"pela primeira vez um sinal de locus de controlo no interior"

Quando o mundo muda e destrói os alicerces da realidade em que vivemos há duas respostas possíveis:

• a dos Pigarros, e como nós somos um país de Pigarros, temos direito ao queijo e é preciso que alguém nos arranje o queijo, dê por onde der, queremos o queijo! Tragam-nos o queijo a que temos direito. Mudar? Que horror! Isso não é connosco.
• a dos que têm o locus de controlo no interior, percebem que o mundo mudou, percebem que com o modelo anterior é insustentável, percebem que estão perdidos e percebem que têm de meter pés ao caminho para construir uma nova abordagem sustentável com o novo modelo do mundo

Por mais do que uma vez já desabafei com a minha irmã que vive há quase 10 anos em Inglaterra a surpresa que foi para mim a leviandade com que os ingleses escolheram o Brexit sem plano. Pois encontro agora, pela primeira vez um sinal de locus de controlo no interior, "Reino Unido admite novo modelo económico para competir com a União Europeia".

Será suficiente? Talvez não... talvez seja apenas um mapa dos Pirinéus para quem está perdido nos Alpes. Ou seja, o ponto de partida para uma viagem de descoberta e co-construção:

"The moral of the story is that when you are lost, any old map will do. The story demonstrates very clearly that it is what people do when they are uncertain that is important, rather than what they plan. By analogy, strategic plans function a lot like maps in which the crucial factor is not the map (or strategy) but the fact that you have something which will get you started on a path to the future. Once people begin to act (enactment), they generate tangible outcomes (cues) in some context (social) and that helps them discover (retrospect) what is occurring (ongoing), what needs to be explained (plausibility) and what should be done next (identity enhancement)." (fonte)

Ou:

"Strategic plans are a lot like maps. They animate people and they orient people. Once people begin to act, they generate tangible outcomes in some context, and this helps them discover what is occurring, what needs to be explained, and what should be done next. Managers keep forgetting that it is what they do, not what they plan that explains their success. They keep giving credit to the wrong thing – namely, the plan – and having made this error, they then spend more time planning and less time acting. They are astonished when more planning improves nothing.” (fonte)