Uma novela sobre Mongo (parte XIV)

 Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII, parte VIII, parte IX, parte X, parte XI, parte XII e parte XIII.

Outra tendência de Mongo em sintonia com a explosão de tribos e de individualidade:

"Bigger than the internet: 3D printing...
Given that we’ve lived through global network formation, we need to open our minds about what 3D printing will do. It’s changed everything in our physical, human-created world. It’s created a fragmentation of the production process to the point where significant parts of human output are decentralised permanently.
In this sense our world becomes one, where everything is information, where knowledge is converted into actual objects and where the internet crosses the chasm from the virtual into the physical.
...
The fact that this part of the revolution is physical puts it directly into the ‘bigger than the internet’ category. All the web has done so far is change information distribution; that is, shift how we get data. Once we shift how we make things it starts to impact where and how we live as much as the industrial revolution did to the agricultural age. It affects what we can make. It affects what everyone owns because they will own their own version of everything. It affects significantly how people and companies will make money.
...
If you stop and take a look around the room you’re in right now you’ll notice that the number of widgets that come from factories is astounding. These kinds of widget will very soon be made in the home. But isn’t that the point? Who would want to own anything that’s designed for the masses when we can have a bespoke version and make our own tweaks.
...
We know we’re living through a change that’s human centric and giving the power back to the people. [Moi ici: Reparem bem na afirmação "change that’s human centric" e comparem com os receios do mainstream, o medo da automatização, o medo do desemprego em massa, o medo da ascensão dos robots. O que defendemos aqui? Que a explosão de tribos em Mongo tornará muita da automatização incapaz de lidar com a customização. A interacção e a necessidade da proximidade para a co-criação requererão empresas mais pequenas e ... "every laptop will be a corporation"] The accumulation of these ingredients leads to a rapid penetration of technology. We already believe. We just need to be informed of what 3D printing can do for us.
...
It’s clear that technology is disrupting industry and breaking down almost everything that was once mass. Just as large media has had to learn to share the stage with citizen journalism, the factory will soon be sharing the market with digital craftspeople operating out of their home. Desktop publishing is about to be joined by desktop manufacturing."

Trechos retirados de "The Great Fragmentation : why the future of business is small" de Steve Sammartino

Um exemplo do que é o jornalismo económico

Um exemplo do que é o jornalismo económico em Portugal nos dias que correm.

Manhã cedo, acedo ao Jornal de Negócio e, tendo em conta o que penso dos eucaliptos, por um lado, e o quanto valorizo os nichos, por outro, sou atraído por "Celbi troca mercados maduros por nichos de valor".

Mal começo a ler o lead do texto desisto. Percebo que o que aí vem é propaganda. Bastou-me ler esta sequência:

"Celbi troca mercados maduros por nichos de valor
Carlos Van Zeller, administrador da Celbi, explica como o grupo vai conseguir aumentar a eficiência produtiva."

Se há uma aposta em nichos de valor... como é que se começa logo a falar em eficiência produtiva?

Uma aposta em nichos de valor desvaloriza a importância da eficiência produtiva e vice-versa.

Curiosidade do dia

O monstro anafado e sedento de mais e mais que é o Estado que nos pastoreia, todos os dias humilha, suga e arrota para cima dos saxões. Mais um exemplo da relação pedo-mafiosa de que a maioria sedada com o soma não toma consciência neste texto "O cidadão e o Estado (ou como nem Kafka se lembrava de coisa assim)".

Acerca da metalurgia portuguesa

O título "“Brexit” não tirou negócio à indústria metalúrgica portuguesa" é capaz de não estar bem escolhido porque a procissão, verdadeiramente, ainda não saiu do adro. Até porque se isto for verdade "May escolheu "hard Brexit" e vai anunciar saída do mercado único" a coisa vai piar fino para ambos os lados.

A parte mais interessante do artigo inicial sobre a indústria metalúrgica portuguesa é a que refere:

"As contas de 2016 ainda estão por fechar, mas depois de 2015 ter sido o melhor ano de sempre em termos de exportações (com o sector a ultrapassar os 14,5 mil milhões de euros, o que corresponde a 31% do valor total das exportações da indústria transformadora nacional), as perspectivas são animadoras.
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As exportações para o Reino Unido ultrapassaram os 1,17 milhões de euros em 2015, e os dados que já existem de 2016, e que se referem aos meses de Janeiro a Outubro, mostram que a taxa de crescimento está perto dos 20%. Já para a Alemanha estão a descer (apesar de se manter como o mercado mais relevante). As exportações para França e Espanha continuam com taxas de crescimento, mas mais modestas: respectivamente, 9% e 6,6%."

Taxas de crescimento muito boas para mercados competitivos e exigentes.

"you’re much more persistent when you’re confident in your abilities"

Mais um trecho de Pre-suasion:

"Alan told me that just prior to taking any standardized exam, he’d spend systematic time “getting psyched up” for it.
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He didn’t take up the minutes before the exam room doors opened as I always had: notes in hand, trying to cram every piece of information I was unsteady about into my brain. He knew, he said, that focusing on material that was still vexing him would only elevate his anxieties. Instead, he spent that crucial time consciously calming his fears and simultaneously building his confidence by reviewing his past academic successes and enumerating his genuine strengths. Much of his test-taking prowess, he was convinced, stemmed from the resultant combination of diminished fear and bolstered confidence: “You can’t think straight when you’re scared,” he reminded me, “plus, you’re much more  persistent when you’re confident in your abilities.”"

Como não relacionar este último sublinhado com "The Stretch Goal Paradox" ou com as empresas e empresários que se refugiam no papel de coitadinhos e aspiram a protecção da parte do Estado contra os maus que andam a seduzir os clientes a que elas têm direito. Quanto mais barulho menos autoconfiança nas suas capacidades.

Convite

Os meus amigos do Centro Tecnológico do Calçado de Portugal desafiaram-me para participar neste evento:

Interessados podem inscrever-se aqui e aproveitar para no final conversarmos sobre a concorrência imperfeita.

China e Impressão 3D, os opostos de uma escala

"Over the past year, technology and sharing economy start-ups have continued their disruption of traditional industries
...
Disrupter: 3D printers
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Industry threatened: Small component manufacturers and distributors
Reason why: Growing use of on-site 3D printing to make parts
Any concertgoer knows it is easier to print tickets than pick them up or hope they arrive in the post, writes Patrick McGee. Businesses will soon realise the same applies to spare parts, equipment and electronics.
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The explosion of 3D printers is expected to shake up entire supply chains, allowing companies to print much of what they need rather than order it, often from overseas.
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At the Munich show Electronica in November, Israeli start-up Nano Dimension showed how 3D printing would go well beyond making simple parts. The company’s desktop-sized Dragonfly printer can create multilayer printed circuit boards — the film-like boards found in smartphones and computers that allow signals and power to be transmitted.
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Amit Dror, chief executive, says the 3D printing of circuit boards would boost the research and development process for prototypes, allowing electronics companies to bring new products to market faster.
...
“We think 3D printing will play a key role in changing the way the world designs and manufactures.”

Ontem no Twitter espantei-me com este tweet:

Scott @profgalloway at #DLD17: We don't need 3D printing, we have something called China.

— Anna Steiner (@EcoImQuadrat) January 16, 2017

A pessoa citada neste tweet não tem noção de que China e Impressão 3D são opostos de uma escala?

A China especializou-se em ser capaz de produzir de forma económica 1 milhão de itens iguais entre si.

