Uma casca de noz que é arrastada no tsunami dos eventos, ou Agarrem-me senão eu mato-me (parte II)

Continuado da parte I.

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Na parte I recordei o que significa apostar tudo na exploitation em detrimento da exploration, e escrevi:

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"Recentemente voltei a recordar neste espaço as palavras de March sobre a exploitation e a exploration. Quando uma empresa se concentra demasiado, quando aposta tudo na exploitation, está a aderir a um modelo mental que assume que o dia de amanhã vai ser igual ao dia de hoje, acredita que o que resulta hoje continuará a resultar amanhã..."

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Entretanto, no livro "The Design of Business - Why Design Thinking Is the Next Competitive Advantage" de Roger Martin encontro:

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"If the goal of the reliability-oriented business is to ensure that tomorrow consistently and predictably replicates yesterday, then it follows that the business will be organized as a permanent structure with long-term ongoing job assignments (Moi ici: Até tremo a ler isto... esta confiança no permanente... um reich que durará mil anos). Daily work will consist of a series of permanent, continuous tasks: make stuff, sell it, ship it, follow up with customers, and service the installed base. There are few if any limited-term projects on the organizational chart, and for good reason.

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Roger Martin cita um artigo de Mihnea Moldoveanu, "Reliability Versus Validity: A Note on Prediction" de onde destaco:

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"The problem of going from reliability... is, of course, the "all things being equal" condition that appears in most experimental reports and empirical study results, which states that the supposed cause-effect relationship supported by the data will be operational in other contexts, "all things being equal." But that is precisely the point of living in an open, uncontrolled system, also known as the world: all things are not equal from one experimental run to another."

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Aqui e aqui abordei o tema da fitness landscape ou business landscape em permanente mutação, e também já abordei o Jogo da Vida de Lindgren, permanentemente há picos elevados que caminham para depressões e vice-versa, depressões que crescem para picos.

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Pois bem, ontem, encontrei este artigo "Exploitation has diminishing returns: Roger Martin" que reforça o tema:

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"Once a company hits a winning formula, it tries to exploit it to the fullest. And therein lies the trap. “The problem is, exploitation has diminishing returns. And by focusing on what it already does, the company puts itself at risk of missing new opportunities and avoiding disasters that come from big changes in the environment. The folks at General Motors were focused on doing what they had always done and were almost destroyed by the changes they didn’t see coming. They had lots of past data to suggest they should keep making pick-ups and SUVs through 2008. But the world changed, and they just missed it,” says Roger Martin, a professor of strategic management and the Dean of Rotman School of Management at the University of Toronto. Martin, who recently authored The Design of Business— Why Design Thinking is the Next Competitive Advantage, spoke with Vivek Kaul recently about his concepts."

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As nossas empresas que não mudaram nada, que continuaram agarradas ao passado, que não viram ou não quiseram ver o mundo a mudar... estavam à espera de quê?

Qual o modelo de negócio?

"Rohde só é viável com marca própria e com 150 dos actuais 984 trabalhadores"

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Qual o modelo de negócio que a administração da Rhode tem em mente?

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O artigo do Público refere propostas de alteração na fábrica e uma marca própria. Fico com curiosidade de conhecer o resto...

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Quem são os clientes-alvo?

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Qual a proposta de valor?

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Quais são as vantagens competitivas para se meter nessa hipótese?

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Quais os processos críticos?

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Quais os recursos e infraestruturas adequados?

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Qual a experiência da Rhode Portugal em trabalhar com marca própria.

Este é o poder da futurização

Este é o poder da futurização. Em Março de 2008, numa escola privada, criámos dois cenários: "Mais Estado" e "Menos Estado". Em Julho de 2008 reflecti sobre esses cenários ao longo de vários postais, um deles foi este.

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Independentemente do cenário futuro, um factor que foi considerado quase certo, com pouco incerteza associada foi este "Aumentam as dificuldades financeiras das famílias" presente na primeira figura.

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Ontem o jornal i recordou-me esta reflexão com o seu artigo "Aumenta número de pais que não pagam os colégios privados".

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Estava escrito nas estrelas e podia ser pre-visto por quem pensa no futuro. No noticiário das 13h no RCP fui surpreendido por um tal Alvarenga, representante das escolas privadas, com as calças na mão pedia o mais comum em Portugal, um subsídio do estado para que este se substitua às famílias que não podem pagar as mensalidades...

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O descaramento não tem limites... é o habitual agarrem-me senão eu mato-me.

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E quem se preparou para o futuro?

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Esse é o poder da futurização, tomar consciência do que pode vir aí e encontrar alternativas, agir enquanto se está ao volante e não quando já se é uma casca de noz arrastada pela onda do tsunami.

37 000 000 000 €

Ontem à noite na RTP-N passava em rodapé, constantemente, a referência de que Portugal terá de pagar este ano aos seus credores 37 000 000 000 €.

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Em Espanha a coisa não parece melhor!

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Por isso, sorrio e preocupo-me quando percebo que gente que ocupa cargos de responsabilidade continue no mundo do passado:

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"Apoios ao emprego devem continuar para evitar crise social nos próximos cinco anos"

Como vai ser para os pagar?

Leio isto sobre o Reino Unido "'Tidal wave' of business failure feared as tax help scheme ends", e pergunto, e por cá?

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Os milhões que foram emprestados às PME's em 2009 foram isso mesmo, emprestados. Como vai ser para os pagar? Com a retoma da economia?

Se calhar vai ser um Armagedão!

"O presidente da agência de notação Fitch pôs hoje no mesmo patamar a situação na Grécia, em Portugal e Espanha, numa entrevista à rádio francesa Europe 1 citada pela agência AFP.
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O presidente da agência, Marc Ladreit Lacharrière, fez aquele paralelo ao considerar que não existe risco de contágio a outros países da zona euro da crise que actualmente atravessam a Grécia, Portugal e Espanha, pressionados pelos mercados financeiros a reduzir os seus défices públicos."

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Não seria assim tão peremptório!

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Evans-Pritchard não é imparcial mas números são números:

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"Barclays Capital says the net external liabilities of Greece are 87pc of GDP, or €208bn (£182bn). Spain is worse at 91pc (€950bn), and Portugal worse yet at 108pc (€177bn); Ireland is 68pc (€123bn), Italy is 23pc, (€347bn). Add East Europe's bubble and foreign debts top €2 trillion.

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The scale matches America's sub-prime/Alt-A adventure and assorted CDOs and SIVS of the Greenspan fling. The parallels are closer than Europe cares to admit. Just as Benelux funds and German Landesbanken bought subprime debt for high yield with AAA gloss, they bought Spanish Cedulas because these too had a safe gloss – even though Spain's property boom broke world records. They thought EMU had eliminated risk: it merely switched exchange risk into credit risk.
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A fat chunk of Club Med debt has to be rolled over soon. Capital Economics said the share of state debt maturing this year is even higher in Spain (17pc) than in Greece (12pc), though Spain's Achilles' Heel is mortgage debt."

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Muita gente vai espernear, muito tempo se vai perder, para, por fim, sob imposição externa seguir o que já se sabe:

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"But there is a reasonable model in the case of Ireland, a country that has corrected most of its mistakes and has embarked on the slow slog back. Greece, Portugal and Spain will be forced to follow that example."

Confiar na razão? (parte I)

Quando desenvolvo os primeiros contactos com uma organização interessada em implementar um sistema de gestão baseado num balanced scorecard da 3ª geração sinto-me algo dividido.

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Estou a falar de uma ferramente super potente, estou a falar de uma ferramenta que produz resultados excepcionais e posso testemunhá-lo com relatos em primeira mão. No entanto, não posso garantir resultados.

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Mais, quando estamos a aplicar a ferramenta a uma organização a coisa flui de uma forma tão lógica, tão bonita e atraente que seduz quem participa... e fico com medo de que seduza de mais. Nós humanos não vemos o mundo, vemos o que os nossos sentidos e os nossos modelos mentais permitem que vejamos e, por isso, as nossas ideias e construções espectaculares podem não passar de treta perante a realidade.

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Já ouvi alguém na Assembleia da Republica a declamar um poema de Miguel Torga(?) que dizia que se pode provar por A mais B que a água do mar é doce. Porém, quando a provamos concluímos que é salgada... apesar das nossas belas teorias. A realidade é mais forte que todos os nossos esquemas e teorias.

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Confio na ferramenta mas quero que os futuros utilizadores também confiem mas sem confiar demasiado, tenham sempre um espírito crítico que os mantenha alerta... como escreveu Karl Weick, o importante é ter um mapa no qual acreditamos, para pôr pés ao caminho e, ficar atento às mensagens e sinais que vamos recebendo para actuar. Ou como este trecho de poesia:

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"strategic plans function a lot like maps in which the crucial factor is not the map (or strategy) but the fact that you have something which will get you started on a path to the future. Once people begin to act (enactment), they generate tangible outcomes (cues) in some context (social) and that helps them discover (retrospect) what is occurring (ongoing), what needs to be explained (plausibility) and what should be done next (identity enhancement)."

