Confusões acerca da eficiência e da produtividade

Ainda relacionado com "efficiency without effectiveness is inherently inefficient" este texto "Should Your Business Be Less Productive?".
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A ideia-base é defendida há muitos anos neste blogue. Contudo, julgo que o autor continua a usar a medida da produtividade para comparar outputs diferentes. E mais, ler este texto com as ideias da service-dominant logic muito frescas... é como ser exímio numa linguagem e perceber que o autor anda a arranhar as primeiras palavras dessa mesma linguagem:

"Many contemporary businesses are on a quest for productivity gains. They seek to maintain quality and quantity of output at ever-decreasing cost, yielding higher profitability. As advanced economies move more into the service sector, that means many managers devote a lot of attention to designing automated processes that reduce the need for people [Moi ici: O mais recente exemplo que encontrei é o das lojas Grab & Go, interacção mínima] — typically their most expensive resource.
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in service businesses, productivity gains are not always easy to make without sacrificing perceptions of quality. [Moi ici: Acho que o autor fala da produtividade como sendo uma unidade de medida de coisas, de quantidade de coisas por unidade de tempo. Eu gosto de a ver como dinheiro por unidade de tempo, daí as duas visões opostas - produzir cada vez mais unidades e ganhar cada vez menos com cada uma, ou produzir cada vez menos unidades e ganhar cada vez mais com cada uma, como no calçado português ou nestes textos de Christensen e Peppers] For service businesses, quality perceptions tend to correlate with investments in labor. The truth is that things are different in service, and unlike on the assembly line, increased productivity may not always lead to increased profitability. [Moi ici: Esta frase só faz sentido se a produtividade for uma medida da velocidade de produção de coisas equivalentes... muito redutor]
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in a service business, productivity must be treated as a strategic decision variable, not as a reliable path to greater profitability. ... productivity improvements often have counterproductive results in a service business.
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Executives typically think about productivity as something to be maximized; if capitalism were a religion, the virtues of pursuing productivity would be a key tenet. After all, at a macroeconomic level, more productivity always means more profit and ultimately more wealth. If employees do more work than before, how can that be bad? But at a micro level, we believed that the dynamics could be different.
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Our research suggests that instead of seeing productivity as an outcome to be maximized, it is better for service companies to view productivity as a strategic decision variable that depends on the business and the technology in question. A company needs to choose the right level of productivity, neither too high nor too low, to maximize its profitability. [Moi ici: Até que enfim, que faz a ligação...]
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Based on our model, the key to making decisions about productivity is considering two factors: (1) the state of the technology and (2) the relative importance of customer satisfaction. In particular, we believe the importance of customer satisfaction is too often underestimated. When customer satisfaction is more important than efficiency, a service company’s optimal productivity level should probably be comparatively lower.
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When should customer satisfaction be given more weight than efficiency? When margins are higher.[Moi ici: Será que o autor acha que eficiência e produtividade são a mesma coisa?]
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So if wages are higher, productivity should be higher. [Moi ici: Hmmm quer isto dizer, seguindo a lógica do autor que se os salários são mais altos se tem de ser mais eficiente? Não faz sentido!!! A não ser que comparemos outputs semelhantes. Um restaurante de luxo pode pagar mais que um McDonalds, apesar de servir menos refeições, cada uma tem um valor muito superior. Não faz sentido comparar a produtividade em unidades quando estamos a falar de outputs diferentes]
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In the manufacturing-dominated economy of 50 years ago, mass production and mass marketing were the name of the game. Quality meant standardization — manufacturing every part the same. [Moi ici: 100% de acordo, recordar a cristalização] Sales were often one-off transactions.
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Things have changed dramatically since then. Today every developed economy is predominantly service; for example, the service sector accounts for about 80% of the U.S. economy.
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The bottom line from both industry and academia is that the shift toward a service economy has transformed the way businesses should be managed. The traditional manufacturing-based, goods-oriented view of the business world no longer works — particularly with respect to how we think about productivity. [Moi ici: Por isso, o autor ganharia em estudar a service-dominant logic]
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The implication is that whether your company is in service or manufacturing, these days, the chances are good that your company is at least partly a service company. If that’s the case, you should reexamine the assumptions about productivity that are embedded in management training and reward systems. In many ways, companies create incentives for managers to increase productivity, even at the expense of revenues and profits. If a manager thinks that he or she will make more money from increasing short-term productivity than from building long-term profits, the company may suffer."

Acerca do poder da autenticidade

Outro tema que referimos com alguma frequência aqui no blogue é o da autenticidade (basta consultar o respectivo marcador):

"Studies show consumers prefer a product that they believe has the aura of authenticity."

Em "It's Proven: The Science Behind Why People Value Authentic Products" pode ler-se:

 "due to a belief in contagion, products from a company's original manufacturing location are seen as containing the essence of the brand. In turn, this belief in transferred essence leads consumers to view products from the original factory as more authentic and valuable than identical products made elsewhere."

Mais exemplos de "é meter código nisso!"

Na sequência de "Outra vez: É meter código nisso!" dois exemplos no calçado:

• "Novos ténis vão indicar o caminho"
• "Ténis inteligentes monitorizam desempenho dos corredores em tempo real"

"Innovation is about being different in a way customers love"

Uma excelente reflexão sobre o que é, sobre o que pode ser a inovação em "INNOVATION IS ABOUT BEING DIFFERENT"

Outra vez politicamente incorrecto (parte II)

Parte I.
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Recordei logo esta figura:

Ao ler "Lisboa é a região com maior taxa de desemprego do país"

e, sete meses depois de Agosto de 2013

Evolução do número de desempregados inscritos nos Centros de Emprego entre Janeiro de 2011 e Março de 2014:

A evolução homóloga do desemprego e a evolução mensal do desemprego entre Janeiro de 2011 e Março de 2014:

A figura que se segue tira uma fotografia da evolução homóloga do desemprego em Março de 2014 e, mostra onde está a ser criado emprego líquido (barras negativas):

Em Janeiro de 2013 havia 1 barra negativa, 18 em Outubro, 19 em Novembro, 21 em Dezembro e 24 em Janeiro e Fevereiro de 2014, agora em Março, 25 barras negativas.

"Treat different people differently. Anything else is a compromise"

Em sintonia com "efficiency without effectiveness is inherently inefficient" este delicioso trecho de hoje de Seth Godin:

"It's easy to lump people together into categories, easier still to say, "I know how you feel." But we don't, we can't, and given the choice, people will choose to be the people they wish to be.

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Mass markets were a shorthand forced on marketers who had too little time or information or leverage to treat different people differently. They are the result of the mass merchant, the mass media and mass production. But humans aren't a homogeneous mass, we are individuals, as individual as we dare to be.

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Marketing and governance and teaching and coaching and writing are built on a foundation of 'everyone', but in fact, we'd rather be someone.

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Treat different people differently. Anything else is a compromise."

Daí Mongo, daí o Estranhistão, daí o terreno adequado à concorrência imperfeita, daí a vantagem de David e das PMEs.

Trecho retirado de "All the same"

Muito mais do que crio-preservação

A propósito de "Later, Baby: Will Freezing Your Eggs Free Your Career?".
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O que me pôs a cabeça a pensar foi imaginar as empresas de crio-preservação a fazerem o marketing da crio-preservação, concentrando-se nas especificações e na técnica, ao mesmo tempo que passariam ao lado de toda a temática que pode passar pela cabeça de uma mulher, do que é valor para ela, do universo em que a crio-preservação se integra e, que é muito mais importante e valioso que a crio-preservação como técnica.
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A crio-preservação é um recurso integrado por estas mulheres para melhor gerirem a sua vida, o serviço que se oferece não é a crio-preservação, é a sensação e a experiência de não estar dependente do relógio biológico.

Ou seja, se decidirem aumentar o salário mínimo...