A Impressão 3D vai permitir produzir de forma económica 1 milhão de itens todos diferentes entre si.

Trechos retirados de "Five industries under threat from technology".

Curiosidade do dia

"em 2016 as taxas de juro da dívida pública foram as únicas da zona euro a subir? E que hoje pagamos quase o triplo do que pagávamos na primavera de 2015? E que esse aumento nas taxas de juro representa, face à dívida emitida no último ano, mais 200 M€/ano em juros? E que nos próximos 10 anos, esse encargo adicional de juros da dívida contraída no último ano, representa 1,8 mil M€?
...
Desde o final de 2015 que as taxas de juro portuguesas têm tido um motivo divergente das restantes dívidas públicas na zona euro. Embora os valores estejam historicamente baixos, isso resulta de dois efeitos. Primeiro, uma política monetária agressiva por parte do BCE, que tem mantido as taxas de juro cerca de dois pontos percentuais, abaixo do seu valor de mercado. Segundo, esta política do BCE resulta naturalmente de um contexto de inflação próxima de zero.
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Portugal é o único país da zona euro em que as taxas subiram em 2016.
Desta forma, enquanto no verão de 2015 tínhamos uma taxa a 10 anos que rondava os 1,5%, desde 2016 que a taxa tem estado acima dos 3% (mais do dobro, portanto). E agora acima dos 4% representa quase o triplo."

Trechos retirados de "Quanto nos custa a Geringonça?"

Confirmation bias

"Indeed, people can’t help but impose the letter B or the number 13 on the messiness of life. “Where does confirmation bias come from? Confirmation bias comes from when you have an interpretation, and you adopt it, and then, top down, you force everything to fit that interpretation,” Kahneman says. “That’s a process that we know occurs in perception that resolves ambiguity, and it’s highly plausible that a similar process occurs in thinking.” Which is precisely why you — or a president — shouldn’t trust everything you think. Unfortunately, the more powerful you are, the more you believe your own thoughts."

Trecho retirado de "Kahneman: Your Cognitive Biases Act Like Optical Illusions"

Tantos "Mea Culpa" por fazer...

E esta frontalidade? "Amazon didn’t kill Macy’s. Macy’s did.":

"Macy’s has said that it has too many stores, in too many underperforming locations. It’s closing 100, and no one should be surprised if that number grows in future years.
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Macy’s has also blamed what it calls “changing customer behavior.” That’s code for the rise of Amazon.com and the adoption of e-commerce shopping in general. It’s also the idea that a new generation is spending more money on experiences over physical goods.
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But while Amazon has certainly had a hand in Macy’s struggles — and we’ll get back to this in a bit — Macy’s should look within, first, for the cause of its current predicament.
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Prior to the rise of e-commerce, Macy’s could get away with some of this. But you can now buy the same stuff in lots of places — whether from Amazon or a brand’s own website. Comparing prices has gotten infinitely easier, too.
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[Moi ici: Recordar as fiambreiras e Bruce Jenner] In stores, it’s trying to go upmarket and downmarket at the same time. [Moi ici: Pois ... stuck-in-the-middle]
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It announced a new store concept in 2015 called Macy’s Backstage, an off-price outlet meant to compete with popular discount retailers like T.J. Maxx, Nordstrom Rack and Marshalls.
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At the same time, Macy’s said in 2015 that it was going to add upscale merchandise to its top 150 stores. Being in the middle is tough.
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The middle is definitely tougher with Amazon aiming directly for your business — what with a huge, and growing, selection of clothes and accessories and plans to build a bunch of its own brands in-house. By some estimates, Amazon will pass Macy’s in clothing sales this year.
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The bottom line, however, is that Macy’s stores, by and large, have looked and felt the same forever. And in digital, Macy’s has long been on the defensive."

É como o erro humano, a culpa é dos clientes,  algo que nos absolve de nos responsabilizarmos nós mesmos pelo que nos acontece.

Visão alternativa (parte II)

Nem propósito, mais um texto sobre Mongo, sobre a democratização da produção e sobre a tal visão alternativa:

"Digitization makes it easier for smaller firms and startups to participate in the global economy. By joining e-commerce marketplaces, individuals and small companies can reach a critical mass of global customers. Sellers on eBay, for example, can sign up to be featured on eBay sites in other countries, join a global shipping program, and clear transactions with PayPal. Today there are some 50 million small and medium-size enterprises worldwide on Facebook, a number that has doubled from two years ago.
...
That leaves the question of how to help those hurt by trade and globalization. Too often we talk about retraining as a panacea; we need to do much more. We need to reinvest in dislocated communities, lower the costs and barriers to trade, match smaller firms with foreign markets, match communities with foreign investors, ensure unfettered access to cross-border digital platforms, provide greater safety net measures"

Trechos retirados de "We Can’t Undo Globalization, but We Can Improve It"

Uma visão alternativa

Este texto, "Growth hinges on technology but the fruits must be shared", refere de certo modo uma realidade que já referi aqui no blogue há alguns anos.

Olhemos para a equação da produtividade:

E recordando o recente postal "Uma das minhas missões". Quando no passado a melhoria da produtividade era conseguida sobretudo à custa do denominador, era conseguida em parte importante com a contribuição dos trabalhadores da linha de produção. Assim, era natural que essa contribuição fosse recompensada.

Hoje em dia, quando a produtividade aumenta sobretudo à custa do numerador, por via da criatividade de trabalhadores de colarinho branco, a distribuição dos ganhos da produtividade esquece os trabalhadores da linha de produção que pouco contribuíram para isso. A costureira do Vale do Ave tanto costura panos de cozinha como air-bags.

No limite, com a automatização, as empresas deixam de necessitar de trabalhadores da linha de produção. E é aqui que o resto do artigo se perde...

Perde-se porque faz um raciocínio linear, perde-se porque não prevê a hipótese Mongo. Ainda ontem repetia duas frases que li nos últimos dias:

• "we’re all laptop corporations if we want to be ... Everything a company can do, a person can do now too. Having a large corporate infrastructure is no longer an advantage"
• "If you make, you retail (big and small)"

A automatização não dará conta das necessidades de customização em Mongo. Em Mongo voltarão em força os artesãos do passado. A democratização da produção permitirá aos fazedores do futuro serem empresários individuais, verdadeiros artesãos, que viverão do seu empreendedorismo.

O emprego como criação da Revolução Industrial terá tendência a baixar drasticamente. 

No limite, com a automatização, as empresas deixam de necessitar de trabalhadores da linha de produção. E os trabalhadores deixam de necessitar de serem empregados para terem um ganha-pão.

"pela primeira vez um sinal de locus de controlo no interior"

Quando o mundo muda e destrói os alicerces da realidade em que vivemos há duas respostas possíveis:

• a dos Pigarros, e como nós somos um país de Pigarros, temos direito ao queijo e é preciso que alguém nos arranje o queijo, dê por onde der, queremos o queijo! Tragam-nos o queijo a que temos direito. Mudar? Que horror! Isso não é connosco.
• a dos que têm o locus de controlo no interior, percebem que o mundo mudou, percebem que com o modelo anterior é insustentável, percebem que estão perdidos e percebem que têm de meter pés ao caminho para construir uma nova abordagem sustentável com o novo modelo do mundo

Por mais do que uma vez já desabafei com a minha irmã que vive há quase 10 anos em Inglaterra a surpresa que foi para mim a leviandade com que os ingleses escolheram o Brexit sem plano. Pois encontro agora, pela primeira vez um sinal de locus de controlo no interior, "Reino Unido admite novo modelo económico para competir com a União Europeia".

