“Commodities only exist in the minds of the inept"

Ontem de manhã, li isto:

"Brands are an economic concept that was produced by the industrial revolution. Most markets were commodity markets. In fact economic theory talks only about commodities, optimal pricing to reach equilibrium conditions, and the difficulty of longterm differentiation between suppliers. Branding is the only strategy to get out of commodity markets.
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This is why economic theory does not like brands. As a rule people tend to say that a commodity market is one where differentiation is impossible. The market is driven by price alone and maybe corporate reputation to secure the buyers. The brutal truth is that a commodity market is one where no one has invested enough in differentiation. It is a lazy market. Now we do not mean that no one has advertised, as is too often believed, but that no one has thought of a new ‘value curve’ for a specific target. A ‘value curve’ is a specific set of utilities delivered by the brand to a chosen and well-delineated target.
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Services are a classic way to differentiate commodities in B2B. To fight against low-cost suppliers that suppress all services in order to reach the lowest cost and offer a price-killing proposition, there is no other solution than to invest in intangibles: services plus image reputation. Business credit cards fight by proposing to be more than cards but rather partners in cost control, accounting, funds and flow management, etc. Air Liquide, like Linde or Air Products, makes 80 per cent of its profits on 20 per cent of its volume. Eighty per cent of the volume is a commodity (bottled oxygen for hospitals, for instance), but the company develops tailor-made speciality gases for niches identified as mainstream segments. These niches are price insensitive: the fresh food industry seeks a special gas to sustain the crispiness of packaged salad leaves for more than a week, as does the retailer."

Depois, à noite, via "Strategy as love, not war" (BTW, este título tem tanto que se lhe diga... em vez da guerra entre concorrentes, o desafio de procurar desenvolver relações amorosas com os clientes) encontro:

"At the beginning of my work on the Delta Model, I coined a silly statement, thinking it was a joke: “Commodities only exist in the minds of the inept.” It turns out it isn’t a joke.  Obviously a product could be a commodity. Take copper. The product cannot be differentiated, which makes it a commodity.  I cannot say that the Chilean copper is superior to the American copper. But copper as a business — the way that Siemens uses copper in their power plants, the way that GM uses copper in their cars, the way Carrier uses copper in their air conditioning units – is completely different.
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Therefore, commodities don’t really exist.  The customers are all different, and if you do not understand that, you are commoditizing something — and believe it, there is so much of that happening in business in America.  Typically, when I’m teaching these concepts, I ask the group of executives I teach, “Tell me, among all of you present, how many of you think that a significant percentage of your business comes from commodities?”  And invariably, 100 percent of the hands come up, and I know then that they have come to the right place — because they are not thinking correctly."

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Trechos iniciais retirados de "The New Strategic Brand Management" de Jean-Noël Kapferer.

E os chás dos Açores?

Começo a ler "Cash brews robust U.S. craft coffee market":

"The new generation of upscale coffee shops and roasters includes dozens of operators around the country. They are in a race to find rare and distinctive beans and hope to elevate one of the world's oldest and most popular drinks in the same way that craft beer brewers, boutique wineries and olive oil makers won fans by focusing on high-quality ingredients and production."

E lembro-me logo do Estranhistão e da caixa com cada vez menos gente lá dentro.
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E, como apreciador de chá, faço logo o paralelismo para os chás dos Açores...

Uma lenta erosão

Quando o mundo muda, os mais resolutos olham para o futuro e procuram uma forma de voltarem a tomar as rédeas. Depois, resolutamente, avançam para a pôr em prática, apesar da dor e da oposição.
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Quando não se olha para o futuro, quando não se tem coragem, está-se condenado a uma lenta erosão:

• Março 2013
• Abril 2012
• Agosto 2010

E Junho de 2013 com "Manuel Gonçalves avança com despedimento de 100 pessoas" onde a reacção do sindicalista ilustra porque muitas transformações necessárias para garantir um futuro não são feitas... ainda recentemente no exemplo da Ambar o referi.

Curiosidade do dia

Achei interessante:

"We sell for you"

Adequado aos tempos que vamos viver, sobretudo para os "fazedores" e prosumers de Mongo.

Big Data

Cada vez mais vejo "big data" associado ao futuro do marketing e ao melhor conhecimento dos clientes, por parte das empresas.
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Eu só sou um anónimo engenheiro químico da província, convertido ao fascínio da estratégia das organizações, mas ouso ser do contra e não confiar assim tanto no "big data".
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Os clientes são sempre de carne e osso, não ilusões estatísticas, não "miudagem", qual é a cor da sua menina-do-olho?
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Confiar em descrições estatísticas é perigoso:

A empresa lança no mercado o artigo de cor verde, de acordo com as estatísticas.
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Contudo, a cor verde não vende, o cliente-médio descrito pela estatística não existe é um fantasma. Metade dos clientes quer o artigo em amarelo, a outra metade quer em azul... a média dá verde!
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Por isso, gostei deste artigo:

"The word “data” connotes fixed numbers inside hard grids of information, and as a result, it is easily mistaken for fact. But including bad product introductions and wars, we have many examples of bad data causing big mistakes.
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Big Data raises bigger issues. The term suggests assembling many facts to create greater, previously unseen truths. It suggests the certainty of math.
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That promise of certainty has been a hallmark of the technology industry for decades. With Big Data, however, there are even more hazards, some human and some inherent in the technology.
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Kate Crawford, a researcher at Microsoft Research, calls the problem “Big Data fundamentalism - the idea with larger data sets, we get closer to objective truth.” Speaking at a conference in Berkeley, Calif., on Thursday, she identified what she calls “six myths of Big Data.”

Trecho retirado de "Why Big Data Is Not Truth"
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Foto aproveitada daqui.

É esta semana

É esta semana que no evento organizado pela SAMSYS, Dia do Cliente 2013, vou ter oportunidade para falar de "David, Golias e a concorrência imperfeita".
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Cerca de uma dezena de exemplos concretos, "no pink-bullshit", de estratégias de diferenciação de PMEs.
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Num mundo onde os media nos tentam nivelar o pensamento:

Nada como aprender com as toutinegras:

Portugal aproveitou bem os fundos comunitários?

Esta semana, a propósito do tema do aproveitamento dos fundos comunitários, tenho ouvido muitas opiniões. Desde os que destacam a orgia de alcatrão e betão, até aos que defendem que não interessa onde o dinheiro foi aplicado e que 9 milhões de euros por dia foi pouco, deviam ter sido mais.
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Gostava de chamar a atenção para um ponto que ainda não vi referido nas análises.
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Muito do dinheiro que foi investido na indústria, aquando da adesão de Portugal à então CEE, podia estar justificado por estudos sérios e muito completos; contudo, com a entrada da China nos circuitos económicos e com a adesão dos países da Europa de Leste à União Europeia, o cenário mudou. Aquilo que era uma vantagem competitiva portuguesa, os custos baixos, desapareceu quase de um dia para o outro.
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Assim, todo esse dinheiro investido em projectos baseados nos baixos custos acabou por falhar. Basta ver o que o dinheiro privado das multinacionais do calçado fez, entrou em Portugal porque fazia sentido económico e foi-se embora, quase todo ao mesmo tempo, quando passou a fazer sentido ir embora.
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Uns podem achar que é uma injustiça, para mim... volto a Guterres:

"É a vida!"

Há que recomeçar outra vez, procurar outro ponto a partir do qual se possa alicerçar algo e construir.
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Claro que muitos não conseguem, querem sempre culpar alguém, acham que alguém lhes roubou o queijo que eles achavam que estava garantido...
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Nada que a renovação das gerações não resolva.

