Curiosidade do dia

Milhares de pencas!
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Será que chegam a tempo ao mercado e ás cozinhas?

Para reflexão sobre canais de marketing

"For the past several years, business have began migrating their advertising away from Yellow Pages and into online media. What they don’t realize is that by doing so, they’re now targeting the 22-year-old living at home, rather than his home-owning, Baby Boomer parents with more disposable income.
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Perhaps I’m stereotyping, but it makes my point. The old media vs. new media debate is not so black-and-white. In a recent study, 45 percent of consumers cited Yellow Pages as “the source I go to first for finding local business information”—just slightly ahead of search engines at 42 percent.
...
These studies make it clear that both Yellow Pages and search engines are the go-to sources consumers use to shop locally."

Talvez não sejam só os discos de vinil a voltar do mundo dos mortos e a adquirir uma nova vida.
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Ontem, em conversa com a minha filha, falávamos sobre o mundo das linguagens de programação... comecei a pensar que algumas delas nunca vão desaparecer verdadeiramente. Apesar de ultrapassadas, vão encontrar um nicho qualquer onde façam a diferença por um motivo qualquer... como o Fortran e o Cobol na banca.
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Quando identificamos os clientes-alvo e estudamos o contexto em que vivem, talvez encontremos nichos que continuem a utilizar canais tidos por obsoletos, geralmente por quem pensa em abstracto e genericamente.
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Trechos retirados de "Who Even Uses the Yellow Pages Anymore?"

A estabilidade é uma ilusão!

Em "Business Strategy - Managing Uncertainty, Opportunity, and Enterprise" de  J.-C. Spender, li:

"Messages do not contain their own meaning, yet we cannot get at the knowledge contained in a message without knowing what it means.
...
Human communications problems begin because we are not “blank slates.” We have no trouble attaching meaning to a signal, we do it all the time and find it is almost impossible to prevent, except when we are surprised or shocked. “What was that bang?” “What did he say?” So the message sender’s problem is to ensure that a specific meaning is attached rather than some other."

Uma entrevista ""Vejo hoje pessoas mais confiantes no sector"" e vários temas.
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Vamos ao primeiro:

"Podemos de alguma forma dizer que após esta “depuração” de 25 anos o sector que resistiu é competitivo globalmente ou a reestruturação ainda não acabou?Acredito que, concluído este processo de reestruturação (ou já numa fase muito avançada), temos hoje uma ITV muito mais robusta, capaz de competir com êxito no mercado global. Um processo desta natureza nunca se encontra concluído, mas acredito que, nesta fase, o sector se encontra depurado de quase tudo (empresas, emprego, produtos, modelos de negócio) que não tinha condições de sobrevivência nas novas condições de funcionamento do sector, à escala global."

"ainda não acabou?" - O que significa esta pergunta? Qual a concepção do mundo que permite a sua formulação desta forma?
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Recordo logo Beinhocker e um pormenor interessante que salta à vista quando se estudam os mundos de seres vivos digitais:

"the punctuated nature of change tricks our pattern-recognizing minds into thinking that the world is more stable than it really is
...
All competitive advantage is temporary. Some advantages last longer than others, but all sources of advantage have a finite shelf life
...
We discovered that there is no one best strategy; [Moi ici: Apreciar Beinhocker acerca dos modelos de Lindgren a viverem o dilema do prisioneiro] rather, the evolutionary process creates an ecosystem of strategies – an ecosystem that changes over time in Schumpeterian gales of creative destruction."

Ou ainda, recordar Joe Calloway em "Becoming a Category of One,
"O sucesso passado é um perigo, porque cria uma nova realidade".
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A reestruturação de um sector nunca acaba, nunca tem fim. O que é verdade hoje, o que resulta hoje, o que parece que é eterno, o que parece que é estável, não passa de um instante e, amanhã, será mentira. A estabilidade é uma ilusão!

Incumbentes e franjas de mercado

A propósito de "UPS quer reforçar actividade em Portugal com soluções "à medida" das PME", apetece perguntar: Como é que os CTT poderiam ter evitado o sucesso destas empresas?
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Não me sai da cabeça que se tivessem sido privatizados mais cedo, poderiam ter criado uma empresa autónoma para actuar neste mercado. Como empresa pública, presa ao mercado do serviço público, talvez tenha encontrado na tutela dos sucessivos governos o mesmo tipo de reacção que a RTP encontrou ao decidir comprar os direitos de transmissão da Liga dos Campeões.
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O problema não foi especificamente dos CTT, foi praticamente generalizado entre os incumbentes do serviço universal de correio. Julgo até que o caso mais escandaloso tem sido o US Postal Office. (aqui e aqui)
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Recordar "Este futuro está escrito nas estrelas"

Para reflexão acerca da estratégia

Números que fazem pensar:

"A mere 34% of the 772 directors surveyed by McKinsey in 2013 agreed that the boards on which they served fully comprehended their companies’ strategies. Only 22% said their boards were completely aware of how their firms created value, and just 16% claimed that their boards had a strong understanding of the dynamics of their firms’ industries."

A sublinhar:

"“The first question I would ask boards is whether they are spending enough time and effort assessing the organization’s long-term strategy,” 
...
“Strategy is the fundamental challenge of the organization, and it should engage the entire board.” That collective effort is critical to ensuring the right long-term debates and decisions."

Trechos retirados de "Where Boards Fall Short"

Curiosidade do dia

Hoje, pelas 23h03 começa o Inverno, temos o dia mais curto do ano. Por isso, celebremos:

Celebremos o recomeço do crescimento dos dias.
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Os peixes, pelos vistos, andam animadamente a celebrar em verdadeiras orgias comunitárias:

"You attract the customers that respond to the way you act"

Uma grande verdade em "What kind of customers do you want?":

"you get what you reward. You attract the customers that respond to the way you act. You end up with what you tolerate. You build what your audience demands.
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You might not get the customers you deserve, but you will probably end up with the customers you attract."

Porque não somos plankton... (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.
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Num jantar de Natal na sexta-feira passada, defendia, como aqui no blogue, que o futuro é das empresas pequenas, é dos grupos de profissionais que se juntam, é dos independentes. Num mundo cada vez mais rápido, mais diversificado, o tempo de resposta e o foco são fundamentais.
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Um dos presentes, colaborador de uma multinacional, argumentava que as empresas grandes têm dinheiro suficiente para, sempre que vêem algo inovador no mercado, chegarem e comprarem essa marca, essa empresa, essa patente.
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Reconheci logo a estratégia que a P&G adoptou há uns anos, prescindir cada vez mais de uma estrutura de investigação cara e pouco produtiva, acomodada pelo funcionalismo incumbente que se instala e, optar por comprar as patentes e as ideias de sucesso.
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Depois, a conversa enveredou pela necessidade de urgência na resposta, para fazer face aos estímulos e à dança da paisagem competitiva.
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Agora, recordo a metáfora que aqui uso muitas vezes... a da Torre de Babel. O que está a acontecer à P&G?

