Como não reagir a uma disrupção

Outra interessante reflexão de Maxwell Wessel em "Best Buy Can't Match Amazon's Prices, and Shouldn't Try"
.
Um incumbente do retalho físico (Best Buy) a ser massacrado por vários agentes com um novo modelo de negócio (venda online) e, como não deve reagir.
.
Ainda este fim de semana um familiar me contava o que se está a passar na Alemanha  com a falência sucessiva de várias cadeias (ex-poderosas) de lojas.
.
No caso da Best Buy:

"So, naturally, watching their profit margin drop precipitously as customers flock to these other retail centers, Best Buy is trying to figure out a way to compete. It's too bad they're doing so by fighting their biggest disruptor head-on: by offering to match Amazon's price on everything."

É sempre a mesma reacção... o incumbente, perante o sucesso do disruptor, tenta salvar os clientes "overserved" baixando os preço... como se tivesse estrutura de custos, como se tivesse modelo de negócio capaz de competir com os disruptores. Simples, rápido e... errado!!!

"To survive disruption, managers of legacy businesses need to change the game. Best Buy needs to take stock of its unique advantages and compete for the customers that disruptive entrants are currently poorly positioned to win."

Pragmaticamente há que reconhecer que não se pode defender um passado que já não volta e há que apostar na criação de um futuro diferente fazendo batota.

"To survive their disruption, Best Buy should be looking for opportunities to optimize their business model around the jobs that Amazon can't do for customers."

É o mesmo filme que vimos nos jornais, perante a força disruptora, em vez de procurarem como podiam fazer a diferença, cortaram nos custos e quase acabaram com o que os diferenciava, usando todos os mesmos títulos e os mesmos textos das mesmas fontes.

"The way to solve the problem is to create a new disruptive business unit that’s got to work out how to become profitable by itself.
I wonder out loud whether this is a big part of the reason why so many news organizations are having this difficulty, because the way they see it is, “Okay, we’re going to keep cutting various bits and pieces until we manage to get our organization to a cost structure where we can compete in this new world.”
.
Although it’s a subtle difference, it actually becomes really important to think about it in the reverse way. It’s like, “Okay, guys. If we were going to start a new organization in this new world completely from scratch — who would we take with us?”
.
The difference being: Don’t assume your starting point is the existing organization, and you try and cut, cut, cut, cut, cut until you make it down to a new organization. You think about it from a completely clean slate, and you say, “Okay, what do we need to add to create something that’s going to be able to compete with the Huffington Post?” That difference in perspective is critical in responding to disruptive threats."

Trecho final retirado de "Clay Christensen on the news industry: “We didn’t quite understand…how quickly things fall off the cliff”"

• "Mastering the art of disruptive innovation in journalism"
• "The path of disruption: Did Newspaper Next succeed in transforming newspapers?"

Risco estratégico

Relacionar esta reflexão abstracta em "The Lesson of Lost Value":

"We decided to study the biggest losers: companies that, in one way or another, had seen their fortunes go south over a 10-year period.
...
we surveyed thousands of public companies and determined that, contrary to prevailing wisdom, it was not compliance issues that were most responsible for destroying shareholder value. That distinction went to the mismanagement of strategic risks — those risks embedded in the top-level decisions made by the executive team, such as what products and services to offer, whether to outsource manufacturing, or what acquisitions to make.
...
Our 2012 survey revealed the same culprit, and suggested that it still leads to significant value destruction. Making matters worse, the sources of strategic risk have increased.
...
For example, an enterprise risk management team can call attention to risks associated with doing business with manufacturers in Southeast Asia, but it can’t evaluate whether the company should be outsourcing to the region in the first place. This responsibility gap can be costly."

Com esta outra sobre a decisão da Apple voltar a produzir nos EUA em "The real threat that Samsung poses to Apple":

"it is actually Apple, more than any other company, that is responsible for Samsung’s present success.
.
How? By outsourcing as much work to Samsung as they have. And it’s impossible not to wonder whether Tim Cook’s announcement yesterday on bringing back Apple’s manufacturing to the USA is the beginnings of an attempt to rectify the problem."

E a sua empresa, que riscos estratégicos corre?

E que empresa é que pode aspirar a ter futuro, sem estar no negócio da escala, e do volume, e do preço mais baixo, sem ser criativa?

"effective strategy for a firm that makes and sells special products means saying "No" to some business - to customers who will not let you take differentiation and coherence sufficiently into account, who won't allow you to work beyond their uninformed ideas of what they think they need. A firm that makes and sells non-ordinary products cannot afford a client that won't honor or can't appreciate these factors.
...
"If you want to be a really great creative company, you have to have a certain amount of cash flow, so you can afford to say 'no,' so you don't have to do something you don't really believe in." Sufficient cash provides freedom to attend to plot, which in turn makes it likely that you'll get more cash (more of your special kind of business, for which you can charge higher prices).
...
Cash can fund the maker's freedom, which, exercised, brings more cash."

E que empresa é que pode aspirar a ter futuro, sem estar no negócio da escala, e do volume, e do preço mais baixo, sem ser criativa?

E, nesta altura em que a criatividade pode ajudar a fazer uma grande diferença, como estão capitalizadas as PMEs?

Trechos retirados de "The Soul of Design" de Lee Devin e Robert Austin.

Atitude, atitude, atitude e ...

Como ali tenho na coluna de citações:

"Winners make a habit of manufacturing their own positive expectations in advance of the event."

Como ontem sublinhamos, a atitude é cada vez o mais importante no negócio, o que ajuda a fazer a diferença.
.
Desde há algum tempo que, com agrado, verifico que o discurso de quem está no sector agrícola se aproxima cada vez mais do que encontro no sector do calçado há vários anos: confiança, discurso positivo e até locus de controlo no interior. Tão distante da conversa de Pigarro de 2009.

"“Os nossos produtos têm uma aceitação extraordinária no estrangeiro. Trata-se, naturalmente, de uma questão de qualidade, mas também do resultado de uma certa carga de exotismo que os nossos produtos transmitem.” A firmação é de António Santos Andrade, administrafor da associação de produtores LusoMorango, que exporta 90 por cento da produção.
A ideia de que os produtos portugueses, nomeadamente a fruta e os legumes, têm um grande sucesso nos mercados internacionais é partilhada por José Bastos, administrador da Prosa, entreposto de kiwis.
…
Essa é também a percepção de José Manuel Gomes, director comercial da Casa da Prisca, que coloca também a tónica na tecla da qualidade. “Quando vamos a feiras internacionais, enche-nos de satisfação ver o agrado com que apreciam os nossos produtos e as referências elogiosas que lhes emprestam”, afirma.
…
Quanto à Lusomorango, trata-se de uma associação de produtores criada precisamente com o objectivo da exportação, por isso, a quase totalidade do que os seus associados produzem destina-se ao mercado internacional.
“Se mais produzíssemos, mais conseguiríamos vender. Posso, dizer-lhes, sem qualquer receio que nós não chegamos, de forma alguma, para as encomendas”, diz António Santos Andrade.
Pelo mesmo diapasão afina José Bastos, lembrando que “a produção de kiwi português tem aumentado, mas o kiwicultores portugueses também têm procurado, com insistência e sucesso, novos mercados.”

Contudo, infelizmente, ainda se encontram restos da mentalidade antiga de algum locus de controlo no exterior:

“Nós ganhámos o prémio ‘Inovale’, em Barcelona, a candidatos poderosíssimos e, por cá, ninguém deu qualquer destaque a isso”, lamenta o gestor. (Moi ici: Esperar que sejam os outros a dar destaque a isso é insuficiente. Ganharam um prémio importante? Óptimo! Agora, façam uso dele, ponham o vosso departamento de marketing a trabalhar, não esperem que sejam os outros a fazer o trabalho dele. Esta falha, explica o discurso que se segue)
Mas o que José Manuel Gomes mais lamenta é a circunstância de a grande distribuição baixar os preços muito à custa dos produtores. “A grande distribuição” não pode continuar a esmagar as margens dos produtores. Isso arruína as empresas”, afirma.
(Moi ici: A grande distribuição é como o escorpião. Não fazem isso por maldade, está-lhes na sua natureza, está no seu ADN, está no âmago do seu modelo de negócio. Se a Casa da Prisca aproveitar os prémios que ganha para fazer marketing junto dos clientes dos seus clientes, junto dos consumidores que compram à grande distribuição. Então, a Casa da Prisca deixa de empurrar o seu produto para as prateleiras da grande distribuição e passarão a ser os consumidores a puxar o produto das prateleiras. Nessa altura, o dono da prateleira deixa de fazer um favor ao produtor, ao deixá-lo ocupar a prateleira, e passa a ter interesse em que o produtor esteja na sua prateleira, pois os consumidores procuram-no. Basta estudar o exemplo da Purdue aqui, aqui e aqui. Por que vendem à grande distribuição? Por causa dos volumes escoados? Quanto mais vendem à grande distribuição, mais querem vender e a adição instala-se e, para o fazer, entram no canto de sereia da grande distribuição, começam a cortar no marketing dirigido aos consumidores, os únicos que podem mandar no dono da prateleira, e começam a ficar cada vez mais dependentes do dono da prateleira até que se tornam reféns)É por isso que nos últimos anos, a Casa da Prisca se tem dedicado cada vez mais à exportação, participando nas maiores feiras internacionais da alimentação.
“Já colocamos no mercado internacional 22 por cento do que produzimos, e o nosso objectivo é continuar a aumentar as exportações”, afirma José Manuel Gomes…"

Trechos retirados do suplemento "Um sector com grande futuro - Agricultura" publicado pelo Correio da Manhã.

