Interacção - uma oportunidade para as empresas portuguesas

Nos últimos anos a evolução da cotação do euro face ao dólar americano foi:

Um fortalecimento contínuo do euro desde 2012.
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O que dirão os teóricos sobre o impacte dessa evolução na capacidade de Portugal exportar para os EUA?
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UM HORROR!!!
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O que dizem os números?
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Segundo o Boletim Mensal da Economia (nº 04/2014) as exportações portuguesas para os EUA, nos últimos 12 meses terminados em Fevereiro de 2014 cresceram 11,2%.
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Mais interessante ainda:

"As exportações de mobiliário português para os Estados Unidos subiram 47% em 2013, tendo a quota de mercado do país nas vendas ao exterior globais duplicado no mesmo período."

Como é que os teóricos explicam isto?
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Uns vão começar a dizer que as empresas estão a perder dinheiro e a esmagar margens, outros vão dizer que é por causa da IKEA, outros vão dizer que é um engano nas contas, outros vão assobiar para o lado...

"Uma das empresas presentes, a KOKET, existe há quatro anos e tem sido muito bem aceite no mercado norte-americano.
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"Portugal tem tido uma presença muito forte e respeitada no que diz respeito à qualidade e ao 'design' de produto. A sua qualidade é reconhecida", explicou à Lusa a diretora criativa da marca, Janet Morais.
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Janet Morais diz que a empresa "faz questão que a produção seja feita em Portugal por artesãos e joalheiros exímios e com grande experiência, garantindo assim alta qualidade."
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A diretora de marketing da Brabbu, Rita Rodrigues, explicou que a empresa decidiu investir nos Estados Unidos porque "é um mercado com uma forte cultura a nível de 'design', com líderes de opinião conhecidos mundialmente e onde as tendências são ditadas."
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Rita Rodrigues explicou que "nos Estados Unidos mesmo o mobiliário de luxo é produzido em grande escala e, como tal, as oportunidades de fazer peças à medida e com materiais e acabamentos personalizados são menores."
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Esta realidade acaba por ser uma oportunidade para as empresas portuguesas.
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"O mobiliário português é visto como aquele que permite dar um toque personalizado e especial a cada peça; ou seja, o cliente tem a possibilidade de escolher o aspeto final", adiantou a responsável da Brabbu."

Novidade para este blogue? Claro que não!!!
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O poder da co-criação; da co-produção; da customização, da interacção. ´
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Trechos retirados de "Exportações de mobiliário português para os EUA sobem 47% em 2013"

O uso do BSC em PMEs

"formalized a model where five different stages of decline are described. (1) In a blinded stage, a company is unable “to recognize internal or external changes that may threaten its long-term survival”. (2) In a stage of inaction, a company can see clear signs of downturn but they do not make any reconstructive actions. (3) In a faulty action stage, a company acts but actions are too small or incorrect. (4) In a crisis stage, a company can not manage its obligatory payments. (5) In the last stage, company can appeal to legal reorganization process or go bankrupt. Aim of the legal reorganization is to return a company’s financial health."

Ao ler isto, lembrei-me logo disto "Banco de Portugal vai criar alertas para empresas em risco de falir"

"Aim of the study is to deepen the use of the BSC concept in the small companies’ reorganization process."

Foi assim que comecei a usar o BSC em PMEs, em empresas à beira do precipício.

Trechos retirados de "Balanced Scorecard as a Tool for Small Business Reorganization" de M. Hakola.

Acerca da evolução das exportações

"As exportações portuguesas registaram uma subida de 2,6% no primeiro trimestre do ano, segundo o boletim estatístico do Banco de Portugal, divulgado nesta quinta-feira.
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Feitas as contas com os dados disponíveis na base de dados estatística do Banco de Portugal, o ritmo de crescimento das exportações é superior ao do primeiro trimestre do ano passado, período em que a subida tinha sido de apenas 1,3%. A média anual de 2013 foi de 5,7%."

Trecho retirado de "Exportações de bens e serviços cresceram 2,6% no primeiro trimestre"

Fará sentido?

Como é que as empresas portuguesas podem subir na escala de valor e aproveitar este fenómeno "“Dos tercios del consumo de lujo en España lo realizan los turistas”" ?
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Fará sentido dinamizar exposições nos espaços dos hotéis?
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Fará sentido imiscuir-se nos circuitos de visita mais frequentados?
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Fará sentido desenvolver parcerias com o ecossistema em torno do ciclo de vida da visita turística?
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Ou ter funcionários de turismo, ou polícias, no aeroporto a ...

Acerca da formulação da estratégia

Recordar "Transformar Ameaças em Oportunidades":

"- Por que é que isso (uma contribuição anterior de alguém) é uma Ameaça? Por que é que não é uma Oportunidade?"

E, depois, ler "Three Quick Ways to Improve Your Strategy-Making" de Roger Martin:

"A strength is a strength only in the context of a particular where-to-play and how-to-win (WTP/HTW) choice, as is the case for any weakness, opportunity and threat. So attempting to analyze these features in advance of a potential WTP/HTW choice is a fool’s game.
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The time to do analyses of the sort that typically turn up in SWOT analyses is after you have reverse-engineered a WTP/HTW possibility. [Moi ici: Daí que faça sentido, primeiro caracterizar o panorama, ]That will enable you to direct the analyses with precision at the real barriers to making a strategy choice — the exploration will then be a mile deep and an inch wide."

Em sintonia com o que escrevemos em Um adepto e promotor incondicional da concorrência imperfeita (parte III).
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Voltando a Roger Martin:

"Strategy making is not about unearthing and implementing a causal chain from the first principles of market conditions and existing capabilities towards the one right market position. It’s about making choices and taking gambles to get where you want to be." [Moi ici: As relações de causa-efeito vêm depois das escolhas]

Mais do que o custo é a experiência, é a autenticidade

Jeremy Rifkin em "The Zero Marginal Cost Society" escreve:

"Getting to near zero marginal cost and nearly free goods and services is a function of advances in productivity. Productivity is “a measure of productive efficiency calculated as the ratio of what is produced to what is required to produce it.”[Moi ici: Uma definição muito pobre, uma definição arcaica, estilo engenheiro da AEP]. If the cost of producing an additional good or service is nearly zero, that would be the optimum level of productivity.
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Here again , we come face-to-face with the ultimate contradiction at the heart of capitalism. The driving force of the system is greater productivity, brought on by increasing thermodynamic efficiencies. The process is unsparing as competitors race to introduce new, more productive technologies that will lower their production costs and the price of their products and services to lure in buyers. The race continues to pick up momentum until it approaches the finish line, where the optimum efficiency is reached and productivity peaks. That finish line is where the marginal cost of producing each additional unit is nearly zero. When that finish line is crossed, goods and services become nearly free, profits dry up, the exchange of property in markets shuts down, and the capitalist system dies."

Rifkin chama sistema capitalista a um modelo em que quem trabalha não detém os factores de produção e em que quem detém o capital não gere, o dia-a-dia das empresas.
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O que eu critico nesta abordagem de Rifkin é a concentração no custo, como se quem compra só valorizasse o custo como factor de escolha.
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Quem conhece a cascata de preços pode facilmente encontrar exemplos em que:

• o custo de fabrico é de 1,95 €
• o preço à saída da fábrica é 3,95 €
• o preço de de venda às lojas pelo distribuidor é 7 €
• o preço na prateleira é 14,95€

O que vejo facilmente acontecer, com o advento de Mongo, é o fim do distribuidor e da loja. O produtor pode, ele próprio, vender na internet ou na sua loja, com essa evolução, as quantidades para atingir o break-even serão menores, a variedade aumentará, os preços de quem compra para utilização baixam e abre-se a porta para a co-produção e co-criação.