Vou usar esta imagem:

Retirada de "Value hides" para recordar aquela frase que interiorizei em 2008 e nunca mais me largou:

"Existe mais variabilidade (no lucro, ou na produtividade) dentro de um sector económico, do que entre sectores económicos"

Como é que está o sector do calçado português? Muito bem!
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Como é que estão algumas empresas do sector do calçado português?  "Campeão Português insolvente"
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É fácil olhar para tabelas e médias (recordar "Uma das primeiras lições que aprendi no mundo do trabalho")
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E esta disparidade não se deve, como alguns simplistas ignorantes apregoam, a ilegalidades ou má gestão no sentido de ruinosa. Direi, é a vida!
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Nem sempre as decisões que os gestores tomam são as melhores, muitas vezes as decisões tomadas num certo contexto são boas e quando esse contexto muda, elas deviam mudar e não mudam.
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Por isso, da próxima vez que pensarem que na Lesboa dos gabinetes, nos biombos e carpetes, conhecem a realidade ... pensem duas vezes. E quando pensarem em bitolas comuns para todos, assumam-no até ao fim. Ou seja, se decidirem aumentar o salário mínimo, não vão a correr a pedir ao mesmo governo que subsidie o emprego porque ... as Campeão Português deste país estão mal.

"efficiency without effectiveness is inherently inefficient"

Ontem, ao final da tarde fui fazer uma caminhada de 8km por meio dos futuros campos de milho. Agora, os lavradores andam a roçar as ervas e a colocar a bosta em montes no extremo dos campos.
Assim, enquanto caminhava e ia ouvindo, ao longe, o motor dos tractores e o canto do cuco, ia lendo o último livro de Vargo e Lusch, "Service-Dominant Logic: Prenises, Perspectives, Possibilities". Ao ler as linhas que se seguem... não pude deixar de sorrir, não pude deixar de recordar tanta incompreensão, tanto fanatismo pelo eficientismo... como é que o que se segue é tão difícil de entender e de quebrar o modelo mental dominante?

"goods could be produced "separate" from the consumer and thus standardized and controlled for greater manufacturing efficiency. Their ability to be standardized (homogenized) also contributed to production efficiency through economies of scale. Anything that deviated from these ideal characteristics decreased production efficiency and was regarded as a problem to be overcome. Not surprisingly, organizations in the "services" business tried to make their offerings more tangible and homogeneous and to produce as many of them as possible to create superior efficiency.
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S-D logic shifts the focus from the production of outputs to the cocreation of benefits with and for the customer - that is, from efficiency to effectiveness. [Moi ici: Recordar o que aqui temos escrito, desde o tempo em que havia dinossauros, sobre o tema nos marcadores eficiência, eficácia e eficientismo] When viewed from the perspective of customer value creation, the supposedly negative qualities of services become the realities, if not the ideals or benefits, to be sought. Value is itself intangible and often a function of intangible aspects of the value proposition (e.g., brand, meaning, comfort-in-use). It is idiosyncratic and always involves some degree of customer interaction, within a dynamic context, and thus is inseparable, heterogeneous, and perishable. None of this shift in perspective should suggest that efficiency is not important. A hallmark of S-D logic is service-for-service exchange, rather than the creation and distribution of value, and the actor-to-actor (A2A) perspective argues that the value-creation process must work for the firm as well, often from the acquisition of surplus service (e.g., money) to efficient operations. But efficiency without effectiveness is inherently inefficient: Without effectiveness, there is no basis for service-for-service exchange, and, as such, the efficiency issue is meaningless. The "service" in S-D logic buttresses and emphasizes benefit and, thus, the superordinate nature of effectiveness with a constraint of relative efficiency ."

Acerca da escassez

A propósito de:

"A globalização do nosso tempo é alimentada pela alteração dos graus de mobilidade dos factores de produção, com vantagem para o capital e para o trabalho especializado, com desvantagem para o trabalho pouco diferenciado, para a terra e para a propriedade."

Fiz logo a ligação para:

"Conclui-se também que nem sempre mais habilitações significam mais vencimento. Por exemplo a diferença entre um contabilista ou revisor oficial de contas com, pelo menos três anos de experiência e habilitações mínimas de Mestrado, e um canalizador, com o quarto ano do primeiro ciclo e um mês de experiência profissional, são 100 euros, a favor do canalizador.
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De acordo com esta oferta de trabalho para Valongo, o canalizador poderá ter trabalho durante seis meses a ganhar 800 euros. Já o contabilista para a zona de Cascais, a oferta de trabalho publicitada no portal do instituto de Emprego apenas oferece 700 euros."

A escassez continua a ser fundamental.
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Como tantas vezes escrevo aqui no blogue, qual o ideal da escola?
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Que todos saiam segundo um padrão traduzível numa avaliação numa escala qualquer.
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Assim, há saída, são uma commodity.
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Primeiro trecho retirado de "A mobilidade dos factores"
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Segundo trecho retirado de "Ofertas de trabalho sobem 72% mas maioria para ganhar o salário mínimo"

Mais boas notícias

"a Companhia das Lezírias teve um lucro de 668 mil euros, mais 6% que no ano precedente. O resultado operacional subiu 13,2%. Sem a Coudelaria, o EBITDA ter-se-ia situado nos 2,16 milhões de euros.
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As vendas totalizaram 4,8 milhões de euros, mais 21% que em 2012, atribuindo a empresa este crescimento à venda de vinhos e azeite (mais 36% para 1,12 milhões de euros), aos produtos florestais (mais 39% para 864 mil euros) e ao milho (mais 65% para 542 mil euros)."

Preocupados com a austeridade do Estado... pois!

Trechos retirados de "Companhia das Lezírias aumenta lucros"

Austeridade expansionista

"Economia portuguesa terá crescido 2,2% no primeiro trimestre"
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"Universidade Católica revê crescimento em alta para 1,4% em 2014"

O Valor é co-criado e contextual

"value is not only a function of the resources the firm exchanges with another actor but also a function of how this actor integrates other resources with this resource offering. The best that a firm can do is to provide a value proposition, followed by the application of its resources, through service, in a manner that makes integration of the offering possible, if the proposition is accepted.
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Value-in-context suggests that value is not only always cocreated; it is contingent on the integration of other resources and actors and thus is contextually specific.
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value creation needs to be viewed in the context of social systems in which value is created and evaluated, idiosyncratically.
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the strategic advantage of a firm can be recast from a logic that focuses on making better products to increase market share in existing markets to one of redefining existing markets for strategic advantage or defining and thus creating new markets."

Quem ainda pensa que o negócio são as coisas que fabrica ou os espaços que disponibiliza... está tão longe do futuro.


Trechos retirados de "Service_Dominant Logic: Premises, Perspectives, Possibilities" de Robert Lusch e Stephen Vargo.

Acerca da agricultura com futuro

"Quatro em cada dez frutas, legumes e flores produzidos em território nacional são exportados,
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O presidente da Portugal Fresh, Manuel Évora, sublinhou que o sector exporta 38% da produção e factura cerca de 2,6 mil milhões de euros,
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Segundo a Portugal Fresh, as exportações de frutas e legumes cresceram 26% nos últimos três anos."

Trechos retirados de "Portugal exporta quase 40% da produção de frutas e legumes"

Subir preços

Recomendo a leitura de "Is It Time To Rethink Your Prices? Yes, If You Want To Build A Sustainable Business":

"Your prices. Nothing has a bigger impact on your business’ sales, health, and bottom line. Set your prices too high, and your products or services won’t sell. However, according to analyst firm McKinsey, lowball prices are a far more common problem for businesses. In fact, they’ve found that upwards of 80% to 90% of all poorly chosen prices are too low.
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Are Your Prices Too Low?.
Someone once told me, “If you set your prices once, they’re probably wrong.”
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In addition, if your initial business strategy was to undercut the competition based on pricing alone, your prices are too low. Unless you are a multinational corporation selling commodity products, then cost cannot be the only weapon you have to attract new clients. It’s time to pick a new strategy and raise your prices.
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Get Confident: Know Your Value.
What’s at the root of low prices? For the new business owner, it typically boils down to a lack of confidence. You charge the least amount on the market for fear that clients won’t pay more.
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How to Raise Your Prices...
1. Sell based on value, not just price.
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Work on differentiating your services by illustrating the unique value you bring to the table. By competing on performance instead of purely price, you can frame the customer’s decision in terms of your company’s strengths.
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2. Create tiered packages. If you’re worried about what kind of resistance you might face by raising your prices, you can ease into the waters by creating tiered packages that appeal to a broad range of customers.
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3. Just do it. Sometimes the best way to determine if customers are willing to pay more is to simply raise your prices and see their reaction.
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Most important, keep your communication brief and don’t apologize for the pricing change.
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4. Don’t worry about a lost sale or two. If no one has complained about your prices, it’s time to raise them.
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Don’t worry if you lose a sale or two. By raising your prices, you end up working with the kind of clients who understand the value of investing in higher-priced, higher-value solutions. In short, your pricing strategy can help you attract the right kind of customers to build a sustainable business for the long haul."