A evolução do retalho físico

De "In the experience economy, retailers are selling much more than goods" retiro:

"For a storefront to survive, just selling things isn’t going to cut it anymore.
.
Sure, people still buy stuff, but many of them do so online. Internet sales on Black Friday, for example, topped $1 billion for the first time and are expected to rise 17 percent this holiday season. So if consumers are going to shop in person, they want the experience to be a memorable one.
...
Retailers know this, so they are selling experiences in addition to goods. Cooking classes at Sur La Table, rock-climbing walls at REIand golf-swing simulators at Dick’s Sporting Goods are all part of this experience economy — gimmicks to get consumers into stores. And even if shoppers go home empty-handed and buy online, more stores are charging for their special attractions in an attempt to make up for the fact that serving bowls and stationery aren’t flying off the shelves.
...
Now that the experience economy is here to stay, retailers are competing not just through their goods but through the shopping experiences they offer."

Ontem, ao final da tarde, durante o meu jogging ouvi Ken Robinson em "Out of Our Minds":

"At the end of the nineteenth century a virtual earthquake disrupted the visual arts. For centuries, painters and sculptors had recorded the likeness of people, places and events. It was one of their main roles, and sources of income. The invention of photography broke their monopoly. It provided a quick, cheap and faithful method of visual record. The new technology caused agonies of debate; some centered on the Royal Academy in London, analyzing the status of this new technology. Some artists worried that photography would be the death of painting. Others argued that this was unlikely since a photograph could never be a work of art. Within the context of established ways of thinking, the question was, “Could a photograph be a work of art?” In fact, photography was challenging the establishment with a more profound question about the nature of art. It was breaking the mould in which established ideas of art had been formed.
...
As photography evolved in the 20th century into an art form in its own right, it came to be seen not so much as a threat to the visual arts, as a form of liberation. Freed from the confines of figurative and representational work, painters explored new possibilities: from the expression of personal feelings to extending the limits of visual form through abstract and conceptual art."

Podemos relacionar as duas passagens...
.
As lojas físicas, para sobreviverem, vão ter de se transformar, vão ter de se libertar do esquema mental em que estão enformadas há muitos anos e equacionar novos modelos de negócio.

Atitude e David

Quanto todos têm à disposição os mesmos recursos....
.
Sim, é a cena do campo de abóboras todas iguais, o cenário para montar o mercado perfeito. A comoditização que leva ao triunfo do preço mais baixo e ao sucesso posterior dos que crescerem mais depressa para aproveitar economias de escala.
.
Quando todos têm à disposição os mesmos recursos, o que resta para fazer a diferença?
.
Sim, resta olhar no espelho!!!
.
Seth Godin dá a resposta:

"Time for a new advantage. It might be your network, the connections that trust you. And it might be your expertise. But most of all, I'm betting it's your attitude."

Atitude... um primeiro passo para deitar abaixo a Torre de Babel e criar, aproveitar, e explorar, e alimentar, e desenvolver, e gozar uma imperfeição do mercado.
.
E mais, se calhar nem é preciso ser David contra Golias, basta ser David e Golias. Com um mercado imperfeito, David não precisa de derrotar Golias para sobreviver, David coloca-se num tabuleiro de jogo diferente de Golias, David coloca-se num outro filme... e se Golias quiser vir atrás... então, problema dele.

Surreal

"O presidente da Confederação de Turismo Português (CTP), (Moi ici: Recordemos que o CTP é o organismo de cúpula do associativismo empresarial do Turismo em Portugal) Francisco Calheiros, considera que, nos últimos anos, houve um aumento de licenciados na área do turismo, criando uma situação "desfasada da realidade do mercado". (Moi ici: Como empregador estaria satisfeito por ter uma maior oferta de profissionais à minha disposição no mercado de trabalho. Não sou obrigado a empregar ninguém, só emprego os que preciso e, se tenho mais por onde escolher...)
.
"Houve um aumento de licenciaturas em cursos da área do turismo que estão desfasados da realidade das empresas e que não preparam suficientemente os seus alunos para o mercado de trabalho numa altura de crise", (Moi ici: Fico com a impressão que a mensagem a passar é, porque os alunos saíram mal preparados é que temos a crise no sector. O que quererá dizer mesmo com a frase? Será que se os alunos saíssem tecnicamente mais preparados iriam conseguir fazer milagres perante a queda no poder de compra? Perante a subida do IVA? Será que conseguiriam impor-se às decisões de gestão dos empresários?) disse Francisco Calheiros à agência Lusa.

.
O presidente da Confederação lembrou que o setor, nomeadamente a atividade do alojamento, restauração e similares, integra, "infelizmente", o ranking das principais atividades económicas que representam 62% da taxa de desemprego registado pelo Instituto do Emprego e da Formação Profissional (IEFP)."

Da próxima vez que os empresários do sector do turismo fizerem uma manifestação vai ser contra a falta de qualidade dos alunos que saem dos cursos de turismo?
Será que a qualidade de um funcionário é relevante para os resultados de uma empresa do sector? Sim, claro! É ele que nos recebe e atende.
Será que podemos extrapolar o que é válido para uma empresa, para explicar a realidade actual do sector? Come on!

Trecho retirado de "Desemprego: Aumento de cursos de turismo está desfasado do mercado - Confederação"

China: Procura interna o motor da economia

Conjugar esta notícia de hoje "Vendas a retalho na China subiram em termos homólogos 14,9 % em novembro" com:

• China's Economic Growth: A Different Storyline
• optasse por fazer da sua procura interna o motor da economia (2008)
• série completa aqui (2011)

O que devia estar na moda

Reparei neste artigo "Empregos sobre controlo de custos vão estar na moda em 2013 - Consultor", de onde sublinho:

"O `office manager` da consultora de recursos humanos Hays considerou hoje que as principais áreas de empregabilidade em 2013 serão aquelas que têm a ver com o controlo de custos nas suas várias vertentes."

 Ou seja, perante a crise, há que controlar custos, um eufemismo para dizer, há que reduzir custos.
.
OK!
.
.
- As nossas vendas estão a baixar!
- Temos de reduzir custos, senão os resultados vêm por aí abaixo!
- Sim, é isso e temos de aumentar o mark-up!
- Claro!!!
- Qual é o panorama que temos?
- É este:

- Compramos à fábrica a 10€ cada unidade. Depois, vendemos aos franchisados por 30€, estes estão autorizados a vender a 90€.
- Temos de apertar a fábrica a quem compramos!
- Não sei, a gente já os anda a apertar há muitos anos, verdade seja dita. Talvez o melhor seja deslocalizar a produção e irmos para as Filipinas ou Indonésia.
- É capaz de ser uma boa ideia! Vamos a isso!