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Um exemplo de que não é só o preço que conta em "Approach to food sets artisans apart" não esquecer o recente "Nichos e nichos e mais nichos". Mais do que o custo é a experiência, é a autenticidade:

"Today's artisan culture is focused on quality with an appreciation for traditional methods and flavors, she said. Artisan producers have a sense of community, like to share and exert great control over their products.
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"Most artisans have small operations that started simply and have stayed simple," Langley said. "They are into food. They have learned the craft. They have taught themselves. They roll up their selves and get their hands dirty.""

As 3 partes de um BSC (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.
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Se o mapa da estratégia representa o pano de fundo, o tal "background" que representa a evolução no médio-longo prazo, as empresas precisam de acção, precisam de actividade para efectuarem a transição entre o que são hoje e o que pretendem ser no futuro desejado. É o nosso "O que começamos a fazer na próxima 2ªfeira?"
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O imediato, o "foreground", o que temos de fazer, é outra parte do BSC da 3ª geração, as iniciativas estratégicas. Voltando a "The Only Sustainable Edge", sobre as iniciativas estratégicas temos:

"While the company is developing and refining this shared understanding of longer-term direction [Moi ici: O mapa da estratégia], senior management must focus on a different time horizon, which is shaped by a second key business question: What can we do in the near term (six to twelve months) that will help us accelerate movement toward this longer-term direction? in part, this question forces executives to identify and focus on the most promising two to three operational initiatives that can deliver tangible near-term performance impact and significantly move the  company in the longer-term direction. In answering this questiot executives should be careful to avoid the trap of focusing solely on operational initiatives within the enterprise. Certainly, the most powerful near-term operational initiatives increasingly require the effective mobilization of complementary resources in relevant process networks [Moi ici: Ecossistemas da procura]. 

E, acerca dos recursos e infraestruturas:

"On the same six- to twelve-month time horizon, executives must ask what organizational barriers are preventing companies in their relevant process networks from moving even faster in the near term. They can then determine a set of near-term organizational initiatives designed to strengthen the capability to support even more aggressive, near-term operating initiatives."

Continua.

Curiosidade do dia

Aproveitei uma aberta sem chuva, ao final do dia, para fazer 6 km, entre os futuros campos de milho, e ler mais umas 20 páginas de "The Zero Marginal Cost Society" de Jeremy Rifkin.
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Embora não concorde com alguns pontos, estou positivamente agarrado pela sua leitura... é um livro sobre Mongo, como nunca li nada sobre Mongo.
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A certa altura tive de parar para tirar uma foto:

Eis os famosos rebentos verdes!!!
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Sorri ao pensar na cena: se ali estivessem:

• Portas diria: "Graças a mim!"
• Seguro diria: "Graças a mim!"
• Mário Cortes diria: "Graças ao Estado!"

O essencial é co-criar à medida de cada um, a sua experiência

Em 2010, em "Mais uma sugestão de modelo de negócio" propus este modelo de negócio para desenvolver o turismo no Douro Internacional para birdwatchers endinheirados:

Lembrei-me logo dele quando, ao ler "The Power of Co-Creation", descobri o caso do Club Tourism, uma empresa japonesa que se especializou a desenvolver programas turísticos baseados em experiências. A sua metodologia é interessante:
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Chamo a atenção sobretudo para o desenvolvimento da "Customer relationships":

"The simplest form of engagement platform is the meeting where people congregate with a specific purpose and a structured process through which they will co-create, thereby playing a central role in defining the product or service experience. A good example of this approach is Club Tourism. A division of Japan's second-largest tourist agency, Kinki Nippon Tourist, Club Tourism has more than 7 million community members avid exemplifies the power of building such thematic communities.' Club Tourism not only sells tours, it also co-creates experiences with its customers, employees, and travel partners, which include airlines and hotel chains. The enterprise has generated more than two hundred different theme-based clubs for people with a common interest—say, tea drinking.
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At Club Tourism, specially designated employees called "Friendly Staff" constantly interact with the clubs to brainstorm ideas about new trips, modifications to existing trips, and desirable new experiences. Through this process, the company generates early ideas of new potential trips and related activities. Now, imagine being invited by Club Tourism to a large Tokyo or Osaka office building with ten or fifteen people who share your passion for tea. With the help of a Friendly Staff facilitator, the Tea Drinking Club designs a trip, identifying activities of potential interest such as visiting tea plantations or learning about the medicinal virtues of tea. Club Tourism taps expert resources like tea connoisseurs and specialists relevant to the club's theme. The Club engages customers who have been on previous related trips, encouraging them to contribute photos and other content. One of the authors attended just such a club meeting, at which a member and a staff person shared photos in a slide show, while other members began conversing and offering ideas about how to enhance future trips, for instance by sampling different types of tea and activities involving the rituals of tea drinking.
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Club Tourism is an example of the co-creative power of live, face-to-face interactions with consumers. While some conventional travel agencies do some of these activities as well, Club Tourism's uniqueness is that it also focuses attention on the before- and after-travel experiences. The company describes the travel experience as a cycle that starts with an imaginative design, carries through the actual trip, involves a formal debrief of the trip, and eventually gen-erates memories. Employees view their business as supporting the entire cycle, not simply organizing the trip in the middle. Club Tourism has been successful because it has redefined its role as that of a "nodal" company-connecting customers with travel partners and community resources - which allows it to escape the commodity dynamics of the travel business."

Nos tempos que correm, com o que a tecnologia disponibiliza, o antes e o depois da experiência, a interacção, a co-produção e a co-criação podem ser facilitadas pela Internet, pelas redes sociais, pelas aplicações, ...

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O essencial é co-criar à medida de cada um, a sua experiência.

Como tratar os clientes actuais?

Um tema que costumamos referir e marcar com o marcador "stobachoff":

"One study found that, in business-to-business companies, the top 20% of customers are generally responsible for 150%-300% of total profits, while the company breaks even on the middle 70% of customers and the bottom 10% of customers cause losses. Similarly, a multi-industry study by McKinsey & Co. found that bad customers might account for 30%-40% of a typical company’s revenue.
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As an illustration, we provide the cumulative profits curve at a bank with which the second author has worked. This type of curve is often referred to as the “whale curve” [Moi ici: Ou curva de Stobachoff] because of the profit curve’s humpback, inverse-U shape. In this bank’s case, about 50% of customers contribute negatively to profits. In fact, the top 5% of customers contribute almost 75% of the bank’s profits."

E na sua empresa, como é esta distribuição?
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Trecho e figura retirados de "Should You Punish or Reward Current Customers?"

As 3 partes de um BSC (parte III)

Parte I e parte II.

"a sense of background is even more critical as environments become more turbulent and uncertain. Without this sense of background, one begins to lose any orientation or grounding. It becomes more difficult to make sense of events as they unfold. By forcing attention on the background, this strategic approach helps create meaning and focus
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Companies should not and actually cannot describe this background in detail, because it must accommodate many permutations of the future while still providing a framework for effective resource allocations in the near term.
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Compelling statements of long-term direction can also help companies build advantaged capability-building positions as shapers of broader process networks."

Com um BSC da 3ª geração, vejo o mapa da estratégia como o descritor deste "background". No meio da incerteza e turbulência actual, como estaremos a funcionar no futuro, onde nos devemos concentrar?

Trechos retirados do capítulo 7 "New Approches to Developing Strategy" do livro "The Only Sustainable Edge".

Continua.

Sequências que me fazem pensar...

Sequências que me fazem pensar...

• Cimpor limita quedas em Portugal com aumento do consumo no segundo trimestre deste ano (25 de Agosto de 2013)
• Exportações da Cimpor crescem 60% e sustentam subida de vendas (26 de Novembro de 2013)
• A Cimpor já exporta 70% do cimento que produz em Portugal (22 de Maio de 2013)
• Cimpor regista prejuízos de 10,8 milhões de euros (21 de Maio de 2013) daqui sublinho:

"A Cimpor viu os seus resultados trimestrais caírem de um lucro de 47,2 milhões de euros, nos primeiros três meses de 2013, para um prejuízo de 10,8 milhões de euros, no mesmo período de 2014.
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As vendas totais de cimento e clíquer aumentaram em 12,2% para 7.171 milhões de euros."