"Leadership as the Enabler of Strategizing and Organizing" de Ian Colville e Anthony Murphy, publicado na revista "Long Range Planning" em 2006 (pp. 667-677).

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(Continua)

Reflexão estratégica

Este artigo "Stephen Foley: Big Pharma ignores R&D at its peril" é uma boa fonte para reflectir sobre o futuro da indústria farmacêutica.

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Qualquer decisão tem prós e contras.

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Por um lado, acho perigoso abdicar da investigação, é todo um modelo de negócio baseado nas margens das patentes que é posto em causa.

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Por outro lado, recordo um livro que li em tempos, "Mavericks at work", onde se relatava o que a Procter & Gamble fez, recorrer cada vez mais a investigadores externos para lhes comprar ideias. Grandes empresas, com grandes laboratórios de investigação, constatam que esses laboratórios são pouco eficientes, são pouco produtivos.

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Desse mesmo livro, recordo a evolução do número de patentes atribuídas a particulares desde 1960 até ao ano 2000, um crescimento muito forte.

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Não há respostas únicas nem creio que todas as farmacêuticas tenham de seguir o mesmo percurso.

Retrato da semana económica em Portugal

A falta que faz um fiscal de obra!!!

Sempre que posso, faço um percurso de jogging que me leva a percorrer um pequeno troço da EN 109-5 entre Estarreja e a Murtosa. Num cruzamento dessa estrada com uma estrada rural, com trânsito praticamente nulo ao longo do dia, desconfio que vão fazer uma .... rotunda.

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Hoje, ao passar por esse espaço fui surpreendido por meia-dúzia de paletes com lancis:

A minha veia de auditor veio logo ao de cima e, como contribuinte, fiquei logo desapontado.

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Antigamente as obras públicas tinham um interveniente que metia medo e infundia respeito: o fiscal da obra. Cadê ele?
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Ora vejamos:

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A legislação em vigor estipula que desde 1 de Fevereiro de 2005 o lancil utilizado nas obras públicas deve ter marcação CE e cumprir os requisitos da EN 1340:2003.

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Primeira não-conformidade: nada indica que o material seja de uma unidade fabril que fabrique lancil com marcação CE.

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Segunda não-conformidade: nenhuma indicação do nome do fabricante. Reparem como as paletes são anónimas.

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Terceira não-conformidade: uma breve inspecção visual permite comprovar que vários lancis não respeitam as especificações da norma EN 1340:2003 como atestam as fotos que se seguem:

A falta que faz um fiscal de obra!!!

Serviço Público

Se nos concentrarmos demasiado nos problemas, não temos tempo para as oportunidades

Primeiro comecei por ler este artigo "Drucker’s ideas stand the test of time".

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Drucker foi o homem que mudou a minha vida, profissionalmente falando, por isso, guardo muitas das suas lições junto do coração. Essas lições podem traduzir-se em ditados ou resumos que são orientações para a vida. De longe, o que mais uso, o que mais recomendo, é:

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"Se nos concentrarmos demasiado nos problemas, não temos tempo para as oportunidades"

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Depois, no blogue de Don Sull, li este postal "Slow exit: Delayed disinvestment and value destruction" e fiquei impressionado com os números.

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Usando linguagem figurada, costumo dizer que uma empresa não gosta de "matar" os seus filhos, os seus produtos ou negócios, há muita energia investida, há muito amor e há muito orgulho. Ao olhar para os números de Don Sull lembro outra razão, a incapacidade para, a partir dos resultados individuais, para a partir dos eventos isolados, descer no icebergue e perceber os padrões e as estruturas sistémicas subjacentes.

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Penso que Don Sull remata muito bem o postal com três razões a considerar para evitar cometer este erro.

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BTW, há quantos anos anda a Rhode nos jornais? Há quantos anos a Qimonda deixou de ser rentável em Portugal?

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Os tempos que se avizinham, tempos de muita escassez de dinheiro, vão impor a muitas organizações privadas e sobretudo públicas, a necessidade de repensar o que fazem, o que devem abandonar. Quando o dinheiro não falta, quando o dinheiro acaba sempre por aparecer, o novo serviço, o novo produto vem aumentar o leque da oferta, é muito difícil cortar.

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No final dos anos 80 e nos anos 90 do século passado trabalhei numa empresa que distava uns 3 ou 4 km do centro da povoação e da estação de caminho de ferro. Quando a empresa se instalou nos anos 60 ninguém tinha carro, assim, a empresa contratou uma empresa de transportes para realizar o serviço de transporte do pessoal entre a povoação e a fábrica. Conversando com os trabalhadores dos primeiros tempos, percebe-se que a camioneta andava sempre cheia.

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Quando comecei a trabalhar na empresa não tinha carro e chegava à povoação de comboio, por isso, era um utilizador regular do serviço de transporte facultado. Todos os dias, numa camioneta a cair de velha, com as cassetes ou cartuchos de um Portugal Mix qualquer, com um terço pendurado no retrovisor, 6/7 pessoas recorriam ao serviço deixando mais de 30 lugares vagos.

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Entretanto saí da empresa e o serviço continuou a ser realizado nos mesmos moldes, apesar da empresa ter realizado, no mesmo período, um forte corte no número de pessoas.

Estava escrito nas estrelas

"Rohde vai despedir mais de 830 pessoas"

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Basta consultar a lista de postais.

Uma casca de noz que é arrastada no tsunami dos eventos, ou Agarrem-me senão eu mato-me

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Que julgamento moral podemos fazer sobre a morte provocada pelas leoas?

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Matam para sobreviver, é a lei da vida! Se não matarem, morrem!

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Que julgamento moral podemos fazer deste pedido?

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"A Câmara de Silves e várias autoridades locais pedem à banca e ao Governo um esforço para a recuperação do grupo Alicoop, cujo encerramento põe em risco o emprego de mais de meio milhar de pessoas.
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Para a autarquia o não apoio às medidas de recuperação da cadeia de supermercados Alicoop "terá um impacto negativo à escala regional, lançando no desemprego muitos silvenses e algarvios, que durante anos tiveram na Alicoop o seu ganha-pão diário". Num comunicado enviado à agência Lusa, a Câmara de Silves diz defender que os esforços que se possam desenvolver serão de "extrema importância para a manutenção das empresas em funcionamento, bem como para a preservação de empregos de mais de 500 famílias"."

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Agora já chegamos aos supermercados...

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Para que é que existe uma empresa?

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Para dar emprego!

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Resposta errada!!!

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Para que é que existe uma empresa?

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Para dar o ganha-pão diário!

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Resposta errada!!! Emprego e ganha-pão são consequências, não são o fim, a razão última!!!

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Para que é que existe uma empresa?

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Para servir os clientes!?

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Resposta correcta!!! Uma empresa só tem razão para existir se tiver clientes ponto. Se os clientes actuais não suportam a empresa só há uma coisa a fazer... MUDAR!!!

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Por que é que os bancos não apoiam o grupo Alicoop? Não gostaram do plano de recuperação? Não gostaram do plano de negócio? Mas os bancos não gostam de ganhar dinheiro?

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E os bens que a Alicoop oferece ao mercado, deixaram de ter clientes? Não me parece.

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Ou os clientes encontraram alternativas mais aliciantes? E ao apoiar com dinheiro dos impostos a Alicoop o que se está a fazer a quem trabalha nas alternativas mais aliciantes para os clientes?

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Depois, queixam-se de que o país não anda para a frente... estão sempre a proteger as empresas que, por qualquer motivo, perderam a preferência do único juiz que interessa, os clientes.

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Assim, as mensagens, os sinais económicos ficam todos baralhados... e mais, para apoiar as empresas despedidas pelos clientes, há que impostar ainda mais todos nós.

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Recentemente voltei a recordar neste espaço as palavras de March sobre a exploitation e a exploration. Quando uma empresa se concentra demasiado, quando aposta tudo na exploitation, está a aderir a um modelo mental que assume que o dia de amanhã vai ser igual ao dia de hoje, acredita que o que resulta hoje continuará a resultar amanhã...

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Maldição!!!

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O mundo muda!!! O mundo não quer saber da nossa organização. A nossa organização é uma casca de noz que é arrastada no tsunami dos eventos.

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E quando descobrimos que afinal o amanhã é diferente... já não sabemos praticar a exploration, ficamos perdidos... e gritamos "Agarrem-me senão eu mato-me!" (o padrão tem marca registada em Portugal seja na agricultura, seja na indústria, seja nos serviços... é praticado quer por agricultores, quer por académicos, quer por grandes marcas) )

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Trecho retirado daqui "CGD e Governo pressionados a salvar Alicoop"

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Convém, de tempos a tempos, recordar estas pérolas sobre actores da economia socialista.

Dependência!

Quando alguém, pessoa ou entidade colectiva, depende de outros, vive tempo emprestado.