Curiosidade do dia

"The delicate business of transporting fresh-cut flowers from field to vase is being quietly rearranged, with more and more blooms taking a slow steam by sea from South America and Africa instead of being whisked by air.
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Global cut-flower sales approached $14 billion last year and most move by cargo plane, but high jet-fuel costs and improvements in chilling technology are prompting a shift to more ocean shipping, particularly for imports to Europe.
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Ocean transport costs can be half those of airfreight, an important consideration for price-conscious supermarkets and florists. Mom is unlikely to notice the difference in her Mother's Day bouquet. Proponents say certain roses, carnations and other hearty varieties show no ill effects from the sea voyages spent in refrigerated containers a degree or two above freezing."

Trechos retirados de "Fresh-Cut Flowers, Shipped by Sea?"

Autenticidade

Ontem de manhã, cedo, preparei a minha "bucha" para meio da tarde: 3 avelãs, 3 amêndoas, 2 castanhas do maranhão, umas uvas passas e umas passas de mirtilho.
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Ao recolher as amêndoas, que a minha mulher compra numa casa da baixa do Porto, apreciei o pó agarrado às amêndoas... e lembrei-me de, durante anos e anos (somos consumidores de frutos secos durante todo ano) comprar no Pingo Doce os frutos secos dos meus antigos vizinhos da Ferbar (a última fábrica onde trabalhei como funcionário, estava situada na mesma zona industrial da Ferbar na Maia).
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De há alguns anos para cá, o Pingo Doce deixou de ter os produtos da Ferbar e passou a ter os frutos secos embalados de uma marca alemã (?). Uma vez experimentei as amêndoas e soaram a falso, estavam limpinhas, sem pó, quase sem casca... artificiais, sem autenticidade.
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Por isso, optámos por outra prateleira.
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Como é que a sua PME pode apostar na autenticidade contra a "produção industrial" dos gigantes?

Imagino logo a quantidade de pequenos negócios que podiam ser lançados

Leio "Farm Geeks: Learning to Love the Circuit Board" e começo logo a pensar o desperdício de tempo que são as aulas de informática do 7º, 8º e 9º ano.
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Professores que dão aulas a explicar o Office, quando os alunos já sabem mais do que eles, os alunos são nativos-digitais, os professores são como eu, imigrantes numa terra-nova.
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Fazia muito mais sentido, era muito mais útil, aulas sobre Arduino e programação C, as milhares de coisas interessantes, com futuro e motivadoras para os alunos, que se podiam fazer.
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Imagino logo a quantidade de pequenos negócios que podiam ser lançados para servir os agricultores e os criadores com estes sensores.

Via André Cruz no twitter.

"quando a empresa cai, a maior parte das vezes, a esmagadora maioria mesmo, o problema é GESTÃO"

Escreveu o Bruno Fonseca:

"quando a empresa cai, a maior parte das vezes, a esmagadora maioria mesmo, o problema é GESTÃO. colocar dinheiro em cima dos problemas não resolve nada, por norma, cria apenas um problema maior.
este é um dos maiores problemas dos fundos estatais. eles não se envolvem na gestão. são um financiamento, nada mais. enquanto que um capital de risco deve envolver-se na gestão, aproveitar a sua rede de contactos e participadas, e fazer evoluir o negócio, infelizmente os fundos públicos têm uma falha nesse aspecto. como se viu no caso da Cheyenne, entre outros. entre muitos outros."

Não podia estar mais de acordo. A esmagadora maioria das vezes é um problema de GESTÃO!!!
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Um empresário cria uma empresa, ela cresce e desenvolve-se, conquista o sucesso, ganha algum reconhecimento... até que o mundo lá fora muda, abruptamente!
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E o mundo muda muito mais rapidamente do que os modelos mentais que povoam a mente do empresário. E, por isso, por razões perfeitamente humanas, ele continua agarrado às práticas que lhe trouxeram o sucesso na iteração anterior do mundo.
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Como não vivemos na Indonésia, o nosso mundo físico muda muito lentamente, por isso, iludimos-nos de que não muda, que é estável (não percebemos que a estabilidade é uma ilusão) e, por isso, não estamos especialmente preparados para detectar rapidamente as mudanças que ocorrem no mundo das relações económicas.
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Assim, um dia, os resultados da empresa começam a entrar no vermelho e, o empresário o que faz é repetir os "truques" que resultaram na iteração anterior, só que já não resultam.
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Ontem, de manhã, antes de entrar numa empresa, dei uma vista de olhos rápida pelos títulos do JdN e não resisti a ler logo ali "Ambar em fim de linha após liderar a moda escolar com mil trabalhadores".
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A Ambar fez parte da minha vida escolar, o pai do Rui, colega da Rua da Bataria no Porto, trabalhava na Ambar... ainda me lembro do incêndio de 1976 e do alvoroço que provocou entre a miudagem da Bataria...

"Mas o fundador do grupo, Américo Barbosa, morre em 1996, passando o negócio da Ambar para as mãos da sua filha, Isabel Barbosa. A empresa ainda conseguiu manter a mesma performance nos primeiros anos de gestão da herdeira, mas a chegada do novo século marcou o princípio do declínio desta emblemática marca.
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Em 2000, a facturação ainda passava dos 30 milhões de euros, mas o efectivo recuava para cerca de 700 trabalhadores. A empresa continuou, nos anos seguintes, a reduzir a sua força de trabalho. E a partir da segunda metade da década, a operação deixou de ser rentável." (Moi ici: Os parágrafos seguintes descrevem como a facturação foi diminuindo ano após ano... em Abril deste ano estava 54% abaixo, relativamente ao período homólogo do ano passado, o pior de sempre)

A economia de bens transaccionáveis portuguesa foi decapitada a dois tempos. Primeiro, com a entrada na CEE, as empresas que mais sofreram foram as que pertenciam à nossa "nata", as que não competiam pelo preço mais baixo e tinham algumas preocupações de qualidade e design, incapazes de competir de rajada com o choque europeu. Segundo, a entrada da China, veio dar um golpe às que competiam pelo preço mais baixo.
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Desconfio, pela leitura do artigo que foi a China que deu cabo da Ambar... quer com o vómito industrial despachado pela distribuição grande a granel, quer com a morte de inúmeras papelarias às mãos dos hipers e das Staples et al.
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Imaginem que em 2000, quando a empresa ainda dava lucro, a administração, ciente do desafio chinês, resolvia reduzir drasticamente o efectivo, por incapacidade de competir pelo preço com a China, e enveredava por uma empresa mais pequena dedicada a produções "gourmet" ou customizadas... o que não diria Louçã et al; "Despedir quando dá lucro?". Assim, uma empresa fica condenada a definhar até uma morte indigna, ou porque a sua equipa de gestão não foi capaz de perceber que estava a lidar com uma nova iteração, a precisar de uma nova abordagem, ou porque não teve a coragem de fazer o sangue necessário para mudar de vida num tempo em que ainda tinha oportunidade, uma janela temporal, para testar uma nova hipótese de abordar o mercado.

E Junho chegou

Rosas bravas floridas na borda da estrada são um claro sinal de que Junho está a chegar ...

Curiosidade do dia

O anjinho, je, pensava que era erro ou má gestão, "Lugar do Senhor dos Perdões (parte I)". Afinal, estava tudo "bem" encaminhado:

"ainda beneficiou de um último "balão de oxigénio" em Setembro de 2009, quando o IAPMEI injectou na empresa mais 750 mil euros, num total de quase dois milhões de euros, elevando a sua posição accionista para cerca de 40%. Mas o dinheiro acabou por ser integralmente utilizado na amortização de passivo bancário."

Trecho retirado de "Cheyenne "back on track" mete Angola no bolso da frente"

Acerca da batota (parte I)

Acerca da batota:

"This and other stories seem united by a single theme, one that differentiates the companies that survive and prosper from those that fail. That is the extent to which firms understand and manipulate the Customer Experience they deliver in order to influence consumer choice. If you like, how good are they at being “experience psychologists,” designing experiences that stay in the mind, either consciously or subconsciously, as alluring, memorable or engaging – recognizing that in today’s world customer relationships are no longer just about the transaction.
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Indeed, it is this people side of the business (the humanic) that now frequently proves the most valuable.
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In increasingly commoditized markets, it is this “experiential side” that is the key differentiator."