Será suficiente? Talvez não... talvez seja apenas um mapa dos Pirinéus para quem está perdido nos Alpes. Ou seja, o ponto de partida para uma viagem de descoberta e co-construção:

"The moral of the story is that when you are lost, any old map will do. The story demonstrates very clearly that it is what people do when they are uncertain that is important, rather than what they plan. By analogy, strategic plans function a lot like maps in which the crucial factor is not the map (or strategy) but the fact that you have something which will get you started on a path to the future. Once people begin to act (enactment), they generate tangible outcomes (cues) in some context (social) and that helps them discover (retrospect) what is occurring (ongoing), what needs to be explained (plausibility) and what should be done next (identity enhancement)." (fonte)

Ou:

"Strategic plans are a lot like maps. They animate people and they orient people. Once people begin to act, they generate tangible outcomes in some context, and this helps them discover what is occurring, what needs to be explained, and what should be done next. Managers keep forgetting that it is what they do, not what they plan that explains their success. They keep giving credit to the wrong thing – namely, the plan – and having made this error, they then spend more time planning and less time acting. They are astonished when more planning improves nothing.” (fonte)

Reshoring!

Uma andorinha não faz a Primavera mas muitas andorinhas todas somadas podem ser um sintoma de que algo mudou realmente.

Cá vai mais uma outra andorinha "Le mythique vélo Solex de nouveau fabriqué en France".

Ninguém me consegue desviar da tese de que a indústria está a voltar em força à Europa sem necessidade de treta proteccionista.

Imaginem o impacte que isto pode ter para um país como Portugal... apesar dos governos que temos e venhamos a ter.

"they’ll create more and better jobs by not focusing on creating jobs"

Posso ser um anónimo da província.

Posso nem ter formação académica em Economia.

Quanto mais passam os anos e mais aprendo a pensar por mim do que a seguir sebentas e a opinião da tríade, (gente em torres de marfim qual Sarumans que há muito perderam a ligação à economia real, se é que alguma vez a tiveram), vou formulando hipóteses de interpretação da realidade cada vez mais afastadas do mainstream preguiçoso.

Por exemplo, quantos políticos elegem o emprego como o objectivo do seu mandato? "António Costa: “Emprego, emprego, emprego” é o objetivo"

O que digo acerca do emprego ou do lucro como objectivo? Está errado. O emprego é um resultado, é uma consequência não um objectivo directo. Quando elegemos o emprego ou o lucro como o objectivo directo, imediato, temos as auto-estradas paralelas que se constroem para criar emprego provisório (assar sardinhas com a chama de fósforos) ou as Enrons.

Daí:

• Estratégia sempre antes dos objectivos
• Contra o crescimento e pelo desemprego
• Objectivos versus consequências
• O lucro, tal como o emprego, não é um objectivo, é uma consequência!

Agora encontro "Power Sheet":

"Business leaders and their p.r. advisers are holding a festival of spin on the subject of jobs,
...
There’s no harm in any of this, except in one way: Repetition of the theme could lead to a widely accepted view that the economy’s purpose is to create jobs. It isn’t. That sounds heartless, but jobs are a byproduct of economic growth, not the end product, and remembering that reality is, ironically, crucial to more people having better jobs.
...
Let’s hope that, in proclaiming their growing U.S. employment, they can avoid suggesting it’s the reason for their existence. The paradoxical reality is that they’ll create more and better jobs by not focusing on creating jobs."

Como não recordar Viktor Frankl: as pessoas mais felizes são as que não elegem a felicidade como um objectivo. A felicidade decorre naturalmente como consequência de um outro propósito.

"suppliers can return the favour, it’s about time they did"

A propósito de "Muito para além do ‘glamour’, marcas geram riqueza real". Ao longo dos anos, aqui no blogue, tenho sido muito crítico da Centromarca.

A Centromarca apesar de constituída por marcas, algumas poderosas a nível mundial, apesar do acesso a consultores e marketeers, tem optado por uma estratégia de confronto com a distribuição grande muito semelhante à dos produtores leiteiros. O que, para quem pensa estratégia, para quem pensa primeiro no consumidor e na sua liberdade e qualidade de vida, é uma estratégia que provoca urticária.

Entretanto em "The Great Fragmentation : why the future of business is small" de Steve Sammartino encontro uma mensagem para cada uma das marcas:

"If you make, you retail (big and small)[Moi ici: Mensagem dedicada a empresários que pensam à frente, Por exemplo a troika: P, P, e A] In the past, artisans used to sell what they made directly. The world of retail gave manufacturers, makers and artisans access to a new set of customers who could be from anywhere. The virtues of retail gave suppliers access to wider markets, more sales and bigger financial opportunities. It made sense to hand over part of the profit for access to new customers. Retail reduced the friction of selling by widening the customer base. For large tracts of the industrial era, retail was a specific industry that suppliers couldn’t and didn’t do. Now they can. We’re quickly moving to a ‘we all retail now’ environment and customers want and expect to be able to go direct to brands.
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Retailing is no longer about those guys over there who sell stuff; it is, and should be, about anyone who makes anything, not only because it’s now possible, but because it can provide improved margin and the direct connections the market rewards. It’s incumbent on those who once supplied to others for selling to know they can do the selling themselves. In an economy where anyone can make anything, having access to the people you sell to becomes a survival necessity. The power is with the distributor. We’ve already seen consumer goods retailers making their own ‘home brand’ goods to compete with their suppliers. Every supermarket in the world has a line of private labels, as do electronics retailers, and even cable television providers are funding programs to fill their channels. Now that suppliers can return the favour, it’s about time they did."

Preparada? (parte III)

"Give President-elect Trump credit for consistency. In his selections of Wilbur Ross as commerce secretary, Peter Navarro as chairman of the National Trade Council, and Robert Lighthizer as U.S. trade representative, Trump has empowered a protectionist triumvirate to deliver on his provocative campaign promises.
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Among the various ahistorical ideas under consideration is an across-the-board tariff of 10 percent on all imports. Exactly what the intended purpose of such a tax would be remains unclear — To achieve trade balance by reducing imports? To dissuade U.S. companies from outsourcing? To encourage foreign companies to invest in the United States? To show the world who’s boss?"

Como é que a sua empresa está preparada para um mundo mais proteccionista?

Trecho retirado de "Trump’s Import Taxes Could Devastate US Economy"

Preparada? (parte II)

Leia este artigo "Pode o Brexit ser “duro e caótico”? Sim, prevê cronista do Financial Times".

"Martin Wolf alerta empresas de que deverão estar preparadas para abandonar o mercado único europeu. E explica porquê."

O artigo é escrito por um inglês e perspectiva o futuro do ponto de vista das empresas inglesas.

Vejamos o mesmo tema do ponto de vista das empresas portuguesas. Segundo os números disponíveis, relativamente às exportações de bens, as exportações portuguesas para o Reino Unido representaram cerca de 7% do total. As exportações para o Reino Unido cresceram 5,6% em 2016. O Reino Unido  constitui o 4º principal mercado para as exportações portuguesas.

A sua empresa exporta para o Reino Unido?

Como é que a sua empresa se está a preparar para um Brexit duro? Como vai lidar com a mudança do mundo em que opera?

Será que tem de procurar mercados alternativos?

Será que tem de adequar os produtos ou o modelo de negócio a esta nova realidade?

Preparada?