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Por isso, este artigo do jornal i é oportuno "Um quinto da dívida pública tem de ser pago este ano".

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Ou seja, vamos ter de pedir dinheiro emprestado só para pagar os empréstimos que estão a vencer.

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"Este ano, Portugal terá de pagar aos seus credores cerca de 37 mil milhões de euros relativos a dívida pública, o que equivale a mais de 25% do montante total em dívida previsto para este ano. O primeiro semestre de 2010 será particularmente difícil já que irão vencer duas tranches muito valiosas. Segundo o Instituto de Gestão da Tesouraria e do Crédito Público (IGCP), em Março o governo terá de reembolsar quase quatro mil milhões de euros e em Maio os compromissos serão ainda mais exigentes: está prevista a devolução de quase 7,2 mil milhões de euros."

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Lindo! Antes de chegarmos à visitas das Cobranças difíceis, vamos ainda recorrer às empresas de crédito pessoal, ou pedir à Júlia Pinheiro para consolidar as dívidas.

Alicerces bolorentos

"Admitamos que o objectivo dos salários é manter o poder de compra..." (trecho retirado de "A questão salarial")

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E será? Se o alicerce do raciocínio está errado, o resto vale o quê?

Tempos interessantes

"O dia em que Portugal se tornou na nova "presa dos mercados""

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"Dia negro nas bolsas e risco da dívida pública em novos máximos"

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"Cortes a sério" (Peres Metelo é um optimista: "Entre 2008 e 2009, o défice saltou dos 4456 milhões de euros (2,7% do PIB) para os 15 367 milhões (9,3%). Deste agravamento em cerca de 10 900 milhões, 6500 resultaram da quebra das receitas, devido à quebra do produto. O mais tardar até 2012, a economia terá recuperado desse recuo ao ponto de gerar de novo o nível de receita pública de 2008, sem agravamento de impostos." O governador do banco de Itália prevê no mínimo 4 anos! Portugal, campeão do crescimento anémico da década vai consegui-lo até, o mais tardar, 2012!!! Será razoável?)

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"Portugal: Fiscal Policy and Public Finances"

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"Fears of 'Lehman-style' tsunami as crisis hits Spain and Portugal"

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Os juros a praticar pelos bancos nacionais a subir, Upa!Upa! ""

Identificação das partes interessadas (parte II)

Continuado daqui.

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Quando facilito o exercício de formulação de uma estratégia numa empresa começo pela identificação de quem são os clientes-alvo e de qual o seu retrato-tipo.

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Quando se procura fazer o mesmo tipo de exercício numa organização sem fins lucrativos o desafio passa a ser o de identificar e caracterizar um universo mais alargado, pegajoso e gelatinoso, as partes interessadas.

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Este artigo de John Bryson "What To Do When Stakeholders Matter" é uma grande ajuda, facultando uma série de ferramentas e técnicas que permitem identificar as várias partes interessadas e traçar o seu perfil.

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Sobre os clientes chamo a atenção para o perigo de falar deles como uma entidade vaga, genérica, uma espécie de guarda-chuva geral que, qual Arca de Noé, reúne tudo e todos. Por isso, falo de clientes-alvo. Sobre as partes interessadas, Bryson fala de partes interessadas-alvo:

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“Attention to stakeholders is important throughout the strategic management process because 'success' for public organizations -and certainly survival -depends on satisfying key stakeholders according to their definition of what is valuable. As Rainey argues, 'Public agencies are born of and live by satisfying interests that are sufficiently influential to maintain the agencies' political legitimacy and the resources that come with it'. If key stakeholders are not satisfied, at least minimally, according to their criteria for satisfaction, the normal expectation should be that something will change -' for example, budgets will be cut, elected or appointed officials will lose their job, new initiatives will be undermined, and so on.”

…

“Note that what is being said does not imply that all possible stakeholders should be satisfied, or involved, or otherwise wholly taken into account, only that the key stakeholders must be, and that the choice of which stakeholders are key is inherently political (Moi ici: A decisão estratégica por excelência!!! Os alicerces do edifício estratégico assentam nesta escolha. Tudo o resto decorre dessa opção, tudo o resto são consequências dessa escolha inicial), has ethical consequences and involves judgment.

Because attention to stakeholders is so important, stakeholder analyses become important. If they can help public organizations better fulfill their purposes, then there is much to commend them. Specifically, stakeholder analyses should be undertaken because they .can make important contributions to creating value through their impact on the functions or activities of strategic management. Said differently, I would hypothesize that strategic management processes that employ a reasonable number of competently done stakeholder analyses are more likely to be successful -that is, meet mandates, fulfiII missions and create public value- than those that do not. At a minimum, stakeholder analyses should help public managers figure out who the key stakeholders are and what would satisfy them. Ideally, the analyses will help reveal how ways of satisfying those key stakeholders will also create public value and advance the common good.”"

Quando se afirma algo, pode estar a afirmar-se exactamente o contrário (parte II)

Parte I.

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Apliquemos agora a mesma técnica a alguns títulos do dia:

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"Bruxelas recusa que tenha “comparado” Grécia com Portugal e Espanha"

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"Spain: We’re Not Greece"

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Há coisas que quando são negadas... são confirmadas!

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Por isso:

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"Risco da dívida portuguesa bate novo recorde e ultrapassa 200 pontos", ""Portugal arrisca uma sobre-reacção dos mercados"" e "Portugal faz manchetes na imprensa internacional"

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"A presa dos mercados agora somos nós":

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"Os mercados estiveram “muito focados numa presa. A Grécia parece ter-se desembaraçado [e os investidores] agora viraram-se para outra. Viraram-se para nós”, afirmou, acrescentando que “sem razão”, pois “não temos nada a ver com a Grécia”.
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Assumindo que se tratam de duas economias que estão “nos níveis mais baixos da Europa”, Teixeira dos Santos reiterou que a comparação “não se justifica”."

Vamos viver tempos interessantes

Enquanto os funcionários públicos preparam excursão piqueniqueira a Lisboa, para amanhã, para exigir aumento de salários.
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"Bruxelas poupa a Grécia e agrava juros da dívida portuguesa"

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"Já não vamos lá só com aspirina"

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"Greece under EU protectorate as funds shift fire to Portugal"

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Este artigo é um exemplo do que aí vem "O problema é o Estado?". Com a falta de dinheiro, o exercício de corte vai começar por estas entidades externas que vivem à custa do orçamento.

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Já agora, convinha que o bispo de Aveiro tivesse umas aulas sobre a situação económica do país. Assim, talvez evitasse a ingenuidade de vir para a rádio dizer banalidades como "O estado tem de apoiar as pequenas empresas!"

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Será que o dinheiro cresce nas árvores?

Para reflexão e memória futura ou Acordar as moscas que estão a dormir (parte 4) ou Sei o que não me disseste na última campanha eleitoral (parte ??)

"Portugal salta para as manchetes da imprensa internacional"
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"Risco de Portugal dispara nos mercados (act)"
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"España, Portugal y Grecia, que afrontan serias dificultades por la evolución de sus finanzas públicas y no pueden recurrir a la devaluación de su moneda al formar parte de la zona euro tendrán que asumir sacrificios, como una baja de salarios para recuperar competitividad, según el FMI."
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"Juros da dívida disparam com mercado mais apreensivo com Portugal"
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"Risco da dívida portuguesa dispara para valor recorde"

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Eu não cesso de pensar nas mudanças de paradigma que tudo isto vai introduzir na forma como a administração pública costuma ser gerida. Vamos viver tempos muito interessantes.

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Tiro o meu chapéu a quem tão bem geriu a estória das escutas durante o mês de Setembro... Sinceros parabéns!

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Daí aqueles marcadores lá em baixo, pela parte que me toca tentei acordar as moscas que estavam a dormir, quando percebi que era um Baptista a pregar no deserto, optei pelo outro sobre saber o que não foi dito durante a campanha eleitoral e que agora aparece em todo o seu esplendor.

Acerca dos modelos de negócio

Interessante este postal "A New Framework for Business Models" sobre o interessante e urgente tema dos modelos de negócio.

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Reparem por onde começa o modelo:

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"1.Why would someone want to buy something from you?

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... you need to construct a customer value proposition (CVP) — not by trying to convince customers of the value of your products but the other way around, by identifying an important job a customer needs to get done and then proposing an offering that fulfills that job better than any alternative the customer can turn to. Generally speaking, the more important job is to the customer, the lower the level of satisfaction with current alternatives and the lower the price, the stronger the CVP."

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Como gostamos de começar: Quem são os clientes-alvo? Qual a proposta de valor que lhes vamos oferecer?

“I skate to where the puck is going to be, not where it has been.”

Esta citação atribuída a Wayne Gretzky serviu de base ao título que demos a este postal "Skating to where the puck is going to be, not where it has been" publicado a 25 de Outubro de 2008.