Trechos retirados de "Customer Experience Future Trends and Insights" de Colin Shaw, Qaalfa Dibeehi e Steven Walden.

Cera nos ouvidos (parte II)

Parte I.
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Afinal ainda volto mais uma vez a "Fooled by randomness" de Nassim Taleb.
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Quando era miúdo, com 6/7 anos uma das minhas leituras preferidas era um calhamaço da minha mãe chamado "Legenda Dourada" que contava as histórias da mitologia grega.
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Lembro-me de em 1973 ter ido morar para o Porto e descobrir fascinado que tinha um vizinho, um miúdo 3/4 anos mais velho do que eu , chamado Heitor!!! Nunca tinha conhecido ninguém chamado Heitor, como o Heitor irmão de Páris.
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Lembro-me de andar no ciclo preparatório e o meu pai, o meu querido pai ..., num Domingo de tarde, ter pegado em mim e ido comigo ao cinema Foco na Avenida da Boavista no Porto para ver o filme "Ulisses" com Kirk Douglas.

"Odysseus, the Homerian hero, had the reputation of using guile to overcome stronger opponents. I find the most spectacular use of such guile was against no other opponent than himself.
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In book 12 of the Odyssey, the hero encounter the sirens, on an island not far from the rocks of Caribde and Scylla. Their song are known to charm the sailors into madness, causing them to irresistibly cast themselves into the sea off the sirens’ coast, and perish. The indescribable beauty of the sirens’ songs is contrasted with the moldering corpses of sailors that stray the area around them. Odysseus, forewarned by Circe, contrives the following ruse. He fills the ears of all his men with wax, to the point of total deafness, and has himself tied to the mast. The sailors are under strict instructions not to release him. As they approach the sirens’ island, the sea is calm and over the water comes the sound of a music so ravishing that Odysseus struggles to get loose, expending an inordinate amount of energy to unrestrain himself. His men tie him even further, until they are safely past the poisoned sounds.
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The first lesson I took from the story is not to even attempt to be Odysseus.
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Recall that the accomplishment from which I derive the most pride is my weaning myself from television and the news media. I am currently so weaned that it actually costs me more energy to watch television than to perform any other activity, like, say, writing this book. But this did not come without tricks. Without tricks I would not escape the toxicity of the information age. In my office I currently have the television set turned on all day with the financial news channel CNBC staging commentator after commentator and CEO after CEO murdering rigor all day long. What is the trick? I have the volume turned completely off."

Como não fazer a ponte com "Não veja televisão. Não veja as notícias! São um veneno!"

Mas claro, eu só sou um anónimo engenheiro da província (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.
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Um artigo, "Make What You Sell: A New Breed of Manufacturers" que o autor deste blogue subscreve com todo o gosto:

"San Francisco is no place for large-scale industrial manufacturing or low-cost production of commodity goods. But it happens to be an ideal location for micromanufacturers (Moi ici: Um empreendedor não precisa de salvar a economia do país, ou da cidade onde opera, um empreendedor só precisa de salvar, de forma sustentada, a economia do seu projecto, o que o inclui a ele e aos seus trabalhadores. A retoma, não é, nem será a tal maré exterior que fará subir todos os barcos, a retoma será a consequência, será o à posteriori do desempenho agregado das empresas)...the things that make cities special--and expensive--are the same things that attract people who are interested in the "who, what, why, where, and how" behind the products they buy. (Moi ici: Apostar no intangível, não basta produzir, há que criar uma mística)...In each case, the drama of manufacturing serves as a powerful differentiator from all other brands of offshored products...We recognize that the art of making stuff is cool. This isn't just manufacturing. This is show business.Our country's new breed of savvy micromanufacturers specializes in custom products, small quantities, and fast turnaround. We cannot and do not attempt to compete with high-volume low-cost manufacturers. We acknowledge that some jobs are too large and some price points too low. Instead, we focus on "high touch" opportunities that are too small and specialized for large factories. (Moi ici: A isto chama-se ser claro, ter a percepção clara de onde se pode competir com vantagem competitiva)...
Typical order sizes range from one to 1,000 pieces, with lead times of (Moi ici: Customização, pequenas séries, flexibilidade, rapidez, ...)
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By making products to order, we can offer a portfolio of bags designed specifically for our own lean manufacturing process.
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We keep our supply chain as short as possible
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We also focus on direct sales, as opposed to wholesale, to improve profit margins and support higher costs. (Moi ici: Fundamental para chegar à prateleira e contactar e interagir com o cliente...)
...
micromanufacturing rebirth is that entrepreneurial companies no longer have to operate as mere subcontractors in the shadow of master brands. There's never been a better time to develop your own brand name and put it on everything you make. Build a reputation for quality products and friendly service. If you do, you will command premium pricing, rather than the commodity pricing of an anonymous supplier."

Nunca mais esqueci um ditado brasileiro sobre um treinador de futebol que ao intervalo, disse para a sua equipa mais forte mas ansiosa:

"Não tentem marcar o segundo golo antes de marcar o primeiro"

Cada empreendedor que tente encarreirar primeiro o seu projecto e não assuma a missão de salvar o país. A economia do país salvar-se-á com a soma agregada do sucesso de cada empreendedor.

Alfaiates de máquinas

Mão amiga mandou-me um e-mail com fotos do Diário de Coimbra, estava a almoçar em Penalva do Castelo quando vi o título "SIRMAF é uma espécie de alfaiataria de máquinas".
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Sorri logo, o André sabe como aprecio os alfaiates, "Alfaiates de máquinas".

"Em 1994 percebemos que havia um nicho de mercado mal explorado, a construção de máquinas especiais. Percebemos que havia uma necessidade de renovação dos equipamentos no parque de máquinas português», recorda.
Percebeu e executou, porque depressa passou a dedicar a maior parte da sua actividade à concepção e construção de máquinas, à medida das necessidades do cliente. A SIRMAF passou a ser uma espécie de «alfaiate de máquinas», diz o empresário."

Triste é a página do mesmo Diário de Coimbra em que Pedro Saraiva da Comissão de Coordenação e Desenvolvimento Regional do Centro fala sobre as "empresas gazela" e (agarrem-se bem):

"Empresas "velozes" devem ser apoiadas de modo a garantir a sustentabilidade duradoura"

Por mais anos que passem nunca vai perceber que "stressors are information", nunca vai perceber que os apoios que não vêm do bolso dos clientes são um presente envenenado, pois amolecem o instinto que as levou a triunfar.

Curiosidade do dia

Quinta das Cubas, Fornos de Algodres (Rio Mondego)

Casal Diz, Penalva do Castelo (Em Felgueiras os castanheiros já têm flor, Aqui, começam a ter folha!!!)

Pindo, Penalva do Castelo

Cera nos ouvidos (parte I)

O tempo que se perdeu...

"El regreso de la producción en proximidad empieza a dar sus primeros ejemplos en Reino Unido. La empresa británica de confección Basic Thinking ha puesto en marcha un nuevo taller en la localidad de Leicester, según Drapers.
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La nueva planta de Basic Thinking producirá prendas basic premier para distribuir en el Reino Unido y espera llegar a fabricar hasta medio millón de artículos al mes.
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La compañía ha explicado que han optado por abrir una planta en el mercado británico para entregar pedidos con mayor rapidez y garantizar una producción ética y sostenible. Por otro lado, la empresa opina que el consumidor británico valora que una prenda esté fabricada en su país."

Isto no Reino Unido... com salários mais altos que os portugueses.
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Perdemos demasiado tempo a defender o passado, a combater paquistaneses.
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Tempo demasiado precioso que devia ter sido aproveitado a fomentar o futuro, a fazer batota com os factores que nos podem dar uma vantagem competitiva não baseada no preço.
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Uma tristeza...
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BTW, R-O-A aqui: "Qual é o recurso mais escasso?"