"tal como aconteceu na Índia de Quinhentos e no Brasil de Setecentos, as preocupações de dirigentes, intelectuais e cidadãos passam ao lado. O que interessa nas discussões é a troika, o euro, os políticos, a banca, a Constituição, a justiça, a imprensa, a educação. O essencial é a busca de culpados, não de soluções. Cada um protesta porque o que tem é menos do que lhe foi prometido e do que acha que devia ter. Como nos tempos da pimenta e do ouro, não se pensa se o que se tem é mais ou menos do que aquilo que se produziu.
.
Portugal é semieuropeu, com regras, mecanismos e reivindicações da União, mas sem o correspondente aparelho económico. Esta é a nossa doença: exigir o que não se criou. Nos tempos do império isso foi conseguido indo buscar o que outros povos possuíam. Hoje também. Apesar de semieuropeus, estamos a preparar-nos para pedir de novo ajuda à União, a única hipótese de amenizar o doloroso colapso que aí vem."

A sua empresa depende do mercado interno?

Como é que ela se está a equacionar esta hipótese de "doloroso colapso que aí vem"?
Será que ela está preparada para a eventualidade de um novo 2011?


Trecho retirado de "Semieuropeus"

Para reflexão

Para um país com taxas de crescimento do PIB raquíticas desde há muitos anos "Attack of the zombie firms" dá que pensar:

"WHY has economic growth been so sluggish in the developed world?
...
a higher share of industry capital sunk in zombie firms tends to crowd out the growth—measured in terms of investment and employment—of the typical non-zombie firm.
...
Zombie firms could drag down productivity in three ways. First, just by being inefficient, they drag down the productivity average for the whole economy. Second, they may crowd out investment by non-zombie firms. And third they may prevent efficient resource allocation by preventing more efficient firms from gaining market share.
...
In a sense, the zombie firm phenomenon mirrors the European labour-market problem. Well-intentioned reforms designed to protect workers' rights create a two-tier market; well-paid insiders and unemployed outsiders, with firms reluctant to hire the latter because of the costs of getting rid of them. The developed world may have created an inflexible business market.
.
That makes the sudden enthusiasm for "industrial policy" on both sides of the Atlantic all the more worrying. Governments tend to back existing firms, since they have the power to lobby; small start-ups don't get a hearing. But protecting the interests of corporate insiders may, in the long run, make the whole economy as sluggish as one of the walking dead."

Curiosidade do dia

"a descrição que faz da miséria dos baixos salários é verdadeira, mas os salários não eram melhores com o escudo e não ficaram melhores com as desvalorizações feitas por duas vezes em democracia;
...
não sei se o dr. Carlos Carvalhas acredita que os erros se pagam no outro mundo, mas eu acredito que se pagam apenas neste, se não por nós próprios, pelos nossos filhos e netos, e por isso é bom aprender a não acreditar em facilidades, como é bom aprender a não cometer erros."

Trechos retirados de "O(s) escudo(s) de Carlos Carvalhas"

Um exemplo português

A propósito de "Máquinas da Rico ligadas em 20 países" alguns pontos que gostaria de sublinhar.
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Primeiro, a importância da especialização:

"nos anos 80 acabou por se especializar em dois tipos de máquinas, quinadeiras e guilhotinas"

Segundo, a lição alemã: percorrer o mundo à procura dos clientes com o mesmo perfil

"Com o virar do século, os donos da empresa chegaram à conclusão que tinham de alterar a estratégia e expandir o número de mercados em que operavam" 

Terceiro, uma empresa portuguesa não tem cultura nem tradição de produzir em grande escala. Assim, deve apostar em subir na escala de valor:

"O principal mercado da Rico, neste momento, é o alemão. "A Alemanha pesa 35% nas nossas vendas e nesse país trabalhamos para o segmento médio alto." 

Quarto, atenção às consequências do reshoring:

"Notámos uma recuperação muito grande no sector da metalomecânica e muitas vezes não temos capacidade de produção", para fazer face aos pedidos"  

Quinto, um sintoma de que a indústria vai ter de repetir o mesmo que se fazia no Porto no final do século XIX no comércio. O sector vai ter de criar a sua própria escola, para formar os seus futuros profissionais, para formar os técnicos que precisa:

""É caricato que exista um problema tão grande de desemprego e as empresas continuem à procura de profissionais." 

A propósito deste esquema:

As ameaças não são internas, logo o problema da competência da empresa será um ponto fraco.
A fata de capacidade de produção referida é outro ponto fraco.
A produção para o mercado da gama média alta na Alemanha é um ponto forte.
Como oportunidades incluiria tendências como Mongo e as pequenas séries e o "é meter código nisso" por exemplo.

"when we listen to our soul"

Aplicável a pessoas e a empresas:

"who we are is a balance of who we want to be and who we need to be right now. Conforming is so easy and in many ways normal. But, it is powerful in that it can keep us from realizing our dreams. Change, innovation, the things that drive us forward, are only possible when we listen to our soul and chase after who we really want to be or what we want to do."

"when we listen to our soul" é de certa forma começar pela nossa identidade, começar pelo concreto:

• Do concreto para o abstracto e não o contrário (parte II)
• Do concreto para o abstracto e não o contrário (parte I)

Trecho retirado de "Experiences are The Core Pillars of Any Brand"

"what makes you different"?

"A product’s position is a “location” in a more abstract space — the space of trade-offs. The decisions you make about which features to build and how to integrate them places you “closer” or “further” from other products.
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Your position also affects whether you’re in or out of the competitive set when a “hiring” moment arises. That is, when a person reaches for a product to solve their problem, are you the right fit? Which problems are good fits for you and which ones are bad fits?
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When you know your position, you can say “no.” When you don’t know, you say “yes” out of fear. [Moi ici: Como não recordar "The Most Important Orders"] You build a feature because you’re afraid of what will happen if you don’t. That’s not a strong place to be competitively and it’s not a coherent place to be in terms of your product design."

É mesmo isto:

"trade-offs are both what make them different, what define their competitive sets, and what make them suitable for different hiring moments.
...
The trade-offs you make and the features you integrate position you differently relative to other offerings and hiring situations. With the space of trade-offs in mind, you can visualize how some areas are more attractive than others depending on who else is there.
...
Without a clear point of view on what makes you different, it’s easy to wander. Especially in the software industry. New feature requests come in every day, and if you can’t say “no”, who knows where on the map you’ll land.
Like in real estate, it’s easy to repeat the mantra but hard to make the right bet. If you find it hard to clearly define where you belong in the market, you’re not alone."

Trechos retirados de "Position, Position, Position!"

"You Are What You Charge For"

Uma mensagem importante de Joe Pine:

"You can charge time once you create the right experience and for outcomes when you transform"

E logo esta manhã, no metro até à Póvoa de Varzim, encontro este trecho:

Quem co-proporciona o contexto para uma experiência cobra "tempo".

Trecho retirado de "The Great Fragmentation : why the future of business is small" de Steve Sammartino

Curiosidade do dia

"É natural que os políticos prefiram tomar decisões que agradam aos eleitores e não aos mercados. No entanto, quando estamos endividados ao nível de Portugal, e por isso dependemos em larga medida da disponibilidade do mercado para financiar a nossa atividade, existem fortes restrições ao que podemos considerar. Este Governo, tendo convencido Bruxelas da bondade e viabilidade do seu plano e estratégia, parece-me que está longe de ter tido igual sucesso com os mercados."

