Uma nova lógica competitiva

Em "The New Logic of Competition" encontrei uma figura muito interessante, muito rica:

"Today, artificial intelligence, sensors, and digital platforms have already increased the opportunity for learning more effectively—but competing on the rate of learning will become a necessity by the 2020s. The dynamic, uncertain business environment will require companies to focus more on discovery and adaptation rather than only on forecasting and planning. [Moi ici: Apostar mais em exploration do que em exploitation, apostar mais em experimentação e novidade do que em seguir o guião]
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Classical models of competition assume that discrete companies make similar products and compete within clearly delineated industries. But technology has dramatically reduced communication and transaction costs, weakening the Coasean logic for combining many activities inside a few vertically integrated firms. At the same time, uncertainty and disruption require individual firms to be more adaptable, and they make business environments increasingly shapeable. Companies now have opportunities to influence the development of the market in their favor, but they can do this only by coordinating with other stakeholders.
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As a result of these forces, new industrial architectures are emerging based on the coordination of ecosystems—complex, semifluid networks of companies that challenge several traditional business assumptions. [Moi ici: Algo que começámos a perceber quando descobrimos o papel dos influenciadores, dos prescritores, dos reguladores, e dos clientes dos clientes]
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New opportunities are likely to come increasingly from digitizing the physical world, enabled by the rapid development and penetration of AI and the Internet of Things. This will increasingly bring tech companies into areas—such as B2B and businesses involving long-lived and specialized assets—that are still dominated by older incumbent firms.
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Companies can no longer expect to succeed by leaning predominantly on their existing business models. Long-run economic growth rates have declined in many economies, and demographics point to a continuation of that pattern. Competitive success has become less permanent over time. And markets are increasingly shapeable, increasing the potential reward for innovation. As a result, the ability to generate new ideas is more important than ever. [Moi ici: Subir na escala de valor depende cada vez mais não do que se produz, mas das experiências que permitimos que o cliente sinta na sua vida ao integrar a nossa oferta na sua actividade]
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Looking ahead to the 2020s, uncertainty is high on many fronts. Technological change is disrupting businesses and bringing new social, political, and ecological questions to the forefront.
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Furthermore, deep-seated structural forces indicate this period of elevated uncertainty is likely to persist: technological progress will not abate; the rise of China as an economic power will continue to challenge international institutions; demographic trends point toward an era of lower global growth, which will further strain societies; and social polarization will continue to challenge governments’ ability to effectively respond to national or global risks.
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Under such conditions, it will become more difficult to rely on forecasts and plans. Business leaders will need to consider the larger picture, including economic, social, political, and ecological dimensions, making sure their companies can endure in the face of unanticipated shocks. In other words, businesses will effectively need to compete on resilience." [Moi ici: Mas a constituição e os partidos socialistas, da direita e da esquerda, consideram a flexibilidade e a resiliência crimes graves! ]

Como é que a sua organização se está a preparar para este mundo muito mais incerteza? O que está a fazer para ser mais criativa? O que está a fazer para conciliar digital e físico? O que está a fazer para construir ou integrar um ecossistema? O que está a fazer para aprender muito mais depressa?

Avaliar projectos (parte I)

Gosto de ler os artigos de Antonio Nieto-Rodriguez, sobretudo quando ele faz o que tento fazer aqui: pegar num caso da vida real e confrontá-lo com as suas ideias e, explicar porque correu bem ou mal,  aproveito sembre boas ideias.

Se calhar devíamos aplicar este questionário dele a alguns projectos em que temos dúvidas em entrar:

"Here are the six questions in the order we recommend asking them:
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1. Is there a solid business case and a compelling rationale? (The Why).
There are two main reasons we invest resources (time and effort) in a project: either to solve a problem or to capture an opportunity. [Moi ici: É clara qual a razão de ser para avançar com o projecto? Problema? "Precisamos da certificação porque ela foi colocada numa candidatura para aumentar a pontuação na avaliação"]
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2. Does the moon shot [project] have a committed and charismatic sponsor? (The Who).
Probably the single most important characteristic of a successful transformation project is having a strong, engaged, and charismatic sponsor. [Moi ici: Por favor ler esta pergunta outra vez. Recordo um projecto na indústria e outro no turismo que estão a marinar por causa desta falha]
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3. Does the moon shot [project] have a clear scope? (The What).
The scope defines what the project will look like when delivered (not to be confused with the project objectives, the “why,” which we explored in question 1). The more you know about this at the beginning of the project, the better you can estimate the duration, cost, and skills needed to produce the desired outcome. The opposite also applies: The more uncertainty there is about the requirements, the more difficult it is to have an accurate plan. [Moi ici: Ler isto e recordar logo o relato que Nieto-Rodriguez faz da wicked mess que é o projecto do novo aeroporto de Berlim. Interessante, na semana passada numa formação sobre a ISO 9001 comecei exactamente pela pergunta: O que fazem? Qual é o vosso negócio? Para chegar à definição do âmbito do sistema]
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4. Is there buy-in from key stakeholders? (The How).
The most successful projects occur when all, or at least most, of the key stakeholders (the people impacted by the project, with different degrees of influence) are in favor it. Even better is when they are driving it.
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In project management there is a maxim: “There is always one stakeholder who will be happy if your project fails.” There are regulators, politicians, shareholders, or simply employees who can be obstacles to the success of the endeavor. [Moi ici: O que é que cada parte interessada pode ganhar com o projecto... Aquele: "What's in it for me?"]
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5. Does the moon shot [project] have a precise finish line? (The When).
Projects that start with an ambitious and undisputed deadline have a higher chance of success. Starting without a finish line can make a project drag on for months and even years. [Moi ici: Por favor ler esta pergunta outra vez. Recordo o "fogo no rabo" ou antes, a sua falta]
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6. Is the moon shot [project] a true priority? (The Where).
The “Where” domain covers the external elements that can have a positive or negative impact on the project. These areas are often outside the control of the project leader — such as the priority of the project in relation to all the other projects being carried out, or the overall project implementation competencies in the organization — yet there are ways that the leader can influence the project favorably. The executive sponsor plays an important role in influencing the organization too.
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Take time to discuss, clarify, and solidify your answers to these questions. Despite the natural excitement and urgency to start working on them, projects that spend more time in the definition phase tend to have a smoother implementation."

Trechos retirados de "6 Questions to Ask Before Launching a Moon Shot Project".

Continua com a aplicação a um sistema de gestão da qualidade já implementado.

Constraints create new possibilities

E continuo a leitura de "Dynamics in Action: Intentional Behavior as a Complex System" de Alicia Juarrero. 