Trechos retirados de "La producción textil vuelve a Reino Unido con la apertura de un taller para ‘fast fashion’"

Mas claro, eu só sou um anónimo engenheiro da província (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.
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E volto ao artigo "Three rules for making a company truly great", de Michael E. Raynor e Mumtaz Ahmed, publicado pela Harvard Business Review do passado mês de Abril, referido neste postal "Três regras que as empresas deviam seguir":

"Companies must not only create value but also capture it in the form of profits. By an overwhelming margin, exceptional companies garner superior profits by achieving higher revenue than their rivals, through either higher prices or greater volume.
Very rarely is cost leadership a driver of superior profitability.
...
Nonprice positions, as we’ve said, are typically associated with higher prices or greater volume. Conceptually, companies that don’t focus on price could still drive profitability through lower costs, but we never saw this. Arithmetically, a low-price position (cheaper before better) could drive sufficient volume to keep asset utilization high enough to secure superior profitability (revenue before cost), but we never saw this, either.
Our research shows that companies with lowerprice positions tend to rely on lower costs to achieve profitability.
...
The rules are especially powerful when it comes to dealing with those dreaded financial ratios that govern so many lives and lead so often to pathological consequences. In ratios such as ROA, cash flow return on investment, and economic value added, the numerator is some measure of income and the denominator is some measure of assets. When customers are no longer willing to pay for your latest innovation and income starts to decline, it’s too easy to try to make those ratios go up by shrinking the denominator. Many managers have long felt that this is a mistake, but they do it anyway, misled by the equally compelling intuition that cutting costs has faster, more dramatic, more predictable consequences.
...
companies don’t become truly great by reducing costs or assets; they earn their way to greatness. Exceptional companies often, even typically, accept higher costs as the price of excellence. In fact, many of them have developed quite a taste for spending and investment.
These organizations put significant resources, over long periods of time, into creating nonprice value and generating higher revenue. Point out that when successful companies are led astray by the seeming certainties of short-run cost cutting or disinvestment, they are more likely to destroy what they most want to enhance." (Moi ici: Leio isto e recuo a 2006 e ao bom "velho" Gertz/Baptista, ou a 2008 e aos que queriam apostar na Linha Maginot para combater a guerra anterior)

Ou preços superiores ou volumes elevados.
Volumes elevados são para as multinacionais deslocalizadas.
Preços superiores são para quem aposta em nichos.
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Pessoalmente acredito que, porque se sobre na escala de valor, se cresce na dimensão. O crescimento é uma consequência da subida na escala de valor, como a tal metalomecânica que cresceu 30% em emprego. Não creio que seja o crescimento prévio que leve à subida na escala de valor.
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E também nisto estamos de acordo, caro Bruno.

Perigosa propaganda neoliberal que quer promover a precariedade

Em 2010:

"Passo a passo, os nossos empreendedores, os nossos empresários hão-de descobrir essa nova economia, mais assente na diferenciação, na oportunidade, na flexibilidade, no efémero, do que hoje."

Natal de 2012:

"Tudo é efémero, tudo é breve"

Ontem:

"O uso crescente de estruturas efémeras"

No futuro, "Competitive Advantage's End":

"the need for continuous reconfiguration. Isn’t it difficult to be always in a state of reconfiguration?.
There’s expense, and there’s difficulty. The companies that are good at this don’t let themselves get overinvested in an old advantage. One of the reasons that moving from an old advantage to a new advantage is expensive is that you build up assets and systems and structures. When you have to reconfigure them, it’s expensive. Instead, if you went in with the idea that you’d have to take it apart in five or ten years, then you’re less likely to have gone overboard in creating a capital-intensive structure. In an ideal world, what you’re doing is continually upgrading your assets, so they don’t hold you back when it’s time to change."  

Desde sempre e para sempre:

"Uma estratégia nunca é eterna" 

Curiosidade do dia

Várias vezes defendi no twitter, ao longo da temporada, que a grande vitória de Jesus e do S.L. Benfica nunca seriam os títulos, mesmo se os tivessem ganho, mas o desempenho financeiro.

"Benfica é o 43º clube europeu mais valioso em 2013"

O uso crescente de estruturas efémeras

Nestes tempos de Showrooming, de lojas online, de reinvenção das lojas físicas... o fenómeno das lojas temporárias "Are Pop-up Stores Here to Stay?":

"As a concept, many industry experts say pop-up is here to stay, because it strikes both business owners and customers as a cure for the sense of retail ennui that has permeated the industry since the start of the recession.
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Pop-up has several distinct manifestations, but the basic format is that a retailer looking to sell something with a short shelf life, launch a brand or build awareness opens a storefront for a few days or weeks. Displays are put up, product is stocked, business is conducted and buzz created -- and then it's gone.
...
Pop-ups have divergent business goals. They can be a good way to test a product, dip a toe in a particular location without a long-term lease, make a splash with a brand introduction in a new region, lighten overstocked product through a focused seasonal offering, or establish brand awareness during a special event such as a street festival.
...
The idea has evolved from stopgap to being a bona fide genre that many say is now helping to bridge the treacherous chasm between the worlds of online and bricks-and-mortar retail."

Comecei logo a imaginar a relação com o street-marketing... algo que altere o quotidiano das pessoas e das suas rotinas, introduzindo uma novidade...
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Interessante para quem quer lançar uma marca num mercado novo... para criar tracção para uma loja online...
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Mongo é também isto, o uso crescente de estruturas efémeras...

Mas claro, eu só sou um anónimo engenheiro da província (parte III)

Parte I e parte II.
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Entretanto, na revista do passado mês de Abril da AICEP encontro este interessante artigo "Fisipe no mundo das fibras globais" com uma entrevista com João Manuel Caminha Dotti, Administrador não executivo da FISIPE.

"A Fisipe nasceu em 1973 de uma joint-venture entre o grupo CUF, com 60 por cento, e o grupo Mitsubishi, com 40 por cento. Mais recentemente, em 2005, dá-se a debacle da Fisipe: é quando a CUF decide que o sector das fibras sintéticas deixara de ser estratégico. Foi quando se deu também em toda a Europa uma grande reestruturação do sector porque se começou a sentir a concorrência dos produtos manufacturados em países de mão-de-obra barata, como a China e o Leste da Europa. A indústria têxtil portuguesa teve uma queda acentuada.
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Neste contexto difícil qual foi o caminho que a Fisipe seguiu?Para a Fisipe o caminho a seguir era ganhar dimensão, à semelhança das empresas italianas e alemãs. A CUF, que tinha dimensão, decidiu ser um player mundial e comprou uma empresa de Barcelona, que passou a chamar-se Fisipe Barcelona. Assim, em 2001, a Fisipe torna-se o terceiro player a nível europeu, tornando-se um grande produtor de fibra acrílica. Contudo, essa estratégia não resultou, porque entretanto dá-se o 11 de Setembro, os preços do petróleo sobem abruptamente e a empresa de Barcelona perdeu competitividade dados os custos energéticos e da mão-de-obra, ficando a Fisipe Portugal a pagar durante dois anos os prejuízos. Assim, em 2005, a Fisipe é uma empresa falida tecnicamente.
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A CUF decide levar o capital da Fisipe praticamente a zero e depois fez novo aumento de capital. Tenta encontrar um investidor estrangeiro que comprasse a empresa, o que não se conseguiu. Foi então que eu, que estive cerca de 38 anos na função de administrador na Fisipe, e outros dois quadros superiores da empresa, resolvemos negociar com a CUF a compra da empresa. Nós conhecíamos bem o negócio. Resolvemos então alterar completamente a estratégia: não quisemos prosseguir como produtores de quantidade e decidimos apostar na diferenciação, em produtos inovadores.
Fizemos um corte drástico nas despesas e, neste sentido, vivemos antecipadamente a crise de 2005 e 2006, estando assim melhor preparados para enfrentar a crise actual.
...
Começámos também a pesquisar quais seriam as fibras especiais em que teríamos maior valor acrescentado e, nesse sentido, montámos uma instalação piloto – que é uma miniatura de uma verdadeira linha de produção – para testar e desenvolver fibras especiais.
...
Utilizámos igualmente slogans como “não queremos quantidade mas diferenciação”, os quais foram moldando as mentalidades.
Tivemos que alterar também o sistema informático de controlo de produção: antes trabalhávamos para o stock, fabricando e vendendo na época cerca de 20 tipos de fibras.
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Que tipo de fibras fabricam hoje?
Hoje fabricamos mais de 500 tipos diferentes de fibra, que são produzidos personalizadamente, à medida de cada cliente. É a diferença entre uma fábrica de fatos e um alfaiate.Nós somos cada vez mais alfaiates de fibras e fabricamos para clientes que se focam em nichos de especialidade, que são aliás os mais competitivos na Europa."