Nos tempos que correm um enfoque demasiado grande no controlo de custos dá este resultado.
.
Enquanto assistimos, a nível mundial, a uma reviravolta na maré da globalização, por cá, algumas marcas de topo resolvem, agora mesmo, aventurar-se na globalização... a qualidade dos materiais e acabamentos vai decair, a flexibilidade e a velocidade vão baixar, os markdowns vão ser maiores e começar mais cedo.
.
É a isto que chamo a radioclubização de uma marca, aquilo a que os americanos chamam "brand hollowing", tão concentrados na redução e controlo dos custos que se esquecem da co-criação e da criação de valor... assim, a marca vai proporcionando cada vez mais experiências que estão em dissonância com a proposta de valor que apregoam até que fica só uma carapaça.
.
Uma marca que representa um nome, uma pálida imagem da grandeza de outros tempos, uma autêntica caricatura. E, por detrás desse nome: nada!
.
Controlar custos é mau?
.
Não, claro que não!
.
O que é mau é apostar no controlo e redução dos custos e pôr em causa a mensagem da proposta de valor. Ainda ontem escrevemos sobre os que morrem mais cedo, os mais eficientes.
.
O que devia estar na moda, pelo menos nas empresas que recorrem a consultoras de recursos humanos, deviam ser os pedidos de profissionais que ajudem a criar valor, quer através do desenvolvimento de novos produtos e serviços, quer através do desenvolvimento de novos modelos de negócio.

Ventoinhas

Estas não nos custam os olhos da cara.

Fazem um barulho ao girar, e giram bem, presumo que para espantar a passarada.

Euro e o desemprego

É sempre importante ir à procura de factos para perceber melhor a realidade.

• "Portugal. 60% dos desempregados inscritos são do sector do serviços"
• "Mais de 20 mil professores inscritos nos centros de emprego desde outubro"
• "Comércio, restauração, educação e construção figuram entre setores com mais desemprego"
• "10% dos desempregados portugueses são administrativos"

Recordar "Relatório - "A evolução recente do desemprego" (parte II)"

Para mim, o potencial de democratização da produção é o principal

A propósito de "Why 3D Printing Matters for 'Made in USA'".
.
A maior parte do que se escreve sobre as impressoras 3D é feito sob a perspectiva de como é que as empresas podem aproveitar esta tecnologia.
.
Por isso se escreve:

"A rise in 3D printing technology won't mean a "Star Trek" replicator in every home to make whatever Americans desire. But the White House has bet big on the idea that 3D printing can revolutionize U.S. manufacturing from within the heart of the Midwest's "Rust Belt" once known for its shuttered steel mills.

Por isso se escreve:

""The real value of 3D printing is to do something that's either not possible or not cost-effective to do with existing technology,""

Por isso se escreve:

"The strength of 3D printing comes from its ability to make individual, specifically tailored parts on demand, rather than churning out thousands of standard products with a factory's worth of assembly-line equipment. That could prove especially cost-effective for making the complex parts of specialty devices or equipment in small batches or on a one-off basis, such as replacement parts for a fighter jet or the jawbone implant customized for an individual patient's surgery."

Ao ler estas coisas, recordo sempre a célebre afirmação sobre o potencial do mercado para os computadores:

"I think there is a world market for maybe five computers." - Thomas Watson, chairman of IBM, 1943

"There is no reason anyone would want a computer in their home." - Ken Olson, president, chairman and founder of Digital Equipment Corp. (DEC), maker of big business mainframe computers, arguing against the PC, 1977

Acredito que estes artigos esquecem o potencial de democratização da produção, o potencial revolucionário de indivíduos com criatividade (e desespero, estilo Ortega da Zara) aproveitarem:

"The strength of 3D printing comes from its ability to make individual, specifically tailored parts on demand"

 E cruzá-lo com a divulgação na internet e o crescimento do home-delivery.
.
E cruzá-lo com "No Longer Vaporware: The Internet of Things Is Finally Talking" e "Twine is the simplest way to get the objects in your life texting, tweeting or emailing. Focus on your idea instead of installation or technical stuff."

Qual é o racional desta frase?

Qual é o racional desta frase?

"O fecho de muitas empresas está a deixar muitos contabilistas no desemprego, disse à Lusa o diretor da Associação de Técnicos de Contabilidade, que defende um maior recurso a estes profissionais para tirar as empresas "do buraco"."

As empresas fecham e, por isso, os contabilistas ficam no desemprego....
Solução, para tirar as empresas "do buraco", recorrerem mais a contabilistas.
.
Não acham estranho este racional?
.
Se as primeiras empresas fecham, apesar de terem um contabilista, por que é que as segundas não fecharão e sairão "do buraco" se contratarem um contabilista?
.
BTW: E reparem na lógica entranhada na cultura popular empresarial:

"até para saber sobre financiamentos e possibilidades"

NOTA: Ainda ontem um empresário criticava serviço de contabilidade que ainda mantinha, para estar conforme com as exigências fiscais e, elogiava serviço de consultoria de contabilidade que o tinha ajudado a ver o que os números escondiam.
.
Trecho retirado de "Recurso a contabilistas pode ser solução para empresas"

Os mais eficientes morrem primeiro

Este é um tema que me diz muito: ser eficiente é bom, ser muito eficiente é perigoso.

"You have to expect the unexpected, yet in retrospect, too many companies and leaders have inadvertently made themselves fragile in their pursuit of ever-greater efficiency. Then when a shock inevitably comes, they are unable to absorb it.
.
Too much efficiency can be just as deadly as too little, if it leaves an organization unable to cope with change — either because it's too fragile to survive a crisis or too rigid to adapt to industry changes. So the goal should not be greater efficiency, but rather efficiency where it makes sense.
...
An over-focus on efficiency can also make it more difficult to cope with gradual change.Eliminating errors by finding an optimal way of solving a problem, and then ruthlessly adhering to it, is at the root of quality control and improved productivity.
...
An organization where everyone does the same things in the same way — an efficient organization, in other words — is often ill-equipped to adapt to a changing world.
...
Clayton Christensen has nicely described how the very things that made a company successful, including its efficiency, can also cause it to become obsolete when it's unable to adapt to disruptive change."

Por isso é que liderar uma empresa é mais do que saber usar folhas de cálculo, por isso é que é fundamental algo mais: relações amorosas.

Trechos retirados de "The Most Efficient Die Early"

Fugir ao rolo compressor

Interessante reflexão de Don Peppers, "Avoid Death-by-Procurement: Four Strategies", que reúne várias sugestões sobre como evitar ou minimizar o rolo compressor dos departamentos de compras dos clientes.
.
Inovação

"The reason the customer will want to keep dealing with you is because of your demonstrated ability to continue to innovate with even more new products and ideas. You have to keep the innovation wheels spinning fast without losing control of costs."

Neste caso, os clientes, além de comprarem o produto/serviço, compram o melhor desempenho, adquirem a última novidade, sentem-se na linha da frente.
.
Customização

"Any customized service or product configuration creates switching costs that increase a customer’s willingness to continue buying from you rather than bidding out a contract at every opportunity."

Esta é a minha preferida. Seguimos-la  na última empresa onde trabalhei como funcionário. Em vez de produzir e fornecer o armazém, produzir e fornecer directamente a linha de produção just-in-time. Sem stocks, sem inspecção de recepção, sem custos de distribuição... imaginem as barreiras que um potencial fornecedor concorrente terá de ultrapassar para substituir o fornecedor incumbente.
.
Apelar aos clientes do cliente 

"A highly desirable brand name, or a product in heavy demand by your customer’s own customers or users, can be very effective at pulling your products through the customer’s organization."

Outra alternativa que aprecio e costumo recomendar. Recordar o exemplo dos frangos Purdue, aqui e aqui. Abandonar a relação cliente - fornecedor e abraçar a visão do ecossistema da procura.
.
Por fim: Cultivar relações pessoais

"In the end, businesses are mere legal constructs. They have no brains and make no decisions themselves. Only people make decisions, and people are both rational and emotional by nature. The individuals within your own company need to have personal relationships with the individuals within your customer’s organization."

Gente que se mexe

"Comércio Intra-UENo trimestre terminado em outubro de 2012, as expedições e as chegadas diminuíram, respetivamente 2,5% e 4%, face ao período homólogo do ano transato.
Em outubro de 2012 as expedições diminuíram 1,8% face ao mês homólogo de 2011, reflexo sobretudo do decréscimo registado nos Veículos e outro material de transporte (principalmente nos Automóveis de passageiros e nas Partes e acessórios dos veículos automóveis). As chegadas registaram um acréscimo de 3,7%, em especial devido ao aumento verificado nos produtos Agrícolas (principalmente nas Sementes de girassol, mesmo trituradas e no Trigo e mistura de trigo com centeio).

...