"Limiting or closing off alternatives is the most common understanding of the term "constraint." But if all constraints restricted a thing's degrees of freedom in this way, organisms (whether phylogenetically or developmentally) would progressively do less and less. However, precisely the opposite is empirically observed. Some constraints must therefore not only reduce the number of alternatives: they must simultaneously create new possibilities. We need to understand how constraints can simultaneously open up as well as close off options. To do so, it is helpful to examine another usage of the concept of constraint. Let us return, therefore, to information theory, in which constraints are identified not as in physical mechanics, with physical connections, but with rules for reducing randomness in order to minimize noise and equivocation.
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In a situation of complete randomness where alternatives are equiprobable you could say anything but in fact do say nothing. Random, equiprobable signals are static hiss unable to transmit actual messages. It is true that in situations in which all alternatives are equally likely, potential information or message variety is at its maximum ... But a series of totally random or equiprobable signals is meaningless: no pattern or message is extractable from the disorder. There is none.
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Transmitting or receiving a message requires a clear demarcation between message and background noise. The transmitter as well as the receiver must reduce the randomness in the sequence of signals to a "manageable" level.
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Constraining "the number of ways in which the various parts of a system can be arranged" reduces randomness by altering the equiprobable distribution of signals, thereby enabling potential information to become actual information."

Estão a ver como a filosofia pode explicar o interesse de uma estratégia?
Estão a ver o papel de saber dizer não? Recordar este postal escrito fez ontem 11 anos, "The Most Important Orders are..."
Estão a ver a justificação para "Renunciar, tão difícil", ou "Learn to say NO", ou "Nós não fazemos isso!", ou "the ones to which a company says 'no'", ou "O que não fazer é tão importante como o que fazer".

"like Switzerland"

Mal comecei a ler "Can China Avoid a Growth Crisis?" encontrei um trecho que me prendeu a atenção:

"China’s Fortune 500 firms are heavily reliant on domestic revenues, and a rapidly falling working-age population will severely reduce domestic GDP growth in the absence of improvements in labor productivity (which are unlikely to occur). Japan provides an uncomfortable precedent for the consequences of this demographic shift.
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To keep their places on the Fortune 500, China’s domestic giants will have to develop a global mindset more characteristic of multinationals from small countries like Switzerland—a transformation that has to date eluded most of Japan’s businesses." [Moi ici: O conselho para subir na escala de valor que há milhares de anos recomendo às PME tugas, aqui enviado para as empresas gigantes chinesas]

Há dias voltei a publicar este diagrama de 2009. Publicado inicialmente em Abençoada internet (parte III) (BTW, fez-me recordar o infelizmente desaparecido Edward Hugh)

No postal explico as relações de causa-efeito do diagrama.

Sobre a China, sabemos que a população está a envelhecer aceleradamente, que o consumo interno cai com o envelhecimento, que o destino da produção low-cost é sair da China para África e outros países do Sudeste Asiático. Só a subida na escala de valor aumenta a produtividade e abre mercados novos para as exportações.

Recordar também os "hidden champions" de Hermann Simon e o truque alemão.

Qual o desafio? Trabalhar as marcas chinesas.

Há muitos anos, vi um filme num Domingo à tarde na RTP1. A pesquisa no Google diz-me que se chama "A Princesa e o Pirata", e foi feito em 1944 com a participação do grande Bob Hope, comediante dos filmes da minha infância. Neste livro encontrei uma descrição da cena que recordo desse filme. Atenção, era um filme passado em 17XX, tempo de piratas e corsários:

"Looking back over the history of industry, I am frequently reminded of the expression 'Made in Japan'. One day in 1947 I was in a theatre watching an American movie. Bob Hope was acting as a pirate and had an Iron hook on his left arm. He was fighting against other pirates on a boat and finally his iron hook was broken just by a blow of a sword. He checked the broken hook end said with a sneer on his face, 'Ah! It's made in Japan'. I clearly remember that this expression was widely accepted during and after World War II, meaning 'reasonable price but poor quality'. That was synonymous with Japanese products for a long time."

Quando eu assisti ao filme, Made in Japan tinha um sinal de qualidade.

Mesmo trabalhando as marcas há que ter cuidado com os alemães, por causa da assimetria nas gamas de preço.

O exemplo que os políticos deveriam deixar para os vindouros

Normalmente somos pastoreados por políticos, da direita socialista à esquerda socialista, fragilistas.

Os fragilistas contam com o alinhamento das estrelas para que não ocorram tempestades, torram dinheiro impostado aos saxões como se não houvesse amanhã.

O meu exemplo de eleição desta cultura fragilista é o do ex-ministro da Economia, Manuel Pinho.

Neste postal "Há que mexer onde dói mais..." de 15 de Setembro de 2007 comecei a usar o marcador: "desde que ouvi o ministro pinho dizer que a crise financeira não afectará a economia...".

Neste postal de 2012, "... a crise financeira não afectará a economia", contextualizo o marcador:

"Leio isto "Economia portuguesa foi das que mais destruíram emprego desde o início da crise" e recordo logo Setembro de 2007..Num dos primeiros dias de Setembro de 2007, o Diário Económico entrevistou o então ministro da Economia que a certa altura afirmou com segurança que a crise financeira não afectaria a economia... eu, anónimo engenheiro de província, a viajar num comboio suburbano algures entre Vila Franca de Xira e o Carregado não acreditei e achava impressionante que o ministro não estivesse a ver o que aí vinha."

Vejamos o exemplo que os políticos deveriam deixar para os vindouros:

"At the end of 2007, though, worried about the possibility of a recession, Franklin took a hand in things, calling for a major change initiative. He ordered all Jarden's businesses to plan for a 10 percent revenue loss in 2008, but to keep cutting their operating costs as though the economy, and their sales, would hold up. If business had been normal, they would have had extra cash on band. When the recession arrived, they had months of savings to weather the storm. That's vintage Martin Franklin." 

Exemplo retirado de "Deliver! How to Be Fast, Flawless, and Frugal" de Jim Champy. 

O “Mendelian executive” - o mecanismo (parte I)

Ontem, durante uma caminhada matinal comecei a ler "Mendel in the C-Suite: Design and the Evolution of Strategies" de Daniel A. Levinthal e publicado em 2017 por Strategy Science 2(4):282-287.

Levinthal escreve de uma forma muito atractiva.