Nichos e nichos e mais nichos

"Historically, beer was a local product. According to the Brewers Association, there were 3,200 U.S. breweries in the 1870s. Then, over the next 100 years, technological advances and the drive for economies of scale changed all that; by 1978, there were only 89 breweries owned by 42 companies in the United States. Local beers were few and far between, and supermarket beer coolers were boring as well as cold. Now fast-forward to 2013 - more than 2,800 breweries were operating in the U.S., 98 percent of which were owned by local brewers.
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The big brewers and their now-global brands are still dominant in the U.S. marketplace, and they are fighting over fractions of a point in added market share with US$3 million Super Bowl ads in a market that is slowly shrinking. Meanwhile these pesky craft brewers have grabbed a 10 percent share of market. Their share is growing, and more and more of them are entering the fray every day."

Trecho retirado de "A Toast to Industry Disruption"

Recordar:

"Diversity and complexity could also be mutually reinforcing. As species diversity increases, niches become more complex. The more complex niches are then filled by more complex organisms, which further increases niche complexity, and son."

Por isso é que Mongo é inevitável, a menos que um cataclismo imposto pela força de quem tem o privilégio da força, o Estado, faça tudo voltar ao século XX.
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Trecho retirado de "Biology's First Law: The Tendency for Diversity and Complexity to Increase in Evolutionary Systems" de Daniel W. McShea e Robert N. Brandon

Olhar para o problema sob uma perspectiva diferente

Em tempos, Março de 2009, escrevi sobre um suíço que se estabeleceu em Portugal e que, sem saber nada de azeite, acabou por ganhar um prémio mundial. Foi em "Mentes livres de mapas cognitivos castradores".

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Lembrei-me imediatamente do seu caso ao ler:

"Toda a exploração está certificada em agricultura biológica e é guiada pelos princípios da permacultura. Uma visão integrada que se distingue da agricultura convencional que separa o homem e a natureza". Nesse sentido, Rosa encara a falta de formação agrícola como uma vantagem. "Permite-me olhar para a fruticultura de uma forma não formatada. Não penso apenas na produtividade e nos custos associados à produção. Ver as árvores somente como urna fábrica para mim não encaixa. Eu ajudo-as a ter as condições necessárias para se reproduzirem e elas devolvem-me fruta." 

Interessante como uma licenciada em Psicologia, com experiência profissional em marketing, olhou para a realidade e viu o que outros não foram capazes de ver, talvez porque antes não era possível ver:

"os figos-lampos pertencem ao grupo de São Pedro, que tem a particularidade de ter duas épocas distintas de produção: uma entre meados de maio a julho e a outra de julho até finais de agosto. Se somarmos a essa vantagem a precocidade vegetativa que ocorre neste concelho do Algarve, desvendamos a alma do negócio desta quinta: "Temos os figos mais precoces da Europa, conseguimos colher figos a partir de 15 de maio. Figos existem muitos, mas tão cedo não existem tantos."
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O primor é o trunfo que permite à Quinta da Fornalha colocar o figo algarvio no mercado europeu a um preço competitivo que compensa os custos de produção e logística. "Estamos longe do centro da Europa e pagamos sempre mais do que os franceses e os italianos. Desta forma, conseguimos ultrapassar isso sem grande concorrência. Nós ditamos o preço. É o sonho de qualquer agricultor"

Interessante a ligação ao ecoturismo, à loja biológica, às compostas, caldas, chutneys e frutos secos.

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Muitas vezes a solução não é correr mais depressa, é olhar para o problema sob uma perspectiva diferente.

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Trechos retirados de "Algarve exporta um figo que é precoce"

BTW, recordar:

• A vantagem dos ignorantes onde se pode ler "Al of us are held hostage by our axiomatic beliefs. We are jailbirds incarcerated within the fortress of dogma and precedent. And yet, for the most part, we are oblivious to our own captivity.  ... Of course it’s hard to think like an outsider when you’ve spent years swimming in the mainstream."
• Cuidado com os modelos mentais quando as regras do jogo são alteradas

As 3 partes de um BSC (parte II)

Parte I.
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Há dias o Paulo Peres mandou-me este recorte no Twitter:

É um excelente exemplo para introduzir, o capítulo 7 "New Approches to Developing Strategy" de "The Only Sustainable Edge":

"Business strategy as a distinct discipline emerged in the mid-1960s. At the time, it had some clear principles. Strategies were about positions and plans. The goal of strategy was to help a company identify attractive positions in relevant markets where a company could use sustainable competitive advantage to reap above-average profits for indefinite periods. Strategic analysis concentrated on understanding industry structures so that executives could target the most promising positions to occupy."

Nas décadas seguintes, com o aumento da incerteza resultante da intensificação da concorrência, a estratégia começou a ser vista de outra forma, onde se enquadra o recorte da foto:

"Given the difficulty in anticipating outcomes in complex and rapidly changing environments, these critics question whether it makes sense to try to understand evolving industry structures, especially when the very boundaries of these industries are being fundamentally reshaped. Since any advantage accruing to positions in these rapidly changing environments will probably erode quickly, perhaps executives should fixate on near-term movements designed to exploit market opportunities. In its more extreme forms, particularly prominent at the height of the dot-corn bubble, this school actually questions whether there is any need for strategy. When companies are sufficiently aggressive in operational initiatives, they can hustle themselves to profitability by staying one step ahead of operational copycats."

Esta postura foi muito bem apanhada por Roger Martin e comentada em "São as decisões dos humanos que ajudam a fazer a diferença (parte III)":

"When I ask business executives about their company's strategy — or about an apparent lack thereof — they often respond that they can't or won't do strategy because their operating environment is changing so much. There isn't enough certainty, they argue, to be able to do strategy effectively."

E volto ao capítulo 7

"Companies are beginning to realize that speed alone is not sufficient; they also need a sense of direction. Long-term position still matters, especially as we see the growing importance of global process networks and local business ecosystems. Without some sense of long-term position, movement rapidly degenerates into random motion.
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Options typically expand as change accelerates. Companies lacking a sense of direction usually fall into reactive approaches, pursuing too many options at the same time. The result is that resources are spread too thinly and performance impact diminishes because all the initiatives are under-resourced. In times of increasing uncertainty and rapid change, reactive approaches can become significant traps.
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Balancing the imperatives of speed and direction requires a different strategic approach focused on two very different time horizons. A long-term horizon of five to ten years creates a background for executive decision making, and a much shorter-term horizon of six to twelve months provides the foreground, where operational and organizational initiatives play out. Without the sense of background to put events and actions into context, the foreground of the six- to twelve-month horizon, where most line executives usually operate, begins to lose coherence. This coherence especially deteriorates in the business landscape that is evolving rapidly on a global scale and with the increasing need to coordinate across enterprises."

Foto inicial retirado do livro "Moments of Impact" de Chris Erthel.

Continua.

Este é o erro principal de quem quer aumentar a produtividade

Neste postal "Confusões acerca da eficiência e da produtividade" comentei o artigo "Should Your Business Be Less Productive?".
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Agora, ao relê-lo, percebi que esqueci-me de comentar o lead:

"Many contemporary businesses are on a quest for productivity gains. They seek to maintain quality and quantity of output at ever-decreasing cost, yielding higher profitability. As advanced economies move more into the service sector, that means many managers devote a lot of attention to designing automated processes that reduce the need for people — typically their most expensive resource."

Este é o erro principal de quem quer aumentar a produtividade.