"Comércio Extra-UE
No trimestre terminado em outubro de 2012 e face ao período homólogo do ano anterior, as exportações registaram um aumento de 19,2% e as importações de 8,6%, a que correspondeu um défice de 828 milhões de euros e uma taxa de cobertura de 80,5%.
...
Em outubro de 2012 as exportações para os Países Terceiros aumentaram 24,7% face ao mês homólogo de 2011, resultado das subidas registadas em quase todos os grupos de produtos, mas com maior destaque nas Máquinas e aparelhos (nomeadamente nos Aparelhos elevadores ou transportadores, de ação contínua, para mercadorias e no Material, máquinas e aparelhos para a produção de frio), nos Metais comuns (nomeadamente nas Construções e suas partes, no Fio-máquina dos tipos utilizados para armaduras de betão, liso, de ferro ou aço não ligado e nas Barras de ferro ou aço não ligado, dentadas, com nervuras, sulcos ou relevos) e nos Veículos e outro material de transporte (sobretudo nos Automóveis de passageiros e nas Docas flutuantes). As importações apresentaram um aumento de 14,4%, resultado maioritariamente do acréscimo verificado nos Combustíveis minerais (nomeadamente nos Óleos leves e preparações de petróleo ou de minerais betuminosos que destilem e nos Óleos brutos de petróleo ou de minerais betuminosos)."

E, também:

"Em termos nominais, o Índice de Volume de Negócios na Indústria registou um crescimento homólogo de 0,3% em outubro (diminuição de 8,6% no mês anterior). Este resultado, que estará influenciado por um efeito de dias úteis, foi determinado principalmente pela evolução do índice do mercado externo, que apresentou um aumento de 4,4% em outubro (variação de -7,3% em setembro). O índice relativo ao mercado nacional diminuiu 2,7% em outubro, o que compara com a variação de -9,5% no mês precedente."

Lembram-se do grito bem intencionado: "Espanha! Espanha! Espanha!"?

Primeiro e segundo trecho retirado de "Comércio Internacional: saídas de bens aumentaram 3,4% e entradas de bens diminuíram 0,6% - Outubro de 2012"
.
Terceiro trecho retirado de "Índice de Volume de Negócios na Indústria apresentou variação homóloga positiva - Outubro de 2012"

1º os empreendedores

"É uma realidade incontornável: "a Agricultura é provavelmente o único sector de actividade, em Portugal, onde ainda não há desemprego."
.
A presidente da Escola Superior Agrária de Viseu não duvida de que o sector primário está a ganhar nova vida e espera que essa realidade se traduza num aumento do número de alunos nos cursos de Agronomia.
.
"Para já, ainda não se notou uma grande subida de alunos; mas estou convicta de que, com este novo chamamento à terra, as pessoas, nomeadamente os jovens, venham a procurar as escolas e os cursos de Agronomia, nas suas mais diversas vertente"

Primeiro avançam os empreendedores.
Os empreendedores criam o seu próprio emprego, não precisam de canudo.
.
Só depois de estabelecidos, quando surgir a necessidade de aumentar a produtividade e/ou tentar coisas novas é que vai começar a surgir a procura de técnicos.
.
Trecho retirado do suplemento do Correio da Manhã de ontem "Um sector com grande futuro - Agricultura"

Acerca de Mongo

O relatório "Manufacturing the future: the next era of growth and innovation" publicado pelo The McKinsey Global Institute vem também promover Mongo:

.

"An exciting new era of global manufacturing is ahead - driven by shifts in demand and by innovations in materials, processes, information technology, and operations. The prospect is for a more “global” manufacturing industry, in which developing economies are the source of new customers as well as the source of low-cost production.
...
Some forces are already being felt: the shift of global demand toward developing economies, the proliferation of products to meet fragmenting customer demand, the growing importance of value-added services, and rising wages in low-cost locations.
...
new consumers often require very different products to meet their needs, with different features and price points, forcing manufacturers to offer more varieties and SKUs (stock-keeping units). At the same time, customers in more established markets are demanding more variety and faster product cycles, driving additional fragmentation. Finally, customers increasingly look to manufacturers for services, particularly in business-to-business (B2B) markets, creating an additional demand shift.
...
The growth of global value chains has increased exposure of many companies to the impact of natural disasters, as Japan’s 2011 earthquake and Thailand’s flooding have demonstrated. And after years of focusing on optimizing their value chains for low cost, many manufacturing companies are being forced to reassess the balance between efficiency gains from globally optimized value chains and the resilience of less fragmented and dispersed operations.
...
Companies that stick to business-as-usual approaches will be increasingly at risk. Manufacturers will no longer succeed by “copying and pasting” old strategies into new situations. They must develop a granular understanding of the world around them—and plan the operations strategy to compete in it.
...
companies must develop a detailed, granular view of markets and customer segments to identify and tailor products and supply-chain strategies to specific subsegments of markets.
...
The way footprint decisions have been made in the past, especially the herd-like reflex to chase low-cost labor, needs to be replaced with more nuanced, multi-factor analyses. Companies must look beyond the simple math of labor-cost arbitrage to consider total factor performance across the full range of factor inputs and other forces that determine what it costs to build and sell products—including labor, transportation, leadership talent, materials and components, energy, capital, regulation, and trade policy. In doing so, the answers to key questions will often shift: for example, where to locate plants, or whether to automate or not."
.
Há quantos anos prevemos isto por aqui?

Para acabar com o deixar dinheiro em cima da mesa - parte III

Voltando ao dinheiro que fica em cima da mesa e às ideias de Holden.

"Many companies would say that their customers set prices. But we don’t agree. When customers negotiate price, what is their point of leverage? It’s your fear that if you don’t respond, you will lose the business. It always stings to lose business. But what really motivates companies is a two headed fear monster: fear that they will lose the business and fear that they will lose the business to a competitor. In that case, not only do they lose but their competitor wins. Customers are well aware of this fear, skillfully setting up competitors against each other. As a result, companies often make their own pricing decisions based on the perceived pricing strategies of their competitors. So, to the question of who, specifically, is setting your prices, the answer, unfortunately in too many cases, is clear.
Your competition is setting your prices for you.To break this cycle and take back control of pricing, companies must establish a well-reasoned pricing strategy.
...
A pricing strategy is fairly simple to develop. There are only three choices: skim, neutral, and penetration.
...
In a skimming strategy, prices are set high relative to mainstream competitors. Use this strategy to maximize revenues generated from the high end of the market. In a neutral pricing strategy, prices are set close to those of your main competitors. Neutral pricing strategies are an important tool when you want to take the focus off of price such as a product in a mature market or in a later stage of its life cycle. Finally, companies that use a penetration pricing strategy set prices quite low relative to the competition. Their objective is to make price a driving factor in the purchase decision."

Trechos retirados de "Pricing with confidence - 10 ways to stop leaving money on the table" de Reed Holden e Mark Burton.

Outra abordagem interessante acerca do pricing aqui "Pricing Strategy Defined in Three Questions":

"These leaders advocate working from the customer’s perspective back to define the price, and ultimately the product.
This directive is in direct contrast with medieval pricing where costs are calculated, margins added, and then salespeople are told to convince customers to buy."

Como é que a sua empresa define os preços?

O Sol não gira em torno da Terra

Como eu gosto desta passagem:

"Our ideas can enslave or liberate us. Some people never do make the transition and remain resident in the old world view: their ideological comfort zone. As history has shown us, those who see the future and rush to meet it, like Galileo and Darwin, are often thought of as heretical, or worse. The modern world view is still dominated by the ideology that came to replace medievalism: the ideology of rationalism, objectivity and propositional knowledge. These ideas frame our attitudes and theories every bit as much as myth and superstition underpinned the painstaking calculations of the medieval astronomers. Just as their ideology created the framework for their questions, so does ours."

Muitos comentadores quando falam e escrevem sobre economia continuam a afirmar que o Sol gira em torno da Terra.
.
Carlos Diaz Ruiz ajuda a pôr as coisas num contexto interessante. Primeiro, o que os comentadores usam:

"The market, from a neoclassical perspective, is a trade arena seeking price uniformity (Cournot, 1897, p. 51). Price uniformity means a tendency for the same price to be paid for the same thing, at the same time, in all parts of the market. As a mechanism, markets allow participants to evaluate and exchange any tradable item. (Moi ici: Reparar naquela data)
...
The neoclassical market is built upon three assumptions. (1) The market is composed of individuals who have rational preferences. (Moi ici: LOL) (2) Buyers maximise utility and sellers maximise profits.(Moi ici: LOL) (3) Market participants act independently and on the grounds of full and relevant information.(Moi ici: LOL)"

Depois, o contexto. Reparem onde se encontra, historicamente, o que os comentadores usam como modelo mental:

Pessoalmente, gosto disto:

"Market actors do not only act within their environment, actors shape markets with their everyday practices. In other words, markets are ongoing practical accomplishments (Kjellberg & Helgesson, 2007).
...
Service-Dominant Logic (S-D), a proposed perspective in opposition to a Goods-Dominant Logic, explains markets in terms of value (Vargo & Lusch, 2004). Vargo (2007) proposed four ideas to understand markets: (1) a focus on value instead of products; (2) value creation as understood by the beneficiary, not the seller; (3) an integrated perspective between producer and consumer; and (4) a network perspective, instead of dyads (i.e., seller and buyer)."