Politicamente incorrecto

"Grandes empresas [grandes] defendem subida imediata do salário mínimo para mais de 500 euros"
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"Pires de Lima: É importante que salário mínimo possa aumentar" onde se pode ler:

"Pires de Lima deu o seu exemplo passado como gestor que não precisou de esperar pelo Estado para subir remunerações."

Pena não ter referido o seu exemplo como "cortador" de postos de trabalho...
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"Católica estima crescimento de 2% e subida do desemprego em 2015"

Recordar:

• "Empresas com salários mínimos têm mais probabilidade de ir à falência"
• "Misturar catequese e economia..."

Já imagino racionais do tipo:

"se uma PME aumentar o seu salário mínimo para o valor do SMN do Luxemburgo, então não irá à falência"

Recordar qual é a primeira lei,  quando uma empresa grande pretende livrar-se de concorrentes sem os comprar?
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Aumentar as barreiras legais e regulamentares!

Portanto...

A propósito de "Maior fábrica de cigarros de França encerra e deixa 327 pessoas sem emprego", na Segunda-feira passada à noite escrevi no Twitter:

"qd os alemães fizerem o mesmo com a indústria do automóvel para as massas jornaldenegocios.pt/empresas/indus… será 1 grande sinal"

Terça-feira encontrei isto "Empresa Imperial Tobacco fecha fábricas em Nantes e Nottingham" e, logo pela manhã, no Twitter favoritei:

"Rita Gunther McGrath @rgmcgrath
#futurefeed millennials: no cars, no malls, no Costco, no soda what a different landscape"

Portanto...
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E as transições serão pagas pelos governos dos países que vão receber de mãos abertas estas indústrias em fim de ciclo de vida para as massas.

Curiosidade do dia

"Más de 10.000 trabajadores han paralizado la producción de una de las mayores fábricas del mundo de calzado deportivo, ubicada en China. Los obreros de la planta, situada en la región de Guangdong, llevan en huelga desde el 5 de abril por una disputa con la empresa por el impago de parte de los salarios."

Trecho retirado de "Huelga masiva en China en la mayor fábrica del mundo de zapatillas deportivas"

No caminho certo

• "Vinhos portugueses ganham 23 medalhas em França"
• "Vinhos lusos com honras em eventos de referência nos EUA"
• "Douro vendeu mais de 100 milhões de euros"
• "Azeite português premiado no Canadá" e aqui também

Diferenciar, criar marcas, criar distinção

Cutoff criteria

Ontem, numa empresa, a propósito de um exercício de benchmarking do produto (de louvar, mas ainda muito concentrado no produto) fiz o esquema acima por causa do conceito que estava em causa.
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Um potencial cliente precisa de um serviço prestado por um produto que pretende adquirir. Como é que ele faz a escolha?
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Procura informação sobre todas as ofertas existentes no mercado?
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O mais provável é ter um critério principal (cut-off criteria). Por exemplo, na semana passada alguém me dizia que só comprava carros alemães, dessa forma, a oferta potencial passou de várias dezenas de marcas para, se calhar, menos de meia-dúzia.
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Assim, não faz sentido, para uma empresa que se situa no universo central da figura estar a comparar-se com empresas que pertencem a outros universos. Recordar "Acerca da diferenciação e do posicionamento".
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Agora, faz todo o sentido, dentro do seu espaço competitivo, equacionar a posição da sua oferta  face a outras. Não só em termos de atributos e especificações do produto mas também em termos de desenvolvimento da interacção e da relação.
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Ainda se pode defender que esta abordagem parte do principio que os mercados são realidades, são instituições, exteriores à empresa, que a empresa não pode alterar... e por que não?
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A propósito desta última questão ando a ler "Market-driven versus driving markets" de Bernard Jaworski, Ajay K. Kohli e Arvind Sahay.
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Voltando à figura, que cut-off criteria podem os seus potenciais clientes usar? E os seus influenciadores e prescritores, que critérios usam?

Outra dedicatória

Desta vez uma dedicatória para aqueles que considero já de meus amigos virtuais, os duendes da Velo Culture.
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Como não os recordar ao ler este artigo sobre Mongo "Custom bikes and operations strategy":

"The article goes on to note that while small, those custom builders are responsible for a lot of the innovation in the industry. Because their work is premised on doing something unique, they are inclined to take more chances than a larger firm. So what does it take for these small guys to be successful?
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An obvious consideration is price.
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Consequently, a small maker does not need to be pumping out tens of thousands of units annually to make money.
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success depends on convincing the buyer that you have superior operating capability — that you can turn out a product that has both unique design features as well as higher build quality than a high-end product from a high-volume product."

E é isto

""No dia 25 de Maio cada português e cada portuguesa tem na sua mão e numa caneta a possibilidade de concretizar o seu desejo."
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António José Seguro, discurso de encerramento da oitava conferência "Novo Rumo para Portugal - um Novo Rumo para a Europa", Lisboa, 15 de Março de 2014."

Trecho retirado de "A democracia de Aladino" cuja leitura recomendo.
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É por estas e por outras que tenho de voltar a pôr as colchas à janela para saudar a 4ª vinda do FMI

Desenvolver a relação, fugir do granel

"Como pode o vinho português continuar a crescer na Alemanha?Tem de envolver-se e trabalhar o perfil da diferença. O vinho é um negócio muito pessoal.[Moi ici: Não é um negócio para granel]
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Quem são os principais concorrentes dos vinhos portugueses neste mercado?Portugal tem um nicho na Alemanha e concorre com todos. Mas desde que tenham um estilo muito individual, os vinhos portugueses não têm, estatisticamente, concorrentes diretos. [Moi ici: Parece Mongo, com a diferenciação acirrada, há lugar para todos]
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O que é preciso para convencer os grandes compradores e sommeliers a colocarem os vinhos nas cartas dos grandes restaurantes?Convidando-os e ensinando-os sobre o que está a acontecer e mostrar-lhes as experiências da verdadeira cozinha portuguesa acompanhada pelos melhores vinhos. Muitos não sabem nada sobre a vossa cultura e vinhos. Se Portugal quer estar nas melhores listas de vinhos, tem de fazer acreditar quem decide nos vinhos portugueses." [Moi ici: Desenvolver a interacção, densificar a relação, alimentar as histórias e "mitos"]

Trechos retirados de "Hendrik Thoma: Vinho português "tem de envolver-se e trabalhar o perfil da diferença""

Para reflexão

"And so we find trusted brands and individuals rarely on the top of the attention list. And those that pay the price to grab some momentary attention almost always do it at the cost of trust."

Trecho retirado de "Trust and attention, the endless dance"

Curiosidade do dia

Esta manhã, antes de entrar numa empresa numa das zonas industriais de S. João da Madeira, já tinha desligado o telemóvel, tive de voltar atrás... religar o telemóvel e esperar para poder tirar esta foto:

Um Anas platyrhynchos (pato-real) selvagem a apreciar o trânsito.

Histórias que densificam relações

Este trecho está muito bom e capta a essência da coisa:

"I’m not sure how or when the adidas Predator brand of football boots became part of Adam’s story, but these were the boots he rationalised were ‘the best’ and only they in turn would make him be ‘his best’. He never, ever wore any other football boots. These weren’t just boots though, they were months of hopes and dreams about goals that might be scored, or games that could be won with a single accurate cross, wrapped up in red leather with three sliver stripes down the side." 

Este é o poder da história, da cultura, do mito que associamos a uma oferta e que densificam a relação, a interacção.
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Um pouco como neste caso "Uma maneira original de fazer azeite":

"Para o Ângelo, um alimento não é uma parafuso. Tem uma história que merece ser contada como se de uma notícia se tratasse, com título, texto de entrada, parágrafo de resumo, desenvolvimento e desfecho."

