quarta-feira, abril 27, 2011

O que não fazer é tão importante como o que fazer

Um dos conselhos que mais frequentemente dou às empresas é o da focalização.
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O interessante artigo que citei neste postal "Go Mongo: "We will find a place (To settle) Where there's so much space"" ajuda a explicar uma dificuldade intelectual que sentia.
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Olhando para três propostas de valor extremas, que posso colocar nos vértices de um diagrama ternário (como referi aqui), quase que posso trabalhar independentemente dos clientes concretos, para optimizar o sistema produtivo capaz de gerar essas ofertas extremas.
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Contudo, na prática, nunca o fiz. Procurei sempre que as empresas identificassem os seus clientes-alvo, e desenhassem o mapa de relações de causa-efeito plausíveis tendo em conta as experiências procuradas e valorizadas pelos clientes-alvo.
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A explosão dos atributos e a redução progressiva do ró, ao aumentarem o número de posições intermédias viáveis, significa um afastamento dos extremos no diagrama ternário... há cada vez mais posições híbridas viáveis. Assim, há que identificar os clientes-alvo associados a uma posição, há que avaliar até que ponto a posição é viável.
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Depois, há que:
  • focalizar a atenção nas experiências procuradas e valorizadas;
  • identificar as capacidades necessárias;
  • identificar as actividades a realizar;
  • identificar os investimentos em que apostar.
Continua a fazer sentido a concentração das atenções, dos recursos, das vontades nos clientes-alvo e na proposta de valor a oferecer-lhes.
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Daniel Pink neste artigo "Think Tank: Why we all need a 'To Don't' List, just like Moses", apesar de dedicado mais à produtividade e organização pessoal, chama a atenção de algo importante para as empresas.
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Tão importante como listar o que há a fazer, é listar o que não se deve fazer. Como Pink refere, de entre os 10 mandamentos, 8 são sobre o que não fazer.
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Há que recordar Terry Hill:
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"the most important orders are the ones to which a company says 'no'."

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