"They seek to maintain quality and quantity of output at ever-decreasing cost"

Aquele "mantendo a qualidade" afunila o campo de possibilidades

Rápido, o que é que é preciso para aumentar a produtividade, mantendo a qualidade e quantidade do que se produz?
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É preciso cortar!
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Sabem qual é o impacte dos cortes nas margens? Claro que sabem, Marn e Rosiello e muitos outros mostraram-nos este gráfico:

Voltemos ao texto acima:

"that means many managers devote a lot of attention to designing automated processes that reduce the need for people — typically their most expensive resource"

Pessoas são um custo fixo... qual o efeito do corte de 1% nos custos fixos?
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É só olhar para o gráfico.
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Qual o problema daquela frase inicial?
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É só olhar para o gráfico.
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Gilmore e Pine criaram esta figura para ilustrar a evolução económica:

Aquela frase inicial foi esculpida na pedra no tempo em que só se transaccionavam commodities. Hoje, num tempo em que as experiências se impõem, a melhor forma de aumentar a produtividade passa por melhorar, por aperfeiçoar a experiência. Se falarmos numa lógica de produto, podemos dizer que o truque é alterar, melhorar, aperfeiçoar a qualidade.
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Se o que oferecemos é diferente e melhor... pode ser vendido por um preço superior... qual o impacte desse aumento?
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É só ver o gráfico acima.
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Qual é o factor com maior efeito de alavanca?

Isto é tão interessante

""Operating margins at the world’s 10 largest automotive suppliers are on average 4 percentage points higher than those of the 10 largest carmakers, according to Strategy&.
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Continental, the world’s second-largest car part supplier by revenue, recorded an earnings before interest and tax margin of 9.8 per cent last year. Carmakers General Motors and Fiat, two of Continental’s biggest customers, reported margins of 5.5 per cent and 3.4 per cent respectively."
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Suppliers can demand a bigger slice because they are much harder to replace. GM may want to tell Continental to take a hike, but without the in-house capability to develop new components plus make them around the world, GM has little choice but to give when Continental asks for more."

Há um caso em Portugal, não no sector automóvel, onde isto um dia vai acontecer. Um dia o "dono do mercado" vai descobrir que, como externalizou tudo o que dizia respeito ao trabalho e planeamento no terreno, os seus quadros de gabinete já não poderão fazer a coisa voltar atrás.

Trecho retirado de "Shifting power in auto supply chains"

"It moves organisations from being inward-looking to outward-looking"

O livro "The Power of Co-Creation" de Venkat Ramaswamy e Francis Gouillart começa assim:

"All around the globe, the expectations of informed and connected people have dramatically changed in recent years. Whether as customers, employees, or citizens, people demand more engagement with providers of goods and services, with their employers, and with their governments. People today are highly connected and networked, sharing their experiences of using products and services. They want to help design the value of the products and services they use; they want an ongoing conversation with the organizations they do business with and with each other; and they want their voices heard. Yet, in spite of their best efforts, many organizations are locked into a firm-centric paradigm of value and its creation. They fail to engage people in generating better products and services that the organization can deliver. Technology gives innovators and marketers more and more options in designing and delivering products and services, yet they struggle to connect with what people value, and this further frustrates people. As a result, satisfaction ratings are declining or flat across many industries, and loyalty is increasingly a thing of the past."

Pode parecer pouco, para alguns até pode ser visto como um truque barato de marketing, contudo; é um salto medonho, apostar na co-criação:

Unfortunately, this view of value is based upon a now outdated belief that value is something that can be added. This added value notion can be rejected. It is merely an enduring economic anachronism that uses a factory vocabulary to suggest that value can be added to physical goods and service, rather than viewing how value emerges for the customer within their lifeworlds.
...
A new role for the organisation is to support customers in their value-seeking endeavours. Strategically, this moves the organisation from viewing itself as being responsible for creating added value to an orientation that is value-supporting and customer-centric. [Moi ici: Este passo é de gigante, é enorme e muitas empresas não percebem como é libertador...]
...
[Moi ici: Como as empresas continuam a pensar que são elas que criam valor] Value-added, although a term of worthy intent, should be reconsidered. It results in some organisations taking the wrong direction. They look inwardly to how they can add value to what they have, rather than looking outwardly to understand what value the customers seek.
...
Moving to a value-supporting orientation allows blind spots like the ones highlighted above to be brought into sharp focus. In addition, it throws the focus firmly upon the customer as the seeker of value and the organisation simply as the value supporter. It moves organisations from being inward-looking to outward-looking. It requires an understanding of customers’ lifeworlds. This simply means being conversant with how customers live their lives and how the organisation can strategically support the value customers seek."

A mudança de perspectiva muda tanta mas tanta coisa...

Trechos retirados de "Girls (not) aloud"

As 3 partes de um BSC (parte I)

Quando trabalho com o balanced scorecard (BSC), trabalho com aquilo a que chamo um BSC da 3ª geração. Um BSC composto por três partes:

• Um mapa da estratégia;
• Um conjunto de iniciativas estratégicas; e
• Um conjunto de indicadores estratégicos.

Um mapa da estratégia:

Descreve o estado futuro desejado em que a empresa vai estar a funcionar e a ter sucesso. Muitas vezes, as relações de causa-efeito retratadas no mapa da estratégia ainda não existem no presente, ou então são ainda muito incipientes. O mapa serve para visualizar o racional de como vai ser, de como vai funcionar no futuro desejado.

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Hoje estamos no hoje, não no futuro desejado. O futuro desejado é diferente do hoje, por isso, é preciso fazer esta transição:

A transição é que vai fazer a transformação, a transição precisa de acção, por isso usarmos a expressão "O que começar a fazer na próxima segunda-feira para executar a estratégia?"

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O mapa da estratégia aponta para um futuro desejado.

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As iniciativas estratégicas apontam para coisas concretas. Uma iniciativa estratégica responde a 5 perguntas (tenho de escrever aqui sobre as fichas de missão):

• O que fazer de concreto?
• Por quem?
• Até quando?
• Quanto vai custar?
• Que resultados objectivos é que são esperados?

Daí se dizer que as iniciativas, porque alinhadas com a estratégia, ajudam a operacionalizar a estratégia.

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Os indicadores permitem monitorizar a viagem para o futuro desejado e perceber o que está a acontecer e, validar ou não pressupostos do mapa da estratégia.

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Recordo isto agora por causa do último capítulo do livro "The Only Sustainable Edge"

Continua.

O medo de Mongo

Ontem chegou pelo correio "The Zero Marginal Cost Society" de Jeremy Rifkin, relacionei-o logo com estas notícias:

• "Governo força registo de casas para turistas"
• "Principais mudanças legais nos arrendamentos a turistas"

"Within the next two to three decades, prosumers in vast continental and global networks will be producing and sharing green energy as well as physical goods and services , and learning in online virtual classrooms..."

Não são só os incumbentes que têm medo de Mongo, são também os Estados.
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BTW, Rifkin chama a Mongo de Collaborative Commons.
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Ainda é cedo, muito cedo, ainda não passei da página 10, mas desconfio que Rifkin está a sobrestimar o papel do custo.

Curiosidade do dia

As primeiras rosas bravas do ano

Sinal de que Junho está a chegar.
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Entretanto, ontem ao final da tarde, junto à ria de Aveiro:

Dois Vanellus vanellus (Abibe).
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E várias Ardea purpurea (Garça-vermelha)

Concorrentes estúpidos

A classificação não é minha:

"The financial strength, number, and pricing-savvy of your competitors will all affect the price you can charge.
Stupid competitors can lower profits for all companies, sometimes even making an entire industry unprofitable. My definition of stupid competitors includes the following:

• Those who will always cut price to make a sale. They often find themselves in price wars that nobody wins.
• Those so addicted to the sales boost that they run constant sales, causing consumers to devalue the “fair” price for that type of product or service.
• Those who see the industry leader raising prices and don’t at least consider jumping on the bandwagon."

Trecho retirado de "Setting profitable prices : a step-by-step guide to pricing strategy - without hiring a consultant" de Marlene Jensen.

Acerca do uso do BSC em Portugal

Acerca do uso do BSC em Portugal:

"We have interviewed people in charge of management accounting in 58 industrial enterprises, from eleven Portuguese Districts. The evidence gathered allowed us to conclude that very few enterprises use the Balanced Scorecard, and that the majority of those in charge interviewed does not know about it."