Trecho inicial retirado de "The Purpose Of Brand Storytelling"

Um exemplo

"é uma empresa cuja grande vantagem competitiva é exactamente "dar conforto e segurança aos clientes". [Moi ici: Recordar Dawar, reduzir custos e riscos para o cliente]
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é uma empresa industrial, com vários clientes, e cuja diferenciação face aos concorrentes é exactamente a flexibilidade.
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ao contrário da maior parte dos concorrentes que produzem muito mais (o principal factura quase 2,5x mais), eles produzem séries mais pequenas, vão entregando ao ritmo que o cliente quer, o que permite margens melhores (o tal concorrente, apesar de facturar 2,5x mais, tem um cash-flow mais pequeno).
ainda têm alguns aspectos a melhorar, mas não duvido que os clientes sintam conforto com eles, exactamente por esse tema.
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os preços de venda variam em função da rapidez exigida (uma encomenda para 1 semana será mais cara que uma encomenda para 1 mês).
segundo o próprio, não são os mais caros, mas gabam-se de não serem os mais baratos."

Comentário do Bruno Fonseca em "Acompanhar o dinamismo do sector"

Com dedicatória...

Para os que acham que a solução é o Estado cobrar ainda mais impostos e mais taxas e mais regulamentos e mais...

Outro exemplo do país da espiral recessiva

Um exemplo interessante porque relativo ao mercado interno:

"Com base nos resultados do Barómetro 2013, realizado para a Associação de Ginásios de Portugal (Agap), José Castro analisou a situação e salientou que "o número de clientes foi uma surpresa positiva e, apesar da crise, mais de metade dos ginásios aumentaram o número de clientes", revelando um crescimento de 24% na comparação com 2012 e chegando aos 138.485.
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"Cerca de mil pessoas por dia voltam ou inscrevem-se", o que "é um número muito interessante para nós e que é a prova de que os portugueses já sabem que ir ao ginásio faz bem à saúde", defendeu José Castro, em declarações à agência Lusa."

Trecho retirado de "Inscrições nos ginásios aumentam 24% em 2013, apesar da crise"

Outro exemplo de by-pass

Outro exemplo de quem não anda preocupado com a austeridade do Estado:

"A Barcadouro teve uma subida de 48% nas receitas de 2013"

Trecho retirado da capa do Caderno de Economia do semanário Expresso do passado fim de semana.

Eu não faria nada de diferente

"PSA corta no número de modelos e aposta no sector “premium” para regressar aos lucros"

Julgo que posso dizer que, como consultor, não faria nada de diferente.

"O grupo PSA vai baixar o número de modelos e apostar no sector “premium” para regressar aos lucros em 2018.
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O número de modelos disponível vai passar de 45 para 26 até 2022. Já a gama “DS”, destinada ao sector “premium” vai ser separada da “marca-mãe”, Citroën.
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O responsável pelo grupo PSA salientou também que “a cultura do lucro é algo que temos de colocar à frente de tudo o resto”. [Moi ici: Vai ser uma guerra bonita com os todo-poderosos sindicatos franceses]  Nos últimos dois anos e meio a marca registou perdas de 7,5 mil milhões de euros. [Moi ici: Por que será que a economia francesa se arrasta?]

Primeiro, estancar a hemorragia, cortar até chegar a um ponto de sustentabilidade. Aí é fundamental acabar com a grande dispersão de modelos.
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Segundo, separar a gama premium da outra. O marketing, a comunicação, a organização da produção tem de ser específica para cada sector.
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Terceiro, acabar com a paranóia da fixação na quota de mercado e seguir a máxima:

Volume is vanity

Profit is sanity 

 

 Permito-me recordar Steve Jobs:

"By September 1997, Apple was two months from bankruptcy. Steve Jobs, who had cofounded the company in 1976, agreed to return to serve on a reconstructed board of directors and to be interim CEO.
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What he did was both obvious and, at the same time, unexpected. He shrunk Apple to a scale and scope suitable to the reality of its being a niche producer in the highly competitive personal computer business. He cut Apple back to a core that could survive.
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Jobs cut all of the desktop models—there were fifteen—back to one. He cut all portable and handheld models back to one laptop. He completely cut out all the printers and other peripherals. He cut development engineers. He cut software development. He cut distributors and cut out five of the company’s six national retailers. He cut out virtually all manufacturing, moving it offshore to Taiwan. With a simpler product line manufactured in Asia, he cut inventory by more than 80 percent. A new Web store sold Apple’s products directly to consumers, cutting out distributors and dealers.
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The power of Jobs’s strategy came from directly tackling the fundamental problem with a focused and coordinated set of actions. He did not announce ambitious revenue or profit goals; he did not indulge in messianic visions of the future. And he did not just cut in a blind ax-wielding frenzy—he redesigned the whole business logic around a simplified product line sold through a limited set of outlets."

Trecho retirado de "Good Strategy/Bad Strategy - The Difference and Why it Matters" de Richard Rumelt.

to seek competitive advantage ... inside the customers' mind

E, para terminar a minha leitura de "Tilt - Shifting Your Strategy from Products to Customers" de Niraj Dawar:

"The tilt to downstream competitive advantage carries three implications that go to the heart of strategy. First, its locus is no longer within the firm, but resides increasingly downstream, in the marketplace, in interactions with customers. [Moi ici: Cá está o papel da interacção, ferramenta essencial para a co-criação de valor] Second, firms have an opportunity to aim for more than merely sustainable competitive advantage; they can build accumulative competitive advantage. And third, the skills and resources required to make and move stuff can be bought or brought in, while those required to connect and engage with customers need to be owned and honed. [Moi ici: Pois, o futuro serão os call-centers? Claro que não em Mongo... sim para os Golias, e outros ingénuos que não sendo Golias pensam que só podem competir como os Golias, que só sabem seduzir clientes pelo preço, só pensam nos overserved! Interessante ler isto "Flying Truly First Class" finalmente alguém se lembra dos underserved e do seu efeito multiplicador nas contas, sem ser pelo volume]
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[Moi ici: E a parte mais importante, IMHO] The tilt strategy urges the CEO to seek competitive advantage in the firm's interactions with the marketplace, in the networks with and between customers, and on the playing field inside the customers' mind. [Moi ici: Não são as máquinas, não são os atributos] By asking fundamental questions such as "Why do our customers buy from us?" the firm brings the voice of the customer into strategy formulation. Uncovering the reasons why shows that the customers buy from the firm (rather than from its competitors) because it helps reduce their costs and risks. The CEO should be busy (1) seeking out more customers who value a similar reduction in costs [Moi ici: Atenção, estes custos não são necessariamente financeiros na versão clássica. Recordar o exemplo da Albano Morgado "flexibilidade para aceitar encomendas a partir dos 100 metros, quando os italianos exigem mínimos de 300 metros"] and risks and (2) uncovering additional costs and risks that the firm can reduce for its existing customers."

Um excelente livro que recomendo a quem quer pensar estratégia

Acerca do uso do mapa da estratégia

Quando os meus filhos andavam no jardim-escola havia um ritual que não me atraía por aí além mas que tinha de seguir, ir assistir aquelas festas de Natal em que as criancinhas mal ensaiadas, faziam uns números no palco e os paizinhos batiam palmas todos babados.
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O que me fazia espécie não era a actuação pouco profissional das crianças, o que me desapontava era a falta de preparação, a falta de ensaios, o amadorismo dos professores.
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Confesso que foi este tipo de sentimentos que me assaltaram ao passar os olhos por "Balanced Scorecard como metodologia utilizada no Planeamento Estratégico de um Laboratório de Patologia Clínica".
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Por exemplo:

"num serviço público ou sem fins lucrativos esta perspetiva [Moi ici: a perspectiva financeira] aparece em segundo lugar ou ao mesmo nível da perspetiva clientes"

 Então, qual é a lógica do mapa da estratégia?
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Vejamos:

Perspectiva clientes:

• Doentes satisfeitos, OK
• E não há mais partes interessadas no exterior, tratando-se de um hospital público? Tutela? Comunidade? ARS?
• Os objectivos estratégicos "Prestar serviços integrados" e "Adaptar as técnicas às necessidades da comunidade/doentes alvo" são de resultados ou de actividades? Não farão mais sentido na perspectiva dos processos internos?

Perspectiva financeira

• Pelos objectivos estratégicos escolhidos, e bem, "Cumprir o orçamento" não faria mais sentido colocar esta perspectiva na base do mapa da estratégia? O dinheiro do orçamento é para financiar o investimento nos recursos e infraestruturas que vão operar os processos internos que vão dar resultados a nível das partes interessadas.
• O objectivo "Cumprir a produção contratualizada" é um objectivo financeiro? Como se mede? Se o indicador é "Número de análises realizadas" não fará mais sentido estar na perspectiva dos processos internos ou na dos clientes, em que o objectivo seria o contratualizado com a tutela ou ARS?