"The question of “where do good strategies come from” is arguably a subset of the broader question of why things are the way they are. At its most basic level, as with respect to the question of life on planet earth, we have two general classes of answers: one invoking some form of intentional design and the other invoking a Darwinian process of descent with variation and a contested selection process. The argument developed here tries to set forth a middle-ground perspective of a Mendelian executive. This “Mendelian executive” operates with a degree of intentionality; but, unlike the conception of rationality in neoclassical economics, this intentionality is limited. Furthermore, the emphasis is more on the design of experimental processes than on the design of specific paths forward. [Moi ici: Desenhar caminhos específicos é demasiada arrogância. É menos inseguro fazer pequenas expriências e ir tacteando] While circumscribed, this intentionality and design sets this Mendelian executive apart from a pure Darwinian process. Both orientations highlight the role of path dependencies. However, the intentionality of the Mendelian executive allows for the conscious exploration of adjacent “spaces” rather than the happenstance of random variants. Furthermore, the argument developed here highlights the role of intentionality with respect to the selection and culling of strategic initiatives. The firm is viewed as operating an “artificial selection” environment in contrast to selection as the direct consequence of the outcome of competitive processes. [Moi ici: Tanto a paisagem competitiva evolui e afecta as organizações, como estas podem procurar espaços competitivos alternativos] While these outcomes may inform the artificial selection process, the two criteria need not be the same.
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While not controlling these processes, perhaps to some degree we can engage in some intentional engineering of these evolutionary processes. Consider, for instance, the frequently discussed need for organizations to balance processes of exploration and exploitation. Such manipulation is unlikely to be a precise engineering of the evolutionary process, but rather a reflection of a broad awareness of the effect of alternative organizational policies on the dynamics of firm evolution, as these policies tilt the “needle” of the exploration/exploitation balance in one direction or another.
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An important dichotomy in arguments regarding the specification of business strategies is the degree to which action is identified a priori as a result of “offline” reasoning and consideration versus an ex post assessment of “online” trials. In this regard, it is import to note that a Darwinian process is one extreme of online trials. The Mendelian executive straddles both online and offline forms of learning and strategy identification. The experimental variants are not random acts but rather conscious choices of potentially promising initiatives. Furthermore, the Mendelian view melds an offline sensibility with regard to the ex post evaluation of online trials. A purely evolutionary or Darwinian mechanism operates through a contestation of relative fitness and what is fundamentally a myopic selection process. By contrast, the Mendelian executive may make conscious choices of what might constitute the dimensions of merit by which initiatives are evaluated. Furthermore, that calculus of evaluation may constitute forward-looking indicators of merit. The ultimate value of the contemporaneous realization of any initiative is inevitably speculative, but speculation is conscious and explicit. From an evolutionary perspective, there are two basic mechanisms at work: processes of variation and selection. We can consider the work of the Mendelian executive with respect to both of these processes. We tend to associate variation as the consequence of some stochastic process, but variation may have considerable elements of planning and intentionality. [Moi ici: Variação ou variedade?] Variation may be considered from the perspective of individual ideation; the internal ecology of initiatives within the firm; and the role of path dependence, “pivots,” and adjacencies.
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Yet, in the Mendelian perspective developed here—situated between classic images of design and intentionality and a Darwinian process of random variants and contested selection—the interpretation of experimental outcomes plays a prominent role. It is common to contrast learning processes with processes of selection. Our typical conceptions of learning processes are based on notions of reinforcement learning in which the proclivity to engage in a particular act is reinforced or diminished as a consequence of the association between that act and an observed outcome. However, in the strategy context, outcomes in terms of an ultimate consequence of a strategic action are typically rather distant in time from the “act.” Given this “distance,” the time between initiating a new product, mode of competing, entry into a new geography or market space, and the ultimate feedback regarding the wisdom of such an effort, interim judgments play a critical role in any adaptive efforts. [Moi ici: O papel dos indicadores do balanced scorecard como forma de avaliar se a execução da estratégia está a ocorrer como previsto e se os resultados estão a caminhar para o desejado]
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when organizations define milestones and metrics around key success factors, they are constituting an artificial selection environment that guides the cultivation of initiatives within the firm. The virtue of such shaping rewards is that they may substantially speed up the feedback process relative to the feedback from the environment as to whether a given action or strategy is pushing forward along a promising track."

Continua.

Operacionalizar uma estratégia

Os trechos que se seguem foram retirados de "Having a Goal Is Not the Same as Having a Strategy. Here's Why":

"Strategy defines how you will approach the market and differentiate yourself. Without a clear strategy, you will be dependent on trends and the forces of your market. [Moi ici: Recordar as últimas palavras do postal de ontem "Como dizia Ortega y Gasset, as PME não podem ser como aqueles que vivem e são em cada instante o que já são, sem esforço de perfeição em si mesmas, bóias que vão à deriva."]

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Unfortunately, many people confuse setting a goal with having a strategy. A goal is a target you want to hit.
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A strategy is how you're doing to do that. It defines the set of choices and moves that you're going to make over a period of time to achieve that goal."

Como formular uma orientação estratégia e criar um plano para a operacionalizar:

"1. Make predictions about the future.
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The first thing you need to do in any strategic planning effort is to predict future trends. The key here is to be able to read the current market, industry, and macro trends that are at play and extrapolate them into the future. [Moi ici: Reecordar a cláusula 4.1 da ISO 9001. Determinar o contexto externo e interno]
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2. Decide on a key set of moves.
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Once you have your market assessment, you can start developing your key moves. Essentially, these are the ways you are going to respond to the pending changes in the market that will put you in the best position for your business and your customers.
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3. Define your critical capabilities and policies.
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Once you have planned your moves, you need to define the capabilities and policies that will allow you to implement those moves. These are the core capabilities you need to develop and the actions you are going to take, and, more importantly, the actions you are not going to take.
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Once that is mapped out, we then look at the projects and tasks that need to be completed each quarter to make the new strategy relative. This includes all of the milestones for the capabilities and policies defined in step three. This sets clear goals for implementing strategy on a quarter-by-quarter basis.
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This last step is what most companies miss. They come up with a brilliant strategy, but fail to create a realistic plan for how to implement it. [Moi ici: Recordar o que escrevemos aqui sobre a criação das iniciativas estratégicas... recordar "Transformar uma empresa de forma alinhada com a estratégia (parte VIII)"] 

Frequência e motivos para o backshoring

Um artigo sobre o backshoring na Europa: "Backshoring of production activities in European manufacturing" de Bernhard Dachsa, Steffen Kinkelb, Angela Jägerc e Iztok Palčičd, publicado pelo Journal of Purchasing and Supply Management.

A vantagem destes artigos é recolherem informação com base em empresas reais (amostra de 2450 empresas apenas) e não com base em especulação. A mim, ajuda-me a calibrar as ideias. Por vezes, valorizo mais ou menos um factor e estes artigos chegam e obrigam-me a reformular e a dar mais peso a uns factores e menos a outros.

Olhando para os dados.

"4.1. Frequency of backshoringIn the countries covered by the EMS 2015, 4.3% of all firms have moved production activities back to the home country between 2013 and mid-2015. The sample includes 105 backshoring firms; these are more observations than most empirical papers on backshoring can provide, but, nevertheless, it makes backshoring a rare event. The highest shares of backshoring firms are reported from Spain (7.9%)
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We can distinguish further between backshoring from suppliers and backshoring from own subsidiaries. 1.7% of the firms have backshored from suppliers, while 2.6% backshored from their own subsidiaries abroad. In a sectoral perspective, the share of backshoring firms is lowest in low-technology industries such as paper, wood, food and beverages, or textiles, and highest in high-technology industries. However, offshoring frequency also rises with technology intensity,
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Further descriptive results show that backshoring frequency rises steadily with firm size, from around 2% in small firms with less than 50 employees to 7% in large firms with more than 1000 employees. However, offshoring frequency also rises with firm size, making backshoring simply more probable in large firms, as they have previously more often offshored manufacturing activities.