Anda a vender e a concentrar o negócio (como me disse o mesmo colaborador da multinacional, que há muitos anos foi colaborador industrial da GE em Portugal), como a GE anda a fazer, a vender pragmaticamente os negócios do mass-market, para se concentrar no valor acrescentado.
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Ontem à noite, via Twitter, Esko Kilpi encaminhou-me para:

• "The 21st C organisation will be small, decentralised and flat. The very opposite of the 20th C organisations that still cling on to power."
• "Adam Lent on Beyond Big Business, Big State, and Big Culture"
• "THE FUTURE IS SMALL"
• "Farewell corporate power: How the rise of the blockchain could change everything"

Ainda duvidam que Mongo vem aí? E que os bonzos do modelo do século XX não estão preparados para ele? E que vão contrarevolucionar?

e, quinze meses depois de Setembro de 2013

Evolução do número de desempregados inscritos nos Centros de Emprego entre Janeiro de 2011 e Novembro de 2014:

Regressamos ao nível de Novembro de 2011.
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A evolução homóloga do desemprego e a evolução mensal de desemprego entre Janeiro de 2011 e Novembro de 2014:

E, pela primeira vez desde a chegada da troika, o pleno na queda do desemprego:

"para a maioria é uma possibilidade que nunca tinham equacionado"

Algo que está escrito nas estrelas há muito tempo "Dear Enterprises: Now Is The Time To Get Freelance Work Right":

"Not only are the the sheer number of independent contractors increasing, but so are the companies leveraging said workers. These companies are hiring contractors at scale to serve multiple functions across multiple industries. These enterprises are realizing how valuable independent workers can be in improving the bottom-line, accelerating the pace of innovation and outperforming fiercely-competitive rivals."

Sempre que um técnico desempregado me fala do problema da idade como barreira ao arranjar novo emprego, levanto sempre a hipótese-oportunidade de experimentar a ia da prestação de serviços de consultoria de marketing, de manutenção, de informática, de ... para a maioria é uma possibilidade que nunca tinham equacionado mas quando as empresas têm estas contas...

Novas oportunidades a borbulhar por todo o lado

Novos modelos de negócio em torno da alimentação, da saúde e das experiências, com a ajuda da internet como prateleira:

"The Internet has revolutionized countless industries, from finance to fashion. Now it’s starting to revolutionize the food industry. The biggest change has been the ability to order online.
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They want it to be authentic, they want to know how it was produced, and they want it to be a shared experience,
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The newest trend is cooking convenience delivered to your door. Blue Apron is one of the biggest players. You order a dish and Blue Apron delivers all the ingredients for a fresh meal with top-quality ingredients.
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Saffron Fix delivers to your doorstep all the ingredients, spices, bread and rice to cook an Indian meal at home.
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The exact model will evolve over time. And especially for the next few years, all these models will co-exist. But eventually much more food will be online.
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As companies like Blue Apron and Saffron Fix vie for customers, restaurants, will have to rethink the true value they are adding for their customers."

Anonimamente, muito mal distribuído, como reza a citação, o futuro já anda por aí.
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Trechos retirados de "What's The Future Of The Food Industry?"

"- O país, ou o sector x precisam de uma estratégia definida pelo governo!"

"- O país, ou o sector x precisam de uma estratégia definida pelo governo!"
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Costumam proclamar, desde os fora nas rádios até aos prós e contras da tv:

"If a strategy was simply a logical plan to reach a known objective, and many think of strategy of this way, communicating it would be easy. But the preceding chapters show strategizing as an ongoing process of selecting and dealing creatively with the situation’s uncertainties.
...
So different implementers know, say, and do different things. Second, those strategizing might try to finalize their work in all its details, treating the result as a comprehensive strategy that others should implement faithfully. As we know, strategists cannot do this without anticipating every possible possibility,"

A beleza da coisa está nesta incerteza, nesta variabilidade e idiossincrasia dos agentes. Se não fosse assim, o mundo podia ser tomado por robôs e arte não existiria.
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Trechos retirados de "Business Strategy - Managing Uncertainty, Opportunity, and Enterprise" de  J.-C. Spender.

Curiosidade do dia

Esta mensagem explica muita coisa que se ouve na discussão politica.

Modelo de negócio com mais peso que o produto na gasolina low-cost

A propósito de "Petrolíferas avisam: combustíveis simples não vão ter os preços dos supermercados" onde se pode ler:

"As petrolíferas argumentam que os supermercados vendem combustíveis 12 a 14 cêntimos mais baratos, os chamados "low cost", porque têm um modelo de negócio diferente, sem os custos de uma petrolífera (localização das bombas em zonas mais caras; desenvolvimento tecnológico; etc.)."

Recordar o que escrevemos em Fevereiro de 2013 em "Mais uma asneira dos políticos":

"Os políticos que querem impor bombas low-cost são como os empresários, que refiro na apresentação, que julgam que low-cost é fazer mais desconto, que low-cost é ter menor margem. [Moi ici: E acrescento agora, ou que low-cost anda de braço dado com produto de qualidade inferior obrigatoriamente. Segundo a associação do sector petrolífero, o modelo de negócio é responsável por 8/9 cêntimos de abaixamento do preço e o produto não aditivado por 5/6 cêntimos ]
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Esta gente não percebe que por detrás do low-cost há um modelo de negócio diferente?"

Q.E.D.

Ontem de manhã no Twitter, trocavam-se tweets sobre o BES e o GES e alguém escreveu:

"Custa a acreditar que o Salgado abriu buracos em todo o lado para salvar um grupo com dívida descontrolada que era um sorvedouro."

Depois, de tarde, durante uma caminhada, ao ler "The Innovator's Hypothesis: How Cheap Experiments Are Worth More than Good Ideas" de Michael Schrage encontro um conjunto de frases de Warren Buffett, entre elas:

"My most surprising discovery: the overwhelming importance in business of an unseen force that we might call “the institutional imperative.” … For example: (1) As if governed by Newton’s First Law of Motion, an institution will resist any change in its current direction; (2) Just as work expands to fill available time, corporate projects or acquisitions will materialize to soak up available funds; (3) Any business craving of the leader, however, foolish, will quickly be supported by detailed rate-of-return and strategic studies prepared by his troops; and (4) The behavior of peer companies, whether they are expanding, acquiring, setting executive compensation, or whatever, will be mindlessly imitated."

Um cumprimento

Há algum tempo que ando a ler "Business Strategy - Managing Uncertainty, Opportunity, and Enterprise" de  J.-C. Spender, falta-me ler um pouco do quinto e o sexto capítulos. Ontem, em "Best Business Books 2014: Strategy", num comentário ao livro de Spender encontro:

"the modern strategy process must be a much more forward-looking activity, because efficiency is no longer enough to deliver a decisive strategic advantage in many industries; instead, a so-called monopoly-based strategic advantage is needed."

Isto, para um anónimo engenheiro da província que há anos, sozinho qual Quixote contra gigantes, proclama as virtudes da concorrência imperfeita e dos monopólios informais e a insuficiência do eficientismo na maioria dos contextos em que as PME operam, é um cumprimento!

Cuidado com os amadores a jogar bilhar

Quando li este artigo "Governo acredita que petróleo a 60 dólares reduz défice até 2,5%", abanei a cabeça com alguma incredulidade:

"As contas emergem diretamente da análise de riscos do cenário macroeconómico, que acompanha o Orçamento do Estado de 2015 (OE/2015).
Segundo esse modelo, economia e variáveis orçamentais reagem de determinada forma às oscilações em fatores exógenas, como preço do petróleo, taxa de juro de curto prazo e procura externa relevante.
Uma subida de 20% no custo do crude tende a agravar as condições da economia e das contas públicas. Inversamente, uma descida facilita a conjuntura nacional.
Ora, um preço do Brent na orla dos 60 dólares já se traduz numa descida de quase 40% no preço que foi tomado como hipótese de base para a construção do Orçamento: 96,7 dólares por barril.
Assumindo tudo o resto constante, uma descida do petróleo em 40% levaria a uma melhoria do crescimento da economia dos 1,5% projetados para 2,5% e o défice poderia melhorar duas décimas. Por cada 20% de descida no crude, o défice melhora 0,1 pontos percentuais."