Perspectiva dos processos internos

• Tirando o objectivo estratégico "Melhorar a qualidade" todos os outros são mais iniciativas a desenvolver do que objectivos internos.
• Tratando-se de um hospital público, a estratégia passa quase sempre pela eficiência, a que gera os monstros do eficientismo, onde estão os objectivos estratégicos que possam ser monitorizados ano após ano? Medir a melhoria da qualidade com o indicador "obtenção de acreditação"? E o número de falsos positivos e falsos negativos? E a repetição de análises? E a eficiência no consumo de reagentes? E a fiabilidade dos equipamentos? E o cumprimento dos prazos?

Alguma referência a pensamento estratégico no laboratório de patologia clínica? 

Acerca do pensamento estratégico

Fundamental ter e desenvolver pensamento estratégico.
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"6 Habits of True Strategic Thinkers"

Mais exemplos

"Linde Investimento de quatro milhões em Portugal"

"SAP Portugal Diretor-geral diz que há "sinais positivos" na economia"

Prisioneiros do muros altos que ergueram.

Ontem comecei a leitura de "Service-Dominat Logic: Premises, Perspectives, Possibilities" de Robert Lusch e Stephen Vargo.
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No primeiro capítulo li:

"Institutionalization refers to the shared acceptance of concepts, meanings, and normative behaviors - it allows coordination by providing rules of the game. It also allows human actors to "think," communicate, and act without taxing their limited calculative capacity. A dominant logic is a set of related, institutionalized conceptualizations concerning some activity or object - in the case of G-D logic, economic exchange.
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Performativity relates to acting in accordance with an institutionalized logic and thus implies at least a partial self-fulfillment."

À noite, encontrei este texto "Crowdsourcing fashion".
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O que quero realçar é algo que Niraj Dawar não se cansou de chamar a atenção em "Tilt: Shifting Your Strategy from Products to Customers".
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Segundo Vargo e Lusch:

"Importantly, institutions are almost always ignored in traditional approaches to firm strategy. However, it is one of the most crucial determinants of a firm being able to design and reconfigure markets and its future. For customers, the firm needs to know if there are institutions required for a new solution (service) to be successful, and, if there are whether these institutions are in place, and whether any institutions need to be desintitutionalized."

Segundo Niraj Dawar, como referimos em "Para reflexão" quem aposta em alterar as instituições em curso e re-institucionalizar outro modelo, quem re-escreve o mercado, tem uma vantagem tremenda sobre os concorrentes, eles continuam agarrados ao modelo mental anterior, prisioneiros do muros altos que ergueram.

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Por isso, foi com um sorriso cúmplice que li em "Crowdsourcing fashion":

"Finally there is the issue of how easy it would be to copy this model. To date, existing brands have not.
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“We benefit a little bit from how old this industry is. A lot of fashion companies are used to working a certain way, and either they’re too wedded to the traditional retail model – they can’t walk away from hundreds and hundreds of stores, that’s too scary – or they just don’t get it. They say, ‘No, we’ve always done business this way, why would we change?’”"

Misturar catequese e economia...

Misturar catequese e economia... dá mau resultado.

"Quem fez um negócio onde não pode pagar 500 euros a quem trabalha oito horas, deve, de facto, mudar de ofício."

Para o autor da frase, um "lesboeta", para o seu mundo, a frase pode fazer todo o sentido. Contudo, Lesboa não é Portugal.
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Será que o à vontade para pagar um salário de 500 euros é o mesma em Lesboa e na Guarda, ou em Pinhel, ou em Macedo de Cavaleiros, ou em Vilar de Maçada, ou em Portalegre?
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Poderia interpretar este movimento como uma motivação originada para promover mais um surto de drenagem de gente do interior para as cidades do litoral.
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Daqui a uns tempos vamos ter subsídios dos governos para embaratecer o emprego e tentar contrabalançar esta subida. Contudo, como os que mais precisarão não têm acesso às fábricas de apoios...
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Recordar o "Acham isto normal? Ou a inconsistência estratégica! Ou jogar bilhador como um amador!"

Trecho retirado de "Salário mínimo: justiça ou desistência?"
Imagem retirada de "Mapa dos salários em Portugal"

Será que os produtores nacionais de leite estão a aproveitar?

Em Outubro de 2006 em "Agarrem-me senão eu mato-me! Será?" escrevi a propósito de mais um choradinho dos produtores de arroz acerca do seu preço:

"Talvez a China e a India acabem por salvar a indústria do arroz em Portugal, crescimento da economia --> maior poder de compra --> maior consumo de arroz --> escassez global de arroz --> embaladores podem fazer melhores preços. Quem sabe?"

Recordei este trecho assim que li em "China’s Milk Demand Squeezes Global Supply":

"China’s voracious appetite for dairy products has pushed prices for milk up worldwide, impacting importers as far away as North Africa and Latin America.
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Countries like Algeria and Venezuela have cut back on dairy imports as prices have risen, raising the possibility of shortages.
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“Markets outside of China just can’t afford to pay the price that the Chinese economy can absorb,” said Michael Harvey, a dairy analyst at Rabobank. High prices “have been an issue for nearly 12 months now…a number of markets are getting squeezed out. China’s appetite for milk creates a global shortage.”"

Outra vez, mais boas notícias

Depois dos números do automóvel (18,4%), depois dos números do têxtil (15%), eis os números do mobiliário e colchoaria:

"O sector do mobiliário e colchoaria verificou um aumento das exportações de 19% em Janeiro e Fevereiro, face a igual período de 2013, anunciou hoje a Associação Portuguesa das Indústrias de Mobiliário e Afins (APIMA)."

Acham que esta gente está com medo da austeridade no Estado?

Curiosidade do dia

A desalavancagem dos estadinhos vai no Batalha!

Impressionante a desalavancagem das empresas espanholas e das famílias irlandesas.

Tabela retirada de "Global Financial Stability Report"

"and trained managers who worship the gods of efficiency"

"For over 250 years, sourcing, manufacturing, logistics, and technological progress have been at the center of business activity. All other business activities grew around this core. Strategically, business has honed skills to spot and capture upstream sources of competitive advantage, notably, scale and product innovation. Organizationally, companies are invested in systems that keep the upstream machine humming, processes that maximize throughput, and trained managers who worship the gods of efficiency. By now, your business knows what it takes to make and move stuff. The problem is, so does everybody else.
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Still, many businesses are run as though the major fixed costs, the primary customer value, and the key competitive advantages reside in the upstream. These businesses continue to emphasize volume throughput and upstream efficiency. They think of product innovation as their key to a brighter future, often to the detriment of a customer focus, a broadened understanding of customer needs, economies of scope, down-stream innovation, cost and risk reduction, and ownership of the criteria of purchase."

Trecho retirado de "Tilt - Shifting Your Strategy From Products to Customers" de Niraj Dawar

Outro campeonato!

Perceber a disrupção em curso

"Which Customers to Listen to, When"

"So, the question is, why — with a strong understanding of the dynamics of disruption — are we still so slow to move? [Moi ici: Lembrar sempre, quem abraça as disrupções? Os clientes "overserved"]
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Most businesses aren’t listening to the right customers. Most businesses spend their time listening to their most demanding customers [Moi ici: Os clientes underserved, os que não estão afim da disrupção] — not only because those customers tend to be the most profitable, but also because our listening techniques direct us towards the customers who speak the loudest. And we end up ignoring — sometimes not even hearing — other customers who may become equally valuable in the future.
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It’s the way we listen that allows good companies to get eaten from the ankles up; forced to react, not anticipate. To get ahead of disruption, managers need to fundamentally change how they gather customer feedback.
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Once a disruptive substitute emerges, the paradigm changes. Instead of complaining, customers at the low end of the market can simply leave. They no longer feel captive, as if their only option is to yell as loudly as possible in order to be heard. They don’t feel an emotional investment. They simply feel like they made a temporary decision, and its time to make a new one. So they exit. 
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Adapting to disruption is never easy. But it is possible to be aware of the threat far before it’s tearing your business apart. The key is understanding which customers you naturally listen to, and to focus some of your listening on those that you don’t before its too late."

Contudo, antes de sair a correr atrás dos clientes perdidos para o disruptor, interrogue-se:

• pode a minha PME competir com o disruptor?
• tem a minha PME estrutura de custos para ombrear com o disruptor?