Esta estratégia é tão querida, tão em sintonia com este blogue...
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E em linha com o final da parte II... tornaram-se tão alemães que acabaram por ser comprados por um campeão escondido alemão.

People with skin in the game

Segunda-feira, 27 de Maio, 19h30

Terça-feira, 28 de Maio, 19h30

A bosta e, depois, o lavrar da terra, é sempre um sinal reconfortante.

Curiosidade do dia

Impressionante, para quem viveu os anos 80 do século passado:

"Sony has made money making Hollywood movies and selling music. That profitable part of the business is what Daniel S. Loeb, an American investor and manager of the hedge fund Third Point, wants Sony to spin off to raise cash to resuscitate its electronics business.
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But as Mr. Loeb pressures Sony executives to do more to revive the company’s ailing electronics arm, some analysts are asking, Why bother?
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Sony, it is suggested, might be better off just selling insurance.
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Or just making movies and music. But not electronics.
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A new report from the investment banking firm Jefferies delivered a harsh assessment of Sony’s electronics business. “Electronics is its Achilles’ heel and, in our view, it is worth zero,” wrote Atul Goyal, consumer technology analyst for Jefferies, in the report, released this week.
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“In our view, it needs to exit most electronics markets.”"

Trecho retirado de "Sony’s Bread and Butter? It’s Not Electronics"

A caminho de Mongo

Na semana passada o JdN publicava o título "Criam-se empresas em Portugal como não se via há cinco anos" e "Onda de novos negócios "rebenta" em plena crise".

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Para este blogue é um sintoma de uma evolução estrutural em curso, em linha com aquilo a que chamo a transição para Mongo onde o auto-emprego vai ter cada vez mais peso.

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Hoje, descubro este título "Young jobless fuel growth in UK start-ups":

"Thirty per cent of 1,627 people interviewed by YouGov for the study said they believed they would be self-employed in the future, while one in four said they expected to be their own boss within five years.
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If even a small amount of these predictions came true it would be a significant increase on the current situation where only 5 per cent of young people are self-employed."

Mas o fenómeno não é só para novos, como no relato do JdN:

"The Kauffman Foundation, a US-based think-tank dedicated to the study of entrepreneurship, recently calculated that the average age of people starting high-growth companies was 40 and that the fastest growing age band for entrepreneurship in the US was among 55 to 64 year olds."

Mas claro, eu só sou um anónimo engenheiro da província (parte II)

A propósito da parte I em "Mas claro, eu só sou um anónimo engenheiro da província" o Bruno Fonseca comentou:

"Novamente, esta discussão está muito focada no "pequeno" e no "grande", contudo, não está definido o que é um e o que é outro,"

Sim Bruno, tem razão. Talvez melhor do que usar os termos "pequeno" e "grande" seja o racional por detrás da busca do aumento da produtividade.

Aposta-se, sobretudo, na melhoria das saídas ou na melhoria das entradas?
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Se se dá prioridade ao aumento da produtividade através da melhoria das entradas, dá-se prioridade ao esforço de redução de custos, dá-se prioridade ao aumento do consumer surplus:

Assume-se que as saídas vão ser parecidas com as de outros e que a vantagem que aguçará a preferência do cliente será o preço mais baixo.
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Melhorar as entradas significa:

• reduzir custos;
• aumentar volumes;
• aumentar eficiência;

O contributo de um SKU, para os resultados financeiros da empresa, resultará da contribuição agregada de todas as unidades vendidas.

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Se se dá prioridade ao aumento da produtividade através da melhoria das saídas, dá-se prioridade ao esforço de diferenciação, dá-se prioridade ao aumento do producer surplus.

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Assume-se que as saídas vão ser diferentes das de outros outros e que a vantagem que aguçará a preferência do cliente será essa diferença, seja ela traduzida em atributos, inovação, moda, design, rapidez, customização, co-produção, co-desenho, experiência, ...
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Melhorar as saídas significa que o contributo de um SKU, para os resultados financeiros da empresa, resultará, acima de tudo, da contribuição de cada unidade vendida e não de um efeito de agregação.
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Uma PME que actue na melhoria das entradas tem cada vez mais dificuldades em sobreviver, é um pequeno a querer combater com gigantes, no terreno com as armas e técnicas que dão vantagem aos gigantes.
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Uma PME que actue na melhoria das saídas segue o exemplo alemão dos "campeões escondidos", poderá crescer não porque a dimensão seja o factor competitivo mas porque o sucesso traz o crescimento, porque mais clientes querem ser servidos. Ainda ontem estive numa empresa metalomecânica, que fabrica máquinas e que nos últimos 4 anos (quanto é que caiu mesmo o PIB do país?) cresceu 30% em número de trabalhadores.

Em vez de domesticar o consumidor, para que não tenha ideias parvas...

"Há várias razões que explicam o investimento do grupo no nosso pais. O "elevado nível de flexibilidade em termos de produção", a diminuição dos custos, as competências e especialização de trabalhadores no fabrico de sapatos e a proximidade aos principais mercados europeus são os principais argumentos da multinacional e que, desta forma. contrariam o esvaziamento e a diminuição da capacidade produtiva que se vinha a sentir desde 2006, altura em avançou com o despedimento de 369 funcionários com o argumento de que a fábrica só seria competitiva com apenas 260 postos de trabalho. (Moi ici: Em vez de mais uma unidade produtiva, uma unidade produtiva especial a prestar serviços a todas as outras unidades produtivas e não só)
...
"É de extrema importância estar perto dos mercados, pois os nossos consumidores esperam encontrar novos modelos de sapatos nas prateleiras cada vez mais rapidamente", revela a empresa. (Moi ici: Outra faceta da "batota", a concorrência imperfeita a funcionar. Os consumidores esperam encontrar novos modelos nas prateleiras cada vez mais rapidamente... o que se faz? Tenta-se "domesticar" o consumidor para que não tenha ideias parvas que revolucionam o status-quo? Ou abraça-se a mudança?Em vez de modelos a passear durante meses fechados numa caixa dentro de um contentor, reformular os circuitos para fazer face à nova realidade)
...
é responsável pela produção de amostras e protótipos de todas as colecções do grupo, bem corno pelas edições especiais e produtos de elevado nível de exigência e complexidade."

Trechos retirados de "Ecco quer aumentar produção no país e contratar mais 200 trabalhadores"
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Recordar:

• Quando morre um velho, é uma biblioteca que arde (2007)
• Lições sobre a concentração fabril e sobre as cadeias de abastecimento demasiado longas (2012)

À atenção dos indignados profissionais

Na continuação de ""Heaven will direct it"?" outra situação a merecer que se unam os pontos para perceber o desenho que resulta.
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Na semana passada indignavam-se com algo deste género:
"Bastonário dos médicos pede para evitar racionar medicamentos"
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Esta semana podem indignar-se com algo deste género:
"França. Efeitos secundários de medicamentos podem ser a causa de 18 mil mortes por ano"

Curiosidade do dia

A terminar a leitura de "Fooled by Randomness" de Nassim Taleb encontro algo que desde o princípio esperava encontrar:

"As I am writing these lines I see the following headlines on my QuoteMachine: 

• Dow is up 1.03 on lower interest rates. 