Tudo o resto constante?! E as nossas exportações para a Rússia? E as nossas exportações para Angola? E um eventual regresso "forçado" de alguns milhares de portugueses a trabalhar em Angola?
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Os jogadores amadores de bilhar só estão atentos à próxima jogada,  nem lhes passa pela cabeça pensar nas carambolas seguintes. Por exemplo "Queda de preços do petróleo pode comprometer negócios em Angola"

Acerca do futuro do retalho

Um texto "Making stores matter in a multichannel world" e dois temas.
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Primeiro tema:

"But the world has changed. More than half of consumers now research their retail purchases online, making purely in-store purchase decisions the shrinking minority. In many categories, e-commerce has dramatically lessened the need for physical stores. “Virtual space”—which we define as the floor space that would be required to generate the sales volume that online retail now accounts for, at a sales density equivalent to the industry average—is expanding at a staggering rate.
...
The effects of online migration in the retail industry are evident in every category. In the United States, apparel retailer Gap closed more than 250 stores in 2013; department-store chain Sears closed almost 200. Walmart’s new stores are about a third smaller than they were five years ago.
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In the United Kingdom, the number of vacant retail shops rose by 355 percent between 2008 and 2013,1 and in 2013 and 2014, three of the “big four” supermarkets took a combined write-down of £1.2 billion (approximately $2 billion) on the value of their undeveloped property. Perhaps the most affected category has been consumer electronics, where a 20 to 30 percent decline in physical retail space in the UK market between 2006 and 2012 was fully offset by the addition of an equivalent amount of virtual space."

O retalho a nível mundial, como o conhecemos, está a mudar. Lembram-se de como reagiu o comércio tradicional em Portugal à chegada dos centros comerciais?
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Muito choradinho, muita pressão sobre as autarquias e outros reguladores da actividade. E pensamento estratégico? E olhar para o desafio, como Clausewitz?

"in the real world there were always at least two opposing or mutually exclusive ways of thinking about something"

 Porque foi mais atraente para os clientes comprar no centro comercial do que no comércio tradicional?
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E se em vez do choradinho, o comércio tradicional, empresa a empresa, tivesse abandonado o paradigma anterior, onde muitos foram adormecendo até à morte, e tivesse repensado a sua função, a sua oferta, os seus clientes, o seu espaço, a sua proposta de valor?
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O artigo referido lá em cima dá sugestões ao retalho físico, sobre como lidar com o avanço do retalho online:

"But let’s be clear: the brick-and-mortar store is not dead; it just plays a different role now."

Vou apenas referir os vectores de actuação propostos e, recomendo a leitura do sumo:

"Start by redefining the role of the store
...
Tailor categories and formats accordingly
...
Optimize the portfolio using forward-looking analytics
...
Reinvent the in-store shopping experience"

"volume is vanity profit is sanity"

De que se fala quando se fala em liderar o mercado?

"Apple owns only 18 percent of the app universe, but it banks almost 500 percent more than Google, pulling in a sweet $5.1 million in revenue each and every day. Meanwhile, Google owns 75 percent of all app downloads, but it only takes in $1.1 million per day."

Não perder o excelente infográfico em "Comparing Apples and Googles: The App Store vs. Google Play"
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Artigo referido pelo Aranha, boas festas ao Tomás e mana!

Acerca do pricing

Primeiro, reforçar uma verdade muito querida neste blogue:

"If you win the business at $120K, you’ve made $20K. If you win the business at $125K, a 4% price increase, you make $25K, a 25% improvement in profit. The particulars will depend on your business and the details of the proposal, but hopefully you get the idea. Small changes in price can have big impact on profit."

Depois, algumas regras a considerar na feitura de um preço:

"1. Don’t price based on your cost....
2. Your price is limited by your perceived differential value— so price based on that....
Value is not something defined by your features. It is based on how you change the equation for customer. More specifically, it’s about how the customer perceives you change their situation, relative to the next best alternative. Your price is limited by your perceived differential value.
...
3. Don’t lower your price to try to lower risk.
Many SMBs competing against big companies think that lower prices will help. This is true if the buyer thinks the big companies are inefficient and you can get the job done more cost-effectively. This is not true if the buyer is concerned about your ability to deliver. In this case, a lower price does nothing to help your perceived risk, and that’s if your lucky. In many cases, the lower price serves as a proxy for value and increases the perceived risk. Discounting from your initial offer certainly does not diminish the perceived risk.
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You want to be better, not cheaper.
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4. Give the buyer options"

Trechos retirados de "4 Rules for Pricing Proposals"

Ideias versus prática (parte I)

Ao ler "Business Strategy - Managing Uncertainty, Opportunity, and Enterprise" de  J.-C. Spender, há uma constante: a valorização da prática, da experimentação.
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Por exemplo:

"Debate is fine but practice is what matters
...
Thus no theory can embrace all the issues a practice engages.
...
Judgment is always necessary to reasoned practice, a view theorizing tries to deny.
...
strategists are always working with particulars and so have limited interest in theoretical statements
...
Doubt is key - we must remain open to the possibility that things are not what they seem."

Ao ler "The Innovator's Hypothesis: How Cheap Experiments Are Worth More than Good Ideas" de Michael Schrage encontro além de "Acerca de Keynes (parte II)" mais isto:

"Joseph Schumpeter. A brilliant rival to Keynes, he disagreed about the importance of ideas in making innovation happen. “Successful innovation…,” he wrote in 1928, “is a feat not of intellect but of will. Its difficulty consists in the resistance and uncertainties incident to doing what has not been done before. …”
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For Schumpeter, commitment to overcoming resistance and managing uncertainty—not cultivation of intellectual prowess—determines innovation outcomes. Ideas aren’t irrelevant to Schumpeter, who was arguably as much an intellectual elitist as Keynes. But he recognized their inherent inferiority to action when it comes to the marketplace. Aspiring entrepreneurs shouldn’t invest too much in inferior goods. Real innovators—real leaders—know that actions speak louder than words and behave accordingly."

Ao ler "Sometimes Being Wrong Can Be More Valuable Than Being Right", encontro o mesmo padrão:

"While the Gödel and Turing showed that logic was no longer absolute or infallible, its flaws were manageable and the systems they created in its place made the information age possible.  Out of the rubble of Aristotle’s logic, a new world was born.
...
Entrepreneurs engaged in creative disruption keep the system humming along, so as long as we have innovation, there is no contradiction.  We do have rent seeking, such as car dealers lobbying against Tesla, which is a problem, but not an insurmountable one.
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In the process, we learned something important.  It’s not business per se that creates value, but innovation."

Granola com canela, torrada no momento

Se tivesse um café, um espaço onde se servissem pequenos-almoços, todos os dias seduziria clientes com granola fresca feita hora a hora e torrada com canela. Depois, complementava com um sortido de iogurtes e de frutas frescas.
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Aposto que era um sucesso.

Curiosidade do dia

Disclaimer: Sou um ignorante nestas matérias.
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No entanto, suspeito que estes azulejos sejam mais antigos do que a casa degradada onde se encontram.
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A casa está para ser renovada há mais de 3 anos, só a falta de dinheiro da câmara do Porto é que os tem salvo, dado que a casa foi doada por um particular à câmara há quase uma década.
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Será que alguém pode confirmar se os azulejos têm interesse histórico-patrimonial?

"até as universidades já a reconhecem!"