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Nessa altura terminamos o postal com esta frase:

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"Num país com uma taxa de inflação anual de 17%, com uma população muito, muito jovem (idade média 26 anos) e com uma taxa de desemprego de 12% (número do governo iraniano), pessoalmente prevejo contestação e problemas no horizonte se o petróleo se mantiver abaixo dos 90 USD."

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2009 foi o que foi, a agitação política decorre deste caldo propício.

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Hoje, na TSF, ouvimos que a embaixada do Irão está muito aborrecida com o adiamento desta missão... estava escrito nas estrelas desde o princípio.

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Alguém, na AEP, tem de aprender a disciplina dos cenários, a técnica de futurizar...

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ADENDA: Desmentidos e trocar os pés pelas mãos "Presidente da AEP rejeita questões de segurança no adiamento de viagem ao Irão" "AEP adiou missão ao Irão "a pedido dos empresários""

Exploration versus Exploitation

Ontem, o Jornal de Negócios fazia eco das palavras do presidente da AEP (algo que referimos no postal "Mais uma voz do passado...") sobre a redução dos feriados para aumentar a competitividade das empresas portuguesas.

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Ontem à noite, ao reflectir sobre as palavras do presidente da AEP, recordei as palavras de James March sobre a exploration e a exploitation (algo que focámos neste postal "Jongleurs (parte II)").

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As empresas que se esqueceram de praticar a "exploration" e ficaram-se pelo gozo dos rendimentos decorrentes da "exploitation", quando o mundo muda, ficam sem pé... e procuram artifícios para sobreviverem, não por causa do seu relacionamento com os clientes, não por causa do valor criado, mas por causa redução de custos.

Mais uma voz do passado...

Mais uma voz do passado, mais uma voz de quem continua colado a um paradigma que já faliu.

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O senhor que visite as fábricas que têm o seu parque de material, os seus armazéns repletos de produto acabado.

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O problema não são os custos, o problema é o pouco valor que é acrescentado, a tragédia é a incapacidade de seduzir os clientes a trocarem o dinheiro do seu porta-moedas pelos produtos que são fabricados, por que continuam a focar-se nos custos e não na originação de valor.

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"Portugal é o País que menos trabalha na Europa"

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Primeiro há que ser eficaz! Há que seduzir. No entanto, as vozes do passado continuam agarradas à eficiência.

Fazer escolhas

A abençoada Grécia vai introduzir uma novidade na vida pública portuguesa, em breve.

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Vai obrigar a administração pública a fazer escolhas.

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"Comissão Europeia vai colocar a Grécia num colete-de-forças orçamental"

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Quando o dinheiro não é problema não é preciso fazer escolhas, não é preciso ter uma estratégia, vamos a todas, servimos toda a gente, custe o que custar.

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Quando o dinheiro escasseia... só há um caminho. Optar, escolher, seleccionar.

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Assim, vamos ter a administração pública, as empresas públicas, a ter de identificar as partes interessadas, a ter de seleccionar clientes-alvo, a ter de formular estratégias.

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Vamos viver tempos interessantes, sem dúvida.

The Knowledge Funnel (parte I)

"The first stage of the funnel is the exploration of a mystery, which takes an infinite variety of forms.

...

The next stage of the funnel is a heuristic, a rule of thumb that helps narrow the field of inquiry and work the mystery down to a manageable size.

...

As an organization puts its heuristic into operation, studies it more, and thinks about it intensely, it can convert from a general rule of thumb to a fixed formula. That formula is an algorithm, the last of three stages of the knowledge funnel. (Moi ici: Muitas empresas parece que ficaram pela definição de meia dúzia de regras heurísticas e "prontos!". Por que não evoluíram, por que não deram o passo seguinte e criaram um algoritmo... para isso tinham de reflectir no que faziam e no que é que ajuda a criar valor e a fazer a diferença... seguem uma vida de Penélope. Durante uma parte da semana ou do dia fazem uma coisa, para na outra parte, desfazerem essa mesma coisa. Por isso, por exemplo, misturam produção de preço com produção de marca.)

...

Even the most baffling mysteries, though, eventually crumble under the force of human intelligence. With sufficient thought, a first-level understanding emerges from the question at hand. We develop heuristics—rules of thumb—that guide us toward a solution by way of organized exploration of the possibilities.

...

some people remain stuck in the world of mystery, while others master its heuristics. The beauty of heuristics is that they guide us toward a solution by way of organized exploration of the possibilities.

...

An algorithm is an explicit, step-by-step procedure for solving a problem. Algorithms take the loose, unregimented heuristics—which take considerable thought and nuance to employ—and simplify, structuralize, and codify them to the degree that anyone with access to the algorithm can deploy it with more or less equal efficiency." (Moi ici: Elucidativa a descrição que o autor faz da criação, da tomada de consciência, da construção do algoritmo da McDonalds)

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Trechos retirados de The Design of Business de Roger Martin.

O que é o Projecto Empresas Parlamento?

"O que é o Projecto Empresas Parlamento?"

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"O Projecto Empresas Parlamento é uma iniciativa do Fórum de Administradores de Empresas (FAE), que criou vários grupos de trabalho para identificar os principais problemas nos vários sectores empresariais."

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Fico a imaginar a coisa... depois, cada grupo de trabalho irá apresentar um caderno reivindicativo, um caderno de encargos ao governo ou ao parlamento. Como se isto fosse solução para alguma coisa, como se isto não fosse um exemplo acabado do tipo de mentalidade que nos trouxe a este atoleiro.

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As empresas de futuro e com futuro fazem by-pass ao estado e ao governo.

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As empresas de futuro e com futuro sabem muito bem qual é o seu principal problema, o seu principal desafio: conquistar clientes; seduzir clientes.

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Enquanto não se fizer este divórcio entre as empresas e o estado só vamos ter a continuação e o agravamento da falta de competitividade das empresas.

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O que o estado pode fazer pelas empresas vai sempre actuar sobre o denominador da equação da produtividade. Ora isso nunca cria valor, nunca origina valor, quando muito reduz custos.

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As empresas de futuro e com futuro são empresas paranóicas concentradas numa coisa, concentradas no numerador da equação da produtividade... tudo o resto é treta!

Fazer escolhas

Vamos viver tempos fabulosos!!!

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Ou bem me engano ou vamos assistir a uma mudança de paradigma na administração pública.

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O racionamento que aí vem vai obrigar a fazer escolhas. Logo, vai obrigar a tomar decisões estratégicas.

"E se for a Alemanha a ter de sair da zona euro?" (parte II)

No início do mês de Outubro do ano passado, ao ler este artigo "Diverging deficits could fracture the eurozone" de Wolfgang Münchau no FT pensei:

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Se os PIIGS não podem sair do euro... será que pode ser a Alemanha a sair do euro? ("E se for a Alemanha a ter de sair da zona euro?")

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Seria uma espécie de super-euro da Liga dos Campeões para a Alemanha, a Holanda e ... pouco mais, e um euro da Liga Europa para todos aqueles que não podem, ou não quer assumir as consequências de ter uma moeda forte.

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Pois bem, agora é Ambrose Evans-Pritchard no Telegraph, a aventar essa hipótese "Should Germany bail out Club Med or leave the euro altogether?"

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"We can argue over whether Greece, Portugal, or Spain are at risk of being forced out of the euro. But there is another nagging question: whether events will cause Germany and its satellites to withdraw, bequeathing the legal carcass of EMU to the Club Med bloc.
This is the only break-up scenario that makes much sense. A German exit would allow Club Med to uphold contracts in euros and devalue with least havoc to internal debt markets. The German bloc would enjoy a windfall gain. The D-Mark II would be stronger. Borrowing costs would fall. The North-South gap in competitiveness could be bridged with less disruption for both sides."

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A verificar-se... será o triunfo do facilitismo, será a abdicação de uma vida de trabalho e de exigência, em favor da balda habitual.

Medina Carreira afinal era um optimista

"Greece will be told this week to cut public sector wages and improve tax collection under a European Union initiative to prevent its financial troubles from destabilising the eurozone.

The European Commission will recommend on Wednesday that Greece’s socialist government should “cut average nominal wages, including in central government, local governments, state agencies and other public institutions”, according to a draft proposal."

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Trecho retirado de "EU call for Greece to cut public sector pay"

Abençoada Grécia

"Alemanha garante que Grécia tem o “apoio total” da UE" título enganador e carregado de wishfull thinking português, se os gregos forem ajudados nós também seremos ajudados.

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Prefiro a serenidade e conhecimento de Edward Hugh "Greek Bailout News (1)"

Conciliar modos de vida numa organização

"Organizations dominated by analytical thinking are built to operate as they always have; they are structurally resistant to the idea of designing and redesigning themselves and their business dynamically over time. They are built to maintain the status quo. By sticking closely to the tried and true, organizations dominated by analytical thinking enjoy one very important advantage: they can build size and scale.

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In organizations dominated by intuitive thinking, on the other hand, innovation may come fast and furiously, but growth and longevity represent tremendous challenges. Intuition-biased firms cannot and will not systematize what they do, so they wax and wane with individual intuitive leaders."