Trecho retirado de "As taxas de juro da dívida e o (des)governo de Portugal"

Quando o mundo muda e o locus de controlo

Quando o mundo muda as empresas... as organizações com o locus de controlo no exterior viram-se para o papá-Estado a pedir apoios, a pedir protecção, a pedir arranjinhos, a pedir ... crony capitalism.

Quando o mundo muda as organizações com o locus de controlo no interior fazem perguntas, tomam decisões, avançam e testam:

"Anyone in retail needs to ask themselves a set of important questions that weren’t relevant post–World War II because in that era they were obvious questions. Stepping outside and reconsidering the dynamics of the retail world, these questions include:
.
Price strategy. Do you want to compete on price? If the answer is yes, then it’s going to be increasingly difficult to retail in physical stores. There’s an extra step in the supply chain, and the economics simply don’t make sense. In a market of near-perfect pricing knowledge, price-sensitive buyers gravitate to the cheapest price unless the warehouse and the store are one and the same. ... They are more a bulk warehouse pick-up system than a traditional retailer. In general, online will win the price battle because price leadership is about low-cost infrastructure, and extra links in the retail chain do not make for low cost.
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Product range strategy. Do you want to have a large or lean product range? Clearly, online will win the large-range battle. It doesn’t have the physical constraints of shelves and the cost of big stores. Online needs fewer places for the actual goods. In this world bricks-and-mortar retail can’t win a product-range battle, it can only win a uniqueness and customised one. It’s only a matter of time before widely distributed product brand owners start competing with retailers.
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Location strategy: What’s our physical location about? For online players it’s an easy decision: find a location that facilitates effective delivery. For stores it’s much more than that. If the store is merely about acquiring the product, then in a connected world it has no reason to exist. A physical store needs to be a place of entertainment, education, co-creation and socialisation — a maison and experience that satisfies the five senses. Stores need to be events, not re-sellers.[Moi ici: Dedicado a leitora de Aveiro]
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Attention strategy: Will people use their feet or their fingers to find us? If it’s fingers (online), we have two simple choices: have an über niche audience that loves what we do because it’s unique, or have a kicking SEO (Search Engine Optimisation) strategy that’s first-page worthy. Both of these realities show a clear strategy: survival in retail is about being the cheapest or the nicest. Anything in between can’t compete or will get lost in a world of infinite supply."

Imaginem o tempo perdido com o papá-Estado, que aproveita para dar o seu abraço pedófilo com a impostagem normanda como contrapartida para o suposto apoio, tempo que não pode ser dedicado a reflexão e acção interna.

Trechos retirados de "The Great Fragmentation : why the future of business is small" de Steve Sammartino

Anónimo da província humilha gurus

Pela primeira vez vejo, preto no branco, num artigo publicado pelos media tradicionais, um texto a corroborar a opinião de muitos anos deste blogue: o salientar que afinal são as PME as grandes dinamizadoras das exportações portuguesas. Recordar, por exemplo, o recente Acerca das exportações (parte II) ou a série Acerca das exportações dos primeiros 8 meses de 2016 ou ainda No meu campeonato as exportações do 1º trimestre correram bem!

Em "PME estão mais exportadoras, mas é difícil encontrar clientes" [BTW, mas que raio de título... em que sector é que não é difícil encontrar clientes?] pode ler-se:

"“Sempre que saem as estatísticas das exportações justificamos os números com a Autoeuropa ou com a refinaria da Galp. Mas para perceber se existe aqui uma força transformadora, pareceu-nos mais viável olhar para as PME.” São elas o motor invisível das exportações nacionais, num país onde “um número muito pequeno, cerca de 500, faz a quota de leão das vendas ao exterior – um somatório de muitos micros que fazem o macro”."

Uma coisa que me entristeceu no artigo foi este gráfico:

Pena ainda não aparecer como razão para a internacionalização: a procura de margens superiores para o negócio.

Uma coisa que me fez rir e começar o dia bem disposto foi olhar para este outro gráfico:

Pensem bem no que aqui defendemos ao longo dos anos. Por exemplo, em Outro testemunho, outra prova do tempo, de Fevereiro de 2016 refere textos do blogue de antes da chegada da troika e de 2012 a ridicularizar a ideia tão presente nos discursos de políticos, académicos e comentadores económicos (a tríade) de que exportamos por causa dos nossos custos baixos.

Reparem no último factor deste segundo gráfico: o aumento dos custos de produção é o factor que menos preocupa as PME exportadoras.

Impressionante como este anónimo da província bateu os gurus todos, todos mesmo, nesta cena das exportações. Como não recordar esta mentalidade: Político, socialista e ignorante

Para reflexão

Acerca dos riscos macro em 2017: probabilidade e gravidade

A sua PME precisa de apostar na antifragilidade?

Cuidado com a ideologia fragilista.

Imagem retirada de "The Global Risks Report 2017 12th Edition" publicado pelo World Economic Forum.

Curiosidade

Vergonha alheia!

Como é possível dar estas cambalhotas?

"But running big deficits is no longer harmless, let alone desirable."

Lá se vai o grande referencial de quase todos os políticos, da direita à esquerda, para a orgia orçamental.

Trecho retirado de "Deficits Matter Again"

Ainda acerca do JTBD

"Experiences and Premium Prices
...
identifying and understanding the Job to Be Done is the foundation, it’s only the first step in creating products that you can be sure customers want to hire. Products that they’ll actually pay premium prices for.
.
That involves not only understanding the job, but also the right set of experiences for purchase and use of that product, and then integrating those experiences into a company’s processes. All three layers - Uncovering the Job, Creating the Desired Experiences, and Integrating around the Job - are critical. When a company understands and responds to all three layers of the job depicted here, it will have solved a job in a way that competitors can’t easily copy."

 Trecho retirado de "Competing Against Luck"

Mateus 25:14-30

"Leaders who want to shake things up have to be comfortable with the idea that “failure is an option,” Doyle concludes. In a world of hyper-competition and nonstop disruption, playing it safe is the riskiest course of all. That’s a recipe for reinvention that makes for good pizza and big change."

Como não recordar o delírio dos fragilistas e o aviso de Alicia Juarrero: o fail safe é impossível logo, optar pelo safe fail.

Trecho retirado de "How Domino’s Pizza Reinvented Itself"

Depois da experiência a transformação

Esta figura, retirada de "Quando o sol se levanta será bom que corras" (Junho de 2006) está em sintonia com "Why “Transformative Travel” Will Be the Travel Trend of 2017":

"“Experiential travel” became the travel trend of 2016. Rather than just visiting far-flung locations, vacationers were looking for ways to tap into native cultures, meaningfully interact with locals, and feel like far more than a tourist. So where does a thoughtful traveler go from there? What’s next?
.
Industry leaders are saying that “transformational travel” is the next evolution. It has similar elements of experiential travel, but taken a step further—it’s travel motivated and defined by a shift in perspective, self-reflection and development, and a deeper communion with nature and culture.
...
the elements of adventure travel that lead to deeper transformations. He identified a three-phase process consisting of the departure, the initiation, and the return—the “hero’s journey”—where travelers venture into the unknown to learn wisdom from cultures and places outside their own, returning home to implement this knowledge, ultimately changing their lives and the lives of others around them. It’s this post-travel action that separates experiential travel from transformational travel. “
...
Many travel companies already see this shift occurring.
...
The shift to transformational travel is reflected in programming, from adventure and artisan travel to luxury lodges and hotels in both natural and urban locales."