Trechos retirados de:

• "Out of Our Minds" de Ken Robinson
• "Theories of markets: Insights from marketing and the sociology of markets" de Carlos A. Diaz Ruiz e publicado na The Marketing Review em 2012.

Acerca da inovação de modelos de negócio

Os artigos "Business Model Innovation is the Gift that Keeps on Giving", "How Zara Grew Into the World’s Largest Fashion Retailer" e "This Is the Greatest Hoodie Ever Made", apontam para a vantagem da inovação com base em novos modelos de negócio:

"Business model innovations share some unique characteristics that make the benefits from them more sustainable.
First, the innovation is often in the firm's processes that may not even be directly visible to competitors. While a new product design must be launched with some fanfare, business model innovations remain relatively hidden.
.
Second, copying a business model innovation from the competition is much harder than imitating the competitor's product design. Business model innovations are often embedded in the firm's DNA, they define its core operating logic and for the competition to change and adapt its business model is much harder.
.
This is all good news for business model innovators — the gains from such innovation continue to persist even when product and technology innovations might be imitated..."

Em tempos de mudança acelerada, uma startup com um modelo de negócio inovador tem uma vantagem, se resultar, vai ser muito difícil, para os incumbentes, copiá-la.
.
BTW, o artigo do NYT pode induzir em erro:

"Ortega wanted to maintain his own manufacturing business in La Coruña, so from the beginning his business model differed from the norm."

Isto pode ser interpretado como se tudo tivesse começado por uma decisão deliberada. Nada mais errado, o que Ortega fez, fê-lo obrigado pelas circunstâncias e desesperado!
.
O que Ortega soube, foi aprender com o que viu, esteve atento aos sinais e começou a construir algo em cima disso, recordar porque foi obrigado a criar uma loja em "Abertura de espírito e atenção aos sinais..."

O exemplo do mobiliário (parte V)

Na sequência das partes III e IV.

.
O exemplo do mobiliário "Exportações de mobiliário aumentam 6,2% até Setembro e deverão superar mil milhões de euros este ano":

"De acordo com os dados divulgados, entre os 10 principais clientes de mobiliário português em 2011 figuram apenas dois mercados extracomunitários: Angola (com 100 milhões de euros, 9,8% do total) e os EUA (11 milhões de euros, com uma variação positiva de 18% nos últimos cinco anos).
No total, o mercado intracomunitário absorveu perto de 80% das exportações nacionais, com destaque para Espanha e França, com cerca de 63% do total."

Um desempenho notável, apesar do euro, apesar da TSU, apesar do Estado, apesar da doença no pinheiro, apesar da entrada de mobiliário asiático na Europa.
.
Estratégia! Posicionamento! Design!

Industrialista

Ontem, no noticiário das 8 da manhã na Antena 1 ouvi a entrevista a Rogério Alves como presidente da Associação de Empresas de Segurança.
.
Hoje, encontrei uma boa designação para o que ouvi: industrialista.
.
Explicação aqui.

Depois da criação de algo "não-ordinário"

O amigo açoriano que referi em "Uma lição do mundo dos cosméticos" faz parte de uma equipa que está prestes a lançar uma startup não tecnológica com uma linha premium, dedicada a um nicho.
.
Foi desse projecto que me lembrei ao terminar a leitura de "The Soul of Design" de Lee Devin e Robert Austin.
.
Quem aponta para um nicho com uma linha premium procura desenvolver e comunicar algo "não-ordinário".

"When a thing displays well-constructed plot that is coherent, we'll refer to it as non-ordinary. Plotted coherently, the interactive parts of a non-ordinary thing together generates resonance, an enhancement of power that causes a thing to become greater and more effective than the sum of its parts would predict. Resonance incites reactions from people. It's those reactions that cause people to experience a thing as special."

Agora, pensando na generalidade das PMEs, se uma PME/start-up não pode competir pelo preço, então, tem de criar algo de "não-ordinário", como o fez o sector do calçado:

"First, a coherent plot must somehow come into existence; in a business, to get this to happen, management must create conditions in which creative workers can thrive, often doing work the manager doesn't understand."

Depois, vem algo que as PMEs teimam em não perceber como podem aproveitar, e porque precisam cada vez mais, o marketing:

"Second, management and marketing must help potential customers contemplate and reason out the form, thus to experience the coherence, resonance, and resulting affect that constitutes the special experience of the thing.
...
a special thing it may well be but the average person who encounters it can't properly apprehend it. And a special thing with coherence invisible to most will not succeed commercially.
...
Marketing for special things, then, has to do with preparing customers better to see patterns, trajectory, consequences, and their forms. In some businesses, this might entail some kind of "education" for customers, though perhaps not formal education."

Recordo o caso de uma empresa com que trabalhei que lançou um produto inovador no mercado (B2B).  Um produto que permitia ao cliente poupar dinheiro e ser mais rápido na execução de obras de construção civil. A empresa teve muitas dificuldades no início, para a empresa parecia impossível que os potenciais clientes não percebessem a vantagem do novo produto. Só quando se olhou para o que caracterizava as primeiras encomendas é que percebemos todos o que estava a acontecer.
As duas primeiras encomendas, separadas por muitos quilómetros, tinham em comum terem directores de obra portugueses que tinham estado emigrados em França e na Alemanha. Estavam habituados, tinham aprendido a fazer contas em obra...
A abordagem comercial foi alterada, para passar a fazer contas para o potencial cliente e evidenciar o potencial de poupança, para educar o cliente. Não se podia partir do princípio que eles o fariam por si próprios.

"The commercial challenge associated with special things then is pretty simple. It has two parts: (1) to nurture special things into existence and (2) to provide information, education, and other assistance to the audience or customers that allows them to perceive a special thing's coherence."

Quanto mais a oferta se afasta do cumprimento puro e simples da funcionalidade, para subir na escala de valor, para criar a mística, para educar o cliente é preciso comunicar com o cliente de forma inteligente.
.
Qual é a audiência? Quais são os canais? Qual é a mensagem?

Riqueza da terra - uma nova era geológica

Passou, mudámos de era geológica!!!

.
Há um par de anos, se os media referiam a agricultura era para veicular o discurso da desgraça, do coitadinhismo, do proteccionismo e dos subsídios. Agora, pelo contrário, sempre que se menciona a agricultura o discurso é, quase sempre, positivo e tem pensamento estratégico. Do suplemento do JdN de ontem sublinhei:

“”É preciso começar a ter orgulho nos agricultores portugueses”. A frase de Manuel Évora, presidente da associação de produtores de frutas e legumes Portugal Fresh, reuniu consenso no debate de Vila Real
…
Se este ano não atingirmos os mil milhões de euros em exportações será por uma unha negra,
…
“as exportações neste sector, cresceram 16 por cento, graças ao profissionalismo dos produtores e à inigualável qualidade dos nossos produtos.”
…
“O vinho, a castanha, o olival, a micologia, os fumeiros e o turismo rural são áreas, atrevo-me a dizer, de aposta ganha. Temos de ir por aqui.”
…
Não é pelo preço que as frutas e legumes produzidos em Portugal conseguem impor-se nos mercados internacionais. “A qualidade, a textura, a cor e o sabor é que garantem o nosso sucesso lá fora.”
…
“Temos de pôr os pés ao caminho e mostrar o que fazemos. Ficarmos sentados, à espera de compradores, é uma atitude com derrota anunciada”
…
“É mais barato comprar uvas do que produzi-las”. A afirmação é do empresário Francisco Ferreira,para quem “a produção própria só se justifica quando a aposta se direcciona para um produto de altíssima qualidade. Caso contrário, é muito mais barato comprar as uvas.”"

Como coloquei recentemente na coluna de citações ali ao lado:

"Winners make a habit of manufacturing their own positive expectations in advance of the event."