• Dollar down .12 yen on higher Japanese surplus. 

and so on for pages.
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If I translate it well, the journalist claims to provide an explanation for something that amounts to perfect noise. A move of 1.03 with the Dow at 11,000 constitutes less than a .01% move. Such move does not warrant an explanation. There is nothing there that an honest person can try to explain; there are no reasons to adduce. But like apprentice professors of comparative literature, journalists being paid to provide explanations will gladly and readily provide them."

Lembrei-me logo de tantos exemplos acerca daquilo a que chamei esquizofrenia analítica:

• Não cairás na tentação da esquizofrenia analítica (2008)
• Não praticarás a esquizofrenia analítica!!! (2009)
• Esquizofrenia analítica... por causa de 0,6% (2010)
• Para lá da esquizofrenia (2010)
• Para reflexão (2010)

Que nos esquecemos que o que importa para o cliente não é o produto

"Businesses cannot exist without customers, so it's sadly ironic that many, if not most, businesses, actually understand so little about them. As a company grows, a smaller and smaller percentage of the staff interacts with the customers. In fact, those folks on the "front line" (think call centers, service counters, retail stores) are typically among the lowest-paid and have the least authority.
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Meanwhile, back at headquarters fundamental decisions are made with extremely limited information about customers. There, understanding the customer is often considered someone else's responsibility, because, "we have a department for that." No department has a complete view of the customer, however, and so in place of true understanding are models and frameworks that attempt to describe the customer. Many companies don't go beyond demographics and market segmentation. While it's helpful to know how they break down by age, sex, income, region, and other easily measurable characteristics, there's actually very little you can actually do with that information. In order to become customer experience-driven, you need to go beyond who your customers are, and understand what they do."

Quem sãos clientes-alvo?
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O que procuram e valorizam?
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Qual é a experiência que perseguem?
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Os sonhadores por trás da Herdade da Cortesia podiam não saber nada de hotelaria, mas sabiam quem eram os clientes-alvo e o que procuravam e valorizavam. Ontem, nesta curiosidade do dia

“Nós somos muito ricos em produtos e..."

Queria chamar a atenção para este perigo, concentrarmos-nos tanto na oferta, no produto, que nos esquecemos que o que importa para o cliente não é o produto, o que importa é o resultado na vida do cliente daquilo que ele faz com o produto.
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Trecho inicial retitrado de "It's Not Who Your Customers Are, It's How They Behave"

Batota e showrooming

Lembram-se como é que o comércio tradicional reagiu à chegada dos hipermercados primeiro, e dos supermercados depois?
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Pois bem:

"The message is clear: in-store experience matters. The more compelling and unique ... the better."

Vale a pena ler "The Rise of Virtual Brick-and-Mortars" e tomar nota das várias alternativas para a realização da "batota", gostei particularmente da Míele.

Mas claro, eu só sou um anónimo engenheiro da província

E volto ao suplemento dos Encontros da Junqueira, relativo a 6 de Fevereiro de 2013, que referi aqui.
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Contudo, primeiro, queria recordar aqui o desafio de Golias.

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Golias era imponente, Golias era um gigante!
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Saul queria derrotar Golias, os conselheiros de Saul queriam derrotar Golias, os soldados de Saul queriam derrotar Golias... mas Golias era enorme, Golias metia medo!
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Como é que alguém podia lutar com Golias de igual para igual e vencer?
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Imagino que procurassem um outro gigante, nas suas hostes, para fazer frente ao gigante filisteu.
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Só viam uma forma de combater um gigante... lutar de igual para igual.
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Nos Encontros da Junqueira, Vítor Bento ao referir-se a este gráfico,

relativo a Portugal, disse:

"Temos, de facto, um grande problema da cauda. Não é apenas um problema de má gestão. É um problema de pequenez. Hoje em dia, na grande parte das actividades, a escala é muito importante. Na China, uma empresa pequena não deve ter menos de mil trabalhadores e, portanto, isso faz uma diferença muito grande devido às economias de escala. Se em algumas actividades não é significativa, no geral, as empresas pequenas, em Portugal, não têm escala para ser competitivas.
...
Se for possível substituir essa cauda, seja através de concentrações, seja através de substituições, fazendo as mesmas actividades de uma forma mais eficiente, temos uma oportunidade de aumentar a produtividade da economia"

Ricardo Reis, referindo-se ao gráfico e comentando Vítor Bento disse:

"Temos uma enorme parte da actividade económica concentrada nas pequenas empresas. Isto é uma oportunidade enorme para, através dos processos de fusão, ou de concentração, haver aumentos de produtividade ganhando escala." 

Eu, anónimo engenheiro da província, não podia discordar mais destas opiniões.
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Acredito que eles estão a pensar, enformados pelo modelo típico do século XX e que atingiu o seu apogeu nas décadas que se seguiram à Segunda Guerra Mundial.
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Só que Magnitogorsk está a morrer e estamos a caminho de Mongo - o Estranhistão.

Eles continuam a pensar que só é possível competir pelo preço e que, por isso, para conseguir subir até ao pico único da paisagem, é preciso ter escala.
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Eles não percebem que em cada vez mais sectores económicos a paisagem está cada vez mais enrugada e, por isso, com cada vez mais picos, o que abre espaço para empresas mais pequenas em que a flexibilidade e a rapidez é o fundamental.
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Acaso é possível juntar PMEs e criar empresas com milhares de trabalhadores?

Acaso é possível fazer tábua rasa da nossa herança para ir combater de igual para igual com as empresas chinesas?
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Nunca me esqueço desta tabela, será que eles a conhecem?

Como é que eles acham que é possível defrontar Golias de igual para igual?
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Depois de David ter conseguido convencer Saul a deixá-lo defrontar Golias, Saul, cheio de boas intenções, preparou David para o combate:

E deu-lhe a sua espada, a sua couraça, e o seu elmo...
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Como é que David podia combater com essas armas?
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O calçado e o têxtil mostram-nos como se combate Golias a caminho do Estranhistão:

"Há 12 anos éramos 500 pessoas e tínhamos cinco clientes activos. Hoje somos 160 e temos mil clientes activos"

Empresas mais pequenas, que produzem menos quantidade mas produzem artigos com maior valor acrescentado.
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E as empresas grandes, ainda que bem geridas, claudicam, enquanto as pequenas já aprenderam a dar cartas no novo contexto económico, recordar "Exemplo da diversidade inter-sectorial".
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Se desconfiar dos modelos mentais do século XX e olhar para os números posso ver no têxtil e no calçado, a título de exemplo, sinais claros de que à medida que as empresas foram ficando mais pequenas a produtividade aumentou.
1º o exemplo do têxtil:

 2º o exemplo do calçado:

Mas claro, eu só sou um anónimo engenheiro da província... que até acredita que são os dinossauros azuis que vão dar lugar aos mamíferos pretos.
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O que nos separa, julgo eu, é a crença nas virtudes da concorrência imperfeita.

Curiosidade do dia

"“Nós somos muito ricos em produtos e decidimos juntar todas as ideias num único projecto inovador, utilizando as novas tecnologias de informação e só com esta rede de união é que nós conseguimos os objectivos: promover, desenvolver e agregar”, defendeu o presidente da Corane, Artur Nunes."

E qual é a experiência que podem proporcionar?
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Quem é que a procura?
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Trecho retirado de "'Nordestin' quer ser o novo destino turístico de Portugal"

A Ervilha Cor de Rosa

Na sequência deste postal "Mongo em Portugal" descobri este blogue "A Ervilha Cor de Rosa".
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A cor, a diversidade, a ligação à terra, a descoberta de um mundo que não precisa de copiar subservientemente a moda das cidades grandes do litoral, um mundo muito mais auto-suficiente, um mundo muito mais anti-frágil.