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4.3. Motives for backshoringThe most frequent reasons for backshoring of production activities are a lack of flexibility and poor quality, which are both named by more than half of the firms. Unemployed capacity at home takes the third rank with 42%, followed by transportation and coordination costs (24% and 22%) and labour costs (15%). Quality and flexibility show a high consistency as backshoring motives over time, as they have also been the most important reasons for backshoring in the 2012 EMS survey. Innovation-related factors play a minor role as backshoring motives. The perceived loss of know-how in the source country (2%) and the vicinity to R&D capacities at the home base (5%) are the least frequent motives for backshoring of manufacturing activities.
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Firms move production activities back to the home country mostly because of a lack of flexibility, quality problems, and low capacity utilization. Rising labour costs in source countries as a motive to backshore production are, so far, just in sixth place, right behind transportation and coordination costs. The motives for backshoring are heavily dependent on the source country.
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hightech firms are backshoring more frequently, as superior products and quality are inevitable for these firms. They seem to find it difficult to “slice” the value chains for their hightech products vertically into different components, and, therefore, prefer to organise and control them under their own governance in close vicinity to their parent plants, providing additional insights for transaction cost and internalization economics of backshoring activities
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The importance of a production relocation strategy to low-wage countries seems to be diminishing, and local manufacturing strategies seem to be gaining in importance. The reasons to strengthen local manufacturing are, in a way, similar to the main backshoring motives: To reduce complexity and coordination of global supply chains, to provide customised products and services in a flexible and agile way, to adapt to increasing labour costs in emerging countries and the rapid pace of innovations in ICT and advanced manufacturing technologies towards smart and digital factories."

Curiosidade do dia

Foi em 2007 que primeiro aqui usei a imagem da Sildávia.

Remember 2008 - A caminho da Sildávia do Ocidente, 2010, 2018

Evolução do salário médio na UE desde 2000 (dados OCDE)
(crédito: reddit /r/Portugal) pic.twitter.com/W7mMGsoJh4

— Rui Esteves (@ruiaesteves) August 29, 2019

Filosofia, empresas, antifragilismo e a seta do tempo

Há dias aqui no blogue, em "O fragilista e o diabo", senti a necessidade de complementar uma análise com o recurso a ligações para outros textos relevantes para o tema (uma técnica em que o jornal digital Observador me copiou, ehehehe), numa dessas ligações quis fazer um video com uma monumental comunicação de Alicia Juarrero sobre a diferença entre o fragilista, o arrogante, o tolo fail-safe e o antifragilista (Nassim Taleb talvez não concorde e refira que é apenas resiliente) safe-fail. Como constatei que o video de 2015 já não está no endereço inicial, procurei outro vídeo que ajudasse os incautos a avaliarem o calibre da senhora. E foi assim que acrescentei este vídeo depois de o escutar (entretanto, descobri no Youtube o vídeo original de 2015 e acrescentei-o ao blogue).

Ainda bem que o primeiro vídeo foi apagado, porque este outro é ainda melhor, abordando ainda mais temas. Um desses temas é o do papel do tempo. Quis saber mais, por isso pesquisei e descobri  um livro de Alicia Juarrero (na verdade encontrei vários, mas uma fonte qualquer dizia que um era o melhor), que arranjei na internet: "Dynamics in Action: Intentional Behavior as a Complex System"

Analisei o índice e resolvi ler, para começar, os capítulos 1, 7 e 8.

E começou o festival. O capítulo 1, "How the Modern Understanding of Cause Came to Be", abre com Aristóteles e o lançamento da carga ao mar, ou nos tempos modernos, a aplicação da austeridade. Lembram-se? Passos era um ogre mau que aplicou austeridade voluntariamente, porque era mau como as cobras e queria provocar sofrimento. Comparem com a explicação que os media vão dar em 2020 ao reforço da austeridade pelo próximo governo: é uma acção involuntária, há que sobreviver à tempestade ( mas eu sofro o castigo máximo que os deuses podem aplicar a um humano, tenho memória e ainda me lembro do capitão que prometeu que com ele não haveria mais tempestades). BTW, os membros do tribunal constitucional deviam aprender a Lei de Rhodes.

No capítulo 7, "Some New Vocabulary: A Primer on Systems Theory", encontro uma reflexão preciosa sobre o papel do tempo. Alicia Juarrero usa Galileu e Newton para balizar a época em que o tempo não fazia parte da ciência. Segundo ela, ainda estávamos a viver da herança filosófica grega das coisas terem uma essência.

Parei. E os meus olhos abandonaram o ecrân, e olharam o horizonte. E fiz a ponte para o jovem Léon Walras em Paris, maravilhado com a ciência do seu tempo, qual Greta, e a querer criar uma ciência nova, hoje conhecida por economia. (Como aprendi em "The Origin of Wealth: The Radical Remaking of Economics and What it Means for Business and Society" de Eric Beinhocker)
Talvez os alicerces da economia como ciência tenham sido criados, confesso que não fui ver, antes de Darwin e da entropia, (mas teve de ser num tempo em que ainda não havia a Matemática capaz de trabalhar as equações longe do equilíbrio). Por isso, percebo melhor o quanto me passo com académicos e políticos que falam de economia sem referir o vector tempo, sem considerar o contexto (imaginem seguir as indicações de Catarina Martins ou do futuro primeiro ministro Pedro Nuno Santos e não pagar aos alemães... Só quem não considera o tempo é que não vê as consequências, amadores a jogar bilhar). E aqui no blogue uso há anos recorrentemente a referência a Galileu, à ciência Newtoniana e à histerese, para chamar a atenção para a importância do tempo na Economia. Entretanto, vou sofrendo com a tríade. Lembram-se? Os paineleiros, os políticos e os académicos, gente sem skin-in-the-game que manda postas de pescada sem nunca terem queimado pestanas no mundo real.

Para Galileu uso esta imagem das experiências na Torre de Pisa:

Voltando ao livro, Alicia Juarrero descreve como a segunda lei da termodinâmica veio introduzir o vector tempo na ciência e como Darwin e a evolução tornaram o factor tempo fundamental. Depois, com Ilya Prigogine introduz-nos num mundo fundamental para o trabalho que realizo nas organizações, a dinâmica de sistemas e o pensamento sistémico.

Nos dois vídeos que vi com as comunicações de Alicia Juarrero ela começa sempre com a manifestação de uma surpresa por uma "teórica" ser convidada para congressos de praticantes, de empíricos. Deve ser uma forma de baixar as expectativas iniciais para depois overdeliver. Porque qualquer gestor tem muito a aprender ao ouvi-la a falar do contexto e do tempo.