Uma novela sobre Mongo (parte XIII)

 Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII, parte VIII, parte IX, parte X, parte XI e parte XII.

"Working in retail has never been harder. And I’m not talking about traditional bricks-and-mortar retail, I’m talking about retail in general. It doesn’t matter if we sell online, in a store or via a combination of the two, the change in landscape, which has opened up the market, has made it more competitive. The more competition we have in any market, the harder it is to operate profitably. Again, the first rule in economics is that increased supply results in reduced prices.
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It’s the most basic economic fact that everyone seems to forget. In a world where choice is increasing exponentially, it presents two simple options for retailers: be the cheapest and quickest, or live deep inside the long tail.
...
Retail was once one of the most simple business models — find a geography, buy a product, sell at margin — while it’s now one of the most complex. What was once a mum-and-pop business possibility is quickly becoming a sophisticated, technology-driven, multi-channel mind warp.[Moi ici: Estão a imaginar o choradinho dos anos 90 do comércio tradicional por causa dos shoppings? Para breve teremos o choradinho shoppings que não souberem adaptar-se ao e-commerce]
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It’s hardest for the retailers selling what everyone else sells. Selling well-known, widely-distributed products online is simply a race to the bottom, a price war that can only be won by the most efficient operator. It’s quickly turning into a game of logistics more than it is about customer engagement. [Moi ici: Imaginem isto a lidar com uma tribo aguerrida] The world of today is an infinite store, where everything is available at the best price possible to anyone, anywhere.
...
What retail forgot
Retail has always been about bringing the unique from worlds afar; that is, introducing to people items they couldn’t find or get in their corner of the world. From the spice market to the department store to the first iterations of the supermarket, the story of the department store is worth recalling. The traditional department store, which was only born during the nineteenth century, was about curating products from around the world and bringing them home, making available to people amazing items from before the days of travel, let alone global travel.
...
The discount death spiral
Retailers forgot about enlightenment, curation and inspiration and got caught up in a TV-industrial, volume-focused price spiral. Price became the core focus of everything they did. The evidence is in all the communication materials. They even set up what’s known as ‘retail’ communications campaigns, which are entirely focused on price and nothing more. The brand, or what I call ‘reason’, campaigns trailed into the background and were often removed from the corporate retail agenda entirely. They forgot that their job as retailers was to bring the world to their geography. Instead, retailers are a place where you buy cheap stuff and deals where you get two for the price of one. Many traditional retailers have put themselves into a retail price death spiral where all they’ve stood for were cheap prices, so what will they stand for when others sell goods more cheaply online?"

Trechos retirados de "The Great Fragmentation : why the future of business is small" de Steve Sammartino

Acerca do JTBD

De "Replacing The User Story With The Job Story" recordo:

Foi desta imagem que me lembrei ao ler "Defining the Customer’s Core Functional Job-to-be-Done":

"Take the customer’s perspective: When defining the core functional job, think about the job from the customer’s perspective, not the company’s.
...
Don’t overcomplicate it: While the Jobs-to-be-Done Needs Framework is multilayered and complex, a functional job statement is not.
...
Leave emotion and other needs out of it: When defining the core functional job make sure it is defined as a functional job, not as a hybrid functional/emotional/social job. A functional job does not have social and emotional dimensions. The emotional and social jobs related to the core functional job are defined in a series of separate emotional job statements.
Also do not include desired outcomes in the functional job statement. They too must be stated separately. So if the job is to “cut a piece of wood in a straight line”, don’t say “accurately, safely and quickly cut a piece of wood in a straight line”. Accurately, safely and quickly vaguely describe outcomes associated with getting the job done.
...
Define the job, not the situation: Do not define the Job-to-be-Done as a situation that a customer finds himself or herself in. Rather define the job around what the customer decides to do in that situation.
...
Define the job statement in the correct format: A job statement always begins with a verb and is followed by the object of the verb (a noun). The statement should also include a contextual clarifier. In the job statement “listen to music while on the go”, the contextual clarification is made by adding “while on the go” to the job statement. Commuters who stop at quick service restaurant on the way to work are trying to “get breakfast while commuting to work” where “while commuting to work” brings needed context to the statement. Keep this format in mind:"

Duas versões diferentes e que merecem reflexão.

"Stretch goals"

Um excelente artigo na HBR de Janeiro de 2017, "The Stretch Goal Paradox". Talvez um dos melhores artigos que li na revista no último ano:

"What executive hasn’t dreamed of transforming an organization by achieving seemingly impossible goals through the sheer force of will? We’re not talking about merely challenging goals. We’re talking about management moon shots—goals that appear unattainable given current practices, skills, and knowledge. In the parlance of the business world, these are often referred to as stretch goals,
...
Stretch goals are often viewed as truly important sources of individual and organizational motivation and achievement.
...
“More often than not, [daring] goals can tend to attract the best people and create the most exciting work environments…stretch goals are the building blocks for remarkable achievements in the long term.”
...
No wonder many executives conclude that stretch goals are a great way to magically resuscitate or transform an ailing innovation strategy.
.
But that’s not the case. Our research, which we first outlined in a 2011 award-winning Academy of Management Review article with Michael Lawless and Andrew Carton, has shown that stretch goals are not only widely misunderstood but widely misused. Organizations that would most benefit from them seldom employ them, and organizations for which stretch goals are probably not a good strategy often turn to them in a desperate attempt to generate breakthroughs. Neither approach is likely to be successful. This is what we call “the stretch goal paradox.”
...
So, before launching stretch goals in sales, production, quality, or any other realm, how can you be confident that your grand aspirations will trigger positive attitudes and actions rather than negative ones? When facing radically out-of-the-box opportunities or threats, you can’t just rely on intuition. You need clear guidelines for assessing and addressing risk. You have to know when stretch goals do and do not make sense, and when to employ them rather than set more achievable objectives.
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Predicting the Outcome of Stretch Goal Use
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Two critical factors consistently seem to determine success at meeting stretch goals. Though they appear straightforward, often managers ignore them or don’t appreciate how they’ll affect a firm’s abilities."

Acerca das exportações (parte II)

Na parte I escrevi:

"Um excelente desempenho das PME"

O impacte da redução das exportações de combustíveis e lubrificantes mascara o enorme sucesso das PME. Reparem no que aconteceu em 2016:

• Cortiça com recorde histórico de exportações quer chegar aos mil milhões de euros em 2017;
• Exportações da cerâmica disparam em seis anos e 2016 pode trazer recorde;
• Vai ser mais um ano recorde para as exportações de calçado;
• Vai ser mais um ano recorde para as exportações têxteis; 
• Vai ser mais um ano recorde para as exportações de máquinas (crescimento de dois dígitos);
• Vai ser mais um ano recorde para as exportações de mobiliário;
• Vai ser um ano recorde para as exportações da agro-indústria (só o leite e lactícinios não sobem);
• Vai ser um ano recorde ... estão a ver o filme 

Quanto à máscara, reparem como um suposto jornal económico cai na esparrela: "Exportações estagnadas com 2016 quase fechado"

BTW, o futuro prepara-se assim "Recorde português na Heimtextil". Quando é que os ministros percebem que estas feiras são para receber potenciais clientes e fazer negócios. Todo o tempo é escasso, porque o vão lá queimar?

Acerca das exportações (parte I)

O valor mensal das exportações no passado mês de Novembro foi o segundo mais alto de sempre, só ultrapassado pelo recorde de Julho de 2015.