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E quando o mundo muda... e o status quo que permitia o sucesso de uma empresa, de um sector de actividade, desaparece rapidamente. Qual dos dois tipos de empresa tem mais hipóteses de dar a volta e adaptar-se à nova realidade?

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Como é que um suiço ignorante, se tornou num suiço connaisseur que produz em Portugal o melhor azeite do mundo? O que impediu os tradicionais produtores de azeite de darem o salto na escala de valor?

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Trecho retitrado de "The Design of Business - Why Design Thinking Is the Next Competitive Advantage" de Roger Martin.

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A diferença que faz um mapa da estratégia

A diferença que faz ter um mapa da estratégia à frente.

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Quando um grupo olha para cada um daqueles objectivos estratégicos e tem de os traduzir em indicadores mensuráveis... as palavras que usamos de forma descontraída, de forma impune, têm de ser quantificadas, tem de ser esclarecidas.

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Diferentes pontos de vista sobre a palavra usada no objectivo estratégico afloram durante a discussão!!!

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O partir pedra, o alinhamento de mentes continua. Começa com a formulação da estratégia, continua com a sua tradução num mapa da estratégia, continua com a definição dos indicadores e há-de continuar com a definição das iniciativas, com a comunicação do que se vai fazer e com a comunicação do que se está a fazer e de quais são os resultados que se estão a obter.

Para reflexão e memória futura ou Acordar as moscas que estão a dormir (parte 45) ou Sei o que não me disseste na última campanha eleitoral (parte ??)

"Greek burdens ensure some Pigs won’t fly" ("On this account, clear differences emerge. The Pigs consist of two quite different groups, with Greece and Portugal in the weakest position because of their lack of domestic savings.")
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"Spartan solutions from Brussels will be fought by Athens" ("Scenario two is a default without bail-out. The EU would refuse financial aid on the grounds that Greece failed to observe EU rules. In this case, the crisis is very likely to spread to Portugal, which is in a similar predicament. Eventually the financial markets might also question whether Spain can ever return to a sustainable path.")

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"Funds flee Greece as Germany warns of "fatal" eurozone crisis" ("dding to worries, Moody's has issued an alert on Portugal's "adverse debt dynamics", saying Lisbon needs a "credible plan" to reduce a structural deficit stuck at 7pc of GDP rather than "one-off measures".
The deeper concern is Spain, where youth unemployment has reached 44pc and the housing bust has a long way to run. Nouriel Roubini – the economist known as 'Dr Doom' – said Spain is too big to contain. "If Greece goes under that's a problem for the eurozone. If Spain goes under it's a disaster," he said.")

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"Facadas no orçamento" ("Torna-se clara a gestão política dos números, em função do calendário eleitoral. Promete-se o impossível, oculta-se a verdade, e revela-se o valor mais elevado de sempre para prometer o início da trajectória descendente. O OE assume um papel de camaleão, mudando de cor para se tornar menos perceptível ou mais evidente em função da conveniência do momento.
Curiosamente, na edição de 29 de Maio de 2009 e face ao andamento desfavorável das receitas fiscais, a «Vida Económica» fez contas e publicou a «sua» previsão de défice para o final desse ano: 9,2%. E ao longo dos meses que se seguiram o nosso jornal manteve uma estimativa de défice entre 9% e 10%, que agora se confirma.
Entretanto, ocorreram três actos eleitorais sem que os partidos políticos, os dirigentes associativos, ou as instituições como o Banco de Portugal, tenham apontado a incoerência ou a falta de verdade na informação apresentada pelo Governo.
A posição de conforto dos governantes face a uma evolução muito delicada é o reflexo de uma sociedade amorfa que não participa, não controla, e não exige.
O maior erro do OE 2010 pode estar aí. A forma como foi concebido e vai ser executado podia bastar - com alguma sorte - para consumo interno, mas não é compatível com o padrão de exigência dos credores externos, de quem nos tornamos cada vez mais dependentes.")

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"Despesas do Estado com pessoal devem subir este ano"

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"You want the truth? The EU can’t handle the truth"

Usar o mapa da estratégia para reflectir e alinhar

Dentro de uma hora vou ter oportunidade, mais uma vez de testar a validade destas palavras:

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"Throughout the strategy making, the use of cognitive maps as the basis of cause maps - which are 'strategic maps' - encourages conversation towards three objectives. The first is to 'make sense' of their own and others' views - by seeing each concept and argument within its context. The second is to explore propositions by seeing 'teardrops' - hierarchical bundles of propositions supporting strategic options.

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The final and most important objective is to determine commitments by encouraging conversation which is action oriented, for example through the use of active verbs in the wording of concepts. This is the move to closure, involving conversations about agreements, commitments, and action.

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Thus, the map, as a visual interactive model, acts as in the form of a changing artifact, a transitional object, that encourages dialogue, which in turn, demonstrates respect for the ideas of others and respect for others. By the very nature of the two-dimensional contextualized network of propositions, with embedded equivocality, participants are encouraged to converse in a 'yes, and...' rather than 'yes, but...' format. Similarly the map as a transitional object can significantly reduce the energy participants devote to impression management.

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The maps are devices that can encourage reflection by the group on something which is a representation available to all, amenable to analysis, capable of change by the group in real time, and available as an organizational memory. It can become that which belongs to the group rather than to any individual."

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Trechos retirados de "Making Strategy - The Journey of Strategic Management" de Collin Eden & Fran Ackermann.

A pressão vai aumentar

Desta vez concordo com Daniel Amaral:

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"As despesas, ao contrário, sobem apenas 0,4%, reflectindo um decréscimo em termos relativos, ao passarem de 49,1% para 48,5% do PIB. Em condições normais, seria um bom resultado. No estado em que nos encontramos, é um resultado péssimo. De facto, ele apenas confirma aquilo de que há muito suspeitávamos: o Governo não consegue controlar as despesas. Os mercados não vão gostar.
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Confesso-me desiludido. Os 8,3% de défice são um tiro no escuro. E os €14 mil milhões que se juntam à dívida escancaram a porta por onde as agências de ‘rating' há muito queriam entrar. Claro que o preço do dinheiro vai subir. Claro que a pressão vai aumentar. A realidade é esta: tinhamos um problema seriíssimo e quatro anos para o resolver; agora o problema agravou-se e pode não ter solução. Entrámos em alerta amarelo e a cor pode mudar a qualquer momento."

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Trechos retirados de "Alerta amarelo"

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Entretanto, Zparo em Espanha diz que vai cortar as despesas do estado espanhol em 50 mil milhões de euros em 2010.

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Já agora as palavras de Helena Garrido no Jornal de Negócios.

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Medina Carreira no alto da montanha observa, um após outro, a chegada dos comentadores menos sectários à sua posição.

Patético!!!

"As agências de ‘rating’ são fiáveis?"

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É tão triste quando se perde a noção da realidade... enfim, um jornal a caminho da peresmetelização.

Seduzir, seduzir, seduzir, seduzir!!!

Gary Hamel no WSJ publicou no seu blog o postal "The Hole in the Soul of Business".

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Destaco os seguintes trechos:

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“Every organization is “values-driven.” The only question is, what values are in the driver’s seat?
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Sadly, though, this kind of dedication to big-hearted goals and high-minded ideals is all too rare in business. Nevertheless, I believe that long-lasting success, both personal and corporate, stems from an allegiance to the sublime and the majestic.
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Viktor Frankl, the Austrian neurologist, held a similar view, which he expressed forcefully in “Man’s Search for Meaning:” “For success, like happiness, cannot be pursued; it must ensue, and it only does so as the unintended consequence of one’s personal dedication to a cause greater than oneself . . ..” (Moi ici: É por isto mesmo que numa empresa não se pode perseguir o objectivo de ter lucro e ser rentável como o ponto de partida. Ter lucro e ser rentável, ser feliz, ter sucesso, ... são resultados, são consequências naturais de opções e acções tomadas a montante)

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Which brings me back to my worry. Given all this, why is the language of business so sterile, so uninspiring and so relentlessly banal? Is it because business is the province of engineers and economists rather than artists and theologians? Is it because the emphasis on rationality and pragmatism squashes idealism? I’m not sure. But I know this—customers, investors, taxpayers and policymakers believe there’s a hole in the soul of business. The only way for managers to change this fact, and regain the moral high ground, is to embrace what Socrates called the good, the just and the beautiful.”

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Cada vez mais este tema é uma constante... recordo o livro de Daniel Pink "A Whole New Mind"; o livro dos irmãos Heath "Made to Stick", o livro de Roger Martin "Design of Business".

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Subir na escala de valor, apostar na eficácia em detrimento da eficiência, ter relações amorosas com produtos ou clientes ou fornecedores, ter gente capaz de desenvolver projectos Uauuuuuuuu!

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Está tudo relacionado com uma nova etapa da nossa sociedade económica: a era da abundância!