"nota-se uma confiança crescente dos executivos na capacidade competitiva das empresas locais.
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as empresas portuguesas destacam como os dois principais objetivos estratégicos a melhoria da eficiência das operações e o fortalecimento dos seus processos de inovação.
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as estratégias de posicionamento de produto se baseiam em conseguir diferenciação baseada em atributos como a qualidade, o serviço e o fornecimento de soluções integradas. O posicionamento como produtor de baixo custo é essencialmente coisa do passado e fica ainda pendente o desafio de posicionar produto com recurso a marcas fortes, uma abordagem que só algumas empresas portuguesas conseguem desenvolver com sucesso nos mercados internacionais.
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Em síntese, embora a crise económico-financeira do país esteja ainda longe de estar resolvida, é percetível que a empresa portuguesa está a mudar e que a "era da troika" está a deixar um tecido empresarial mais competitivo e disposto a ganhar mercados em países que até há pouco tempo eram pouco considerados ou diretamente ignorados. Não é pouco."

Eheheh começa a ser tão claro o sucesso da renovação empresarial que até as universidades já a reconhecem!

Trechos retirados de "A competitividade de Portugal e das suas empresas"

Acerca da evolução dos consultores de compra no retalho

Nestes tempos de ascensão do retalho online, algumas formas de batota que ajudam os consultores de compra, em lojas físicas, a fazerem a diferença:

"A decision validator – reducing the perceived risk of purchases by assuring buyers they’ve made a good decision.
...
A choice navigator – improving customers’ decisions among many options.
...
A needs identifier – helping customers uncover unfelt or latent needs.
...
A community builder – connecting customers to each other and to the brand.
...
An insights collector – gleaning customer insights for the company. As many B2B companies will attest, a sales force can be a valuable customer research tool."

Trechos retirados de "What Retail Sales Associates Still Do Better than Websites"

Qual o contexto do potencial cliente?

Imaginem que circulam numa auto-estrada, estão a 300 km do destino e têm combustível para mais 10 ou 20 km, vão recorrer ao posto de combustíveis que vai aparecer daqui a 2 km, apesar do preço mais alto?
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Imaginem que circulam numa auto-estrada, estão a 300 km do destino e têm combustível para mais 300 ou 350 km, vão recorrer ao posto de combustíveis que vai aparecer daqui a 2 km,  apesar do preço mais alto?
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Talvez a resposta seja diferente em cada caso. A necessidade é a mesma? O contexto é o mesmo?
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Podemos complicar mais o cenário e adicionar outra opção: circulam numa auto-estrada, estão a 300 km do destino, têm combustível para mais 20 km mas não,se apercebem desse pormenor e, por isso, passam alegremente pelo posto de combustíveis sem equacionar a hipótese de parar.
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A necessidade existe? Sim ou não?
Existe a percepção dessa necessidade? Sim ou não?
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Se a necessidade não existe, tentar vendê-la a um potencial cliente é impingir, é alimentar gansos para foie gras, algo que não é bonito de se ver. O problema mais delicado é quando a necessidade existe e o potencial cliente não a percepciona, ou não a valoriza como prioritária.
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Este ano tive a oportunidade de fazer um trabalho numa empresa que está muito bem, que tem mais encomendas do que capacidade produtiva. No âmbito do trabalho, identificámos a necessidade de melhorar o planeamento da produção, este era feito um pouco no ar e muito em cima do acontecimento. No entanto, não suportei esta evidencia em números, na proposta que fiz, por isso, foi encarada como uma opinião, como um nice to have, não merecedor da prioridade da gestão.
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Hoje reconheço que podia ter feito mais, que podia ter tentado traduzir a opinião em números, para que a necessidade fosse reconhecida e tornada prioritária.
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Este esquema:

Ajuda a situar o contexto do potencial cliente. O que estamos a propor cai em que quadrante?
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O que podemos fazer para que o potencial cliente reconheça a existência do problema?
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O que podemos fazer para que o potencial cliente percepcione ou avalie melhor a urgência da solução?
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Figura retirada de "4 Categories of B2B Customers"

Um cheirinho a liberdade

Como eu gosto destes movimentos bottom-up "Em Monsanto há uma escola “diferente”, mas há quem diga que é ilegal".

Para reflexão acerca da agricultura

Primeiro este texto no Público "Associações queixam-se de que fundos para a agricultura apoiam projectos que não são sustentáveis".
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Depois, ler este outro "Insucesso na instalação de jovens agricultores com apoios do ProDeR?"

Curiosidade do dia

Abençoada austeridade "Portugal está a pôr um ponto final em 14 anos de divergência?"

Uma salada com um potencial de transformação tremendo

Este artigo "Socialize Uber",

"A worker collective is the obvious transition. Uber and the rest of the “sharing economy” companies will try to close the door behind them, either by putting their workers in binding contracts or by lobbying government officials to build their own set of industry protections. But a transition to workers’ owning their firms is necessary, economically smart, and one way for workers to gain power in the digital age. Because you know what worker-run firms do? Share."

bem na linha do referido em "Curiosidade do dia", recorda como o impacte da democratização da produção e dos meios de pagamento:

"The unleashing of freedom and creativity in many areas of human endeavour could be unparalleled, as overhead costs, organisational inertia and regulatory barriers dissolve."

pode mudar o paradigma da economia como a vimos nos últimos 100 anos.

Orçamento e execução estratégica

"O orçamento não é a única solução para controlar a execução da estratégia da sua empresa, que é a razão por que falham 75% dos planos."

Leio em ""O orçamento nas empresas está desacreditado"".
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E pergunto: Um orçamento serve para controlar a execução de uma estratégia?
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Executar uma estratégia traduz-se num conjunto de alterações que permitem novas acções e comportamentos, ou melhoria dos existentes. Essas alterações são concretizadas por iniciativas que requerem financiamento.
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O controlo da execução desse financiamento, permite controlar o desenrolar das iniciativas. Já para ver se a estratégia se cumpre, há que seguir indicadores relacionados quer com a consequência das acções e comportamentos (resultados a nível financeiro e de clientes), quer com as acções e comportamentos propriamente ditos (processos e recursos e infraestruturas). Contudo, o orçamento tem muitas rubricas que não tem nada a ver com a estratégia. Recordando os conceitos de processos estratégicos e de contexto; os processos de contexto podem não ser estratégicos, contudo, têm de estar presentes e têm de ser financiados. Assim, o orçamento tem uma vertente para financiar as iniciativas estratégicas, o advir do novo, da transformação e, tem de ter outra vertente, para financiar o operacional.
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Assim, controlar o orçamento implica controlar as duas vertentes, o que torna a afirmação feita acima algo estranha e deficiente.
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Controlar o orçamento é uma coisa, controlar a execução estratégica é outra bem diferente.
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De Kaplan e Norton, recordo a figura:

Moloch, socialismo e auto-convencimento doentio, que salada perigosa

“Today, there is a lobby of architects and the politicians are kneeling in front of them. I don’t see why we should accept anything from them, on the pretext that we are in a futurist adventure.” 

Confesso que não sei como devem evoluir as cidades, penso que deve ser uma conjugação de interesses que as torne:

• um bom lugar para viver;
• um bom lugar para investir, negociar e trabalhar; e
• um bom lugar para visitar.

Reconheço as cidades como seres vivos imersos numa realidade complexa. Perante uma realidade complexa, o melhor é apostar na tentativa e erro em pequena escala para aproveitar o que resulta e minimizar as perdas e consequências do que falha.