Nunca me esqueço que eu aproveitava as viagens para o trabalho, e para casa, nos anos 80 do século passado para devorar tudo o que apanhava de Karl Popper e, dizia para mim: isto tem tudo a ver com o meu trabalho de melhoria de produtos e processos como engenheiro de produto. Ou de descobrir Ortega y Gasset e dizer isto até dói de tão relevante para o meu trabalho com as organizações.

Exemplos de Alicia Juarrero?
Os académicos derrotados versus os ignorantes empíricos que constroem/descobrem soluções (é um bailado entre os organismos (as empresas) e o meio (a paisagem competitiva):

"For Darwin as well as Aristotle, then, science cannot explain novelty or emergence unless that seemingly novel, emergent, and original event is really neither truly novel, nor emergent, nor a radical new beginning, but instead is already there, folded into the dynamics, just waiting to be unfolded and made actual."[Moi ici: Como não recordar Daniel Bessa e as suas previsões sobre o calçado]

O contexto e a ISO 9001:

"How external to an organism is the niche in which it is located if, over time, features of that environment contribute to specifying the very primary properties of that kind of living thing? An organism's primary properties are, according to evolutionary theory, both a record of past environments and a conjecture about the current one.[Moi ici: Tema deste postal ainda esta semana] The overall species-niche supersystem determines the traits that individual organisms will exhibit. It is known that two animals with the same genotype can be phenotypically different depending on the environment in which they develop. Is this not a form of self-cause whereby the distributed whole influences its components?"

A paranóia da economia académica da busca do equilibrio, e o meu trabalho junto das PME... fugir do equilibrio como o diabo da Cruz. As PME têm de ser criadoras de desequilíbrio. O equilibrio para elas é sinal de morte. Animei uma formação esta semana que no final foi invadida por uns penetras que sem avisar vieram dar um toque final para ligar a formação ao day-after. Um desses penetras, o director executivo da organização, usou várias vezes uma palavra que saboriei e disse que a ia roubar para a usar muito mais vezes: desassossego. As PME devem ser organizações paranóicas a criar desassossego. Como dizia Ortega y Gasset, as PME não podem ser como aqueles que vivem e são em cada instante o que já são, sem esforço de perfeição em si mesmas, bóias que vão à deriva. As PME não podem esperar pelo futuro, têm de o criar (Ah! Isto é tão Popper e ccz!)

"to confuse what’s being measured with the metric being used"

Em "Don’t Let Metrics Undermine Your Business" aborda-se um problema relevante para quem trabalha com indicadores. E eu sou um fanático por indicadores, ou não fosse o tipo do balanced scorecard.

"Companies that work hard on their strategies and carefully monitor their progress often run into spectacular trouble.
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People have a behavioral tendency—known as surrogation—to confuse what’s being measured with the metric being used.
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To reduce the risk of surrogation, make sure that the people executing your strategy had a role in formulating it, don’t link incentives too tightly to strategy metrics, and use multiple metrics to assess performance. [Moi ici: Lembrei-me logo de uma das críticas ao balanced scorecard, a de Lippe e Salterio que referi aqui em Fevereiro de 2007 em "A eficácia é mais importante do que a eficiência". Não é só o problema de quem executa não ter sido envolvido ou informado convenientemente sobre a estratégia e a sua contribuição para a mesma. Talvez mais grave são os gestores/líderes que entram num autocarro em andamento e não viveram as dores de parto da estratégia. Por isso, quando lêem o documento estratégico são como eu. A minha mulher compra toalha e eu digo: "Que azul esquisito!". E ela responde: "Azul?! A toalha é verde!". Sim, lembram-se da realidade aumentada e da nossa incapacidade para ver a realidade? Sim, Abril de 2017 "Para assentar ideias" ]
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Tying performance metrics to strategy has become an accepted best practice over the past few decades. [Moi ici: O truque do Balanced Scorecard eficaz e os conselhos de Ittner e Larcker"] Strategy is abstract by definition, but metrics give strategy form, allowing our minds to grasp it more readily.
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If strategy is the blueprint for building an organization, metrics are the concrete, wood, drywall, and bricks.
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But there’s a hidden trap in this organizational architecture: A company can easily lose sight of its strategy and instead focus strictly on the metrics that are meant to represent it.
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Every day, across almost every organization, strategy is being hijacked by numbers ... It turns out that the tendency to mentally replace strategy with metrics—called surrogation—is quite pervasive. And it can destroy company value.
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Here’s a common scenario: A company selects “delighting the customer” as a strategic objective and decides to track progress on it using customer survey scores. The surveys do tell managers something about how well the firm is pleasing customers, but somehow employees start thinking the strategy is to maximize survey scores, rather than to deliver a great customer experience. [Moi ici: Como não recordar a correlação que estragou o sorriso ao senhor P. O indicador "satisfação dos clientes crescia há 3 anos seguidos e há 3 anos seguidos que as vendas baixavam]
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It’s easy to see how this could quickly become a problem, because there are plenty of ways to boost scores while actually displeasing customers."

A estratégia pode dar um terrível resultado se as pessoas responsáveis por executá-la não participarem da sua criação.

Ver para lá do que se conhece (parte II)

Na parte I escrevi:

"E se é possível com um exoesqueleto... não há limites.
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Um tema que sigo há anos e que associo à incapacidade das empresas incumbentes verem para lá do que conhecem:"

Até que ponto estes anúncios no FB,  são o começo de uma revolução na democratização do uso de exoesqueletos?

"we need to get better at selling the intangible"

Em de "The Value Shift" retrata-se a tragédia de muitas PME portuguesas:

"Over time, Sally’s realised the thing she loves best about her work is everything she does before she picks up the camera.
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Her gift is getting her clients to open up about why they do what they do, not what they do. The reason Sally’s films are so good is because of the unbilled hours she spends with the client before filming begins. It’s hard to explain that to most people and it’s just as hard to charge for it.
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What most clients pay Sally for—the deliverable, is that five minutes of video footage. But what Sally dreams of doing and being paid for is finding stories worth telling.
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It’s easier for Sally to sell the outcome—the video, than it is to market her process and the impact of her work. So, she defaults to doing what’s easy and ends up selling videos in one-minute increments to clients who don’t understand or pay for her genius.
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People happily pay for the tangible. But if the tangible—the logo, the report or the cup of coffee, is a fraction of the value we create, then we need to get better at selling the intangible.
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It’s not unusual to wake up one day and find that the work people pay us for isn’t the work we intended to do. It’s our job to fix that, by telling the right story to the right people.
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Is the work people pay you for the work you want to do?"

É tão isto!
Vendem o que produzem e não o valor percepcionado e experienciado pelo cliente ao processar e integrar na sua vida o que comprou.