Um excelente desempenho das PME. Quando excluímos as exportações de combustíveis e lubrificantes constatamos que Novembro de 2016 foi recorde absoluto de exportações:

Claro que a maioria dos comentadores e políticos, da oposição e da situação, não sublinham estes recordes para não prejudicar a sua narrativa do país-coitadinho, vítima do euro, que lhes dá munições para o seu capital de queixa e reivindicação perante Bruxelas.

Em Pre-suasion, encontrei uma história deliciosa e ao mesmo tempo preocupante:

"often try to convey to various audiences is that, in contests of persuasion, counterarguments are typically more powerful than arguments. This superiority emerges especially when a counterclaim does more than refute a rival’s claim by showing it to be mistaken or misdirected in the particular instance, but does so instead by showing the rival communicator to be an untrustworthy source of information, generally. Issuing a counterargument demonstrating that an opponent’s argument is not to be believed because its maker is misinformed on the topic will usually succeed on that singular issue. But a counterargument that undermines an opponent’s argument by showing him or her to be dishonest in the matter will normally win that battle plus future battles with the opponent."

Depois disto vamos à história:

"perhaps the most effective marketing decision ever made by the tobacco companies lies buried and almost unknown in the industry’s history: after a three-year slide of 10 percent in tobacco consumption in the United States during the late 1960s, Big Tobacco did something that had the extraordinary effect of ending the decline and boosting consumption while slashing advertising expenditures by a third. What was it?
...
On July 22, 1969, during US congressional hearings, representatives of the major American tobacco companies strongly advocated a proposal to ban all of their own ads from television and radio, even though industry studies showed that the broadcast media provided the most effective routes to new sales.
...
[Moi ici: Cá vai a solução para o mistério] In 1967, the US Federal Communications Commission (FCC) had ruled that its “fairness doctrine” applied to the issue of tobacco advertising. The fairness doctrine required that equal advertising time be granted on radio and television—solely on radio and television—to all sides of important and controversial topics. If one side purchased broadcast time on these media, the opposing side must be given free time to counterargue.
...
That decision had an immediate impact on the landscape of broadcast advertising. For the first time, anti-tobacco forces such as the American Cancer Society could afford to air counterarguments to the tobacco company messages. They did so via counter-ads that disputed the truthfulness of the images displayed in tobacco company commercials. If a tobacco ad featured healthy, attractive, independent characters, the opposing ads would counterargue that, in fact, tobacco use led to diseased health, damaged attractiveness, and slavish dependence.
.
During the three years that they ran, those anti-tobacco spots slashed tobacco consumption in the United States by nearly 10 percent. At first the tobacco companies responded predictably, increasing their advertising budgets to try to meet the challenge. But, by the rules of the fairness doctrine, for each tobacco ad, equal time had to be provided for a counter-ad that would take another bite out of industry profits. When the logic of the situation hit them, the tobacco companies worked politically to ban their own ads, but solely on the air where the fairness doctrine applied—thereby ensuring that the anti-tobacco forces would no longer get free airtime to make their counterargument."

Imaginem o que seria um anónimo como eu confrontar Ferreira do Amaral com números que desmascaram a sua narrativa da falta de competitividade portuguesa com o euro.

Curiosidade do dia

"Daniel Bessa, antigo ministro da economia, defendia em 2015 que “o regime mudou” no dia da “nega redonda” do governo a Ricardo Salgado para a CGD salvar o Grupo Espírito Santo. Em 2017 mantém que só essa decisão “permite que continue a depositar dinheiro na Banca portuguesa”.
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“A questão da Banca é um tema tão sério quanto o do equilíbrio das contas do estado. O equilíbrio das contas do Estado é um tema muito sério e se há tema com idêntico grau de seriedade é o das contas da banca. E quando estes dois temas se cruzam as coisas tornam-se muito complicadas”, diz Daniel Bessa.
...
Daniel Bessa acentua as críticas. “Isso é muito sério: eu perguntava quem são os portugueses dispostos a emprestar ao Estado português e, qualquer dia, estou a caminho de perguntar quem são os portugueses a depositar dinheiro na Banca portuguesa. Porque se a coisa vai tão longe como, às vezes, parece que vai então nós estamos muito mal”.
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“Para dizer que se Pedro Passos Coelho disse não a Ricardo Salgado em 2014 fez muitíssimo bem. Fez muitíssimo bem. Porque essa é a única razão para eu continuar a emprestar dinheiro à Banca portuguesa e - quem sabe - poder um dia voltar a emprestar dinheiro ao Estado português”, pontua Daniel Bessa."

Por mais anos q passem sempre agradecerei a Passos Coelho a coragem de dizer Não! A Ricardo Salgado. https://t.co/wCj02kwd0O

— Carlos P da Cruz (@ccz1) January 9, 2017

Trechos retirados de "Álvaro Almeida: “Velho regime económico volta quando se paga a quem investiu 500 mil euros no GES""

BTW, "Nacionalizar o Novo Banco é uma má ideia"

"don’t quit or chase them"

"The reality of sales is that there will always be competition. But if you can keep the foundation of why you do what you do in focus and strategize thoughtfully, the sting of cutthroat competition is lessened. When you face a competitor in your field, don’t quit or chase them. Find your premium offering and wow your customers in an unexpected way."

Como não recordar mais uma vez os Dick Dastardly e os observadores de motards. Como não recordar as empresas mais preocupadas em vigiar e seguir a concorrência do que ter uma vida própria.

Como não recordar Hermann Simon em "Manage for Profit, Not for Market Share: A Guide to Greater Profits in Highly Contested Markets" e aquele segundo capítulo: "Learn to Compete Peacefully"

Trecho retirado de "3 Ways To Win By Competing On Quality, Not Price"

Uma novela sobre Mongo (parte XII)

 Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII, parte VIII, parte IX, parte X. e parte XI.

Segue-se outra previsão, de "The Great Fragmentation : why the future of business is small" de Steve Sammartino, que vem ao encontro do que escrevemos aqui no blogue há muitos anos acerca dos prosumers e da tendência para empresas mais pequenas:

"The laptop corporation.
The story of access isn’t limited to production and digital services. This is true for all the major elements that go into the business marketing mix. We also have access to new ways of raising finance, … And we have access to an audience, ... A more accurate and wider view is that we’re all laptop corporations if we want to be. If anyone has access to an entry-level, $500 device and an internet connection, they also have access to a media production facility, a media distribution facility, low-cost labour markets, the world’s manufacturing districts, global banking and payment systems, and even bespoke capital-raising techniques from crowdfunding websites. In real terms, anyone with access to the network has access to all of the important factors of production.
.
Access to technology and information creates access to an everything state.
Information not only changes what we can know and what we can do, it changes where we’ll get it. We’re entering the age of the infinite store, where you, I and everyone else can retail.
…
What it means for business
Everything a company can do, a person can do now too. Having a large corporate infrastructure is no longer an advantage."

Uma grande vénia ao recentemente falecido Alvin Toffler que escreveu sobre as electronic cottages do futuro no distante ano de 1980:

O meu exemplar, herdado de casa dos meus pais.

Estratégias ajustadas e desajustadas

A leitura de "The Jobs-to-be-Done Growth Strategy Matrix" fez-me voltar a encontrar esta figura:

Que tinha descoberto e referido em "JTBD e estratégia".

O reencontro com a figura fez-me pensar em várias conversas da semana passada:

Os jornais e os media tradicionais em geral, acossados pelos "chineses" da internet, responderam de forma errada querendo actuar como disruptores quando deviam ter apostado na diferenciação para servir os clientes underserved que continuariam a comprar jornais com melhores conteúdos.