Showrooming e a batota

Já por várias vezes escrevemos aqui sobre o efeito do "showrooming" (por exemplo: aqui, aqui e aqui).
.
O efeito "showrooming" pode ser facilmente explicado por uma espécie de caça ao tesouro, os consumidores visitam as lojas físicas, escolhem o que querem e, depois, encomendam o que querem a uma loja online.
.
Por isso, foi com interesse que encontramos "The secrets of ‘showrooming’" onde se pode ler:

"many showrooming shoppers are not driven there by price alone, but by an unsatisfactory in-store experience.
...
59 percent of participating shoppers said they received poor or average service in the stores where they’d recently shopped. Among shoppers who said they engaged in showrooming, 40 percent reported that they actually never intended to buy online, but they were driven there after experiencing poor customer service and support in stores.
...
how consumers want to shop is as strategically important as the price they are offered, and underscores the importance of face-to-face customer service."

Ou seja... voltamos à batota!!! Recordar a série a "Apologia da batota":

• parte I;
• parte II;
• parte III;
• parte IV;
• parte V;
• parte VI;
• parte VII;
• Ainda e sempre a batota

Acerca da saída do euro

Vozes educadas num outro tempo dizem:

"Temos de deixar o euro senão estamos perdidos, não conseguimos exportar" 

A verdade é que a realidade continua a desmenti-los: "Angola, China e EUA garantem grande parte do aumento das exportações portuguesas":

"Os três mercados com maiores subidas são todos extracomunitários e, no conjunto, foram responsáveis por 4,5 pontos percentuais do crescimento de 7,7% das exportações portuguesas entre Janeiro e Setembro deste ano, salienta o relatório."

O mundo de hoje é muito mais complexo e já não pode ser explicado pelo homo economicus. Já não existe uma curva da oferta e da procura para uma categoria, existem várias!!!

Cuidado com o cross-selling

O topo dos mapas da estratégia que ajudo a desenvolver nas empresas costumam ser parecidos com a figura que se segue:

A imagem traduz a ideia comummente aceite de que clientes fidelizados são clientes que compram mais, que adquirem mais produtos ou serviços da gama que o fornecedor oferece e, que isso é bom para a rentabilidade.
.
Cuidado com as generalizações!!!
.
Esta lógica só é válida se esses clientes fidelizados corresponderem à figura do que considerámos ser o cliente-alvo.
.
Essa é a escolha central de uma qualquer estratégia, a resposta à pergunta: quem são os clientes-alvo?
.
Este é um tema já abordado no passado aqui no blogue (2008 e 2009) e que agora pode ser reforçado após a leitura de "Unprofitable Cross-Buying: Evidence from Consumer and Business Markets" publicado no Journal of Marketing em Maio passado de Denish Shah, V. Kumar, Yingge Qu, e Sylia Chen.

"Conventional wisdom, marketing literature, and cross-selling practices to date are based on the notion that customer cross-buying is positively associated with customer profitability. However, this study finds that when certain customers with persistent adverse behavioral traits (e.g., limited spending, excessive revenue reversals, excessive service requests, promotion purchase behavior) engage in cross-buying, they exhibit a downward spiral of unprofitable relationship, with the losses increasing with higher levels of cross-buy. The authors analyze the customer databases of five firms and find that 10%–35% of the firms’ customers who cross-buy are unprofitable and account for a significant proportion (39%–88%) of the firms’ total loss from its customers."

O artigo procura responder a uma série de questões:

"Can customers who willingly purchase additional products and/or services of a firm be unprofitable? If so, what factors can potentially characterize customers with unprofitable cross-buy? Can the collective actions of such customers substantially affect the firm’s bottom line over time? In such a scenario, what are the implications for the firm’s current marketing practices and policies, which are typically directed at maximizing cross-buy opportunities across all the firm’s customers?

Convém recordar os gráficos de "We are all weird" acerca do Estranhistão.

"the relationship observed at the aggregate customer base level need not hold true for every customer of the firm due to the inherent differences in customers, commonly referred to as “customer heterogeneity” in the research literature." (Moi ici: E o fenómeno da heterogeneidade está a expandir-se, basta recordar a hipótese Mongo)

Assim, para reforçar a importância da escolha dos clientes-alvo e, para reforçar a coerência com essa escolha:

"First, researchers need to refine the basic understanding that not all cross-buying is profitable. The proportion of customers engaging in unprofitable cross-buying is relatively small. However, these customers account for a disproportionately high level of total losses from customers by virtue of habitual proneness of adverse behavior. Second, conventional cross-buy models that focus on the propensity of a customer to cross-buy fail to account for persistence of adverse customer behavioral traits and thus fail to detect customers who are likely to result in an unprofitable outcome. In the light of these findings, crossbuy models should make cross-sell recommendations to firms conditional on the propensity of the customer to generate more profits (after cross-buy)."

BTW, este recorte de 2004

Uma lição do mundo dos cosméticos

Um amigo açoriano chamou-me a atenção para este artigo "What can we learn from Urban Decay?", tão ao jeito da mensagem deste blogue:

"One of the most common things I hear from people who want to start their own cosmetic line is that they want to make inexpensive products. They figure that more consumers will be more willing to pay for products that are less expensive. They are correct but this is entirely the wrong attitude.
.
A start-up cannot compete on price.
.
You can’t. You shouldn’t try. You shouldn’t even want to try.
.
Inexpensive products = lower profits = less revenue generated for the work that you do.
...
the only way they could create a successful new brand is by having a unique positioning. According to them, they saw that high end makeup products were dominated by boring colors like pink, red, and beige. There were none of the bright, outlandish colors that you could get in the inexpensive aisle. So, they introduced them (Moi ici: Um posicionamento único não é um slogan, não pode ser um slogan, não deve ser um slogan. É algo de concreto) and it worked. They also had clever packaging, an edgy design, and a great marketing campaign to help define their brand. (Moi ici: Sem marketing não há mística, não há história) Additionally, they took up the “anti-animal testing” mantra and got some great brand awareness from that. The bottom line is that you have to be unique to be successful.

...
The founders of Urban Decay were passionate about makeup (Moi ici: People who care) and about creating a business.
...
You should always start off with a little less money than you think you will need. That will inspire you to get things done in the most efficient way possible."

.

BTW, "Yesterday, it was announced that cosmetic giant L’Oreal was acquiring Urban Decay." (Moi ici: People who don't care will step in)

Who cares

Primeiro, ler este artigo "Making The Case Against Fast Fashion Collaborations", onde se pode encontrar:

"‘Fashion,’ in the sense now being co-opted by the high street, used to mean designer fashion; that is, something made by a creator who puts care and thought into what he or she is creating. It means carefully crafted designs made with attention to detail and aesthetic sensibility.
...
the first polo shirt was carefully designed. But these days, the only major difference between polo shirts made by various competitors (often in the same factories) is the logo: alligator or polo player. Indeed, today, the word ‘design’ merely means ‘cool.’ To say that something is designed is to say ‘Isn’t it cool?’ And by extension, ‘Aren’t I cool?’ The same goes for fashion.
.
I invite anyone to argue that fast fashion brands produce ‘fashion’ in the original sense of the word. They may sell decent clothing at affordable prices — but not fashion.
.
This is perfectly fine, of course. Providing access to affordable clothing is a noble goal. But, alas, this goal was perverted a long time ago by the rise of irresponsible consumer behaviour that has transformed the act of shopping into a leisure activity.
...
But make no mistake, what is called ‘the democratisation of fashion’ is really the bastardisation of fashion; that is, taking a designer’s ideas and watering them down for mass consumption.
.
Real style is a matter of taste. And taste is a matter of experience. Just like one’s tastes in music, art or books, taste in clothes forms over time. It takes effort and knowledge. Buying into a style, quickly and cheaply, inevitably leads to the disposability of style."

Depois, ler este texto de Seth Godin "The cycle of customers who care":

"The first step is people who care making a product for people who care.
.
The second step is people who care making a product for people who don't care.
.
And the third step, so difficult to avoid, is that the growing organization starts hiring people, not necessarily people who care, to grow their ever-industrializing company. And since they are servicing customers who don't care, those employees who don't care can get away with it (for a while).
...
You're not going to have hordes of disappointed mass market customers cursing you out about quality or design. They don't care enough to do that.
...
It's totally okay for an organization to have the mission of making a carefree, ubiquitous product or service for people too busy or focused elsewhere. Totally fine to make something that's popular largely because it's popular. The danger creeps in when your team listens to their (mass) market and stops caring as well. When that happens, a new company comes along to care again."

Como serão os resultados escolares?

Acabei hoje a leitura de um livro que ainda não comentei aqui. E ainda não é desta que o vou fazer. Em "The soul of design" li e fixei:

"Each special thing is special in its own way, one of a kind. That means there are no formulas for making special things. Each time out you must solve the puzzle of fitting the parts together into a coherent whole."