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Na era da abundância não basta produzir. É preciso produzir aquilo que faz seduzir quem compra.

Não somos a Grécia!

Repete o ministro Teixeira dos Santos.

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Izabella Kaminska do FT Alphaville e a equipa do BNP Paribas’ FX também concorda, não somos iguais aos gregos...

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Somos mais arriscados que os gregos:

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"Inner EMU spreads have continued to widen discouraging EUR investment as Europe no longer offers a homogenous bond market. The inner EMU competitive gap will remain an issue, but the surprising finding on this side is that the Spanish and Portuguese real effective exchange rate is higher than the Greek EUR, suggesting that markets might soon turn their focus to Spain and Portugal (See Chart 1).
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This would put the EUR crisis into a new dimension, as Greece is only 3% of European GDP, while Iberia’s weighting is almost 20%. Europe’s periphery will have to reduce its competitive gap to keep EMU functioning."

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Trecho retirado daqui.

Backshoring... I told you so!!!

Já o escrevi neste blogue esta semana e, hoje volto a repeti-lo.

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Estou optimista!!!

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Não falo do orçamento e dessas coisas que interessam muito a quem vive ligado ao Estado, isso a mim só me preocupa por causa do saque que os normandos inventam e fazem.

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Falo da economia de bens transaccionáveis, falo da micro-economia.

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Medo dos chineses? No way!!!

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Ao longo dos anos, neste blogue, assumimos o nosso dever missionário de divulgar que existem alternativas ao negócio do preço mais baixo, alternativas que geram maior valor acrescentado e maiores produtividades, sem o choradinho do costume de querer fechar o portão do proteccionismo.

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Basta combater onde podemos fazer a diferença!

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A revista strategy+business publica um artigo sobre o tema do regresso da manufactura aos Estados Unidos: "The Case for Backshoring":

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"raised the possibility that U.S. manufacturers are getting serious about “backshoring” some of the production they shifted overseas in the wholesale offshoring movement that started in earnest in the 1990s.
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Backshoring is primarily an American phenomenon, because U.S. manufacturers have been much more aggressive about outsourcing than their Asian or European counterparts. Japanese companies experimented with outsourcing high-end items to factories in Southeast Asia and China, but quickly changed course after growing concerned about the loss of intellectual property and about disrupting the link between research and manufacturing. (Moi ici: Como o exemplo da Canon que apresentámos em 2006. Basta recorrer a esta Pedra de Roseta) As a result, Japanese companies generally farm out only the manufacturing of commodity products.
...
But the logic behind backshoring is compelling enough that it cannot be easily dismissed as a mere short-term aberration. (Moi ici: Claro, basta escolher uma proposta de valor que privilegie a rapidez, a flexibilidade, a pequena série, a grande variedade. Depois, deixar as consequências dessa escolha borbulharem e surgirem naturalmente. Depois, ainda, fazer batota, forçar o que nos pode dar vantagem competitiva sustentada) Higher transportation costs as well as rising wages and raw materials prices in China, inevitable by-products of the huge gains that the developing country’s GDP has made despite the global recession, have frightened some U.S. companies away from Asia.

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NCR’s decision to backshore goes well beyond dollars and cents — and, in fact, may provide the most convincing rationale for the gains that backshoring can produce. The ATMs being made in Columbus now are NCR’s most sophisticated, capable of scanning checks and cash and eliminating the need for the customer to fill out a deposit slip. This feature has provided a welcome revenue lift for NCR — bringing in as much as US$50 million a year, significant for a company with $5 billion in annual sales. But these machines likely never would have been developed had large customers like JPMorgan Chase and Bank of America not persistently prodded NCR to move in that direction. That type of potentially profitable interaction between NCR and its customers is difficult, and launching desirable new products is slowed considerably, NCR’s Dorsman says, when the manufacturing facilities are offshore. “We take our cue from our customers,” says Dorsman. “They are heavily involved in the development process. And with this new approach we’re taking, we can get innovative products to the market faster, no question.”
...
Backshoring will be more prevalent at the high end of the technology spectrum, in industries such as telecommunications and health care that are sensitive to quality and fast product cycles or in cases in which companies feel they can profit from getting immediate and ongoing feedback from U.S. customers."

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Alguns postais, só a título de exemplo, sobre o regresso dos clientes, sobre o backshoring, sobre o fim das linhas de montagem, sobre a importância da proximidade: aqui, aqui, aqui, aqui, aqui, aqui e aqui.

O mundo das auditorias da qualidade está louco (parte III)

Amigo, consultor, se vos contasse ao pormenor como ganha a vida como consultor... não acreditavam, ocupa grande parte do seu tempo a remediar, a recuperar, a transformar sistemas de gestão da qualidade certificados. Reparem, para as empresas certificadoras os sistemas estão OK, mas alguns gestores de empresas fartam-se de ter um sistema de gestão da treta e querem algo melhor... não, já não é um nicho de mercado, é bem mais do que isso.

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Voltando ao tema, amigo consultor telefonou-me a contar mais uma peripécia de auditoria de empresa certificadora.

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No início da auditoria o auditor informou a empresa que iria receber alguns telefonemas. Pois bem, durante a auditoria, o auditor era constantemente contactado por telefone, por uma empresa onde era consultor externo e que estava a ser auditada por outra empresa certificadora. O auditor interrompia a auditoria para aconselhar as respostas e esclarecer as dúvidas dos seus clientes como consultor. A certa altura, os ânimos exaltam-se e o auditor pede, sempre ao telefone, para falar directamente com o auditor que estava a auditar a empresa onde era consultor.

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Surreal....

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Paradigmático da balda e descontrolo em que está o mundo das auditorias das empresas certificadoras.

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Só publico esta estória por que o tal amigo mo pediu. Por que as estórias são tantas que um outro parceiro de francesinhas já levantou a hipótese de se escrever um livro de anedotas e tragédias sobre as peripécias deste tipo dos sistemas da qualidade certificados.

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BTW, há mesmo consultores que não sabem distinguir processo de procedimento. Assim, criam documento a que chamam "processo-procedimento" (sic)

O que uma crise faz...

"The most powerful conversation that can drive emergent strategic change is that focused on crisis, challenge, and 'firefighting'. Managers attribute cause and effect relationships in their desperate attempt to make sense of the crisis. Their conversations are the starting points for 'issue selling' where each manager seeks to influence their colleagues' view of what is important. In crisis, managers fight harder for their views, and the drive for action means they reveal - often implicitly - more of their embedded vision, surface more of their assumptions, and take one another more seriously than on 'special' occasions designated for strategy making. However, the urgency involved in dealing with strategic crises can mean that whilst each manager surfaces more of their strategic assumptions, there is less time for other managers to check out their understanding of these assumptions."

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Trecho retirado de "Making Strategy - The Journey of Strategic Management"

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Por isso é que se fala no papel, na importância de uma 'burning platform' para alinhar e sintonizar as atenções, motivações e energias de uma equipa. Sem uma 'burning platform' podemos falar de mudança e transformação... mas não é a mesma coisa. Não há a necessidade de urgência que nos ajuda a ver mais claro e a ser mais assertivo a fazer opções, a deitar fora o que já não dá, o que já foi, o que já era.

Parece uma ferramenta promissora para...

quem faz apresentações.

Parte V - partir pedra e conversas estratégicas

"Communication is central to organizational change. Whereas some would see communication as a device or tool that can be used to promote previously specified change, we see change as created and conceived through communication. Our view is that it is conversation that defines, develops and realizes the desired outcome."

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Trecho retirado de "Making Strategy - The Journey of Strategic Management"

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Na minha linguagem a isto chamo a importância de partir pedra.

A chave está na proposta de valor, IMHO (parte II)

Continuado daqui.