Mongo e o pós-capitalismo

Ontem à tarde, durante uma caminhada de 9,5 km, um dos textos que ouvi foi "The end of capitalism has begun". A certa altura o autor escreve:

"We can predict, from this, that postcapitalism – whose precondition is abundance – will not simply be a modified form of a complex market society.
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The main contradiction today is between the possibility of free, abundant goods and information; and a system of monopolies, banks and governments trying to keep things private, scarce and commercial. Everything comes down to the struggle between the network and the hierarchy: between old forms of society moulded around capitalism and new forms of society that prefigure what comes next."

Sempre que o autor referia "abundância" eu torcia o nariz...

Eu acredito que Mongo pode ser uma espécie de pós-capitalismo (pós cronyismo, pós empresas grandes, pós vómito industrial) em que o que conta é a criatividade. Pensar num futuro de abundância é pensar num futuro incapaz de respeitar o ambiente. Há dias li "Nike Has Taken a Page Out of the Tech Industry's Playbook. Here's Why You Should, Too" e cinicamente sorri ao pensar em conjugar esta medida da Nike com as suas rezas de que é muito amiga do ambiente, para, depois promover o consumismo sobre o consumismo. Acredito muito mais na postura de uma Patagonia.

Acredito que o futuro do pós-capitalismo não é a abundância, mas a tribo, mas a pertença a um grupo identitária forte e pequeno.

Por exemplo, em "From Scrubs to Chef’s Whites, The Business of Uniforms Is Suddenly Fashionable" vejo esta tendência de fugir do baratucho para usar e deitar fora logo a seguir e voltar a um mundo onde os uniformes têm um sentido e o seu uso continuado é uma medalha extra:

“I think when I started this business, there was no such thing as the selfie in the uniform,”

Para reflexão

Há anos que escrevo aqui no blogue sobre o negócio do leite. Um mundo em mudança acelerada, um mundo cheio de equívocos, um mundo cheio de activismo de jogador amador de bilhar. Em 2015 escrevi sobre o leite e os seus substitutos vegetais em "E fechá-los numa sala durante 12 horas?"

Agora encontro "Non-Dairy Milk Alternatives Are Experiencing A 'Holy Cow!' Moment". Se o que se escreve no artigo fosse divulgado... caía o carmo e a trindade:

"A decade ago (even more recently in some places), coffee shops had, at most, one non-dairy milk alternative, and it was usually soy. Other alternatives existed, but if you wanted them, you probably had to haul to the nearest health food store.
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Things have certainly changed. Nowadays, a trendy coffee shop might offer soy, rice, oat, almond, or coconut milks – or a choice of the above.
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The global dairy alternative market was estimated at a value of $11.9 billion as of 2017, and its rapid growth has gotten the attention of those in the food industry, as has its profitability – plant-based dairy alternatives are displaying 6% better returns than traditional dairy products. Consumers are driving this trend: In Britain, for example, 25% of people are choosing plant based milks - with figures being as high as 33% for the young adults market (16-24 year olds).
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Meanwhile, dairy milk consumption has been on the decline for decades, with each generation drinking less milk than its predecessor.
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And for all the other uses we normally have for dairy, the plant-based alternatives are swooping in. Apart from changing tastes and consumers’ willingness to try new foods, there are a couple of major reasons for this swap: ethics and nutrition."

Uma amostra:

"Modern research has cast serious doubts on the health halo once held by milk. After years of ad campaigns teaching the public that milk builds strong bones, a more recent long-term study has suggested that high levels of milk consumption actually increase rates of bone fracture and mortality. The Harvard University T. Chan School of Public Health reports that various components of dairy may be responsible for higher rates of ovarian and prostate cancers. The high saturated fat content of dairy can raise levels of LDL (bad) cholesterol and may put people at greater risk of heart disease." 

Curiosidade do dia

A propósito de "O fragilista e o diabo" lembrei-me de "novo capitão promete que com ele a carga nunca será lançada borda fora porque com ele nunca haverá tempestades" (retirado daqui)

Recordo que alguns sentem-se parte de uma elite que está num barco aparte.

Aprender com os outros (parte II)

A fazer umas arrumações verifiquei que me esqueci de registar aqui no blogue dois texto do caderno de Economia do Expresso de 15 de Junho último. Dois textos que têm a mesma função do último postal sobre a Canada Goose: aprender com os outros a subir na escala de valor (volto a 2009 e ao exemplo dos pares).

O primeiro texto intitula-se "Sorema - Voar com um tapete pelo mundo":

"É um cenário bem diferente do que os irmãos relvas encontraram em 2000. Na altura, quando chegaram à direcção da empresa, a produção vivia do mercado doméstico e das marcas dos clientes.
"Percebemos que não iríamos sobreviver assim, por isso apostamos na subida da cadeia de valor", refere agora Ricardo. Nasceu, então, a Sorema Bath Fashion, uma colecção mais voltada para o segmento moda, de gama média. Seguiu-se a insígnia premium Graccioza, já com 50 espaços dedicados em lojas do El Corte Inglés, em Espanha, a diversificação da oferta para as toalhas, roupões, linha de praia, acessórios, coordenados e cortinas de casa de banho.
E o trabalho continuou com produtos mais tecnológicos, o que significa tapetes mais fofos, toalhas mais absorventes, mais densas, com tratamento antibacteriano resistente a lavagens.
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Hoje, tem quatro designers, exporta 90 por cento do que faz para mercados europeus e América, sem esquecer a ásia, do Japão à Coreia do Sul e Singapura. Vende toalhas de rosto a €100, faz tapetes para iates e hotéis de luxo com fingimento especial e garantia de resistência da cor ao sol, ao cloro das piscinas, ao sal da água do mar."

O segundo exemplo intitula-se "Gierlings Velpor - Investir para andar sobre rodas":

"Na verdade, esta empresa fundada em1808. já habituada a exportar 90 por cento do que produz, começou por se dedicar aos tecidos ligeiros para vestuário. Reorganizou-se para trabalhar na área da decoração mais tarde, quando o mercado da moda se tornou "complexo e passou a ser controlado por grandes cadeias que definem o preço".
"Nós queremos definir as nossas margens e, por isso, tivemos de nos voltar para os tecidos mais técnicos e os veludos decorativos" resumeo presidente executivo desta empresa que tem uma quota de exportação de 90 por cento, em mercados europeus, do Reino Unido à Alemanha e a Espanha,  asiáticos e americanos. A Gierlings Retinir chegou, assim, à Ópera de Nova Iorque, a hotéis e teatros ern diferentes geografias, e acredita que os seus veludos são a solução ideal para um palco. Porquê? Constantino Silva responde: "Por ser tridimensional, o veludo não permite que a luz do interior passe para o exterior e tem propriedades acústicas. Até pode ser certificado com a garantia de que não há reflexão do som."" 

Aprender com os outros

Há dias li "Calçado cria 238 marcas desde 2010". Os meus primeiros pensamentos foram: quantas resistiram e ainda estão vivas? E quantas tiveram sucesso? E em quantas já se fez dinheiro?