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Por isso, tremo com este voluntarismo tão doentiamente auto-convencido "'Ridicule!' Cry Parisians to New Skyscraper Proposals"

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Prefiro, de longe, a abordagem evolutiva referida por Matt Ridley em "To avoid big IT catastrophes, follow Darwin"

"Não é desilusão, é a simples constatação de que as coisas estão distantes daquilo que tenho ensinado"

Na sequência de "Acerca de Keynes (parte II)", e em resposta a um comentário do Paulo Peres, encontrei estes trechos nesta entrevista:

"O que é que lhe está a custar mais nesta nova tarefa?.
Sair de uma aula de Ética Médica com alunos de Medicina do 5.o ano e, nas minhas tarefas de administração, não conseguir fazer o que ensino. Está-me a custar ver que há uma grande diferença entre os pareceres, artigos, livros e congressos e o que se passa na gestão de um hospital. Sei que a gestão do hospital não se pode fazer estritamente "by the book", mas se seria bom os bioeticistas mergulharem por dois ou três meses na gestão de cuidados de saúde, quem tem responsabilidades de gestão na saúde também devia ter outra formação teórica.
...
Só está a ter agora essa percepção?.
Nunca tinha estado numa administração! Fiz a carreira na ética mas era um simples médico que trabalhava numa consulta de grávidas. Fui chefe de banco, fiz urgências, mas nunca tinha tido de decidir e assinar de 15 em 15 dias a compra de 1,5 milhões em medicamentos.
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Mas sente o quê, desilusão?.
Não é desilusão, é a simples constatação de que as coisas estão distantes daquilo que tenho ensinado. Tem de haver transparência, prestação de contas, decisão informada e eu dou por mim a ver que me faltam dados. Como é que posso tomar uma decisão informada se não tenho os dados todos? Admito que os medicamentos que estou a comprar são os adequados porque confio nos meus colegas mas uma decisão eticamente responsável tem de seguir estes passos, o que exige tempo, colaboração, transparência."

O que Schrage critica na frase de Keynes, na minha interpretação, está relacionado com a preocupação acima manifestada pelo professor de ética tornado gestor. As nossas ideias, as nossas teorias, as nossas hipóteses de explicação do mundo serão sempre tentativas incompletas e imperfeitas de o descrever e de prescrever uma linha de actuação.
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Ontem, durante o jogging, ouvia o comentador de futebol, Luís Freitas Lobo, defender que o treinador Lopetegui desenhou uma estratégia para o clássico de Domingo passado e, durante o jogo, ficou demasiado tempo preso a essa estratégia. Lembrei-me logo de Napoleão:

"A estratégia inicial não resiste aos primeiros minutos da confusão da batalha"

A realidade não só é imperfeitamente percepcionada por nós, como está em permanente convulsão, tornando verdade hoje o que ontem era mentira e vice versa. Por isso, Schrage no seu livro "The Innovator's Hypothesis" valoriza o papel da experimentação sobre o intelectual.
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Mais um sintoma de Mongo

O desenvolvimento do retalho... tanta ironia, o eficientismo funciona até deixar de funcionar:

"As supermarkets flounder, small food and drink retailers are booming...
The expansion of Keelham’s reflects the robust health of the country’s boutique food-and-drink business. There are about 4,000 such businesses today, and more are opening all the time. The National Farmers’ Retail and Markets Association, which represents about 300 farm shops, says that many members have reported a 5-10% increase in turnover this year.
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Some analysts expected the burgeoning sector of small food-and-drink companies to be decimated by the financial crash of 2008. Surely tasty treats from the local deli would be the first casualties as household budgets were slashed. In fact, the reverse has happened. The sector has not only survived, but prospered, partly due to the change in shopping habits provoked by that same recession. [Moi ici: O artigo expõe o fenómeno da polarização dos mercados]
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Another essential ingredient in the success of the small producers is the increasing demand for locally sourced food. After various scandals in Britain’s food production, from “mad-cow disease” to the discovery of horse meat in some products, consumers are much more concerned to know where their food comes from, and how it was produced.
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Farm shops and delis thus stress the local content of their food in a way that supermarkets, with their central distributions systems, usually cannot. “Provenance is really important now,”"

Trechos retirados de "Boutique food shops Deli-licious"

Curiosidade do dia

A regulação mais eficaz, a exercida pelos clientes "After Surge Pricing Criticism, Uber Offers Free Rides in Sydney".
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A Uber, desde a entrada dos investidores grandes, está a pavimentar o caminho para que a geração seguinte de empresas de partilha lhe tome o lugar com facilidade. Não se pode ser competitivo desenvolvendo péssimas relações com os trabalhadores e clientes.

Acerca de Mongo

"Now more and more of us are eschewing 9-to-5 jobs to plow our own paths, pursue our career passions, and wrest control of our daily grind. And that transformation is only accelerating. Soon, we’ll look back on the desk-jockey era as a distant memory.
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In this Gig Economy (i.e., the rising labor force of entrepreneurs) we’re increasingly independent by choice. Last year, nearly 80% of new entrepreneurs made the leap, even though they weren’t coming off unemployment. And we’re happy that we took the plunge, with eight of 10 solopreneurs saying that they’re satisfied with their work.
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Here are the trends that are fostering the independent work revolution.
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Generation Gig...
This tech-savvy, uber-connected generation thinks differently about earning a living. They care more about the content and impact of their toils than how much money they earn or status they acquire. They want to pursue the work they’re interested in while maintaining flexibility. Indeed, a recent study shows that 79% of them would consider quitting their traditional job to freelance.
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With this Generation Gig dominating the workforce, our rise into independent work is sure to reach meteoric heights.
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SaaP: Services as a Product...
The Sharing Economy Goes Mainstream...
Startup America...
The Rise of the Digital Nomads...
A Toast to the Future of Work...We’re increasingly living in a world where passion, collaboration, and technology all play an equally crucial role in the way make our livings."

Trechos retirados de "2015 Forecast: You'll Never Work the Same Way Again"
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Recordar "Portugal é terceiro país da UE com mais trabalhadores por conta própria"

Cão morde homem

Começa a ser uma não notícia, uma espécie de cão que morde homem.
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"Exportações portuguesas de calçado atingirão em 2014 novo máximo histórico", um aumento de 8,8% homólogo até Outubro. E um caso concreto do terreno "A família portuguesa que faz sapatos para a Prada".
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"Exportações têxteis obtêm segundo melhor resultado do ano", um aumento de 7,2% homólogo em Outubro. E um caso concreto no terreno "Criminóloga reanima histórica Jotex".
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"Produção automóvel em Portugal cresceu 7,1% nos primeiros onze meses deste ano"

Acerca de Keynes (parte II)

Parte I.
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Mais uma agradável surpresa de Schrage, uma crítica a Keynes e a todos os que sentados nos cadeirões das universidades, dos ministérios e do twitter, botam discursos, botam explicações e muita teoria, sem nunca tentar, sem nunca experimentar, sem nunca arriscar... vem logo à memória a velha história de Daniel Bessa e o calçado...