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"Certo.
Diferentes clientes-alvo, diferentes propostas de valor, diferentes estruturas (fisicas, processos, etc.).
Contudo, o que tenho visto é as empresas tentarem não mudar nada, a não ser baixar a margem de lucro para assegurar a entrada naquele cliente/ mercado. Já vem do Marketing (pelo menos) a ideia de que se a redução for significativa e prolongada, a primeira consequência vai ser a redução global do valor do mercado (porque os concorrentes, maioritariamente, vão também eles baixar os seus preços para retomarem posições). Ou seja, um novo agente com preço mais baixo, se se aguentar por uns tempos, vai levar consigo o mercado na totalidade.
Agora... o que me parece é que a redução de margem inicial é imediatamente seguida duma intenção de aumentá-la outra vez, à custa da diminuição do custo real do produto. Ora, daqui à diminuição da qualidade, ao ataque aos atributos essenciais da proposta de valor, é um passo. E daqui à insatisfação do cliente-mina, é outro passo... (Moi ici: Sublinhado meu. Por isso é que vemos tantas empresas que competem pelo preço-baixo, actuarem como baratas tontas numa correria desenfreada, tentando ser muito produtivas reduzindo os inputs de recursos - humanos e outros. Por isso, é que as empresas estranham quando digo que uma paragem na Formula 1 é o meu paradigma do preço-baixo, porque tresanda a planeamento central, tresanda a um lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar, cada pessoa tem uma função e um conjunto de tarefas concretas a realizar e não se pede nem se espera que inventem. O planeamento central é, muitas vezes trocado por: não pagar aos fornecedores, pagar tarde e mal aos funcionários, usar materiais de segunda, fazer o downgrade das especificações,...)
O que tenho visto é que o cliente-mina tem um problema... tem sempre novas cenourinhas para apresentar ao seu fornecedor emergente dos preços baixos, e a cenourinha é sempre o volume de compras, só que ele aprende que do outro lado está um viciado, um tipo que quer agarrar tudo, e então, segue a tentação... e segue a licitação, e baixa mais um produto, e baixa mais outro, e baixa o primeiro de todos precisamente quando já tínhamos a táctica prontinha para reduzir custos e recuperar margens, e por aí adiante.
Entretanto... estamos muuuuuito ocupados a produzir muitas e muitas encomendas... (Moi ici: Sublinhado meu. E é assim que a má moeda começa a expulsar a boa moeda. Como os recursos estão stressados no hoje imediato, não têm hipótese nem cabeça para investir na preparação do amanhã e no depois de amanhã)
Bom, isto nem é nada de novo, muito menos neste blog, é só mesmo falar disto porque tenho sentido as coisas desta forma junto de algumas empresas. em contactos recentes..."

Quando as galinhas tiverem dentes...(continuação)

Continuado daqui.

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"Carro com acelerador preso? Toyota recolhe 2,3 milhões"

Um exemplo concreto

A propósito de "O labiríntico tarifário da CPComboios" um exemplo pessoal da semana passada.

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O comboio CP Regional que liga Aveiro a Coimbra B chega à estação de Coimbra B e pára na linha 3.

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1 minuto antes da mesma linha 3 sai o comboio que faz a ligação Coimbra B a Coimbra.

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Os passageiros chegados no Regional procedente de Aveiro têm de esperar mais 15 minutos, pelo menos, pelo próximo comboio que faz a ligação ao centro da cidade.

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Custava muito coordenar os horários entre a CP Regional e a CP Ligações?

Soube-me tão bem não ser membro da ordem dos engenheiros!!!

Em 1989 ou 90, recebi uma carta da ordem dos engenheiros a intimar-me, para me inscrever na ordem, sob pena de não poder usar o título de engenheiro.

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Como ligo ao título tanto como Ferro Rodrigues ao segredo de justiça e, como não gosto de intimações, nunca me inscrevi na ordem.

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Hoje, às 9h da manhã ouvi uma intervenção do bastonário da ordem dos engenheiros nno noticiário da Rádio Renascença...

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Isto sou eu a contar números para não escrever palavrões!!!

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O bastonário pede subsídios ao emprego!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

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Mas onde é que esta gente tem a cabeça?!?! Parece que o dinheiro nasce nas árvores!?!?

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Subsídios ao emprego... pois!

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É a velha economia, é a economia do passado a resistir e a querer subsistir não pelos seus méritos mas à custa dos recursos que deviam estar a ser canalizados para construir a economia do futuro.

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Soube-me tão bem não ser membro da ordem dos engenheiros!!!

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Como é que perante estas gaffes (bom era que fossem gaffes, mas não são... estão entranhadas na mente desta gente) as pessoas não têm a hombridade de se demitir?

Para reflexão

Este artigo "Debtwatch No. 42: The economic case against Bernanke" merce ser lido. Por mim, espero amanhã traduzi-lo para uma rede de loops da dinâmica de sistemas.

Desenvolvimentos bem sucedidos de produtos começam com...

O The Mckinsey Quarterly publicou um pequeno artigo certeiro, assertivo... directo ao assunto. O artigo intitula-se "The path to successful new products" de Mike Gordon, Chris Musso, Eric Rebentisch e Nisheeth Gupta.

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"businesses with the best product-development track records do three things better than their less-successful peers: They create a clear sense of project goals early on, they nurture a strong project culture in their workplace, and they maintain close contact with customers throughout a project’s duration."

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Desenvolvimentos bem sucedidos de produtos começam com equipas concentradas nos resultados, equipas que começam pelo fim: "Whenever project requirements were clearly defined and communicated to teams before kickoff, the project had a greater chance of success."

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Desenvolvimentos bem sucedidos de produtos começam com equipas com uma forte cultura de projecto: "The top-performing companies in our survey also nurtured a strong project culture by making product development a priority."

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Desenvolvimentos bem sucedidos de produtos passam por equipas que contactam permanentemente com os clientes, que aposta na validação da concepção: "The successful innovators in our study kept in close contact with customers throughout the development process."

A chave está na proposta de valor, IMHO

"Mas tenho também assistido a algumas empresas que estão a "aceitar" aumentar o v.n. a partir duma diminuição da margem de lucro, cedendo ao apelo de alguns mercados específicos (Angola, por exemplo). Assim, especulo se não haverá por aqui escondido/ adormecido um perigo associado a estas empresas que parecem agora ter descoberto a mina mas que um destes dias vão colapsar..."

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Consideremos dois mercados: o mercado actual dessas empresas, chamemos-lhe mercado A e, o mercado específico (Angola, por exemplo), chamemos-lhe mercado B.

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Penso assim: a proposta de valor oferecida aos clientes do mercado A coincide com a proposta de valor oferecida aos clientes do mercado B? Se sim, a aposta no mercado B reforça a capacidade competitiva da organização.

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Se as propostas de valor oferecidas aos mercados A e B não forem coincidentes, então, ... temos um problema. Vamos ter uma organização dividida, stressada, a perseguir objectivos distintos, quiçá contraditórios. As pessoas vão-se sentir, talvez, perdidas.

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Qual é o mercado onde a empresa tem futuro? Em que mercado pode a empresa fazer a diferença? Onde é que a empresa pode suportar uma vantagem competitiva sustentada? Eu apostaria nesse mercado...

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Quando muito, para aproveitar uma oportunidade passageira, criaria uma empresa temporária, com gente dedicada a essa oportunidade.

Já somos notícia... pelos piores motivos

"Greece Woes Spotlight Portugal Budget"

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E como eu penso há meses e, como Camilo Lourenço tantas vezes tem questionado em voz alta nos últimos meses também:

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""But any flippancy, if you like, in the policies to bring about a better number than in 2009 will be treated with a fair amount of suspicion by the markets. The market isn't just looking for promises in terms of their goals, they're also looking for some nuts and bolts.""

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Como é que tanta gente já escreveu?

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Que 9 em cada 10 empresas não consegue executar a estratégia que formulou. Os resultados desejados, os objectivos, são promessas, são apenas palavras.

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O que vão fazer para lá chegarem? Como vão actuar, o que se propõem mudar para passar de onde estão hoje, para onde querem estar no futuro?

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E não vale jogar a cartada de "nós não pensamos até ao fim em todas as consequências das nossas decisões" (sobretudo a parte I) por que os eleitores podem ser jogadores de bilhar amador e não ver a 3ª ou 4ª jogada que se seguirá, mas os mercados vão ver quais as jogadas que se seguirão, quais as consequências inevitáveis no futuro das escolhas feitas no presente.

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Assim, o que se propõem fazer de concreto para colmatar a lacuna entre o hoje e o futuro desejado? Where the rubber meets the road?

Transformação organizacional, resistência e negociação política

O tempo não é elástico e, por isso, não tenho podido dedicar o tempo desejado e merecido ao livro "Making Strategy - The Journey of Strategic Management" de Colin Eden & Fran Ackermann. No entanto, de tempos a tempos lá consigo reservar um espaço para saborear algumas mensagens importantes.

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Um tema que conhecemos e sentimos praticamente todos os dias nas organizações é o da resistência à mudança. Outro tema que aprendi há quase 20 anos, numa formação sobre SPC com o professor José Sarsfield Cabral da FEUP, é que não basta conhecer a técnica, as fórmulas, é preciso conhecer a visão do mundo associada à técnica. Kotter e Agostinho da Silva escreveram sobre a importância do lado emocional para construir a mudança, as pessoas e as organizações (e já agora os países) não mudam por causa de relatórios e explicações racionais, mudam quando vêem e sentem a necessidade de mudar.