Quem lê este blogue sabe o quanto recomendo às PME para subirem na escala de valor. No entanto, não sou parvo e sei o quanto custa a criar e a desenvolver uma marca. É preciso ter cuidado quando se toma essa decisão. Como costumo escrever aqui: os macacos não voam, a experiência passada delimita o campo de possibilidades presente.

Para quem quer subir na escala de valor à custa de uma marca própria pode ganhar alguma coisa em ler o texto da HBR de Setembro de 2019, "The CEO of Canada Goose on Creating a Homegrown Luxury Brand":

"achieving mass distribution by competing on price is not the way to succeed; that’s how you build commodity brands. [Moi ici: PME e comodities não jogam] I knew that to create a sustainable global business, we would have to grow from a foundation of undeniable core values that prioritized quality over quantity.
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many customers in Europe and Asia do indeed care where goods are produced, especially high-value ones. [Moi ici: Made in Portugal e calçado, uma vantagem a aproveitar]
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Today Canada Goose is arguably one of the country’s best-known apparel brands, selling a range of high-quality outerwear and other clothing at prices ranging from $295 to $1,695 in our own stores and e-commerce channels and with retail partners around the world. With three factories in Winnipeg, three in Toronto, and another two in Quebec, and training schools for sewers in each of those cities, we are also recognized as a leader in building and rebuilding Canada’s apparel manufacturing infrastructure.
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most of our revenue at the time came from private-label commissions: making outerwear on which other companies put their names.
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Those relationships could be unpredictable. Orders weren’t always as large or as frequent as my parents would have liked, but they wanted to keep their workers employed year-round. So they sometimes accepted less-profitable orders to keep the factory running. It was not a career they wanted me to pursue: “You should be a professional and make a predictable income,” they would tell me. “Running a factory is too hard.”
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I realized later that this wasn’t just a “parka business”—we were making something real. Our products had meaning that resonated with customers. [Moi ici: Gente que pensa que está no negócio dos sapatos não se deve meter na criação de uma marca]
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While working at the company, I also had some ideas about how the business could be improved. For example, this was in the early days of email and the internet, and we didn’t use either of them—so I set up an email account and built our company’s first website. My three-month stay turned into six months and then into a few years; it’s now been more than two decades since I started.
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As early as 1998 I began attending trade shows around the world....
If we were to build on that foundation, though, we would have to get out of the private-label business, eliminate the Snow Goose name, and focus exclusively on Canada Goose.
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Slowly but steadily, [Moi ici: Atenção a isto, a conversão foi feita com calma] I got out of our private-label deals and focused solely on the Canada Goose brand. I continued to travel extensively through Europe and Asia to better understand what consumers valued. Quality, of course, was key. People wanted a well-constructed, perfectly stitched, exceptionally warm coat made from the best materials. [Moi ici: Atenção qualidade aqui não é ausência de defeitos, isso é tido como garantido nesta liga. Qualidade aqui são atributos que diferenciam] That’s something else I learned from my parents. They always saved their money to invest in high-quality products that lasted a long time, rather than buying cheaper, disposable things. Our country of origin was also critical. To many people, owning a Canada Goose jacket is like owning a little piece of Canada, and for that they’re willing to pay a premium.
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We couldn’t afford glossy ad campaigns, so we focused on word of mouth. [Moi ici: O papel dos influenciadores no desenvolvimento das marcas]
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As a still-small company, we couldn’t afford glossy ad campaigns to drive consumer awareness or demand, so we focused on a different, and arguably more powerful, kind of marketing: word of mouth and telling real stories. When an expedition team traveled to the North Pole and was featured in National Geographic, we made sure the team members were wearing our jackets. We also outfitted TV and film crews that were shooting in remote cold-weather locations where temperatures could fall well below freezing. We protected people who lived and worked in the coldest environments on earth and then shared their stories."

Parasitas, hospedeiros e economia

"When organisms encounter novel environmental conditions – a new habitat, a changed climate, a change in resources – they survive and persist (achieve realized fitness) where and if they “fit” by means of characters they already possess. In other words, successful establishment in a novel environment requires species having reaction norms that already include conditions in the novel environment. For the species to persist, colonists facing ecological novelty must achieve realized fitness within a more or less evolutionarily unfamiliar web of species (predators, prey, competitors, symbionts, etc.) using traits they already possess. Thus within any given ecological community, and depending on time and contingency, at least some traits relevant to observed species interactions will have evolved elsewhere under different conditions, but were later co-opted or exapted to form new, ecologically fit, interactions."

Interessante analogia entre a biologia e a economia. Quando uma organização percebe que tem de mudar de vida não o pode fazer livremente, tem de ter em conta o seu ADN, a sua experiência. Um pouco como na "effectuation", começar pelo que se tem à mão.

O que me faz recordar Hausman e a sua frase "Os macacos não voam. Macacos trepam às árvores"

Trecho retirado de "How specialists can be generalists: resolving the “parasite paradox” and implications for emerging infectious disease" de Salvatore J. Agosta; Niklas Janz & Daniel R. Brooks, publicado por ZOOLOGIA 27 (2): 151–162, April, 2010

O fragilista e o diabo

Enquanto uns continuam embriagados, de orgia despesista em orgia despesista:

Outros já perceberam que estão embriagados e que vão para casa de carro e que se calhar a polícia pode apanhá-los no caminho (e levar a lei à letra):

"Sabemos que um grande conflito comercial entre a China e os EUA pode ter um efeito recessivo à escala global, como o que tivemos em 2008 — com as consequências que todos conhecemos."

Se fosse só a China...

Os fragilistas são como borboletas que passeiam pela vida semeando fragilidade, impreparação, imprevidência. Acreditam no alinhamento dos astros e afastam a possibilidade de qualquer desgraça.

• "-THERE WILL BE TURBULENCE!" por isso, safe-fail (Maio de 2015 - video visto pela primeira vez durante uma caminhada na Trofa. Talvez um dos vídeos mais lúcidos que vi nos últimos anos. No entanto, a fonte inicial desapareceu. Este outro dá uma ideia do tema "Think Safe-fail to thrive under conditions of uncertainty")
• O não-fragilista prepara-se para os problemas (Janeiro de 2016)
• Sh*t happens (Fevereiro de 2016)
• Que lindo caldinho se está a preparar (Janeiro de 2019 - Conhecem os rinocerontes cinzentos? Muito mais comuns que os cisnes negros, e igualmente perigosos para os impreparados)
• Conversa de fragilista com locus de controlo no exterior (Fevereiro de 2019)

Acerca da doença anglo-saxónica

Há anos que escrevo aqui no blogue sobre Mongo.
Já usei esse marcador 1347 vezes, a primeira em Agosto de 2010.
A primeira vez que usei essa metáfora aqui no blogue foi em Novembro de 2007 com "A cauda longa e o planeta Mongo".