"Too many businesspeople have been bullied, brainwashed, and highbrow-beaten into believing that economic value creation is rooted in intellectual breakthroughs. They’ve been persuaded - perhaps even intimidated - by the eloquent specter of John Maynard Keynes’s famous cliché: “The ideas of economists and political philosophers, both when they are right and when they are wrong, are more powerful than is commonly understood. Indeed the world is ruled by little else . Practical men, who believe themselves to be quite exempt from any intellectual influence, are usually the slaves of some defunct economist.”
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Bold words, indeed—but, with respect, what does one expect an elitist Cambridge don with a well-deserved reputation for intellectual snobbery to say? That Great Britain’s Industrial Revolution required the collaborative energies of rigorous tinkerers like James Watt and entrepreneurial opportunists like his partner, Matthew Boulton? That the engineering prowess of Isambard Brunel, Richard Trevithick, and Charles Parsons transformed the world’s railways, sea transport, and energy production? That John D. Rockefeller’s ruthless business practices at Standard Oil altered how ambitious innovators perceived economies of scale and scope? That Henry Ford’s relentless focus on design simplicity and production efficiency redefined what manufacturing meant? That college dropouts like Bill Gates, Steve Jobs, Michael Dell, and Mark Zuckerberg might one day lead  multibillion-dollar ventures that turned personal computing into mass media worldwide?
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Of course not. Keynes and his intellectualizing apostles are above the practicality of all that. Yes, those innovators may have pioneered new industries, overturned establishments, and improved the quality of life for millions. But, in Keynes’s reality, they’re entrepreneurial ‘meat puppets’ in thrall to the transcendent influence of defunct economists and dead philosophers. For Keynes, ideas from economics and economists - not tools or technologies from scientists, engineers, and entrepreneurs  - are what really rule the world.
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Who are we kidding? The arrogance displayed here is exceeded only by its historical inaccuracy. Keynes offers little but the propaganda of his professional genius to make his point. The sweeping pomposity of his assertion recalls George Orwell’s tart observation that “some ideas are so absurd that only an intellectual could believe them.” Indeed. This particular absurdity thrills intellectuals for an excellent reason: it makes them the heroes and aristocracy of innovation.
That’s why understanding this arrogance is important. This intellectual superiority justifies the condescension so many idealists and ideaholics bring to postindustrial innovation. Contemporary Keynesians aren’t Harvard-trained economists debating how much money governments should print to stimulate demand. Rather, they’re intellectual capital–obsessed idealogues who evangelize that good ideas are more valuable than strong currencies.
Ideas sit at the white-hot center of innovation and value creation in this economic universe. They channel their Lord’s fundamentalist ideal, both in their descriptions of how they think the world works and their prescriptions for how they think the world should work. Ideas über alles.
This describes the power struggle confronting innovators everywhere. Academics, intellectuals, and the peddlers of good ideas have declared ideas and intellect the central pillars of innovation. People who don’t appreciate the power and potential of good ideas are either idiots or apostates. They’re doomed. Pity them or damn them, but please get them out of the way."

Acerca de uma previsão

A propósito de "Têxtil vai perder empregos mas aumentará facturação e exportações" onde se lê esta previsão da ATP:

"O sector de têxtil e vestuário em Portugal poderá perder, até 2020, cerca de 20 mil trabalhadores, mas naquele ano espera atingir um volume de exportações de cinco mil milhões de euros, igualando o valor mais elevado de sempre.
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O plano estratégico aponta para que em 2020 existam em Portugal cinco mil empresas do têxtil e vestuário e 100 mil trabalhadores, com um volume de negócios de 6,5 mil milhões de euros e um valor de exportações de cinco mil milhões de euros.
...
"Este deverá ser o melhor ano desde 2001", apontou Paulo Vaz, sublinhando que agora existem menos de metade das empresas e menos de metade dos trabalhadores."

Um gráfico que uso há anos é este:

Sim, o número de trabalhadores e de empresas caiu muito. A tendência pós-China, muitas empresas não conseguiram adaptar-se a tempo e morreram, as que resistiram e as novas são mais pequenas, em média.

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Talvez o exemplo do calçado possa dar uma ajuda a perspectivar o que pode vir aí. O que aconteceu ao calçado?

Três fases. Seguem-se alguns eventos para contextualizar a evolução:

Será que as previsões da ATP prolongam a fase II até 2020 ou já consideram a inversão da fase III?

No calçado, depois da quebra no número de trabalhadores e no número de empresas já se assiste a 4 anos consecutivos de crescimento

Este último gráfico ilustra o que tem acontecido aos salários na China, algo que vai introduzir algum ruído na previsão. A par de uma evolução positiva trazida pela fase II, assistiremos a alguma ressurreição do modelo do low-cost, à semelhança do que está a acontecer nos EUA.

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Assim, talvez a ATP falhe mais esta previsão.

Quais são os resultados?

Isto "Mais de 1.900 projetos financiados pelo microcrédito em 15 anos - ANDC" faz-me lembrar a Escola da Ponte.
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Quais são os resultados?

Curiosidade do dia

História retirada do FB, retrato do que o socialismo-corporativista-rentista está a fazer a este país:

"Por vezes apetece-me dar um chuto na lata e ir viver para um país com menos chulos por metro quadrado... Um amigo, há uns meses decidiu concretizar um sonho pessoal que era o de organizar um pequeno festival de jazz, no bairro onde vive (ele e mais pessoas) para poder proporcionar algo aos seus moradores. Envolveu várias pessoas que voluntáriamente o ajudaram a implementar esse seu pequeno (grande) projecto. E toda a gente, dentro das suas possibilidades se uniu para dinamizar a rua e o bairro onde vive, que muito raramente vê algo a acontecer nas suas ruas. O sonho cumpriu-se. Os vizinhos conviveram e a noite foi diferente. Não havia cobrança de bilhetes. Não foi feito em recinto fechado. Os patrocínios angariados, pouco mais serviram do que pagar as despesas inerentes à montagem do evento... Mas graças à SPA, e a um rastreio através do facebook para ir à caça de eventos "não licenciados", o sonho virou pesadelo. E a SPA veio exigir o pagamento de direitos de autor, pela organização de um evento de jazz, cujos protagonistas tocavam as suas próprias músicas. O meu amigo foi a tribunal. E para além de ter de pagar 180 euros à SPA, terá que cumprir 80 horas de trabalho comunitário (por ter cometido O CRIME de organizar um evento de música, onde a vontade de oferecer algo assim aos seus vizinhos foi superior ao conhecimento da obrigatoriedade de licenciamento, mesmo para um evento de carácter gratuito... E é assim, que neste país, as iniciativas não lucrativas, mas com carácter eminentemente humano são consideradas puníveis por parte de agentes que defendem apenas a sua lógica de lucro pessoal e quem em pouco ou nada defendem os artistas. (apenas aqueles que lhes estão associados) e aos quais também retribuem com uma côdea da parte de direitos autorais que lhes toca..."

Maldita troika que devia ter deixado falir este sistema de instituições-extractivas.
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Como é que Acemoglu explica a diferença entre os países pobres e os países ricos?

"The real reason that the Kongolese did not adopt superior technology was because they lacked any incentives to do so. They faced a high risk of all their output being expropriated and taxed by the all-powerful king," [Moi ici: BTW, o modelo aqui defendido pelo Cortes]

Estratégia e rentabilidade

"One interesting result from McKinsey’s survey was firms with higher profitability are “twice as likely to review strategy on an ongoing basis (as opposed to say annually or every three to five years).” If we return to the origins of strategy, what general doesn’t review his strategy on a regular basis?"

Recordar "Quantas vezes por mês?"
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Trecho retirado de "Strategy a must when making business plan"

Tão Mongo

Este texto "What Weird Vinyl Orders Are Doing to Old-School Record Production" é todo ele sobre Mongo e as suas tribos. We are all weird!

"But it’s in China’s interest to get out of toys and T-shirts"

E volto a Agosto de 2008, "Especulação", a propósito de "A  Currency War With Japan Won’t Help China Reform Its Economy", onde se pode ler:

"“But it’s in China’s interest to get out of toys and T-shirts, and that’s what they are going to do.”"