Os jornais, por exemplo, tentaram combater a internet e, nunca recuperaram os clientes perdidos e, ao reduzirem a sua estrutura de custos de forma cega, alienaram muitos clientes que ainda confiavam neles, ao corroerem os atributos que ainda os convenciam.

Outra vez 6%

"No ano passado, registou-se um crescimento do valor da produção no setor de calçado português na ordem dos 6%, de acordo com o estudo Sectores Portugal publicado pela Informa D&B."

Trecho retirado de "Calçado português continua a dar cartas, desta vez na produção"

Outra vez: "É meter código nisso!"

Recordando "Mais um exemplo do "é meter código nisso"" sorri logo ao ler "Smart. O copo que vai mudar o mundo dos vinhos":

"a equipa do Adegga, uma rede social que reúne referências, marcas e avaliações de vinhos, acaba de apresentar o Smart Wine Glass, um copo de vinho com memória.
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“A ideia de associar a um copo de vinho uma memória portátil que é automaticamente transportada para uma memória digital surgiu de uma necessidade. Foi, no fundo, uma tentativa de encontrar solução para um problema nosso”, explica André Ribeirinho, cofundador da Adegga, uma rede social de consumidores de vinhos que já deu origem a um mercado português de vinhos - entretanto exportado para Bruxelas, Copenhaga e Munique.
A equipa do Adegga começou a pensar numa alternativa aos tradicionais blocos de apontamentos no início de 2013 mas recusava avançar sem primeiro testar a ideia num evento próprio."

Outra vez boas notícias!!!

"A produção automóvel em Portugal registou um crescimento de 18,4% no primeiro trimestre de 2014, ao alcançar um total de 44.457 veículos, salienta a Associação Automóvel de Portugal (ACAP) em comunicado divulgado ontem.
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A impulsionar esta subida estão as fábricas VW Autoeuropa e Peugeot Citroen (PSA). No total, a unidade da VW em Palmela teve um aumento 12% para 26.300 unidades, enquanto a fábrica do grupo francês em Mangualde registou um crescimento de 36,2% para 16.962 veículos."

Trecho retirado de "Autoeuropa e PSA sustentam produção automóvel até Março"

Mais boas notícias!!!

"Exportações da indústria têxtil e de vestuário cresceram 15% em Fevereiro",

"Nos dois primeiros meses do ano, as exportações totalizaram 810,35 milhões de euros, o que representa um crescimento de 15% face a igual período de 2013, revelou esta quinta-feira a ATP -Associação Têxtil e Vestuário de Portugal.
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Dos 810,35 milhões de euros exportados no bimestre, 63% foram em artigos de vestuário (com um crescimento de 16% do seu valor), 24% em matérias-primas têxteis (com um crescimento superior a 12%) e 13% em produtos têxteis confeccionados, em que se incluem os têxteis para o lar, com um crescimento de 8%.
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Os Estados Unidos são o principal mercado não comunitário, [Moi ici: Apesar da desvalorização relativa do dólar face ao euro, é outro campeonato] representando 5% do total das exportações, com um crescimento de 16%. Angola é o segundo principal mercado fora do contexto europeu, com uma quota de 2,3% e uma taxa de crescimento de 65,6% nos dois primeiros meses."

BTW, sei que o início do ano do calçado também está a ser promissor.

Cortisol, cortisol, cortisol

"if the announcement of a recession causes any additional impact on macroeconomic aggregates compared to what you might expect from the GDP data itself. In other words, does the announcement of a recession reduce consumption or investment in OECD countries, conditional on actual economic fundamentals? For ease I’ll call this an announcement effect.
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For investment they get the answer that economists would hope for - there is no announcement effect. Firms are well informed, and just look at the numbers. However for consumption they do find a significant announcement effect, both in terms of the actual data (and the size of the impact can be non-trivial) and in terms of consumer confidence indicators. One final result they emphasise, which makes clear sense from a macro point of view, is that the impact of recession announcements on consumer spending in smaller in countries with more robust social safety nets."

Hoje na rádio citavam um estudo que correlacionava a incidência das depressões e o despoletar da crise.
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Recordar a Constança "cortisol" e Sá e "Não é impunemente que se diz mal (parte II)"
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Trechos retirados de "When the definition of a recession matters"

Acerca do custo de oportunidade

"A vida vai correr-nos bem, portanto, em 2014. Tudo junto, a economia portuguesa vai beneficiar de compras que excedem em 5530 milhões de euros, as realizadas em 2013 — 3565 milhões de euros vindos do estrangeiro e 1965 milhões de euros vindos das famílias, das empresas e do Estado residentes. Para quem teve, em 2013, um PIB de 165.666 milhões de euros, este acréscimo de procura determinaria uma taxa de crescimento de 3,3%, acima dos míticos 3% de que tanto falamos. 0 ânimo esmorece-nos quando damos conta de que, nestes novos 5530 milhões de euros de compras, as empresas residentes não se mostram capazes de satisfazer mais do que 1996 milhões de euros. Na falta de oferta interna, o resto, leia-se 3534 milhões de euros vai ter de ser satisfeito por importações. E, com isto, os belos 3,3% transformam-se nuns modestos 1,2% de taxa de crescimento. 'Não nos faltará procura; falta-nos oferta, com o que desperdiçaremos 64% do potencial de crescimento prometido pelo aumento da procura interna e externa, em 2014. Sucederá o mesmo em 2015 e em 2016.
...
Esta é a minha história. Espero que gostem. Diz muito, ou pelo menos alguma coisa, sobre aqueles que passam o tempo e ganham a vida a dizerem que nos falta procura — por causa da troika, do Governo, da austeridade. Penso, pelo contrário, que nos falta oferta, e que é nisso que deveríamos concentrar-nos."

Compreendo esta reflexão de Daniel Bessa no Caderno de Economia do semanário Expresso do passado Sábado, na coluna intitulada "O regresso das importações".
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Contudo, vem-me logo à mente uma expressão "Custo de oportunidade" e pensei logo no exemplo da Autoeuropa e a Associação Portuguesa de Fundição, recordar "Mais um exemplo da subida na escala do preço".
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Recordar também, que exportamos cada vez mais calçado e mais caro e, no entanto, continuamos a importar calçado.
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Recordar também, que exportamos cada vez mais mobiliário e mais caro e, no entanto, continuamos a importar mobiliário.
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O calçado, o mobiliário, e muitos outros materiais que importamos, ao serem importados são uma boa escolha económica.
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O calçado que importamos é muito barato e é para consumidores que não valorizam o calçado o suficiente.
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O mobiliário que importamos é muito barato e é para consumidores que não valorizam o mobiliário o suficiente.
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Pôr empresas portuguesas a produzir em Portugal para esses segmentos muito económicos é cada vez mais impraticável, não têm custo laboral, custo energético e escala para estarem nesse campeonato. É mais adequado que o escasso capital português seja aplicado em actividades económicas com retorno mais interessante.

Cheira-me a tiro no pé (parte VI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.
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"Sport TV duplica prejuízo para seis milhões de euros em 2013"

"Resultados negativos mais do que duplicaram no último ano. Empresa tem sido afectada pela diminuição do número de subscritores."

Estava escrito nas estrelas.
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Isto faz-me lembrar o capítulo que li ontem em Tilt de Niraj Dawar...

"1. How do you make sure your brand is among the set of brands considered for purchase by the customer?"

A Sport TV assumiu que o critério de compra dos subscritores da Benfica TV era o preço e desenvolveu campanha baseada no preço.
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A Benfica TV lançou a ligação emotiva ao clube e fez dela o critério de compra e, com isso, fechou a porta atrás de si, impediu que mais alguma alternativa entrasse no conjunto que o potencial subscritor consideraria. A Sport TV deveria ter apelado a outros critérios... qualidade do comentário?