Interessante este argumento:

"the evidence collected allows the conclusion that only three enterprises (5%) use performance evaluation tools, being the BSC the method used in all those cases. One of the enterprises is still considering its use.
...
in 11% of the cases, managers consider the BSC philosophy is not compatible with the company’s internal policy of non-disclosure of management information to the public" [Moi ici: Onde é que o BSC obriga a divulgar informação para o exterior?]

E ainda:

"The results obtained allow us to conclude that the majority (62%) of those in charge of management accounting do not know about the BSC." [Moi ici: Cuidado, como costumo dizer, o BSC não é uma ferramenta da Contabilidade, o BSC não substitui a Contabilidade, o BSC é uma ferramenta de gestão centrada na definição, execução, monitorização e comunicação da estratégia]

Trechos retirados de "Balanced Scorecard: Empirical Study on Small and Medium size Enterprises" de Maria João Cardoso Vieira Machado.

As histórias comem os factos ao pequeno-almoço

"even in business meetings, numbers don’t ever speak for themselves.
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To influence human decision making, you have to get to the place where decisions are really made — in the unconscious mind, where emotions rule, and data is mostly absent. Yes, even the most savvy executives begin to make choices this way. They get an intent, or a desire, or a want in their unconscious minds, then decide to pursue it and act on that decision. Only after that do they become consciously aware of what they’ve decided and start to justify it with rational argument.
...
He began with an alluring description of the future state — improved margins, a cooler, higher-tech product line, and excited customers — then asked his audience to move forward with him to reach that goal. It was a quest story, and it worked.
Good stories — with a few key facts woven in — are what attach emotions to your argument, prompt people into unconscious decision making, and ultimately move them to action."

Recordar Kotter e o:

• See
• Feel
• Act

Trechos retirados de "Decisions Don’t Start with Data"

Acerca do preço

Muito bom este "What Business Owners Don’t Know About Price….."

"For starters, they do not understand how elastic price is. Only a small percentage of buyers of anything make a small percentage of their decisions sole or predominately based on cheapest price. If more did, the Yugo’d be the car you see on the road most; no clothing store would exist but Wal-Mart.
...
Second, they do not understand people buy at different price levels. Yes, obviously, there is a Wal-Mart customer, probably in every category (although it is a big mistake to think Wal-Mart’s chief attraction to its customers is lowest price. It isn’t. It’s more complicated and clever than that. It has more to do with the social and entertainment experience.)  But there is also a Nieman-Marcus customer, in every category. You can get a steak dinner at Dennys, you can get a steak dinner at Mortons. You can sleep at a Marriott Courtyard or a full service Marriott. Or a Ritz Carlton. You pick your own clientele, so if you wish, you can certainly pick those for whom price is low on the totem pole.
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Third, they try to compete on price. My preaching on this has been consistent for over 20 years: if you can’t be THE cheapest, there’s no benefit in being almost the cheapest.
...
If you’re in a commodity business –get out. I mean: reinvent. Find another basis to compete on.
...
Fifth, they live in fear. Any business decision made out of fear is a bad decision. Most business owners needlessly under-price, raise prices too little too late, and ignore opportunities to sell premium priced versions of their products and services entirely out of fear.  Price paid is a result of target market selected, value built, value proposition presented, salesmanship, credibility, celebrity, brand, buying experience and many other factors. It actually has very little to do with objectively measured intrinsic value.
...
This dramatic difference between intrinsic, objective value and perceived value exists in every business, industry, profession, city and town. There’s always somebody successfully selling at prices or fees dramatically higher than everyone else, with a difference far greater than the objective difference that exists in the quality, competence or delivery. If one can, so can you."

A caminho da 4ª

"Bloco defende introdução do ensino do surf nas escolas portuguesas"

Tão, mas tão ridículo!

Curiosidade do dia

"The group [Toshiba] has announced plans to begin producing pesticide-free, long-life vegetables this summer in one of its idle facilities at Yokosuka, just south of Tokyo.
...
Production management for lettuce, baby leaf greens, spinach and mizuna will mimic that used for the semiconductors it also makes. Overall the enterprise will be a high-tech one, with the facility deploying fluorescent lighting judged the best for vegetable growth, air-conditioning systems to maintain a constant temperature and remote monitoring systems to track growth.
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It also believes the business can achieve some scale. Toshiba, whose sales for the year to March were Y6.5trn, believes the vegetables business could pull in as much as Y300m and has not ruled out building a large plant factory outside Japan or selling equipment for growing plants."

Trechos retirados de "Toshiba turns a new leaf with diversification into lettuce"

Parabéns!!!

Há pouco mais de um mês escrevi "Será que os produtores nacionais de leite estão a aproveitar?".
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Depois, escrevi "O tempo é a variável mais preciosa"
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Afinal, estava a ser injusto e, pelos vistos, havia algo em curso "32 empresas portuguesas podem exportar lacticínios para a China"

Começou

Já tenho saudades da troika!!!
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Via @icyView

Acerca da formulação da estratégia (parte II)

A propósito do postal "Acerca da formulação da estratégia", no Facebook perguntaram-me:

"E será que o líder aprecia essa interacção toda?"

Pois, há uma questão prévia: o líder tem skin-in-the-game?
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Admitamos que sim, admitamos que tem tudo a ganhar com o sucesso da sua empresa. Então, talvez faça sentido ler "Strategy and the Strategist: How it Matters Who Develops the Strategy" de Eric Van den Steen" e reflectir sobre as suas implicações.

"In some sense, the paper thus explains why strategy is the quintessential responsibility of the CEO. Moreover, it shows that the optimal strategy should depend on who is CEO. It then turns that question around and studies strategy as a tool for exerting leadership, asking when the set of strategic decisions are exactly the decisions a CEO should control to give effective guidance. It finally shows how a CEO’s vision, in the sense of a strong belief, about strategic decisions makes it more likely that the CEO will propose a strategy and that that strategy will be implemented. But strong vision about the wrong decisions, such as subordinate or others’ decisions, may be detrimental to strategy and its implementation."

E nas conclusões:

"This paper explored how strategy and the strategist interact in a world with open disagreement.
…
This paper first derived two mechanisms – different from the existing biased-perception explanation – for why a strategist’s background and position would systematically affect her strategy. First, a strategist is more likely to build her strategy around choices about which she is very confident (than around decisions about which she has doubts). Second, a strategy built around decisions that the strategist controls is more credible.
…
Having established that the strategy will be systematically influenced by the person who formulates it, I then studied why it matters that it is the CEO or a central decision maker (rather than some smart analyst) who formulates the strategy. On this issue, the paper showed that an outsider-strategist may be forced into a trade-off between the quality of strategy and the likelihood of implementation and that involvement of the central decision maker in strategy formulation improved strategy implementation, thus establishing an important link between formulation and implementation.
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Turning this issue (why the CEO should formulate the strategy) around, I also showed that – in order to provide effective leadership – a strategist should optimally control (directly or indirectly) decisions that are both strategic and controversial. This result reflects a broader theme that open disagreement is a key driver of the link between strategy and leadership.
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I finally turn from structural to personal characteristics and investigate the role of vision (in the sense of strong beliefs about the right course of action) in strategy. I show that vision about strategic decisions can provide a commitment that improves implementation. A strategist with appropriate vision is more likely to propose a strategy and also more likely to get her strategy implemented." 

A troika tem pouco a ver com esta mudança (parte I)

Comparar este relato positivo e optimista, retirado do artigo "Três anos de troika: Exportações são o novo ‘porta-aviões’ da economia portuguesa" publicado no semanário Sol que saiu esta semana:

"As vendas para o exterior aumentaram 24% desde a entrada da troika e já representam 41% do PIB. Turismo, vinho, calçado e têxtil foram os sectores que mais contribuíram para o crescimento."