E dei comigo a pensar na ideia de uma PPP com a Igreja Católica para tomar conta do ensino (ideia que li num blogue que me recomendaram no twitter) . Imaginem que alguém defenda essa opção só com base nos resultados escolares dos alunos.
.
Quem é que manda os alunos para uma escola gerida pela Igreja Católica? Qual o valor que essas pessoas colocam na Escola? Como acompanham os estudos dos alunos?
.
Há um ecossistema em que o cliente tem exigências de qualidade. Há um ecossistema que tende a tratar a maioria dos alunos como gente única, pessoas concretas diferentes de todas as outras. Não porque os professores sejam diferentes mas porque os clientes desencadeiam uma reacção em cadeia.
.
Imaginem que a Igreja Católica tomava conta de escolas para onde os alunos vão por causa da localização geográfica. Imaginem que a Igreja Católica tomava conta de escolas onde a maioria dos pais vê a ESCOLA como uma obrigação imposta e não como algo que prepara para o futuro.
.
Como serão os resultados escolares dos alunos?

Eles não querem saber da eficiência

Encontrei um conjunto de trechos que me enchem as medidas!!!
.
Na senda do que escrevo há anos neste blogue sobre a vantagem:

• da eficácia sobre a eficiência;
• do numerador sobre o denominador;
• do valor sobre os custos; e
• dos sentimentos sobre a folha de cálculo.

"Forgetting to Put EffectivenessFirst The great management guru Peter Drucker once said, “There is nothing more wasteful than becoming highly efficient at doing the wrong thing.” Another noted management expert, Kenichi Ohmae, put it this way: “Rowing harder doesn’t help the boat if it is headed in the wrong direction.” Not only are the quotations on the topic of foolish efficiency endless, but so are the examples.
...
Misguided efficiency—being efficient at the expense of being effective, or being efficient at doing the wrong thing—is a common mistake among leaders. They get so entrenched in efficiency that they fail to consider whether they are even on the right path."

Parece que regresso ao meu tempo de jovem e inexperiente engenheiro, a ouvir, meio perdido, a reprimenda do Engº Matsumoto para as chefias da fábrica onde trabalhava: 

- Tirem a cabeça de dentro do polimerizador!!!

"Losing your way between effectiveness and efficiency is at the heart of unbalanced orchestration, and understanding the difference is a critical foundation for effective leadership. Simply stated, efficiency and effectiveness are two different ways of defining your work. With a focus on efficiency, a leader often disregards the outside environment, and the primary concern becomes the operation of the firm itself." 

BTW, o mundo da qualidade perde-se demasiado a olhar para dentro da fábrica, para dentro do polimerizador... enquanto o resto do mundo move-se a uma velocidade louca.

"when a leader focuses on effectiveness, she views her organization as a part of a greater whole, as a single piece of the puzzle. The competitive environment—rather than the organization—becomes the unit of analysis. Efficiency focuses on “doing things right.” It usually emphasizes processes to improve something you currently do, frequently in the area of operations. Questions relating to efficiency might include: 

• What is our cost per unit? 

• How long are cycle times? 

• How quickly does our inventory turn over? 

• What is the percentage of defects per thousand units? 

Effectiveness, on the other hand, focuses on “doing the right thing.” It is strategic in nature. Questions relating to effectiveness include:

• Who is our customer? 

• What value do we currently provide to our customer? 

• What needs are emerging in our market(s)?"

A eficácia dá a volta à eficiência:

"Without an understanding of the importance of effectiveness, a focus on efficiency can misguide a company. An organization can be very efficient at some activity, but if the activity doesn’t generate value, as defined by the market, then the efficiency not only poorly orchestrates resources in an activity that doesn’t matter, but it may even destroy value. (Moi ici: Claro que para quem acredita na visão marxiana de que o valor está relacionado com a quantidade de trabalho incorporado numa manufactura, isto é incompreensível)  It’s a zero-sum situation—allocating resources to efficiency that doesn’t contribute to value-added activities takes resources away from those activities."

E agora algo que podemos, por exemplo, relacionar com o crescente sucesso do calçado português, apesar dos preços subirem e das séries serem mais pequenas:

"When a leader focuses on effectiveness first, can the organization still survive or even thrive in spite of operational inefficiencies? The answer, surprisingly, is yes. Remember that effectiveness focuses on value. Customers want their needs to be satisfied. When their needs are satisfied, they are happy, even if the company is not efficient. They don’t care how you do it, as long as you do it."

Trechos retirados de "Wisdom of failure".

A dificuldade dos incumbentes

Muitas vezes fico a pensar que aqueles que se concentram encarniçadamente na defesa do passado, ficam incapazes de ter presença de espírito para conseguir construir um futuro.
.
Há cerca de dois meses em "Os empresários portugueses e os outros" referi este texto mirabolante "New U.S. Post Office Ads Warn Us About the Dangers of Email".
.
Hoje, descobri este texto "Why Did Google Buy BufferBox? Because The Entire Mail And Package Delivery System Is Broken"
.
Já muitas vezes aqui referimos o futuro radiante para o home delivery.
.
O ponto que gostava de salientar aqui é o que me parece ser a incapacidade... ou a dificuldade, em o incumbente reformular o seu modelo de negócio e não ver o potencial que pode aproveitar com as mudanças que estão a ocorrer com as vendas online.

E não exclui ninguém?

Quem é que a sua empresa exclui?
.
Que tipo de clientes a sua empresa exclui?
.
Que tipo de encomendas a sua empresa rejeita?

"The outcomes of trying to be all things to all people are similar to those we saw with chasing dollars earlier in this chapter; the result is a loss of strategic direction. But the underlying catalysts that drive leaders to pursue this strategic choice are diametrically opposed. Whereas chasing dollars is based on irrational greed, being all things to all people is based on fear of failure and lack of decision-making confidence.
...
The leader is so busy trying to please everyone that he has no semblance of strategic direction.
...
The process of sticking your flag in the sand, taking a position, and following your strategic direction by nature will exclude potential customers. Some customers will feel left out, but that’s okay. Trying to please everyone will ultimately lead to not pleasing anyone. Strategic focus actually requires exclusion.
...
How can trying to be all things to all people be so damaging? First: brand dilution. ... And once a brand becomes diluted, customers become confused (Kmart) or disgruntled (Mercedes). Second: sunk costs. When trying to be all things to all people, you will incur additional development costs—beyond what is necessary—resulting from a more complex business model of serving multiple markets. Trying to recoup those sunk costs can lead to an escalation of commitment.
...
Story after story emerges of huge, well-established companies that lose their way trying to be all things to all people."

 Trechos retirados de "“The Wisdom of Failure"

A reindustrialização em curso

Acerca daquilo a que já chamei aqui no blogue de "o inverter da maré da globalização (2009 e 2011)" este extenso e interessante artigo sobre o fenómeno "The Insourcing Boom".
.
Primeiro, algumas razões iniciais económico-financeiras que levam os decisores a equacionar a hipótese de voltar a produzir mais próximo do consumo:

"Even then, changes in the global economy were coming into focus that made this more than just an exercise—changes that have continued to this day.

• Oil prices are three times what they were in 2000, making cargo-ship fuel much more expensive now than it was then. 

• The natural-gas boom in the U.S. has dramatically lowered the cost for running something as energy-intensive as a factory here at home. (Natural gas now costs four times as much in Asia as it does in the U.S.) 

• In dollars, wages in China are some five times what they were in 2000—and they are expected to keep rising 18 percent a year. 

• American unions are changing their priorities. Appliance Park’s union was so fractious in the ’70s and ’80s that the place was known as “Strike City.” That same union agreed to a two-tier wage scale in 2005—and today, 70 percent of the jobs there are on the lower tier, which starts at just over $13.50 an hour, almost $8 less than what the starting wage used to be. 

• U.S. labor productivity has continued its long march upward, meaning that labor costs have become a smaller and smaller proportion of the total cost of finished goods. You simply can’t save much money chasing wages anymore."