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Os trechos que se seguem do livro de Eden & Ackermann ajudam a suportar o que vemos e sentimos numa base racional:

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“Strategy making is usually expected to change, sometimes by large amounts, the way an organization works. As we have said, change of any sort will always be seen to have winners and losers by those who are the recipients of change. Indeed most of the key players in designing change will see themselves as potential winners or losers. As soon as strategy is believed to be influential then the process of developing strategy will generate significant organizational politics.
...
Our view is that organizational politics must be accepted as going hand in hand with successful strategy making.
…
Statements about the strategic future of the organization will be used, when appropriate, as a part of the negotiation for resources but will not form part of a coherent whole, nor result in action.
…
… introduced the idea that organizations are a negotiated order. Negotiating a new order is the most crucial element of political feasibility.
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Every person has their own ideas about what the organization is for and how it should get there. This means that any change will have to be determined through negotiation – the creation of a new negotiated order. This new negotiated order is determined independently of who is to deliver and maintain the new order.
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It is possible for one person to determine the nature of the best new order by analysis of the “facts”. But, in organizations, these facts are disputed, and so negotiation amongst players is required to establish which facts are to be used in the analysis. (Moi ici: Por isto não concordo com a frase do candidato presidencial Cavaco Silva: "Dois adultos, perante os mesmos factos chegam às mesmas conclusões")
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… creating a new “negotiated order”, recognizes that resolution of the tensions between what each of the powerful actors in the organization wants for the organization demands a social process that explores the different perspectives and negotiates an acceptable way forward. (Moi ici: Assim, recorrer apenas às técnicas, recorrer apenas ao lado racional, às justificações mais que razoáveis... não chega. Daí a importância da gestão de topo neste processo para negociar um caminho em frente que seja aceitável, que seja consensual )
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Decisions can rarely, if ever, be enacted without recourse to social negotiation and so a consideration of power and politics.”

Lanchester em todo o seu esplendor! Ou, somos todos alemães (parte IV)

Típico de macro-economista que só admite que a procura é sempre racional. E que só vê o futuro como uma consequência lógica do passado!!!.

O Diário Económico de ontem publicou um artigo de Daniel Amaral "Chover no molhado" onde se pode ler:

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"Já o aumento da procura externa só conhece um caminho: a baixa de preços." e mais à frente "Quer dizer, por mais voltas que dermos à imaginação, e por mais ‘inputs' que introduzirmos no modelo, o resultado não se altera: a saída da crise passa pela eficiência empresarial e pelos custos unitários de produção."

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Releio o artigo de Daniel Amaral e fico com esta imagem na mente:Agrilhoada, aprisionada, eis o estado da mente de Daniel Amaral. Eis o estado da mente de alguém que aprendeu economia nos bancos da universidade no tempo em que a oferta era menor que a procura e em que os custos e a eficiência eram reis e senhores.

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O que Daniel Amaral não aprendeu nos bancos da universidade, nem podia, porque é algo que só surgiu em resposta a uma nova realidade, o mundo em que a oferta é muito superior à procura, é que a eficiência e os custos não são tudo.

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Não são tudo!!!???

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Não são tudo!!!???

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Como assim!?!?!?

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Se o que uma empresa produz não se distingue do que as outras empresas produzem, o negócio é preço e, nesse mundo Daniel Amaral continua com razão. Agora, se o que uma empresa produz é diferente e atrai os clientes, pelo serviço, pela novidade, pela diferença, então, o preço não é o factor crítico.

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O que quem, como Daniel Amaral, ainda não percebeu é que com a entrada na zona euro temos de deixar de ser empresas portuguesas com estratégias à antiga portuguesa e, passar a ser empresas alemãs com estratégias alemãs. Agora somos um país de moeda forte e a única forma de triunfar com uma moeda forte é fugir, como o diabo da cruz, dos negócios do preço.

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Daniel Amaral podia estudar as estatísticas do sector do calçado português, ou do mobiliário português, ou do têxtil técnico português, ou do vinho português de qualidade, ou da agricultura portuguesa virada para a exportação porque tira partido daquilo em que o nosso país pode ser bom e diferente com vantagem comparativa, ou da .... e verificar que toda esta gente não está no negócio dos preços e dos custos, já está a competir no numerador da equação da produtividade.

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O nosso problema é o peso do cuco e o peso do sector produtor de bens não transaccionáveis.

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Daniel Amaral podia estudar Larreche e perceber que cada vez mais temos de apostar na originação de valor, é aí que tudo se decide, é aí que não há limites.

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Sem essa mudança de mentalidade, vamos ter Daniel Amaral às segundas, terças e quartas a defender a redução dos custos para podermos exportar e, depois, vamos ter Daniel Amaral às quintas, sextas e sábados a defender o aumento dos salários para termos mais gente a viver decentemente. Resultado? Política de Penélope: faz para desfazer logo de seguida.

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O que é que é fundamental?

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O bem-estar dos cidadãos de hoje sem prejudicar os cidadãos de amanhã! Como se consegue? Com níveis de vida progressivamente superiores e sustentados no trabalho realizado e no valor criado! Como se consegue conciliar níveis de vida progressivamente superiores e sustentados com competitividade das exportações?

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Apostando em competir onde o preço não é o factor crítico!!!

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Contudo, enquanto Daniel Amaral, governo, políticos da situação e da oposição, associações patronais e sindicais, estiverem mais preocupados em defender as empresas de ontem com estratégias de ontem, mais atrasaremos o desvio de recursos de todos para a construção das empresas com futuro e com estratégias como futuro. Por que agora, agora somos todos alemães.

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Quando olho para as experiências que vou tendo e lendo não consigo deixar de ser um optimista. Se eu acreditasse que o nosso futuro passava pelos governos, de qualquer cor, ou pelas grandes empresas, ou pelos macro-economistas, ou pelos burocratas de Bruxelas eu seria um pessimista. Contudo eu acredito é na micro-economia, em pessoas e empresas anónimas que apostam e são capazes de criar valor onde os teóricos de Lisboa ou Bruxelas só vêem custos e capaciaddes e mais do mesmo.

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Mesmo que o canário grego morra e a nossa economia seja sugada pelo atractor grego e espanhol, no fim, teremos um cenário tipo Europa de Leste após a queda do muro de Berlim, ou Argentina depois da falência, um mundo novo para que a micro-economia recomece e menos prisioneira das limitações de quem protege o passado.

Desabafo!

Há dias, ao procurar apresentar a minha interpretação sobre uma alteração da norma ISO 9001 (na transição da versão de 2000 para a de 2008)... não é só a minha interpretação, é a minha interpretação crítica das fontes que procurei e encontrei, fruto do constante questionar "Porquê?", num comentário responderam-me "no entanto, após uma sessão de esclarecimentos sobre a nova norma fiquei com algumas dúvidas, pois foi-me sugerido que o nome do processo que neste momento é "gestão de fornecedores" fosse mudado para "gestão de fornecedores e subcontratados"."(sic!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!)
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Como se a mudança do nome mudasse alguma coisa na prática!!!
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É esta ignorância de consultores, formadores e auditores que me enjoa! Como é que uma mudança de nome resolve?!
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Já agora, eu que para a semana arranco com um projecto de implementação de um sistema de gestão concentrado no negócio e que também, no final, permitirá, como efeito colateral, certificar a empresa segundo o referencial ISO 9001 subescrevo este texto:
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"Certification activities have drawn resources away from Process Improvement efforts, too. Quite a few organizations have a team of full-time staff dedicated to maintaining certification documents and conducting internal compliance audits - but fewer or no people focused on actually improving the processes. Of course, more enlightnened companies do use their certification efforts to examine and improve their processes; unfortunately in our experience, however, such instances are relatively rare."
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Muitos consultores ainda nem perceberam a diferença entre processo e procedimento!!! Muitas empresas de consultoria têm uns templates a que chamam modelo de processos com caixinhas com nomes como: gestão informática; gestão de recursos humanos; gestão de compras (BTW, podem recordar o que escrevi sobre a designação dos processos aqui).
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Depois, usam esse modelo independentemente de ser uma empresa de calçado ou de uma empresa de salsichas. Quando abrimos cada uma dessas caixas a que chamam processo o que vêmos não é um processo mas um arrebanhado de actividades desenvolvidas no departamento das compras, ou dos recursos humanos, ou ... Assim, é comum uma lista de actividades que coloca em sequência actividades que não estão relacionadas entre si: gestão de carreiras; avaliação de desempenho; formação; recrutamento...
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Como esses consultores são os gurus das empresas que apoiam... estão a imaginar a capacidade de conhecimento e interpretação da norma que é transmitida e retida nas empresas... (aliás, quanto mais ignorante é alguém, mais recorre a argumentos de autoridade, aquilo a que eu chamo "praticar magia", ou seja, "isto tem de ser assim por que a ISO exige!", mas porque exige? Qual a racionalidade subjacente?) ... quanto menos se compreende a racionalidade de uma coisa, menos essa coisa é questionada, até porque não há pontos de alavancagem para a modificar. Então, essa coisa é LEI, não pode ser modificada, cristaliza e fossiliza.
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Trecho retirado de "The Six Sigma Way" de Peter Pade, Robert Neuman e Roland Cavanagh.

Os gregos são o canário que segue com a candeia que vai à frente

"The Greek tragedy deserves a global audience"
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Somos ou não somos como os gregos? Não interessa! O ponto é que:
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"But Greece is merely the canary in the fiscal coal mine. Other eurozone members are also under pressure to slash fiscal deficits. What might such pressure do to vulnerable members, to the eurozone and to the world economy?"