E perguntam vocês: Porquê passar a produzir em Portugal? (parte III)

Parte II.
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A página 21 do Caderno de Economia do semanário Expresso do passado sábado está cheia de exemplos positivos do sector têxtil:
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Em "Um "ano excelente" na vida da Riopele" pode ler-se:

"As vendas da empresa de Famalicão cresceram 20% e foram criados 80 postos de trabalho. "Foi o melhor ano da década", diz o presidente.
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No optimismo do empresário pesam, ainda outros factores, como a vitória de dois tecidos made in Riopele numa feira na China, onde bateram mais de 100 concorrentes italianos em prémios de inovação técnica e design. "Foi um triunfo com impacto na imagem da empresa e nas vendas".
...
Vendemos os nossos melhores produtos na China. Os clientes no país procuram artigos topo de gama
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Com 98% das vendas na exportação.
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O Japão onde a empresa cresceu 15%
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"rigor, focalização no negócio, abordagem aos clientes de forma inovadora e directa, uma maior proximidade aos mercados, a atenção dada à presença em feiras internacionais, a qualidade constante e a a garantia de que os prazos acordados ajudam a explicar este ciclo de crescimento"

Interessante, Ana Sá Lopes devia reflectir, nem uma palavra sobre a cotação do euro... o campeonato é outro.
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Outro texto é "Os tecidos tradicionais da Albano Morgado" onde se pode ler:

"Tecidos tradicionais em lã como o burel, a samarra ou o sarrubeco são um dos pontos fortes da oferta da Albano Morgado [Moi ici: Um nicho]
...
 Desde 2008, as vendas da empresa cresceram 42,8%, muito por via do reforço das exportações, que têm atualmente uma quota de 50% no volume de negócios.
...
o trabalho contínuo do gabinete de design e inovação, flexibilidade para aceitar encomendas a partir dos 100 metros, quando os italianos exigem mínimos de 300 metros, e a focalização em nichos de mercado."

 Outro texto é "Tecido térmico dá prémio":

"Criada a partir da compra em hasta pública da antiga José Esteves Fiadeira, em 1993, a Fitecom, da Covilhã, tem sete engenheiros a trabalhar a tempo inteiro na área da investigação e apresenta-se como uma das unidades tecnologicamente mais avançadas da Europa na produção de tecidos de lã. Vencedora de um prémio de inovação com um tecido térmico que promete ser 30% mais quente no inverno e 30% mais fresco no verão, emprega 180 pessoas, tem uma faturação de €13 milhões e definiu como objetivo crescer 50% em cinco anos. As exportações diretas e indireta valem 95% das vendas"

Outro texto é "Dior triplica encomendas":

"O casal Rui e Graciete Oliveira gere a quatro mãos este negócio assente na produção de laços, flores e outros acessórios de moda para o cabelo, roupa e calçado com a marca Gracil, que já conquistou clientes corno a Dior e a Lanvin. Com dez trabalhadores e vendas de €200 mil, 50% das quais referentes à exportação, a empresa de Guimarães combina, na sua oferta, a tecnologia no corte com muito trabalho manual. ...
Em 2013, o crescimento das vendas foi de 15% e, este ano, pode chegar aos 50%. "Só a Casa Dior, triplicou encomendas"

Outro texto é "Aposta em roupa de bebé":

"Dedicada à conceção e produção de malhas exteriores, a A. Ferreira & Filhos, empresa de Vizela perdeu clientes para a Ásia no início do século, mas reagiu "e tornou-se mais forte", diz o administrador Noel Ferreira, que acaba de reconquistar um cliente francês de luxo. Em 2013 as vendas cresceram 11%, para os €4 milhões, com a quota das exportações a rondar os 97%. As mantas em malha, umas das saídas encontradas para continuar no ativo, conquistaram clientes como a Gant e a Zara Home e valem hoje 65% das vendas,"

E o país, segundo os media de Lesboa, vive debaixo de uma austeridade asfixiante...

E perguntam vocês: Porquê passar a produzir em Portugal? (parte II)

""O grupo decidiu aumentar a produção em Portugal devido ao facto da Ecco Portugal ter demonstrado um elevado nível de flexibilidade em termos de produção, aos custos em Portugal terem baixado e ao facto de Portugal estar perto dos principais mercados europeus do grupo". referiu o gestor em resposta a algumas perguntas enviadas por correio eletrónico.
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Depois de emagrecer e evoluir na cadeia de valor, ao limitar a sua capacidade no país a um centro de desenvolvimento de produto, a Ecco voltou a apostar em Portugal em 2011, anunciando, no final de março, a contratação de mais 300 trabalhadores, "maioritariamente operadores, mas também quadros técnicos".
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Responsável pela produção de amostras e protótipos de todas as coleções da Ecco, pelas edições especiais e "por produtos de elevado nível de exigência e complexidade", a Ecco portuguesa produz 2,2 milhões de sapatos de homem e senhora, assim como alguns modelos de golfe por ano, de-vendo atingir os três milhões de pares em 2015. Para isso, no biénio 2013-2014, a empresa está a investir 15 milhões na renovação e ampliação das instalações da sua fábrica de São João de Ver, em Santa Maria da Feira."

E perguntam vocês: Porquê passar a produzir em Portugal? (parte I)
essa pergunta só revela que não estiveram atentos ao que se escreve aqui desde 2008:

"Quanto às razões do regresso do investimento estrangeiro, a APICCAPS não tem dúvidas: com a crise financeira de 2008, os grandes clientes europeus deixaram de aceder tão facilmente ao crédito, de poder comprar grandes quantidades, com antecedência. A regra passou a ser o abastecimento regular, de proximidade, com encomendas mais pequenas, a reduzir os encargos e o risco dos stocks. Aliás, as multinacionais não estão sozinhas no esforço de investimento. Em Felgueiras, Paredes de Coura. Santa Maria da Feira e Oliveira de Azeméis, há empresas portuguesas a investir, apesar de a indústria portuguesa de calçado, neste momento, estar mais empenhada em aumentar o valor das exportações do que o número total de 75 milhões de pares produzidos."

Trechos retirados de "Ecco deslocaliza produção de sapatos da Tailândia para Portugal" publicado no semanário Expresso do passado sábado.

Curiosidade do dia

"Austin or Bust: America's Biggest Cities Lose People to the Urban B-List"

Comparar com a drenagem cá do burgo e com as previsões de Richard Florida.

Promoção da concorrência imperfeita

Ando actualmente na fase de diagnóstico estratégico de mais um projecto. O grande objectivo do projecto passa por aumentar as margens, para isso, é preciso aumentar os preços.
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Tarefa difícil quando o pistoleiro tem sempre o dedo no gatilho dos descontos.
Tarefa difícil quando o pistoleiro não visita sistematicamente os potenciais clientes e prescritores, corre para apresentar contratipos a pedido.
Tarefa difícil quando o produto não é suficientemente diferente.
Tarefa difícil quando não é claro quem são os clientes-alvo e prescritores adequados.

"Your competitors sell at a lower price. It’s tough to win when your competitors are willing to give away what they should be selling. But there is nothing you can do about your competitors.
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If this is your struggle, one or more of the following four reasons is the root cause of your losses.
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1. You Don’t BelieveThis is the first–and most pernicious–reason you have trouble selling at a higher price than your competitors. If you don’t believe in your heart–and with every fiber of your being–that you are creating more value than any alternative, then you won’t be able to capture more value. If you don’t believe you are worth more, than no one else is going to believe it either. And they are right not to.
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2. You Are Selling From Behind...
Instead of calling on their dream clients, that are reactive, sitting by waiting for someone to reach out to invite them to an RFP.
Selling from behind eliminates the ability for you to create value during the buyer’s journey. You are too late in the process.
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3. You Can’t Justify Your Higher Price...
If you want your dream client to perceive the value, help them by sharing what makes you different and how it makes a difference. Then give them the logic, language, and evidence to defend that value.
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4. You Aren’t Selling to Your Dream ClientsThere are some prospects with systemic challenges to paying for value. In some cases, what you do doesn’t create enough value. In other cases, your prospect’s low margin prevents them from making the necessary investments in their own business. And there are some who have a mindset that only accepts lowest price as the greatest value. These are not your dream clients.If you want to capture value, you have to sell to people who perceive that value. This is why it is critical that you invest your time and energy on the right targets."

Mas já existe um núcleo do que poderá ser a real diferenciação futura, mãos à obra, para fazer batota, para tornar a concorrência imperfeita.

