A estabilidade é uma ilusão!

Em "Business Strategy - Managing Uncertainty, Opportunity, and Enterprise" de  J.-C. Spender, li:

"Messages do not contain their own meaning, yet we cannot get at the knowledge contained in a message without knowing what it means.
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Human communications problems begin because we are not “blank slates.” We have no trouble attaching meaning to a signal, we do it all the time and find it is almost impossible to prevent, except when we are surprised or shocked. “What was that bang?” “What did he say?” So the message sender’s problem is to ensure that a specific meaning is attached rather than some other."

Uma entrevista ""Vejo hoje pessoas mais confiantes no sector"" e vários temas.
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Vamos ao primeiro:

"Podemos de alguma forma dizer que após esta “depuração” de 25 anos o sector que resistiu é competitivo globalmente ou a reestruturação ainda não acabou?Acredito que, concluído este processo de reestruturação (ou já numa fase muito avançada), temos hoje uma ITV muito mais robusta, capaz de competir com êxito no mercado global. Um processo desta natureza nunca se encontra concluído, mas acredito que, nesta fase, o sector se encontra depurado de quase tudo (empresas, emprego, produtos, modelos de negócio) que não tinha condições de sobrevivência nas novas condições de funcionamento do sector, à escala global."

"ainda não acabou?" - O que significa esta pergunta? Qual a concepção do mundo que permite a sua formulação desta forma?
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Recordo logo Beinhocker e um pormenor interessante que salta à vista quando se estudam os mundos de seres vivos digitais:

"the punctuated nature of change tricks our pattern-recognizing minds into thinking that the world is more stable than it really is
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All competitive advantage is temporary. Some advantages last longer than others, but all sources of advantage have a finite shelf life
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We discovered that there is no one best strategy; [Moi ici: Apreciar Beinhocker acerca dos modelos de Lindgren a viverem o dilema do prisioneiro] rather, the evolutionary process creates an ecosystem of strategies – an ecosystem that changes over time in Schumpeterian gales of creative destruction."

Ou ainda, recordar Joe Calloway em "Becoming a Category of One,
"O sucesso passado é um perigo, porque cria uma nova realidade".
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A reestruturação de um sector nunca acaba, nunca tem fim. O que é verdade hoje, o que resulta hoje, o que parece que é eterno, o que parece que é estável, não passa de um instante e, amanhã, será mentira. A estabilidade é uma ilusão!

"É disso que eu preciso."

Ontem, ao princípio da noite, recebi na caixa do correio a newsletter do Centro Tecnológico do Calçado "Sapato Notícias" e, fiquei logo agarrado a esta história "Sapateiro de luxo em Nova Iorque":

"Nesses primeiros meses, Carlos passou muito tempo a observar o restaurante (Moi ici: Observar, ver como fazem os melhores, ver o que sai fora da norma, aproveitar a positive deviance) Carnegie Deli, que conseguia ver da sua casa na Sétima Avenida. "Tinha sempre uma fila enorme de pessoas", lembra. O empresário comeu no restaurante e achou que "era semelhante a centenas de outros delis." Perguntou, então, a outro cliente porque o espaço estava sempre cheio. "Porque criou fama já há muitos anos", responderam-lhe. E Carlos decidiu: "É disso que eu preciso." (Moi ici: Quase diria que é o momento do clique... é mais do que juntar os ingredientes, é preciso o intangível)
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"A partir desse dia, trabalhei apenas com esse objetivo. Sou muito teimoso. Nunca pensei no tempo que ia demorar, apenas qual seria o destino", (Moi ici: Aqui recordo o começar pelo fim. O viajar ao futuro para definir o ponto de chegada e voltar ao presente para o transformar) explica. O empresário percebeu que os americanos que compravam sapatos baratos continuariam a fazê-lo (Moi ici: Percebeu que certo tipo de clientes não mudariam e, por isso, não faria sentido tentar servi-los) - os seus clientes era quem investia em calcado de luxo. (Moi ici: Identificou os clientes-alvo que queria servir, tendo em conta o seu ADN) Percebeu também que tinha de esquecer os outros serviços e concentrar-se nos sapatos, (Moi ici: Concentrou a sua atenção e recursos naquilo em que podia fazer a diferença)  mas insistiu em tudo o resto: insistiu em manter a loja, com a renda caríssima, no mesmo local; insistiu que o funcionário colocasse a gravata todos os dias; insistiu que a qualidade do serviço fosse a melhor, mesmo que tivesse de perdesse dinheiro. Ao mesmo tempo, combatia as saudades da mulher, francesa, e dos dois filhos, que esperavam em França para se juntar ao pai.

"Foi uma luta. Não quis sair deste sítio. Queria estar no centro, na rua principal, queria que os meus clientes fossem pessoas ricas, dispostas a pagar o serviço que queria vender. Tive de investir o tempo necessário, dediquei muito tempo a este negócio. Não se cria um negócio, para o qual quase não haviam clientes, de um dia para o outro." Passado algum tempo, no entanto, começou a resultar. "Demorou talvez uns 18 meses." Alguns anos depois, mudou-se para um espaço maior na mesma rua.
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A loja chamava-se Shoe Service Plus, mas o nome começou a criar problemas. "Queria registar a marca e não podia por que era um nome muito comum." Mudou para Leather Spa e aproveitou para refinar a imagem. (Moi ici: Brilhante!!!) Forrou as paredes a cabedal, comprou balcões e prateleiras de madeira escura, com puxadores dourados, e acentuou tudo como pormenores num tom exato de cor-de-laranja, que escolheu depois de muita hesitação. Com a nova identidade, veio a gama de produtos Leather Spa: atacadores, ceras, palmilhas, cremes. Carlos admite que "foi um risco muito grande, um grande investimento", mas diz que compensou. "Deu me uma identidade que não tinha."
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Quando os clientes de lojas de luxo como Manolo Blahnik, Christian Louboutin, Jimmy Choo, Chanel, Gucci, Fendi, Fendi ou Salvatore Ferragamo querem reparar ou personalizar os seus sapatos, também é na Leather Spa que confiam. Todo o negocio está voltado para este mercado de luxo, cada pormenor, como as solas de um vermelho muito específico, que o português mandou fazer em vários países do mundo, para ser exatamente igual ao da marca Louboutin, e que apenas os chineses conseguiram imitar."