Algumas ideias que podem ser replicadas

Um interessante desenvolvimento num mundo onde o dinheiro é caro e escasso "An Italian furniture start-up

Forza Formabilio".
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Uma espécie de Quircky(?) para o mobiliário com design?
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Uma forma de juntar clientes, fabricantes, e designers!

"The domestic market is smaller than it once was and manufacturers are trying to enter emerging economies. The firms boast exactly the kind of workmanship and attention to detail coveted around the world, but many are family-owned and lack the size and the skills to sell abroad.
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Help is at hand from an unusual source for Italy's steeped-in-tradition furniture-makers from Formabilio, an Italian start-up (quite a rarity in the universe of internet projects).
...
Formabilio doesn’t have only one group of customers, but three. It is a “platform” that allows furniture designers to share their ideas, consumers to comment and vote on them and manufacturers to build and sell the winning designs.
The heart of this platform is themed contests, for instance for the design of clever containers or furniture that lets people fit more into small apartments. Designers are invited to upload projects to the site, where consumers are then able to suggest changes and pick their favourite design. At the end of a contest, a panel of experts put together by Formabilio chooses the winning designs. It includes a representative of a company that will later make the piece of furniture.
The idea is to ensure that everybody gets a good deal: consumers can buy furniture they like; manufacturers learn what markets want; and designers earn more money."

Algumas ideias deste projecto que podem ser replicadas:

• aposta na interacção com os consumidores;
• by-pass à distribuição, ligando directamente produtores e consumidores;
• aposta no design, na diferenciação, na inovação;
• aposta na colaboração entre designers e produtores;
• aposta na internet para juntar tudo isto (proximidade, IKEA-effect, co-desenho, inovação, design, interacção, ...) 

Talvez haja aqui alguma lição para estes velhos...

O regresso do artesão

Já aqui escrevi várias vezes sobre o fenómeno da "radioclubização", aquilo a que, em inglês, se chama "hollowing".
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Uma marca que em tempos representou algo muito valorizado porque era escasso; entretanto, mudou, mantendo para o exterior essa aura de superioridade, enquanto internamente se abastardava, ora recorrendo à produção em massa, ora recorrendo a materiais mais baratos.
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A Louis Vuitton recentemente começou a tentar travar esse percurso:

"Louis Vuitton detiene su expansión. La firma, propiedad del conglomerado LVMH, ha decidido dar un cambio a su estrategia y paraliza su internacionalización con el objetivo de proteger su imagen.
...
la importante penetración internacional de Louis Vuitton en todo el mundo ha puesto en riesgo su exclusividad y la ha acercado demasiado al público general."

Certamente já a pensar nisto.
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Entretanto, a Hermés continua a sua saga para justificar os seus preços e para criar/reforçar uma ideia, um posicionamento na mente dos clientes actuais e potenciais: "A luxury house take its artisans on a global tour":

"an attempt to ground the myth in reality and to justify the often exorbitant price points by showing, not telling, consumers about the work that goes into each product."

Será também uma reacção à cultura da chiclete? (mastiga, sem demora e, depois, deita fora)
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Por um lado, com o fim da colecção de CD's (estão no iCoiso) e com o fim da biblioteca (está no iCoiso) até que ponto a nossa relação com as coisas está a mudar...
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Por outro lado, recordo o que Nassim Taleb escreveu em "Antifragile" sobre a efemeridade de tudo o que cheira a tecnologia moderna e da permanência do que é artesanal:

"I am initially writing these lines longhand, using a seasoned fountain pen. I do not fuss over the state of my pens. Many of them are old enough to cross decades; one of them (the best) I have had for at least thirty years. Nor do I obsess over small variations in the paper. I prefer to use Clairefontaine paper and notebooks that have hardly changed since my early childhood—if anything, they have degraded in quality. But when it comes to transcribing my writing into electronic form, then I get worried that my Mac computer may not be the best tool for the job. I heard somewhere that the new version had a longer-lasting battery and I plan to upgrade soon, during my next impulse buying episode.
...
But consider the difference between the artisanal—the other category—and the industrial. What is artisanal has the love of the maker infused in it, and tends to satisfy—we don’t have this nagging impression of incompleteness we encounter with electronics. It also so happens that whatever is technological happens to be fragile. Articles made by an artisan cause fewer treadmill effects."

Obrigado caro "notes" pela referência,

Curiosidade do dia

E volto à figura sobre a distribuição da qualidade de gestão nas empresas portuguesas:

E volto à pergunta:

Por que é que a cauda está tão povoada?

Porque o Estado apoia as empresas, porque o Estado não as deixa morrer.

"É por isso que "hoje é necessário apoiarmos as empresas, para que elas continuem a trabalhar, para preservar os seus postos de trabalhos e criar, se possível, mais emprego"."

Assar sardinhas com o lume dos fósforos... sempre a mesma treta.
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Por isto é que a troika nunca vai sair de cá.

Perigosa propaganda liberal que quer promover a precariedade, outra vez

Já recebi a mensagem da Amazon a comunicar-me que o livro encomendado já há alguns meses, finalmente foi publicado e expedido. Trata-se de "The End of Competitive Advantage" de Rita Gunther McGrath.
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Tim Kastelle já leu o livro e, recentemente, escreveu sobre ele em "Competitive Advantage is Dead. Or at Least Dying.", ao ler este trecho retirado do livro:

"As one senior executive noted, “Inherently, companies like ours are super agile, because we are not in control of our own destiny (Moi ici: Lembrei-me logo do uso da palavra refém!)… We can only live off something that our clients have decided to do.” This makes Sagentia a model for where more and more businesses are headed—as competitive advantages shorten and competition comes from everywhere, increasingly firms are in the same position, that is, “not in control of [their] own destiny.” Consistent, ongoing innovation and extraordinary closeness to customers is the only possible response."

Pensei logo na quantidade de fazedores de opinião neste país que são incapazes de perceber esta mudança no mundo económico e que são capazes de apelidar estes livros de "perigosa propaganda neo-liberal promotora da precariedade".
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Um "senior executive" que afirme "we are not in control of our own destiny" não será, não é entendido por estes fazedores de opinião e rapidamente rotulado de explorador.

"Heaven will direct it" ?

"Ricardo Salgado: “Portugueses preferem o subsídio de desemprego”" e "Alentejo com a décima maior subida do desemprego jovem na Europa"

Imaginem uma zona do interior rural. Os jovens são integrados na escola e são submetidos entre 9 a 12 anos de uniformização e mentalização.

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Ao fim desse período estão preparados para trabalhar na cidade grande do litoral. Nada na escola os preparou para a vida laboral numa pequena cidade do interior.

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Acaso alguma vez os programas escolares falaram sobre as tradições da sua região sem ser em linguagem museológica? Acaso alguma vez os programas escolares falaram sobre as actividades económicas da sua região? Acaso alguma vez os programas escolares falaram sobre o que se pode fazer com as diferenças do interior? Acaso alguma vez os programas escolares apostaram em algo mais do que formatar mentes para serem funcionários e obedecerem?

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Admito que os jovens não queiram trabalhar na agricultura, não por causa de um eventual magro salário, mas porque não joga com o modelo mental em que a escola os formatou.

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É como uma empresa que rejeita uma encomenda de um potencial ciente sério, honesto, disposto a pagar o preço do mercado, porque o cliente e a encomenda não estão em sintonia com o que a empresa faz ou quer fazer, ou se quer especializar.