Com as previsões de André Macedo num editorial do Diário Económico em Fevereiro de 2008:

"Acontece que o abandono progressivo das actividades com baixo valor acrescentado (têxteis, calçado) é uma estrada sem regresso possível e sem alternativa. Vai doer, mas só assim o país ficará mais forte e competitivo."

 Há, no entanto, em nossa opinião, um certo exagero no Sol em relação ao impacte da troika no aumento das exportações. No Sol pode ler-se:

"Antes da chegada da troika, as vendas para o exterior de bens e serviços valiam 31,8% do Produto Interno Bruto (PIB). Desde então, aumentaram 24% para 68,3 mil milhões de euros, representando no ano passado 41,2% do PIB.
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À medida que as políticas de austeridade foram reduzindo o poder de compra interno, as empresas portuguesas viraram-se para o exterior para conseguirem sobreviver.[Moi ici: Nos negócios não é assim, não se decide num dia e a mudança acontece de seguida, o que se viu durante os anos da troika foi o resultado de muitos anos de tentativa e erro]
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Entre 2010 e 2013 houve uma subida de 13% no número de empresas exportadoras de bens, segundo dados do Instituto Nacional de Estatística. Existem hoje 22.751 sociedades a olhar para fora do país, mais 2.571 do que há três anos."

Anos antes da chegada da troika, em Março de 2008, escrevemos aqui no blogue, e registamos o nosso ponto de inflexão, o momento em que ganhámos coragem de escrever uma visão optimista para o futuro das exportações portuguesas, com base no que começávamos a ver no nosso contacto profissional com as empresas:

"Como temos referido aqui no blogue, vários sectores industriais estão a dar a volta, a micro economia está a resolver os seus problemas concretos.
...
No limite pode acontecer, sair duma crise estrutural e cair numa crise conjuntural."

E, efectivamente, 2009 foi o "annus horribilis" a nível mundial, um fenómeno conjuntural:

(evolução das exportações portuguesas)

A crise estrutural vinha daqui: as empresas exportadoras portuguesas, assentes num modelo de negócio muito bem sucedido, em torno dos custos-baixos, recordo que a taxa de desemprego em Portugal chegou a atingir 3,9% no ano 2000, mas que se transformou numa armadilha mortal. Durante a metade da primeira década do século XXI foram dizimadas pela entrada da China no comércio mundial. Como é que uma comunidade biológica reage quando sofre um choque? Muitos elementos morrem, alguns adaptam-se e evoluem!!!
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O que provocou esta evolução pouco teve a ver com a troika, e muito a ver com a "biologia". Recordo este texto de "The Origin of Wealth" de Eric Beinhocker:

"Evolution creates designs, or more appropriately, discovers designs, through a process of trial and error. A variety of candidate designs are created and tried out in the environment; designs that are successful are retained, replicated, and built upon, while those that are unsuccessful are discarded. Through repetition, the process creates designs that are fit for their particular purpose and environment."

As PMEs portuguesas não podiam recorrer à academia porque esta estava presa ao passado. A mensagem era deslocalizem. Assim, só lhes restou a tentativa e erro por conta própria. Lembrem-se que a narrativa oficial, a de André Macedo e dos governos, desde Mira Amaral, era de que estes sectores tradicionais não tinham futuro.
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Se consultarmos os números do desemprego antes e depois da troika, veremos como o padrão se inverteu, o desemprego criado durante a troika foi sobretudo no sector não transaccionável. Recordo mesmo um já esquecido estudo sobre o desemprego em Portugal (parte I e parte II) que concluía que, em Portugal, quanto mais aberto um sector à concorrência internacional menos desemprego foi gerado.
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A troika pouco tem a ver com esta mudança, os heróis são os empresários, gente com skin-in-the-game, gente que espalha bosta nos campos, disposta a tentar tudo para encontrar uma alternativa.

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A parte II será dedicada a integrar este texto com a proposta de Seguro, "O Plano de Reindustrialização 4.0"

Flanquear os dinamarqueses e outros como eles

A propósito deste postal "Acerca da formulação da estratégia" acabei por ir reler alguns textos de Roger Martin. Um dos textos foi "Memo to JC Penney: Execution Is Not Strategy", ao ver o título recordei logo o que ficou por dizer em "Qual é a alternativa?" sobre "The Balanced Scorecard (BSC) for Danish Farms – Vague Framework or Functional Instrument?". Por isso, vamos à segunda leitura prometida:

"Seen from a BSC standpoint the “customer perspective” is only implicitly taken into consideration in the existing strategic planning concept. The much discussed development of agriculture from production driven markets to market driven production has obviously not yet had a fundamental impact on the farms’ management structure. The focus is mainly on the “internal processes perspective”.
...
These results are not unexpected because agriculture traditionally has a very strong orientation of all its structure towards production, while the market or general outside orientation is much weaker.
Not at least for this reason the results show that the implementation of the (original) BSC concept into Danish agriculture has to be accompanied by a general shift in the business orientation."

Roger Martin escreve:

"But did JCP identify a set of shoppers with whom it could win — for whom JCP was their best alternative, to which they would look loyally for their shopping needs for some set of goods? Hardly.
...
JCP doesn’t need someone who can “execute” successfully, get back to basics, or any such thing. Just as it needed two, five or ten years ago, JCP needs a strategy. It needs to decide where it is going to play — with what set of shoppers, in what range of merchandise, through what physical and digital spaces. And it needs to decide how is it going to provide a superior value proposition to competitive alternatives in that chosen space. This is a tough task. The department store business is a brutal one. This is not a business in which half-witted strategies can be profitable.
But if JCP doesn’t figure out an answer to these questions, it will revert entirely to the retailing drug — the “low-price strategy.” This is actually a non-strategy. There is a real strategy called “low-cost,” which can facilitate more attractive prices than competitors. But low prices unaccompanied by low costs is an approach to liquidation — which is where JCP will be if it doesn’t start to think intelligently about strategy."

 Um pragmático começaria a pensar não em como ser melhor que os dinamarqueses, mas em como ser diferente dos dinamarqueses. E em quem apreciaria essa diferença.
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Isso, se calhar, seria uma vantagem competitiva... eles não estão habituados a pensar estrategicamente... como para eles, por omissão, a proposta de valor é o preço mais baixo, aquilo a que chamam estratégia é, na verdade, operacionalização de melhoria incrementais de produtividade, de eficiência e de capacidade.

e, oito meses depois de Agosto de 2013

Evolução do número de desempregados inscritos nos Centros de Emprego entre Janeiro de 2011 e Abril de 2014:

A evolução homóloga do desemprego e a evolução mensal do desemprego entre Janeiro de 2011 e Abril de 2014:

A figura que se segue tira uma fotografia da evolução homóloga do desemprego em Abril de 2014 e, mostra onde está a ser criado emprego líquido (barras negativas):

Em Janeiro de 2013 havia 1 barra negativa, 18 em Outubro, 19 em Novembro, 21 em Dezembro e 24 em Janeiro e Fevereiro de 2014, agora em Março e Abril 25 barras negativas.

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De salientar a recuperação do emprego na construção, a queda do desemprego homólogo no Algarve em quase 17% e, sobretudo, a evolução do desemprego nos Açores, finalmente com evolução homóloga negativa, será o ponto de viragem?