Faz bem a ponte para o livro de Calloway, "Becoming a Category of One".

''And that’s why you’re a commodity"

"Occasionally, I’ll talk with people who tell me that in their type of business, it’s all about price. They will say that their buyers look strictly for the lowest price and that there’s nothing else that will really influence them. If that is really true, then you quite literally have only two choices. You have to figure out a way to have the lowest price and still make a profit, or the game is over for you.
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If, in fact, the business you’re in is all about price, either figure out how to have the lowest price and still make a profit or find something else to do. However, what’s more likely true is that you’re just taking the easy way out and blaming your failure to differentiate on your mistaken belief that your customers only consider price, which is seldom reality. Buyers of anything are looking for value. They are looking for a way to solve problems or create opportunities. No matter what the buyer says, price is never the only consideration. Value always has and always will be the primary buying factor.
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It’s funny, isn’t it? People want to know what they can do to be innovative, to transcend commodity, and to differentiate from their competition. But my experience has been that when you suggest something to them that might just do the trick, they too often say, “But that’s not done in this business.” And that’s why you’re a commodity."

Trecho retirado de Joe Calloway em "Becoming a Category of One"

O sucesso passado é um perigo, porque cria uma nova realidade

E Joe Calloway em "Becoming a Category of One" continua a merecer ser lido.
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Recordando o postal de ontem "Reflexão sobre a competitividade, com ou sem euro" e aquele momento em que a taxa de esemprego chegou aos 3,9%, julgo que estes trechos explicam parte do que aconteceu:

"Success Means You Know What Used to Work (Moi ici: Julgo que há uma frase de Hayek neste mesmo sentido)
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The way you used to do it won ’ t work much longer. It ’ s not because you ’ re necessarily doing anything wrong, it ’ s just that everything about the way we do business is changing. It ’ s changing now, as you read this. And it ’ s going to keep on changing. (Moi ici: Basta olhar para os jornais para ver essa mudança. Por exemplo, o esboroar do modelo de negócio da Nespresso em "Nespresso brews plans to see off rivals", uma alteração local que muda uma certa paisagem competitiva "London Tube plans grocery services at stations". BTW, acho estranho que só agora é que o Tube se tenha lembrado desta possibilidade. Como dizem os especialistas do retalho "Location, location, location")
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It ’ s become a challenge to even defi ne what business you ’ re in anymore.
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New competitors are everywhere for everybody.
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Past Success Is the EnemyPast success can be, and usually is, the enemy of future success. This is a rule that I live by in my own business. What it means is simply that if you have a track record of past success, and you are
good at what you do, then I would say two things to you.
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you have put yourself in a very dangerous position. When companies or individuals become successful, they inevitably experience the pull of an almost irresistible force — complacency. The greatest danger of past success is that you might relax into thinking that you “ know how this business works. ” Every successful company must be on guard against the threat of complacency. You have to create a sense of urgency every day in every thing you do.
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if you ’ re successful, that means you know what used to work . If you ’ re successful, that means that you can compete and win in markets that no longer exist . They ’ re gone. The game starts over today and it will start over again tomorrow. ”(Moi ici: Não há direitos adquiridos, tudo está sempre em questão)
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don ’ t make assumptions about what will work tomorrow based on what worked yesterday, especially in the area of processes, procedures, strategies, and operations.
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Prosperity can be very dangerous for any company. It can lead you to believe that you ’ ve cracked the code, or “ figured this business out, ” or that you “ know how this business works. ”
No. You know how it used to work. To stop and relax for more than a brief moment is one of the most dangerous things you can do in a marketplace that changes constantly."

E, para terminar, relacionando com o desempenho das empresas que, perante a derrocada do mercado interno, acordaram, nos últimos anos, para a necessidade de exportarem, este trecho:

"Looking back over my own career, it ’ s clear that some of the most significant periods of progress that I experienced were caused by what seemed at the time like crisis, not opportunity.
I had fallen prey to relaxing because my business was experiencing success and customers were happy, and I could see absolutely no reason to do anything other than what was already working. It was as if someone had installed one of those invisible fences around me, like the ones you would use to train your pet not to wander away from your yard. My invisible fence was made up of the boundaries that complacency had erected in my mind. I thought I was safe because nothing was changing."

Claro, o truque é este:

"learn to create their own sense of urgency without waiting for a crisis to come down the road and shake them out of complacency.
...´
Far from resisting change, they are running with change to create their own future (Moi ici: Abraçar a mudança, em vez de lhe resistir) rather than leave it to chance and circumstances that are out of their control."

E recordando a artesã:

"The product may not change, but the reasons people buy the product will change. Nothing stays the same.
Success Creates a New Reality
The very act of becoming successful demands that you change."

.A vida das empresas é este eterno ir e vir de estratégias, como as ondas numa praia... como aprendi com Beinhocker:

“We discovered that there is no one best strategy; rather, the evolutionary process creates an ecosystem of strategies – an ecosystem that changes over time in Schumpeterian gales of creative destruction.”