O sector do leite protesta contra as importações de leite. O leite importado para Portugal é mais caro que o leite exportado de Portugal, sinal de que os compradores nacionais desse leite importado não encontram cá certos tipos de leite para o qual o preço não é o mais importante.

Muitas mercearias morreram ao longo das últimas duas décadas porque não se definiram, em vez de competir pelo preço com os "chineses" dos hipermercados, podiam ter optado pela diferenciação e especialização ou pela proximidade e relação.

Já o calçado português, incapaz de competir com os chineses genuínos salvou-se optando por estratégias baseadas na diferenciação (moda por exemplo) ou na proximidade/flexibilidade.

Que outros exemplos acrescentaria?

"There are no pricing problems; only segmentation problems"

"What is the most important thing you can share about pricing?

• There are no pricing problems; only segmentation problems. [Moi ici: Qual é mesmo a segmentação que a sua empresa faz?]

• Think about your end-customer first.

• Value is in the perspective of the person with whom you are talking.

• The value changes in context as well.

...
How does a price war destroy value?

• War results in destruction and casualties and price war leads to value destruction. – Dropped Mobile Profits

• There is a misconception of success when you capture market share.

• The causation effect is lost in the minds of people during a price war.

• Market share at any cost is chasing the wrong target.

• Which comes first, market share or profit?

• Profit comes first as it creates value for the customer; value comes first."

Trechos retirados de "The Ethics of Price Discrimination with Rags Srinivasan"

Curiosidade do dia

"Não tenhamos, pois, ilusões: 2017 não será o ano em que deixamos o passado lá atrás. A resposta é chutar para a frente. Que não funciona é tão certo como a minha mãe não fazer anos todos os dias. Mas a maioria quer e é o que vamos ter. Assim, o meu desejo limita-se a que, aos com discernimento, lhes seja permitido não contrair mais dívida dos outros; consigam ser responsáveis pelos seus actos, sem que isso seja considerado egoísmo, mas mera justiça. Já seria muito.
.
Para muitos até demais."

Trecho retirado de "A minha mãe não faz anos todos os dias"

Marcas em tempos de saída do armário

"Brands can be a source of comfort, regardless of product or service category. That’s a power I contend we as brand marketers under value, especially in uncertain times. And it’s especially a power that brand skeptics certainly have no appreciation for; it’s pretty difficult to “take comfort” in a generic, no matter how cheap.
.
Why and how does this develop? I contend that when life is uncertain or in crisis, our survival instincts are hard-wired to gravitate toward the “tried and true” versus the unknown. Why take a chance? Brands, by their very nature, are created to be a “known commodity” to their constituency. Being known is the first requirement of trust. With consistency brands become a rock for the customer in very unsatisfying or uncertain circumstances – and can justify a premium for that."

Isto é verdade. Concordo. É mais uma razão para sublinhar "The opposite of unpredictable is strategic"

No entanto, há uma perspectiva que me assaltou logo: os tempos são de incerteza também por causa das pessoas. As pessoas não são estáticas, as pessoas não estão definidas. Cada vez mais as pessoas são projectos em desenvolvimento, são projectos em constante redefinição. Ah! Recordo um congresso de Marketing em Lisboa em 2007... em que ouvi Charles Schewe a falar sobre as "cohorts.

E recordo a empresa de calçado em 2009... as quasi-avós de hoje que nos anos 80 abanaram o capacete a ouvir Nina Hagen no pavilhão do Académico do Porto não terão os mesmos gostos que as suas avós.

E recordo Seth Godin, o mercado de massas não foi uma criação da procura, foi uma criação da oferta.

Os tempos são de incerteza para quem estava habituado a trabalhar para o meio-termo, para a grande massa da maioria estável no Normalistão. Mas as pessoas estão a abandonar por vontade própria o Normalistão estão a sair do armário e a assumir as suas especificidades.

Num mundo em que cada vez mais somos todos weird as marcas vão ter de se definir, vão ter de abandonar o meio-termo.

BTW, esta semana ao descer a Avenida da Boavista numa zona que julgo que ainda é in, Pinheiro Manso, vi uma loja de uma marca que não conhecia: Code. Ontem, sábado, fui a Rio Tinto e entrei num Pingo Doce para levantar dinheiro. E vi uma loja da mesma marca que desconhecia até à passada Terça-feira. A minha mulher informou-me que era uma marca do mesmo grupo que detém o Pingo Doce.

Weird... uma das duas localizações estará errada. Como não entrei não sei qual.

Trecho retirado de "How Brands Become A Source Of Comfort"

Depois, a culpa é do euro.

“I recommend that the Statue of Liberty on the East Coast be supplemented by a Statue of Responsiblity on the West Coast.”

Depois, a culpa é do euro.

Frase atribuída a Viktor Frankl

Narrowing Your Focus

"Narrowing Your Focus
.
What is the most important thing you can share about pricing?
.

• The foundation of your ability to increase your prices is your ability to deliver more value to your customers.
• The key to delivering more value is your willingness to restrict or narrow who you serve and what you do for them.
• Narrowing is difficult because it triggers a survival instinct."

Trecho retirado de "How to Create Value Through Positioning with Philip Morgan"

Curiosidade do dia

"of all the bad things that happened to people in hospitals, the one that most preoccupied Redelmeier was clinical misjudgment. Doctors and nurses were human, too. They sometimes failed to see that the information patients offered them was unreliable—for instance, patients often said that they were feeling better, and might indeed believe themselves to be improving, when they had experienced no real change in their condition. Doctors tended to pay attention mainly to what they were asked to pay attention to, and to miss some bigger picture. [Moi ici: Recordar Pre-suasion e a importância desmesurada daquilo a que se chama a atenção] They sometimes failed to notice what they were not directly assigned to notice."

Trecho retirado de "Michael Lewis’ The Undoing Project: How do ER surgeons avoid dumb, deadly mistakes? Ask their doctor."

Mais do que o custo

"Our research into business model innovation in Asia uncovered two distinct, yet overlapping, waves of innovation: one decades old and still going, and one that ... is evolving now.
...
The first wave, as we call it, primarily exploited differences in labor and other input costs between developed and developing markets. By contrast, the second wave is driven primarily by business model innovation and typically leverages new technology. [Moi ici: Em tom quasi irónico direi que apostam em dumping legislativo. Sociedades mais abertas à mudança e com menos direitos adquiridos pelos incumbentes] These companies are characterized by extensive and often radical reconfigurations of the profit formula, resources, processes, and relationships within a broader stakeholder ecosystem.
...
The first wave of innovation from emerging markets in Asia has been predicated on the replication of existing business models at lower cost. As the model has evolved, it has become increasingly sophisticated,
...
Nonetheless, we believe the second wave could be even more disruptive than the first wave was. There are three reasons why, all of which reveal the ability of second-wave companies to achieve scale while remaining nimble.
.
The first reason is that second-wave companies fundamentally reimagine various facets of the business model. The second is that second-wave companies find new, often digitally enabled, ways in which resources and processes can be leveraged, ... The third is that second-wave companies identify creative ways for partners, stakeholders, and customers to be involved in value creation and capture, [Moi ici: Co-criação e ecossistemas]
...
If you want to reimagine your own business model, the first step is challenging the fundamental assumptions about what it means to be a business, employee, partner, or customer."

Trechos retirados de "The Next Wave of Business Models in Asia"