Plataformas de interacção (parte III)

Parte II.
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O trecho que se segue, adaptado de "The Power of Co-Creation", faz-me recuar a Agosto de 2004... onde pela primeira vez desenvolvi este conceito com uma empresa.
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Uma ideia nuclear - e, por isso, um dos pontos-chave para a venda de uma máquina tão cara - era a de que a Brother podia ajudar os consumidores a aprender mais acerca da costura, o que sugeria o envolvimento dos vendedores das lojas de vendas de máquinas e lojas de artesanato na sua iniciativa de desenvolvimento do mercado.
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Assim, a empresa começou a enviar formadores aos distribuidores para os ensinar a desenvolver projectos com os fazedores artesanais. Até então, as lojas da especialidade eram vistas como um espaço onde os produtos podiam ser expostos e ocasionalmente uma revista sobre fazedores/artesanato podia ser encontrada, nunca como um espaço para aprendizagem e troca de experiências. A Brother percebeu que as lojas podiam ser a base para plataformas de interacção e compromisso que alimentam comunidades de entusiastas e dos seus amigos e, que trabalhar com elas seria uma forma de melhorar as ofertas e chegar a novos clientes.
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Por exemplo, a empresa percebeu, através destas lojas que muitos dos mais jovens fazedores queriam aprender costura mas não tinham tempo ou não sabiam por onde começar. Agora, os clientes podiam desenvolver conversas com interesse e sentido sobre os produtos e projectos com vendedores e representantes conhecedores e competentes. Podiam ter aulas de formação e treino nas lojas, independentemente da marca das máquinas que possuem. A Brother experimentou usar os espaços de venda como plataformas comunais. Os clientes online tinham acesso a software de design que lhes permitia fazer designs personalizados, partilhar os seus designs com a comunidade e, conversar com outros entusiastas acerca dos seus designs. A Brother fomentou também experiências offline para a comunidade, aproveitando o poder das interacções ao vivo através das lojas. Assim a Brother orientou o seu marketing e organização de vendas para o apoio às iniciativas de Co-criação.
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Os vendedores da Brother passaram a dedicar muito mais tempo ao canal das lojas especializadas apostando sobretudo na procura de lojas locais capazes de acomodar e servir de plataforma a estes entusiastas. As máquinas topo de gama só eram vendidas em lojas certificadas pela Brother e que assumiram o compromisso de desenvolver e treinar os clientes e interagir com eles através de clubes de costura e de acolchoados.

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Voltamos ao título... plataformas de interacção.

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Recordar "Lojas de miudezas voltam a estar na moda"... até que ponto a crise também serve para dar explicações simplistas a sintomas de mudanças mais profundas?

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Lembrei-me logo deste exemplo recente "As Parents Make Their Own Baby Food, Industry Tries to Adapt".

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Acerca dos preços

"Your pricing is just as much a part of your story as your content and online communications. It tells buyers and prospects what they can expect. Sometimes, they want the least expensive choice; sometimes they fear paying too little will leave them with an inferior product and/or experience.
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Depending on what your audience wants, be sure and wrap the story around that."

"One of the most exciting and nerve-wracking aspects of retail is determining what price to sell your products at. Pricing is both an art and a science that requires an experimental attitude coupled with an intuitive feel for how you want your brand and by extension your products to be perceived."

" First, do the work to determine customer value.  Value is not the same for all customer segments and customers, so spend the time to figure out which customer segments are meaningful in your business and how value changes from segment to segment.  Next, consistently communicate how your products and services add value.  When someone wants to have a conversation about fair margins, change the discussion to the benefits your product or service brings to customers."

"Pricing in business is a funny thing. It drives both revenue and profits but many business owners are not very aggressive about raising prices. Some are afraid.
...
Research suggests that approximately twenty percent of buyers purchase on price alone. Most of the rest are considered value buyers, not afraid to pay more for quality products and services.
...
If you believe you can’t raise prices, understand that it is mainly in your own head, not the head of your customers.
If you do not believe that what you sell is more valuable than last year, or even just six months ago, consider for minute what your clients are really thinking about your company."

Em "How Netflix did pricing right" um excelente exemplo de comunicação do aumento de preços explicado como deve ser.


Primeiro trecho retirado de "What Story Does Your Pricing Strategy Tell?"
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Segundo trecho retirado de "9 Strategies for Profitably Pricing Your Retail Products"
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Terceiro trecho retirado de "“IT’S A FAIR MARGIN” – A POOR WAY TO SET PRICES"
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Quarto trecho retirado de "Time to revisit your pricing"

Acerca da formulação da estratégia

"At some point in the formulation of a strategy, its creator must review his or her work with the leader, either by choice or by procedure."

Ainda ontem à noite lia Van den Steen acerca do envolvimento do líder na formulação da estratégia.

"The goal is to get a big gold star for having produced a wonderful, perfect strategy. Anything less is a disappointment. The creator and the reviewer both know that this is the desired outcome — and they know that the other knows it too. Hence, the creator presents as if everything in the strategy is obviously and unassailably true. And the reviewer most of the time provides the gold star or offers minimal and easily incorporated feedback on small aspects of the strategy. He or she knows that if any criticism is levied or shortcoming pointed out, the creator will be dismayed, if not entirely disillusioned." 

 E as implicações desta abordagem depois, na fase da implementação? E como lidar com as zonas de conflito? E como lidar com os trade-offs?

"strategists should want to use the leader’s judgment and experience to the maximum to improve the strategy. That means going to the leader early and often. Don’t want until your strategy is so polished that you don’t want anything more than a pat on the back. Instead, construct a more productive series of interactions on strategy"

Continua.

Trechos retirados de "Help Leaders Be Less Useless at Strategy"

Mongo e a economia da partilha

Muito, mesmo muito interessante "Why Uber And Airbnb Might Be In Big Trouble", ainda reforça mais o enfoque na multidão de Davids que vai ser Mongo.

"Peer-to-peer services have been able to disrupt industries like hospitality and transportation because companies in those industries, like hotel chains and limousine services, have high fixed costs they can’t escape. But in raising so much money at high valuations, Burnham said, Uber and its cohort of sharing-economy services have put themselves in a similar bind, promising that a huge amount of the value they create will go to their venture backers.
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Every dollar they have to return to investors is a dollar that doesn’t go to users of the platform — users who, by the nature of the sharing economy, often feel they’re the ones who created the value in the first place and deserve to partake in it. ‘Those companies won’t be able to get out from under that structure,” Burnham said. “That is an opportunity for the next generation of sharing economy companies. The key is to raise less and raise it at a valuation that allows a return for your investors without having to have a thick platform that extracts a lot of rents for your investors.”"

Plataformas de interacção (parte II)

Parte I.
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Em "The Power of Co-Creation" encontrei o caso da Brother Industries Ltd., um bom exemplo do poder da interacção, do poder de alavancagem de quem trabalha e dinamiza ecossistemas da procura.
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A Brother Industries Ltd., empresa com cerca de 100 anos no negócio de fabrico de máquinas de costura, exemplifica muito bem o valor da interacção entre retalhistas e clientes finais. [É levar a batota a um outro nível.]
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Em 2008, a Brother era o líder das máquinas de costura domésticas no mercado japonês, com uma quota de mercado a rondar os 33% em termos de unidades vendidas e, era o maior concorrente da Singer no mercado mundial com uma quota de mercado em torno dos 20%. Contudo, o mercado americano era uma história completamente diferente. Tendo chegado muito tarde ao mercado das máquinas de costura domésticas, não tinha acesso aos canais estabelecidos da distribuição para poder vender as suas máquinas topo de gama. Assim, a Brother teve de se focar nas máquinas mais baratas vendidas através da distribuição massificada da Walmart.
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Esta estratégia permitiu à empresa ser bem sucedida na sua entrada no mercado americano, mas a Brother descobriu que o mercado estava saturado e oferecia pouco potencial de crescimento. Com a sua testa de ponte estabelecida na zona do produto mais barato, a Brother começou a pensar em como poderia desenvolver um negócio mais lucrativo, subindo na escala de valor e conseguindo penetrar no canal da distribuição especializada.
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A Brother começou por desenvolver máquinas de bordar adequadas a este canal. Estas máquinas, com preços entre os mil e os dois mil dólares, com modelos altamente computadorizados, eram leves e portáteis, com controlo da velocidade e uma grande variedade de pontos incluídos. As vendas iniciais destas máquinas foram superiores às expectativas. Contudo, baixaram assim que a concorrência começou a oferecer os seus modelos topo de gama. A concorrência através da internet contribuiu para uma erosão ainda mais forte das margens.
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A Brother precisava numa nova abordagem para aumentar as suas vendas. Em 2006, designers e engenheiros japoneses viajaram até aos Estados Unidos para visitar "super-utilizadores" das máquinas da empresa. Esta pesquisa de imersão junto destes entusiastas revelou que as máquinas existentes eram pequenas - em particular, que o braço era muito pequeno  para projectos grandes tais como tapeçarias acolchoadas. A maioria dos entusiastas, os "super-utilizadores", eram senhoras de idade que tinham dificuldade em ver o detalhe das tensões dos fios e os buracos das agulhas; algumas usavam lupas. Ainda mais revelador, entravam online com frequência para partilhar a sua paixão com colegas entusiastas, mostrando projectos específicos e aprendendo uns com as experiências de costura de outros. Mais ainda, enquanto a Brother disponibilizava padrões "estilo-amador" ou padrões "estilo-familiar" tais como personagens Disney ou do canal Nickelodeon, os super-utilizadores trocavam entre si padrões de estilos muito profissionais e personalizavam os seus designs. [Uma empresa nunca perde em conhecer melhor a experiência dos seus clientes, em perceber quem são os seus clientes-alvo e o que procuram e valorizam ]
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Em 2007, a Brother começou a desenvolver uma nova máquina topo de gama, para estes fazedores entusiastas. Esta máquina possuía o braço mais longo do mercado, uma câmara incorporada que capturava o ponto da costura, o maior painel de controlo a cores e sensível ao toque, ligação digital através de uma porta USB, e uma livraria de padrões de bordados acessíveis  via internet e directamente descarregáveis para a máquina.
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Depois, como cereja no topo do bolo, a Brother lançou uma rede social na internet como plataforma de interacção com os entusiastas.
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Continua.