No mundo em que trabalho vejo cada vez mais exemplos de empresas que seguem o caminho de Mongo porque é uma boa alternativa para fugir do embate directo com os gigantes que competem pela eficiência. Como escrevo aqui há milhares de anos, competir pelo preço não é para quem quer, é para quem pode. E quase nenhuma PME pode. [Recordar Agosto de 2006]

Seguir o caminho de Mongo é também uma boa opção para subir na escala de valor, aproveitar o poder do numerador, praticar o Evangelho do Valor e aumentar a produtividade muito mais do que só com base no denominador.

O meu mundo profissional não costuma ser o mundo das empresas grandes, das empresas cotadas na bolsa e das empresas com accionistas de curto-prazo. Esse outro mundo onde raramente entro é um mundo que vejo como dominado por uma doença, a doença anglo-saxónica (Fevereiro de 2014 e Julho de 2019). Só conhecem a eficiência para aumentar a produtividade, não sabem que a criatividade é muito mais eficaz a consegui-lo. Pensam que a paisagem competitiva continua a ser a da figura da esquerda quando estamos cada vez mais na da direita:

Conhecem Kevin O'Leary? Ele é o paradigma da doença amplo-saxónica, produto do século XX. (Atenção ao post scrcriptum no final deste postal)

Este mês de Agosto tem sido fértil em leituras sobre esta temática, mas sobre o ponto de vista de quem trabalha sobretudo com empresas grandes. Por exemplo, esta manhã li "Reflections of a business guru":

"The experience led him to reflect on the “curse of efficiency”. Organisations focus so much on efficiency that they fail to be effective. [Moi ici: Isto até arrepia de tão em linha com a comparação que costumamos fazer aqui entre eficácia e eficiência Eficácia, eficiência, e produtividade e Apostar no numerador, no valor e não no lápis vermelho (parte II)] Instead of concentrating on their core goal, they pay attention to narrower measures like cutting costs, or reducing the inconvenience suffered by their staff. Examples of the problem can be found in many places."

Mas a lista é longa, por exemplo:

• Reli "Rethinking Efficiency" que já comentei aqui "Acerca do eficientismo" (Dezembro de 2018)
• How Serious Are You About "Shareholder Value Is Not Everything"?
• Shareholder Value Is No Longer Everything, Top C.E.O.s Say
• Reli "Managing for the Long Term"
• General Electric: US giant hits back over $38bn fraud claim

Já por várias vezes tive discordâncias no Twitter com gente da minha área política porque para eles o grande objectivo é que as empresas tenham lucro. Para mim, ter lucro é uma consequência não o objectivo. Para mim, ter lucro é uma condição de sobrevivência não a razão de ser de um negócio. Aquilo a que John Kay chama de obliquity.

"The Great Sparrow Campaign" - gente perigosa

A propósito de:

Mais um exemplo de praticantes amadores de bilhar, de gente que não estuda as consequências das suas decisões e, sem skin-in-the-game não sofrem as consequências das disrupções que provocam.

Há dias li "Four Pests Campaign"(1) recomendo vivamente a sua leitura. Já Confúcio dizia que a melhor forma de aprender era com o erro dos outros.

Daqui do blogue recordo só alguns exemplos:

• “Nós não estudámos até ao fim todas as consequências das medidas que sugerimos” (Julho de 2007)
• Curiosidade do dia (Setembro de 2014)
• Karma is a bitch!!! Ou os jogadores de bilhar amador no poder! (Agosto de 2018) (Um exemplo de como os portugueses são mesmo presas fáceis de políticos mentirosos - alguém protestou contra a direcção da associação?)
• Really, karma is a bitch! (Dezembro de 2018)
• "Most thinking stops at stage one" (Julho de 2019)

Os humildes praticam a Via Negativa (Maio de 2013).


(1) - Em 1958 o governo chinês chamava aos pardais agentes a soldo do capitalismo. Qualquer governo, de direita ou de esquerda, todos os anos vomita umas mentiras, umas fáceis de desmascarar, outras mais difíceis (BTW, quando é que estavam para terminar as obras da ala pediátrica do Hospital  de S. João no Porto? 2017? 2018? 2019? Já começaram?).

As banheiras pequenas enchem depressa

Um interessante tweet do @nticomuna:

Pronto, o Vietname já esgotou

O próximo?😈 pic.twitter.com/feSyMPtits

— anti-comuna (@nticomuna) August 22, 2019

Uma evidência do aqui previsto há anos com alguns postais sobre o efeito do banhista gordo.

• África será o novo destino do low-cost (Maio de 2014);
• Lembram-se do "banhista gordo"? (Fevereiro de 2014)
• O efeito do "banhista gordo" (Fevereiro de 2013)

E fecho com uma previsão feita no rescaldo dos Jogos Olímpicos de Pequim em Agosto de 2008 - Especulação.

BTW, Março de 2008, a primeira vez que usei a designação de banhista gordo.

Para lidar com a variabilidade

Interessante que em Agosto de 2019, finalmente, a Harvard Business Review publique um artigo, "Do You Understand the Variance In Your Data?", sobre a análise estatística dos números, dos indicadores ao longo do tempo.

De acordo com a minha pesquisa, a primeira vez que aqui no blogue falei sobre esquizofrenia analítica foi em Novembro de 2006 em "Comportamentos, padrões... não, "happenings"; não, eventos; não, meteoros".

A figura:

Da montanha russa costuma-me acompanhar neste tema. De bestial a besta em 30 dias porque num mês os resultados foram bons ou menos maus e 30 dias depois os resultados são maus ou piores, quando afinal, estatisticamente não mudou nada. No artigo da HBR esta situação é descrita assim:

"The figure below depicts the error rates for the first three weeks of an invoicing process:

After week two, the responsible manager was embarrassed — could her team really be performing that poorly? After the third, she breathed a sigh of relief. The error rate may be high, but at least the trend was in the right direction! She had been extolling her people to “work harder to get the error rate down.” Finally, they were listening!
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Unfortunately, her interpretation did not hold up. Here are the measurements for the next seven weeks:

This manager’s illusion was shattered the very next week, as the error rate went even higher! Her mistake arose because she did not understand that all processes vary, often considerably!"

Por exemplo, como não lembrar "Uns dias são melhores do que outros" de Maio de 2006. Ou Junho de 2009, ou Julho de 2019.

Quanto ao artigo da HBR, saúda-se a entrada no tema da variabilidade (recordo aqui o anterior nome do nosso projecto profissional, Redsigma, e a sua razão de ser). No entanto, acho estranho que o autor apresente o tema como uma novidade, opte por fórmulas que há muito foram provadas como incorrectas, e não tenha feito qualquer referência a nomes como Shewart, Wheeler ou Deming.

Aqui no blogue sobre a variabilidade/variância podem ser consultados os marcadores associados a este postal.

Por fim, um exemplo sem esquizofrenia e a estória de um estagiário que queria ir longe na vida.