Segundo, quando se olha para um produto concreto fabricado na China... fabricado há mais de 10 anos na China, e se prepara o regresso da sua produção, tem-se oportunidade de começar com a folha em branco e fazer a reengenharia do produto e do sistema produtivo:

"“We got the water heater into the room, and the first thing [the group] said to us was ‘This is just a mess,’ ” Nolan recalls. Not the product, but the design. “In terms of manufacturability, it was terrible.”
...
It was so hard to assemble that no one in the big room wanted to make it. Instead they redesigned it. The team eliminated 1 out of every 5 parts. It cut the cost of the materials by 25 percent. It eliminated the tangle of tubing that couldn’t be easily welded. By considering the workers who would have to put the water heater together—in fact, by having those workers right at the table, looking at the design as it was drawn—the team cut the work hours necessary to assemble the water heater from 10 hours in China to two hours in Louisville. In the end, says Nolan, not one part was the same. So a funny thing happened to the GeoSpring on the way from the cheap Chinese factory to the expensive Kentucky factory: The material cost went down. The labor required to make it went down. The quality went up. Even the energy efficiency went up. GE wasn’t just able to hold the retail sticker to the “China price.” It beat that price by nearly 20 percent. The China-made GeoSpring retailed for $1,599. The Louisville-made GeoSpring retails for $1,299."

Terceiro, um factor que não me canso de salientar, a rapidez e flexibilidade que a proximidade traz, aquilo a que costumo chamar a nossa mais importante vantagem competitiva nos têxteis e no calçado, no mundo das modas:

"Time-to-market has also improved, greatly. It used to take five weeks to get the GeoSpring water heaters from the factory to U.S. retailers—four weeks on the boat from China and one week dockside to clear customs. Today, the water heaters—and the dishwashers and refrigerators—move straight from the manufacturing buildings to Appliance Park’s warehouse out back, from which they can be delivered to Lowe’s and Home Depot. Total time from factory to warehouse: 30 minutes."

Quarto, muitos decisores começam a rever os cálculos que os levaram para a China em primeiro lugar, muitos nem fizeram contas, foram imbuídos pelo espírito de manada:

"“The way we see it,” says Moser, “about 60 percent of the companies that offshored manufacturing didn’t really do the math. They looked only at the labor rate—they didn’t look at the hidden costs.” Moser believes that about a quarter of what’s made outside the U.S. could be more profitably made at home. “There was a herd mentality to the offshoring,” says John Shook, a manufacturing expert and the CEO of the Lean Enterprise Institute, in Cambridge, Massachusetts. “And there was some bullshit. But it was also the inability to see the total costs—the engineers in the U.S. and factory managers in China who can’t talk to each other; the management hours and money flying to Asia to find out why the quality they wanted wasn’t being delivered. The cost of all that is huge.”" 

Nunca me esqueço dos gráficos da Ventoro, os números eram impressionantes, se calhar estavam certos.
.
Tudo isto levou a esta mudança de posição na GE:

"Writing in Harvard Business Reviewin March, he [Jeff Imelt o CEO da GE] declared that outsourcing is “quickly becoming mostly outdated as a business model for GE Appliances.” Just four years after he tried to sell Appliance Park, believing it to be a relic of an era GE had transcended, he’s spending some $800 million to bring the place back to life. “I don’t do that because I run a charity,” he said at a public event in September. “I do that because I think we can do it here and make more money.”"

E o fenómeno não é exclusivo da GE porque:

"The recalibration of costs in recent years is one reason, and the competitive benefit of keeping production stateside is another. But the logic of onshoring today goes even further—and is driven, in part, by the newfound impatience of the product cycle itself.Just a few years ago, the design of a new range or refrigerator was assumed to last seven years. Now, says Lou Lenzi, GE’s managers figure no model will be good for more than two or three years. This phenomenon is not limited to GE. The feverish cycle of innovation and new products beloved in the electronics world has infected all kinds of consumer categories. Products that once seemed mature—from stoves to greeting cards—are being reinvigorated with cheap computing technology. And the product life cycle is speeding up—many goods get outflanked by “smarter” versions every couple of years, or faster.
Factories take a while to settle into a new product, a new design. They face a learning curve. But models that have a run of only a couple years become outdated just as the assembly line starts to hum. That, too, makes using faraway factories challenging, even if they are cheap."

E porque:

"ONE KEY DIFFERENCE between the U.S. economy today and that of 15 or 20 years ago is the labor environment—not just wages in factories, but the degree of flexibility displayed by unions and workers. Many observers would say these changes reflect a loss of power and leverage by workers, and they would be right. But management, more keenly aware of offshoring’s perils, is also trying to create a different (and better) factory environment. Hourly employees increasingly participate in workplace decision making in ways that are more like what you find in white-collar technology companies." 

Ligações que faço: Moloch e o abandono escolar

Hoje encontrei este artigo "As lágrimas das carpideiras". 

.
Um artigo duplamente interessante, porque lida com números e gráficos e, porque vai para lá da superficialidade tão comum e tão colada a modas. É sempre de saudar quem nos leva a conhecer os bastidores em vez de nos entreter com a cena montada e iluminada.

"Portugal foi o país onde, nos últimos cinco anos, se verificou a maior baixa deste indicador [taxa de abandono escolar precoce] : de 39,1% registados em 2006, passou-se para 23,2%."

Agora uma hipótese de explicação:

"Proponho-vos um exercício de reflexão em torno do Gráfico 1, onde se representa a evolução das taxas de abandono e as do desemprego jovem. Dele poderemos concluir que a referida taxa de abandono tem vindo a baixar de forma sustentada desde 2002 e que o seu comportamento está na relação inversa com a taxa de desemprego dos jovens com menos de 25 anos."

"O segundo gráfico destaca essa relação que sugere a hipótese explicativa: quanto mais alta a taxa de desemprego menor será a taxa de abandono. O que é que isto significa?
Em primeiro lugar, permite-nos concluir que o efeito do mercado de trabalho sobre a escolarização é considerável."

Interessante... consigo ligar isto a:

• Foi você que pediu mais crescimento à moda antiga? 
• Para recordar

E também a isto

• "Falências na construção civil aumentam 43,7% no final de Outubro"
"Volume de Negócios no Comércio a Retalho acentuou variação homóloga negativa - Outubro de 2012"

Guterres e a tralha salazarista: reflexão para as PMEs

"“Todos aqueles que exerceram funções em Portugal têm uma responsabilidade no facto de nós, até hoje, ainda não termos sido capazes de ultrapassar esses défices tradicionais, essa incapacidade tradicional para competir em plano de verdadeira igualdade com os nossos parceiros, nomeadamente no quadro europeu”, afirmou António Guterres, em entrevista à RTP sexta-feira à noite."

E sublinho "essa incapacidade tradicional para competir em plano de verdadeira igualdade com os nossos parceiros"...
.
O que é que está escrito lá em cima no cabeçalho deste blogue?
.
"Promotores da concorrência imperfeita"
.
.
.
A concorrência imperfeita não pressupõe a existência de igualdade...
.
A concorrência imperfeita faz pouco da própria noção de concorrência como competição... acham mesmo que a Conserveira de Lisboa, ou estas lojas tradicionais, competem "em plano de verdadeira igualdade" com prateleiras de supermercado ou lojas de centro comercial?
.
Quando duas ou mais entidades resolvem competir no mesmo espaço "em plano de verdadeira igualdade", acontece a uma delas o que se aprendeu com Gause e os seus protozoários amestrados, um jogo de soma-nula. Uma ganha e os outros perdem.
.
Quando se pensa em "competir em plano de verdadeira igualdade" pensa-se em competir de igual para igual:

"The worst error is to compete with your competition on the same things,"

 Algures aqui no blogue, ao longo destes oito anos, já escrevi, confesso que não consigo encontrar onde, que às vezes sinto que há empresas que perdem porque em vez de se concentrarem na sua vida, nas suas capacidades, nos seus clientes-alvo, estão concentradas em copiar, em seguir, em invejar o que os concorrentes têm ou fazem. Assim, andam sempre a correr atrás do prejuízo.
.
Quando se traduz esta mentalidade da concorrência perfeita para a política, temos governos a tentarem acabar com a especificidade de um país, como se isso fosse sinónimo de parolice. Alguma vez a história, a tradição, a cultura, a terra, o clima, serão iguais em todo o lado?
.
Dá-se um clique nas PMEs quando elas percebem que não têm de ser como as empresas grandes, quando elas percebem que podem ter sucesso e "ser felizes" à sua maneira, a trabalhar para um certo tipo de clientes.
.
Um dia os políticos de todas as cores vão perceber que ser um país diferente, ser um país orgulhoso da sua especificidade, capaz de viver e aproveitar um plano de desigualdade com os seus parceiros não é tralha salazarista.
.
Há muito a aprender com a Natureza!
.
Trecho retirado de "António Guterres reconhece “responsabilidade” na situação actual do país".