Válido para pessoas e para empresas

"No is the foundation that we can build our yes on."

Trecho retirado de "No is essential"

Plataformas de interacção

Nada que não tenha sido abordado e previsto aqui há muito tempo "Compras online vão continuar a crescer apesar da importância das lojas"
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E qual o papel das lojas tradicionais?
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Como podem sobreviver?
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Um trecho retirado de "The Power of Co-Creation" começa a levantar o véu:

"retail stores can be more than places that sell products; they can become engagement platforms"

Recordar o exemplo da Retrosaria:

• Um mundo co-...
• Mongo em Portugal

Continua.

África será a novo destino do low-cost?

Os gafanhotos do low-cost andam sempre à procura da próxima zona para onde deslocalizar, assim que a actual começa a dar sinais de saturação. Recordar:

• Lembram-se do "banhista gordo"?;
• O efeito do banhista gordo (parte II);
• O efeito do "banhista gordo"

Além do efeito do "banhista gordo" há que ter em conta as rivalidades políticas ancestrais, em "Vietname. Milhares de manifestantes incendeiam 15 fábricas chinesas":

"Uma manifestação em que participaram cerca de 20 mil pessoas em várias cidades na província de Binh Doung provocou o incêndio de 15 unidades industriais estrangeiras instaladas no Sul do Vietname. Na sequência desses incidentes mais de 400 pessoas foram detidas.
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A maioria das propriedades localizadas no Parque Industrial Vietname-Singapura I & II (VSIP) foram atacadas por manifestantes que estão indignados contra a instalação pela China de uma plataforma de petróleo no mar do Sul da China em território reclamado pela China e pelo Vietname."

Ver também "Vietnamese mobs ransack foreign factories in anti-China violence":

"“Countless Taiwanese factories were set on fire, smashed and ransacked,” said Hsieh Shuting, vice secretary-general of the Taiwanese Chamber of Commerce, in Vietnam on Thursday. “A large number of Taiwanese businessmen are evacuating Vietnam for Taiwan.”
...
There were reports on Thursday that several hundred Chinese workers had fled Vietnam via a border crossing into Cambodia to avoid the violence.
...
The attacks have echoes of violent protests against Japanese companies in China in 2012 related to a separate dispute over the Senkaku Islands – which Beijing claims and calls the Diaoyu – in the East China Sea."

Tudo a contribuir para dar mais força a esta corrente "Lição para os portugueses: nunca confiar no low-cost". África será a novo destino do low-cost?

Se não se pode mudar o mundo, há que perceber para onde ele vai, para tirar partido

Criei este esquema há uns 2/3 anos:

Para situar as PMEs ligadas ao sector do calçado nas correntes, ventos e marés que influenciam a paisagem competitiva onde se movimentam.
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Reparem na parte sublinhada.
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Agora, leiam "Crise europeia de financiamento ajudou setor do calçado":

"A indústria portuguesa de calçado deve "algum do seu sucesso relativo" à escassez de financiamento que atingiu a Europa durante os últimos anos
...
"Houve uma escassez de financiamento na Europa e as grandes empresas que compravam toneladas de contentores na China tiveram de desmantelar as suas cadeias logísticas e passaram a ter necessidade de comprar o melhor possível, ao pé da porta, fazendo encomendas 'just in time' em países com capacidade de resposta", notou o diretor-geral da Associação Portuguesa dos Industriais de Calçado, Componentes, Artigos de Pele e seus Sucedâneos (APICCAPS), no final de um almoço-debate organizado pela Câmara de Comércio Luso-Francesa."

BTW, sinto que aquela figura lá em cima tem de ser alterada... novos picos e vales apareceram, alguns picos e alguns vales desapareceram ou mudaram de altura.

Ferramentas? Serão aplicáveis ao seu caso?

Ontem numa empresa chamaram-me a atenção para este blogue e este tema "The Concept Epicenters of Lean, TQM, Six Sigma & co".
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Primeiro, onde se enquadra a produção da sua empresa?

Segundo, até que ponto aquelas ferramentas tão badaladas e famosas que as empresas grandes usam, algumas até exigem aos seus fornecedores, se aplicam à sua empresa?

É por estas e por outras que fico de pé atrás quando empresários das zonas 1 e 2 me vêm dizer que vão avançar com projectos Lean.
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Recordar:

• Tempo de repensar a melhoria continua;
• Acerca do Kaizen.

Primeiros passos de Mongo na pesca

Já por várias vezes escrevi aqui acerca de mais um sonho de Mongo, o by-pass dos pescadores à distribuição grande. Por exemplo:

• O sonho de um anarco-libertário;
• Mudar de vida;  (muito bom, este)
• Arquitecto de paisagens competitivas (parte IV); onde se pode ler

"De facto, o jogo do mercado actual é muito mais acerca de quem é que é capaz de ser mais criativo a desenhar uma solução que rompe com um enquadramento sistémico existente, (Moi ici: Se a lei o permitisse, imaginem o preço a que chegava aos consumidores o pescado e, o ganho que os pescadores teriam, se, com a internet, se fizesse o by-pass ao sistema instalado. Imaginem para os os produtos agrícolas...) do que quem é que se consegue posicionar numa cadeia de valor. A cadeia de valor era uma metáfora muito mais forte e poderosa numa economia baseada na produção e em materiais do que numa economia baseada em serviços e conhecimento."

Por isso, os meus olhos brilharam logo ao ler "Pescadores vão comercializar "cabaz do mar" no concelho de Odemira":

"Uma pequena comunidade piscatória do concelho de Odemira, situada junto à aldeia do Brejão, está a desenvolver um projecto de venda directa de peixe aos consumidores.
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A iniciativa pretende eliminar os intermediários e valorizar as espécies menos apreciadas, através da comercialização de um “cabaz do mar”, que inicialmente será composto por cerca de três quilos de pescado fresco e vendido a vinte euros. Este preço inclui a entrega em casa, indicou esta sexta-feira à agência Lusa uma das responsáveis pelo projecto." (Moi ici: IMHO, peca por quererem vender o refugo, deviam experimentar vender as espécies mais valorizadas. OK! É um primeiro passo)