E dedicado a Ferreira do Amaral, Medina Carreira et al:

"“There is a lot of work that shows exchange rates are less important than quality, marketing strategies, backup and service. If you have those, exchange rates are not unimportant, but it may take big moves in exchange rates to have an effect.” [Moi ici: Parágrafo importante, à atenção dos que querem sair do euro e voltar ao laxismo do escudo]
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Japan’s pressure on the renminbi could be little more than an irritating distraction as China focuses on the more important task of escaping the so-called middle-income trap. [Moi ici: Se a carga fiscal fosse menor e as empresas pudessem capitalizar-se mais rapidamente, talvez escapássemos a este middle-income trap de forma mais evidente]

Recordar:

• "Porque é que o negócio do preço está a ter um novo fôlego por cá" (Maio 2012)
• "As mudanças em curso na China - parte I" (Dezembro 2011)
• "Recordar Lawrence... nada está escrito (parte XV)" (Dezembro 2011)
• "Muito chinfrim, muita polémica, muita demagogia, muita gritaria... poucos factos, menos seriedade." (Setembro 2010)

Sem clientes... só nos resta o socialismo

Leiam, por favor, "Teatro para evitar que mais uma loja centenária da Baixa se transforme num hotel".
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Já leram? O que ficaram a pensar?
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Primeiro veio a simpatia com a luta da loja, depois, aquelas frases:

"“Os hotéis são bem-vindos, mas tem de haver aqui um equilíbrio entre a memória da Baixa e o seu património, e as coisas novas que vão aparecendo“.
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“Fashion, gourmet, vintage. Tudo palavras estrangeiras, por acaso. Depois os turistas vêm visitar o quê? Não se podem fechar estas lojas para fazer lojas vintage. Isto é o verdadeiro vintage!”, disse Scalisi.
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A defesa da Drogaria é um símbolo de um objetivo maior: evitar que Lisboa se torne uma cidade “desumanizada, onde a história e a vida das pessoas vale tão pouco face ao lucro do turismo massificado e da especulação imobiliária”."

Apesar de tentar todos os dias fugir à doença burguesa, ao socialismo, reconheço que têm algum fundo de verdade, embora não creia em leis para estabelecer a fronteira.
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Adiante! Não está a aparecer mais nada? Leiam outra vez, por favor:

"O espaço centenário já foi a Antiga Casa Alvarez. Em 1964, nascia ali a S. Pereira Leão pela mão de três sócios. O negócio, onde se faziam perfumes, aromas e essências, comemorou este ano meio século. É também há 50 anos que Fernanda Silva trabalha ali...
“Os herdeiros têm deixado isto estar aberto, ao nosso cuidado, embora não esteja a dar muito lucro porque o negócio está todo mau. Mas as minhas colegas ainda precisam de mais alguns anos para a reforma e eles têm deixado isto aberto”, contou ao Observador Fernanda Silva, funcionária gerente da drogaria, cujos proprietários são os filhos dos primeiros donos, já falecidos.
...
as três funcionárias e os três sócios aguardam por uma solução que teima em não chegar. Há seis meses, os sócios receberam uma carta que dava conta do novo projeto do proprietário do edifício: ceder o prédio a um novo hotel.
...
Questionado sobre a possibilidade de a drogaria poder continuar no mesmo local, o proprietário do edifício disse apenas nunca ter chegado “a pensar nisso”, acrescentando que os sócios não tentaram continuar ali." 

Veio-me agora à mente a metáfora de Joaquim Aguiar sobre a geração de funcionários nos partidos políticos...
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O que é que eu retiro?
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Sócios fundam empresa.
Sócios morrem.
Herdeiros dos sócios não querem saber do negócio e, como muitos patrões fazem por este país, em vez de agirem racionalmente, como maximizadores de lucro, deixam o lado humano ganhar. Assim, colocaram a funcionária mais antiga como gerente.
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Os herdeiros não querem saber do negócio, a gerente vai-se reformar, tem o dela garantido. Quem é que defende os clientes da loja? Se ninguém pensa o negócio, como podem ter clientes? Se não têm clientes, a câmara pode comprar o espaço e a marca e criar um museu vivo para ludibriar turista.
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Agora aquele:

"as três funcionárias e os três sócios aguardam por uma solução que teima em não chegar."

Ganha outra conotação.
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Se estes negócios não têm alma, não têm quem tenha paixão por eles, então, não há batota. Como podem ter clientes? Sem clientes... só nos resta o socialismo para extorquir impostagem aos saxões, para manter museus vivos que só os turistas visitam para tirar fotografias.

A manada segue com os lemingues, a minoria cria o seu próprio caminho

"That the number of video stores around the world is on the decline isn’t exactly breaking news. ... But just because Blockbuster couldn’t keep its iconic blue awnings hanging doesn’t mean there aren’t some intrepid entrepreneurs (and diehard cinephiles) taking a cue from their digital counterparts and finding ways to not just survive in the age of Netflix, but thrive.
...
Though the store measures just 375 square feet, basement storage allows Hillis - a noted film critic in his own right - to keep approximately 10,000 discs on hand. But rather than compete against the same wide-release films and television series that one can watch with the click of a button and an $8.99 streaming subscription, Hillis is curating a library of hard-to-find fare. “After the floodgates of the Internet opened, we’re now drowning in content and especially mediocrity,” Hillis says. “Video Free Brooklyn’s model is almost a no-brainer: My inventory is heavily curated, but so is my staff, all of whom work in the film industry and have extensive, nerdy knowledge about cinema. Coming into the shop is about nostalgia, the joy of discovery, and getting catered recommendations from passionate cinephiles. It’s a hangout, like the record store in High Fidelity.”"

Um de vários exemplos em "Not Dead Yet: How Some Video Stores Are Thriving in the Age of Netflix". Uma recordação de Clausewitz:

"The key to von Clausewitz’s thinking lay in his “dialectical” method, his sense that in the real world there were always at least two opposing or mutually exclusive ways of thinking about something  -  perhaps two theories or heuristics. He thought of strategizing in terms of natural language and its openness to surprise and creativity rather than formal language and deterministic theory. The Clausewitzian world is one of trade-offs—matters of practice inevitably involving judgments supported by, but never dictated by, analysis."

Curiosidade do dia

O Miguel mandou-me este filme:

Um filme que ajuda a reforçar uma história, uma narrativa, uma imagem, uma marca.
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Um filme que, neste tempo de Natal de consumo, nos alerta para algumas tribos de Mongo que têm outros modos de vida.

Dúvida

Sector atrás de sector, do calçado ao têxtil, do mobiliário ao metalomecânico, vai abandonando a ideia da competitividade baseada na eficiência pura e dura, baseada na simples contagem de quantidades.
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Contudo, é preocupante perceber como muitas chefias intermédias, encarregados, são incapazes de fazer a transição mental e mantêm-se encalhados nos algoritmos que faziam sentido noutros tempos mas que hoje não passam de armadilhas mentais.
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Prisioneiros desses modelos, acabam a prejudicar gravemente a produtividade e a rentabilidade... como dizia Napoleão: queres saber como uma pessoa pensa? Procura saber que ideias estavam na moda quando ela tinha 20 anos.
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Será que o melhor é emprateleirar essas pessoas?

E a democratização, não tem impacte?

Nesta narrativa "Rise of the Machines: Downfall of the Economy?" faltam pormenores importantes:

• o impacte da democratização da produção;
• o abandono da produção em massa e o triunfo das tribos;
• we are all weird;
• o fim do eficientismo.

Por isso, isto "What Happens to Society When Robots Replace Workers?" passa completamente ao lado, ao concentrar-se na eficiência tão cara ao mercado de massas que deixou de existir, ou de ter futuro. Viva Mongo!!! 

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Sandy vs McGyver em "A paixão por procedimentos (parte II)" merecia mais atenção e reflexão.