Trechos retirados de "Why You Are Struggling With Price"

Enfim, estagiários... ou peões do BE

Título: "Exportações abrandam e importações aumentam em Fevereiro"
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Subtítulo: "Exportações caem 2,6% em Fevereiro"
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Minha leitura:
Depois de um crescimento homólogo de 2,4% das exportações em Janeiro, estas aceleraram para um crescimento homólogo de 4,7% em Fevereiro.
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No acumulado do ano (Janeiro-Fevereiro) em 2013, por esta altura as exportações tinham crescido, em termos homólogos, 1,6%.
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No acumulado do ano (Janeiro-Fevereiro) em 2014, por esta altura as exportações cresceram, em termos homólogos, 3,5%.
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Mas ok, abrandaram... como se a evolução mensal fosse relevante para esta análise.
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Interessante, as exportações homólogas no trimestre Dez-Fev aumentaram apesar da... quebra nas exportações de combustíveis

Não se assustem!

Não fiquem assustados com coisas como esta "Why Family Businesses Come Roaring out of Recessions":

"The family business is still widely regarded as an ineffective organizational form, especially in the US, even though recent evidence challenges this perception.  Some studies have shown that during periods of economic growth, family-managed companies in the US actually perform better than professionally managed businesses. [Moi ici: Artigo contém as hiperligações para os estudos que defendem cada uma das versões]
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However, a rising tide lifts all boats; it’s the ebbing tide that reveals the truth.  Just how do family businesses perform during recessions, when only the strong survive?
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To answer that question, we compared the performance of 148 publicly listed family-owned companies between 2000 and 2009 with that of 127 non-family businesses using Standard & Poor’s Compustat database.  Of course, the National Bureau of Economic Research classified two (2001 and 2008) of those 10 years as recession years.
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We found that family businesses handily outperformed non-family companies during both the 2001 and 2008 recessions in terms of a key metric, Tobin’s q."

 Reler o último parágrafo deste postal de Julho de 2012, "Acerca dos vinhos do Douro", depois, enquadrar:

"1. Family-owned businesses did not hold back on new product launches during the recessions.
...
2. Family businesses maintained almost the same levels of ad-spend during the recession years as they did during normal times, helping them do better than the professionally managed companies, which reduced ad-spend when the times got tough.
...
3. Family businesses maintained their emphasis on corporate social responsibility regardless of the state of the economy."

Lembram-se da gente que espalha bosta nos campos?

"Family businesses’ proactive actions and long-term perspective during recessions are driven partly by a unique concern for future generations and an emphasis on preserving the family name,"

E perguntam vocês: Porquê passar a produzir em Portugal?

""Passámos de uma empresa que importava o seu produto, para passar a produzi-lo a 100% em Portugal e a exportá-lo para o mundo, o que faz com que a empresa contribua para a economia nacional de uma forma positiva", afirmou o gerente Paulo Fernandes, em declarações à agência Lusa."

E perguntam vocês: Porquê passar a produzir em Portugal?
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Essa pergunta só revela que não conhecem o que se escreve neste blogue há anos e anos:

"A retoma da produção nacional, mais do que um objetivo desde 2010, começou a ser uma necessidade sentida, uma vez que o mercado asiático da produção de calçado deixou de satisfazer as exigências, com as empresas a terem de enfrentar a concorrência e saberem ser competitivas ao mesmo tempo.
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"Quando queríamos produzir uma nova cor para acompanhar as tendências da moda, só era possível com a produção de quantidades elevadas e depois o retorno das vendas não acompanhava o volume produzido. Depois deparávamo-nos com o problema do tempo do transporte, porque estávamos dependentes do tempo, do embarque ou do alfandegamento", explicou Paulo Fernandes.
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"O tempo desde fazer a encomenda até receber a mercadoria demora entre quatro e seis meses", lembrou."

Por isso, recordo o dinheiro em cima da mesa...


Trechos retirados de "Sanjo retoma produção nacional e vai vender nova colecção na Amazon"

Um mesmo processo automatizado é demasiado rígido para Mongo

Imaginem um futuro à la Mongo.
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Variedade, diversidade, rapidez, flexibilidade, ...
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Faz sentido manter linhas de montagem?
As linhas de montagem foram uma criação do século XX que gerou o mercado de massas. No Estranhistão, paraíso das tribos, há cada vez menos mercados de massas.
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Lembro-me de um dos primeiros postais deste blogue, em Maio de 2006, "Deixar de ser uma Arca de Noé", recuperado em Outubro passado a propósito deste pormaior:

"Canon now has no assembly lines; it ditched the last of its 20 kilometers of conveyor belts in 2002, when a line making ink-jet printers in Thailand was shut down."

Em Mongo, a variedade, a diversidade, a rapidez, a flexibilidade, não se compadecem com a manutenção de um modelo mental que vê na eficiência o grande bezerro de ouro que merece ser adorado no altar do mais sagrado e relevante para o sucesso. Recordar o exemplo:

"Hoje em dia o denim mais procurado pelos especialistas é o japonês, feito com os teares comprados aos americanos quando estes os trocaram por outros mais eficientes"

A par da progressiva obsolescência das linhas de montagem, um outro sintoma deverá ser o cada vez menor valor dos robots. Robots são muito bons para fazer tarefas repetitivas durante meses seguidos. Daí o ter sorrido perante título "Toyota is becoming more efficient by replacing robots with humans" (acho que o autor não percebeu a utilização da palavra eficiência neste contexto)

"Toyota’s next step forward is counter-intuitive in an age of automation: Humans are taking the place of machines in plants across Japan so workers can develop new skills and figure out ways to improve production lines and the car-building process.
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“He felt Toyota got big-company disease and was too busy getting product out.”"

Trecho retirado de "'Gods' Make Comeback at Toyota as Humans Steal Jobs From Robots"

"Toyota has found that the race to reduce the human element can end up making processes less efficient."

O mesmo processo automatizado é demasiado rígido para dar resposta às diferentes variantes impostas por Mongo.

"This Time is Different"

"When we look at situations we’re always looking for what’s unique. We should, however, give more thought to similarities.
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“This time is different” could be the 4 most costly words ever spoken. It’s not the words that are costly so much as the conclusions they encourage us to draw.
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We incorrectly think that differences are more valuable than similarities.
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History provides context. And what history shows us is that no matter how unique things are today there are a lot of similarities with the past.
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If you catch yourself reasoning based on “this time is different” remember that you are probably speculating. While you may be right, odds are, this time is not different. You just haven’t looked for the similarities."

Trechos retirados de "This Time is Different"

"Se vão da lei da Morte [do Estado] libertando"

Quando oiço umas vozes falar da desgraça  que será viver 20 ou 30 anos com o Estado a ter de fazer austeridade, imagino o quão fácil é generalizar esse pesadelo de quem vive dependente de negócios com o Estado, a toda a economia.
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Profissionalmente, vou conhecendo cada vez mais empresas que

"por obras valerosas
Se vão da lei da Morte [do Estado] libertando"

Imaginem o Estado a fazer a sua cura de emagrecimento, necessária e desejável.
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Imaginem a vida dos trabalhadores e gestores de uma empresa com este desempenho:

"O grupo Visabeira espera que a MOB, fabricante de cozinhas, registe um aumento da faturação de 64% este ano, face a igual período de 2013, para 10 milhões de euros, disse à Lusa o administrador da Visabeira Estudos e Investimentos.
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No ano passado, a empresa, criada há 26 anos, obteve uma faturação de 6,4 milhões de euros, um aumento de 86% face a 2012." 

Trecho retirado de "Fabricante de cozinhas MOB prevê subir faturação"

"Don’t trust your intuition"

Este trecho, retirado de "A Discussion on the Work of Daniel Kahneman":

"There’s an overarching lesson I have learned from the work of Danny Kahneman, Amos Tversky, and their colleagues who collectively pioneered the modern study of judgment and decision-making: Don’t trust your intuition."

Serve de boa base para a leitura de "How investors get it wrong":

"‘We trade too often because we’re too confident in our ability to spot the latest bargain’
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Yet illuminating as all this might be, such reporting draws a veil across what we might call the Investor’s Tragedy: that the typical investor doesn’t do nearly as well as the typical investment."

"Do they view others’ success as something unavailable to them?"

"Yet business ‘leaders’ continue to pursue low-price strategies.
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Why?
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Behaviors that fly in the face of evidence to the contrary beg the questions:
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Are they simply not paying attention to what’s going on in the business world?
Are they so lost in the microcosm of their industry that they can’t see what’s working for others?
Is their intellectual arrogance so great that they won’t consider alternatives?
Is their fear so great that they’re hobbled by it?
Do they perceive it to be easier to compete on price than to find new, exciting ways to serve their customers?
Do they view others’ success as something unavailable to them?"

Trecho retirado "A Tale of Two Pricing Strategies"