O senhor Mario Draghi consegue ver coisas que eu não consigo

"Mario Draghi, presidente do Banco Central Europeu, disse hoje que os programas de ajustamento aplicados em alguns países da Zona Euro - como é o caso de Portugal - "começam agora a dar os seus primeiros frutos", disse citado pela Bloomberg.
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"Vemos isto claramente na melhoria impressionante no desempenho das exportações na Irlanda, Espanha e Portugal e no pequeno aumento recente na produção industrial nos últimos dois países", frisou Draghi num discurso em Londres, citado pela Bloomberg."

O senhor Mario Draghi consegue ver coisas que eu não consigo... por isso é que ele é o presidente do Banco Central Europeu e eu sou só um mero anónimo da província.
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A verdade é que não consigo descortinar o impacte do programa de ajustamento na evolução das exportações portuguesa de bens:

Não concordo com Mário Draghi no sentido em que não atribuo grande influência do programa de ajustamento à evolução das exportações.
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Trecho retirado de "Draghi: Melhoria das exportações portuguesas é impressionante"

Curiosidade do dia

No meu JdN de ontem vinha um suplemento intitulado "Encontros da Junqueira" sobre a sessão que se terá realizado a 6 de Fevereiro último.
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Esta tarde, aproveitei para ler a intervenção do Key-Note Speaker, o professor Ricardo Reis. A certa altura  verifico que ele também usou a imagem referente a Portugal (que independentemente referi esta manhã aqui):

E disse:

"o grande problema é a cauda não a média. A empresa mediana portuguesa está ao nível da americana. A grande dificuldade é termos esta cauda tão grande. Há tantas empresas mal geridas em Portugal. Muito mal geridas, ou pouco produtivas."

Depois, quando começa a sessão de perguntas e comentários, Jorge Braga de Macedo pergunta:

"O que é que se faz com aquele gráfico?"

 António José Seguro responde mostrando como é que aquela cauda permanece:

"Seguro quer Estado a entrar no capital de empresas "sem gastar um cêntimo""

Ou, então, Daniel Bessa.
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O Estado não precisa de fazer nada, esse é o ponto, basta seguir a via negativa e deixar o mercado actuar. Os clientes e consumidores que reduzam aquela cauda.

Surreal

Há mais uma cena deste evento que queria partilhar.
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Quando finalmente a mesa ficou completa, o vice-presidente da AEP deu as boas vindas e passou a palavra ao presidente da Associação dos Dirigentes de Vendas e Marketing de Portugal (ADVP).
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Este, sem abrir a boca, chegou ao púlpito, mexeu no computador e começou a projecção de um filme de 3 minutos (?) sobre a ADVP.
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Estamos em Portugal, é uma associação de dirigentes de vendas e marketing... e reparem: o filme não tinha locução e tinha como música de fundo uma canção cantada em brasileiro por um coro de vozes. E, de 30 em 30 segundos ouvia-se o refrão:

"Pra fazer o Brasil crescer!
Pra fazer o Brasil crescer!"

Lembrei-me logo daqueles folhetos que nos põem na caixa do correio:

"Venha por 1 euro a Santiago de Compostela, tem é de ficar não sei quantas horas a ouvir as apresentações sobre os produtos que comercializamos"

Surreal!!

Abraçar a mudança

• "Abraçar a MUDANÇA em vez de lhe resistir"
• "Abraçar a MUDANÇA em vez de lhe resistir (parte II)"

A propósito de "Embrace the Business Model That Threatens You":

"If your company is already well established and has smart management, it is likely that it will become a hybrid in the next ten years, blending its legacy business with a new business model that is rising to threaten it."

Tentativa e erro

Tendo em conta este retrato da qualidade da gestão em Portugal:

Interpreto estes factos:

"Até ao final de Abril passado, o saldo líquido entre as aberturas e as dissoluções naturais e insolvências é bastante positivo: neste período, foram abertos mais do dobro dos negócios que encerraram (5095) ou que estão insolventes (2029).
...
Curiosamente, é nos sectores mais massacrados pelas falências que se registam, simultaneamente, mais aberturas. São os casos dos ramos dos serviços, construção e restauração, que apresentam também um saldo líquido altamente favorável."

Como a conjugação dos optimistas, Kahneman escreve sobre a importância do optimismo para a sobrevivência da espécie, com a realização de mais uma rodada, de mais uma tentativa, testando uma nova hipótese de negócio na caixa de Petri que é a realidade.
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Somos, como colectivo, muito mais de agir do que de pensar... o que tem o seu lado menos mau quando o mundo muda muito. Os modelos mentais demoram muito a morrer, por isso esta curiosidade do dia.
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Saúdo cada um destes optimistas anónimos e faço minhas as palavras do editorial de PSG no JdN de ontem:

"Mas não está tudo parado: estão a ser criadas empresas e isso tem de representar alguma coisa. Não é um fenómeno colectivo, mas são muitos fenómenos individuais. A agricultura está na moda, a restauração sempre esteve à mão, os serviços continuam a dominar. Já se sabe, não é isto que muda a economia, o que muda são investimentos reprodutivos, indústrias exportadoras, investimento estrangeiro. Mas estas empresas que não pesam um grama no nosso "pibinho" pesam muito no PIB de quem as ergue e de quem lá trabalha. Merecem reconhecimento. Atenção. E, se forem boas, merecem clientes."

Factos retirados de "Não se criavam tantas empresas desde a queda da Lehman"... afinal não estamos só numa fase de destruição, também já chegou a fase de criação... esperemos que o conjunto resulte em destruição criativa.

O dia da expiação

Esta semana assisti a um evento na AEP intitulado "Produtividade Portugal II", para meu espanto, em vez de se olhar para as empresas, em vez de se compararem boas e más práticas entre empresas, para descortinar formas de subir a produtividade:

• afirmou-se que a culpa da baixa produtividade é da troika e do programa de ajustamento (Miguel Frasquilho)
• afirmou-se que "a culpa é do Gaspar" e que é preciso capitalizar as empresas (António Marques da AIMinho)
• olhou-se para o umbigo e celebrou-se a universidade (João Duque) por causa da evolução positiva de:

1. nº de doutoramentos por 100 mil habitantes;
2. nº de publicações académicas por 100 mil habitantes;
3. nº de citações

Claro que dei logo por mal empregue o meu rico tempo. O locus de controlo no exterior a funcionar a todo o gás... como pude ter esperado algo de diferente...

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Entretanto, descubro "Management Practices Across Firms and Countries" de onde retiro:

"Studying the causes and implications of variation in productivity across firms has become an important theme in social science. While several fields have been studying management for many decades, economists have traditionally ignored management as a driving factor explaining differences in productivity. We believe the discipline would benefit from more interaction with the management field. We have started to bridge this gap by developing a simple methodology to quantify some basic aspects of management practices across sectors and countries, and using experiments to identify causal impact.
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The patterns we find in our large samples of management data lead us to believe that an important explanation for these large differences in productivity among firms and countries are variations in management practices. These are hard, but not impossible, to measure, and we hope the methodology we have developed will be refined and used by other researchers to help draw the international map of management in finer detail in additional countries, industries, and practices.
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From a policy perspective, several factors seem important in influencing management quality. Product market competition has a critical influence in increasing aggregate management quality by thinning the ranks of the badly managed and incentivizing the survivors to improve. Indeed, much of the cross-country variation in management appears to be due to the presence or absence of this tail of bad performers. One reason for higher average management scores in the United States is that better managed firms appear to be rewarded more quickly with greater market share and the worse managed forced to rapidly shrink and exit."

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Alguns gráficos interessantes:

Como não sou um frequentador habitual destes happenings pensava que informação deste tipo já teria entrado no circuito... afinal, descobri que estes momentos são para eleger um ou dois bodes expiatórios e fazer uma espécie de diatribe contra eles, como causadores dos nossos males e, assim, evitar olhar para dentro de casa e para as nossas próprias práticas.

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No 2º painel, apanhei um tal de Nadim Habib, CEO da Nova Business School e fiquei rendido. Falha minha não conhecer este senhor. O homem a certa altura afirma: "agora o que conta não é a eficiência, é a eficácia".