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Em "IT was fun while IT lasted" creio que passam ao lado do desafio. Em Mongo, o desafio não é o da eficiência, é o da eficácia!!!

Mais material para uma narrativa

Material para adicionar e construir uma narrativa sobre o turismo português que não passe pela massa tipo-bebidorme:

• "Experiential tourism"
• "Cidade do Porto eleita o melhor destino europeu de 2014"
• "Alentejo eleito melhor região de enoturismo do mundo"
• "Açores declarados o destino turístico mais sustentável do mundo"
• Daqui:

Acerca de Keynes (parte I)

"John Maynard Keynes (1883–1946) was the British economist whose name was much bandied about as the theorist behind the recent US and Eurozone “bailouts.” He remarked practical business people are often unwitting intellectual slaves to dead economists. This applies whenever managers think strategic decisions can be rigorously data-driven. Perhaps there was a time when strategy theorists really believed in the relevance of rational decision-making. I urge readers away from the idea of strategizing as a dehumanized numbers-driven quasi-science and towards a practical economic humanism, an urgent task for many reasons, professional, social, and political. Real people have limited capabilities, as Simon’s notion of “bounded rationality” captured. Numbers-driven thinkers have gotten us into a fair amount of trouble of late but social reform is not my objective.
...
I see strategizing as the practice of synthesizing as many of the available facts as possible, together with personal judgments when facts are not available. It is not an implementation of scientific theory and rigorous analysis. It is an active creative process, pushed forward by the application of personal judgment, not by sitting back and presuming the facts or theory can drive a solution. The academic tendency is to write personal judgment out of the story and claim theorizing as a superior mode of thought, to presume theory lords it over practice, that a theory of strategy would be more real or valuable than effective strategic practice.
...
Academics sometimes patronize managers because they understand things in ways that managers do not. But managers know a great deal about what they are doing even though they seldom write about it in great depth. Academics tend to write more but understand less."

Trechos retirados de "Business Strategy - Managing Uncertainty, Opportunity, and Enterprise" de  J.-C. Spender.

Curiosidade do dia

Em vez de abraçar o futuro, a tentação de defender o passado.

• "Editores Espanhóis querem impedir que Google News encerre em Espanha"
• "Google News to Shut Down in Spain"
• "Google anuncia el cierre de su sitio de noticias en España"
• "La asociación de editores de España lamenta el cierre de Google News"
• "Un aplauso a Google por dejar en ridículo a España a nivel mundial"

"si un país modifica sus leyes con avaricia gángster, ellos se dan la vuelta y cierran la puerta mientras salen. No hay más."

Interessante o tema levantado nos comentários que refere que isto pode ser uma manobra dos media grandes para abafar os media pequenos.

Tão previsível

Os gigantes tentam comprar tempo. Contudo, a reacção era tão previsível.
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Primeiro o panorama:

"While nationwide beer sales declined 1.9 percent last year, craft beer sales rose 17.2 percent, according to the Brewers Association, which represents craft brewers. The industry's two giants, Anheuser-Busch and MillerCoors, have lost a total 20 million barrels in sales since 2008, said Bart Watson, an economist for the group."

Então, os gigantes compram os artesãos, para ganhar mercado.
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Resultado, a reacção dos clientes, apreciadores dos artesãos rejeitam os gigantes. A resposta da empresa foi:

"They promise nothing will change." 

Como se as especificações fossem suficientes. As especificações podem ser as mesmas mas a narrativa mudou completamente.
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Trecho retirado de "Craft Brewery Feels Backlash From Customers After Selling to Anheuser-Busch"

A importância de uma identidade

"The question about a company’s way to create value for customers is probably one of the most fundamental elements of strategy. Which makes it all the more surprising that few organizations are able to answer it with certainty and clarity.
...
We know, however, that companies with a strong identity — the kind that is backed up by the ability to deliver their promise — tend to win. In a recent survey of 720 executives, companies that were seen as having a stronger identity outperformed others by 25% (in terms of average annual TSR between 2010 and 2013).
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Here’s what we mean when we talk about a company’s identity. It is what drives your entire organization to perform, what makes hiring top talent easier, and what gives you the framework by which to operate the company.
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So why is it that so many companies struggle to develop strong identities and the capabilities that enable them? Because most organizations, instead of answering the fundamental questions about how they create value for customers and deriving their strategic imperatives from there, try to keep up with the market by pursuing a multitude of generally disconnected growth avenues and organizational changes. The problem is one of incoherence"

Trechos retirados de "The 3 Elements of a Strong Corporate Identity"

"Gente sem espaço para a surpresa, nunca irá longe"

Em perfeito alinhamento com o que penso e escrevo sobre os académicos que fazem parte da tríade:

"Debate is fine but practice is what matters. The particularization or localization discussion above gets closer to practice than a purely theoretical discussion allows. Practice is often presumed to be the implementation of theory. But theories are always constructed with simplifications, excluding some features while attending to others. Thus no theory can embrace all the issues a practice engages.
...
Put differently, real practice must be evaluated in the world of experience that is never of a single dimension or embraced in the abstract world invoked by a theory. Judgment is always necessary to reasoned practice, a view theorizing tries to deny. [Moi ici: Não consigo deixar de pensar nisto]...
In von Clausewitz’s time military thinking had tilted towards excessive rigor in theories of formation, lines of fire, general rules about the center of battle gravity, and so on. [Moi ici: Recordar Lanchester, recordar Cornwallis, recordar David] The assumption was that a proper application of the scientific method would lead to theories about surefire ways to win, [Moi ici: Só mesmo os franceses, para acreditarem em leis que definissem a sorte da guerra!!!] changing the face of war and international diplomacy forever. War would no longer be a matter of chance; it would be a science. These notions were central to the training in the French military schools. Von Clausewitz, who fought the French and feared they would overrun Europe, thought thinking of war as a science a grave error, a misunderstanding of its indeterminate (foggy and chancy) human nature, and that the real issue was not whether any of the available theories were valid or not, but rather how they might be best applied under battle conditions. He did not dismiss theory, far from it.
...
The key to von Clausewitz’s thinking lay in his “dialectical” method, his sense that in the real world there were always at least two opposing or mutually exclusive ways of thinking about something [Moi ici: Faz-me lembrar "Existe sempre uma alternativa"]- perhaps two theories or heuristics. He thought of strategizing in terms of natural language and its openness to surprise and creativity rather than formal language and deterministic theory. The Clausewitzian world is one of trade-offs—matters of practice inevitably involving judgments supported by, but never dictated by, analysis.
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Von Clausewitz argued no theory should be presumed relevant without first identifying its antitheses, the opposing ideas or critique, and then second, appreciating that choosing between the opposing ideas was the very essence of strategic work, a judgment-call that lay outside any of the theories being judged."

Gente sem espaço para a surpresa, nunca irá longe.

Trechos retirados de "Business Strategy - Managing Uncertainty, Opportunity, and Enterprise" de  J.-C. Spender.

A tendência...

Em linha com o que aqui referimos há anos e anos:

"responde à tendência para um maior número de pequenas encomendas, numa vasta variedade de estilos e cores, em combinação com tempos de entrega cada vez mais curtos.
...
«A tendência para encomendas mais pequenas numa variedade maior de estilos e cores, em combinação com tempos de entrega mais curtos do que nunca, tornou-se a norma na indústria» ... A produção tem, por isso, de ser rápida e suficientemente flexível para lidar com o volume mais elevado de pequenas encomendas protegendo as margens de lucro."

Imaginem uma empresa que siga e use o que aqui escrevemos... muitos anos antes de ser mainstream.
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Trechos retirados de "Lectra com corte à medida"