É muito mais do que o confronto de um jogo de soma-nula

Como o mainstream do pensamento económico só conhece a variável preço e, como pensa que tudo se resume a uma competição pelo preço mais baixo a apresentar a um consumidor racional, que só olha para o preço como factor de diferenciação, é fácil perceber o raciocínio do jogo de soma nula: se não ganhamos nós ganham eles. Se ganham eles não temos espaço para nós, ficamos perdidos.
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Deste raciocínio é fácil partir para uma atitude de confronto: ou eles ou nós. Temos de ocupar aquela posição, temos de chegar primeiro, ou temos de os expulsar de lá.
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Peter Johnson em "Astute Competition: The Economics of Strategic Diversity" chama a atenção para esta maneira de ver o mundo:

"the widespread assumption that greater relative experience conferred relative cost advantages led many businesses to pursue strategies that were hugely confrontational. In some industries (still comprising many distinct ecosystems) confrontation as a mode of competitive behaviour appeared to pay off (semiconductors for the most part, displays too), but in many others what resulted was a Pyrrhic blood bath (for example, steel, pulp and paper).
...
Before a business acquiesces in all-out confrontation, it needs to satisfy itself that two alternative modes of competition are played-out or unavailable. The first is avoidance — through uniqueness or innovation; the second is coexistence. Clearly, these two modes echo the parallels in economics of monopoly and oligopoly. We can use the choice of mode to define the competitive posture of a business.
...
Sometimes, unique business solutions arise because only a single business, as a matter of fact, has the knowledge or capability to satisfy demand, but unique circumstances may also arise for legal reasons, either relating to monopolies or patents etc. Here, the ground is well covered by traditional economics.
Uniqueness, however, may also arise in a more dynamic, transient fashion in markets that we consider to be well contested. A business may be unique in the sense that no competitor is at that very moment able to replicate the economic capability of that business in the eyes of customers. Perhaps, subsequently, a competitor will be able to develop a matching capability, but the starting business may have further enhanced its capability in the meantime.
...
In a coexistential mode, on the other hand, we can envisage non-collusive business model adaptation by competitors as a consequence of serendipity, relative strengths, timing or momentum in the pursuit of opportunity. Such adaptation permits coexistence by minimising confrontation."

Depois, Peter Johnson vai buscar uma imagem que já usei aqui e que costumo usar em acções de formação:

"From a game-theoretic perspective, we can anticipate learned non-confrontational behaviour in a repeated non-zero sum environment. Like birds that live at different levels on a tree, businesses may site themselves in different parts of an ecosystem. Business development and rational expansion may favour the deepening of differentiated behaviour without the presumed backdrop of oligopoly. The birds that now thrive at the top of the tree may represent the survivors from a larger group, many of whom fed less well at other levels on the tree because they were less suited for that set of conditions. ... Typically, when the differentiation becomes acute, the existing strategic ecology evolves to create a new defensible ecosystem within which there is a pioneer: a new opportunity for a unique mode of competition rather like the splitting of an amoeba cell."

E isto, conjuga-se perfeitamente com as ideias do meu guru sobre o sucesso das mittelstand alemãs, Hermann Simon. Recordo o capítulo 2 de "Manage For Profit Not For Market Share", ou seja, "Learn to Compete Peacefully":

"Peaceful competitors build an entire market strategy around preserving or increasing profits. They refuse to see themselves locked in a zero-sum competition for market share, which fosters a "kill or be killed" mentality. They would rather be different than be the ultimate "winner"."

Lembretes acerca da diversidade de estratégias

Para os que têm "a receita" para a economia, para os que pensam que os governos deviam prescrever "a estratégia" que os agentes económicos deviam seguir:

"When a business is confronted by a set of competitors in a given (strategic) ecosystem, one may ask whether there is one unique optimal strategy (and associated business model) available to the business in order to earn sustained economic rents that are sufficient to satisfy investors.
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there are multiple routes to sustained competitive advantage, and multiple associated business models (rather like the existence of several competing organisms in the same ecosystem).
The possibility of a plurality of successful business models within a given strategic ecosystem arises from (i) the heterogeneous nature of the fine structure of the economic interface between businesses and customers, as well as (ii) the heterogeneous deployment of resources by businesses competing in the ecosystem resulting from earlier deliberate and emergent differences in the strategies of the businesses concerned.
...
It is wrong to think that there is a single optimal configuration of the business model solely determined by (i) the external characteristics of the ecosystem within which the business competes together with (ii) the salient descriptive characteristics of the customers who buy the products or services concerned. Those who would espouse such a view naively place too much confidence in the power of classical optimisation methods.
It follows, instead, that the choice of an effective business model (that is one which delivers sustained economic returns sufficient to satisfy investors) of competitor A is therefore not necessarily the same as the choice of an effective business model for a different competitor B in the same ecosystem. A and B have different histories, paths and destinies. ... given a set of resource constraints, an assessment of ecosystem structural attractiveness and an identified set of likely competitors, there is no single dominant choice of business model upon which success, in the form of sustained economic rents sufficient for investors, is predicated. Instead, there are nearly always several different routes to success for a business. Note that the existence of multiple routes does not of itself confer success: besides choosing a promising business model, a business has to implement it effectively."

Para os que são tentados a copiar o que o vizinho fez porque parece que está a dar resultado:

"For both individuals and businesses, one very common source of failure to achieve satisfactory rents, human or economic, stems from the inability to pursue a consistent and coherent strategy on a sustained basis. Very often, individuals and businesses pursue contradictory or disconnected courses of action, with corresponding unsatisfactory results."

Trechos retirados de "Astute Competition - The Economics of Strategic Diversity" de Peter Johnson.

Imagino logo mais queima de dinheiro

A propósito dos números deste artigo "Desemprego atinge os 17,6% na região de Lisboa", para quem escreve há anos sobre a drenagem, surge uma ideia interessante: conjugar a evolução dos números do desemprego regional, com os números do PIB regional antes do começo da falência do modelo económico em que o país assentou na última década e meia, à base de estímulos governamentais.
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E o que temos é isto:

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Tirando o caso dos Açores, parece concluir-se que quanto mais rico se era em 2008, mais a taxa de desemprego cresceu entre o 1º trimestre de 2008 e o 2º trimestre de 2012.
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Os números do desemprego são maus para qualquer governo, a tentação é injectar dinheiro para fazer baixar o número criando ou mantendo emprego artificial, emprego não sustentável, assim que se deixa de queimar fósforos não há chama, acaba a "festa". E foi isto que andamos a fazer sobretudo durante a primeira década do século XXI. Substituindo os empregos perdidos no "confronto" com a China e a Europa de Leste, por emprego suportado pelo Estado em sectores não-transaccionáveis.
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Lembrem-se, até no nortenho Minho 20 a 30% do PIB dependia da construção.
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Assim, quando leio que o PSD e o PS querem medidas para gerar emprego (aqui e aqui)... imagino logo mais queima de dinheiro, impostos futuros sobre as costas dos saxões do costume, para alimentar mais estímulos insustentáveis.

A conversa da treta acerca da produtividade

Reparem nesta conversa:

"American manufacturing wages average $34 an hour, some 21 times the average in China at $1.60 an hour. But each U.S. worker adds $145,000 in value, far more than German, French, or Japanese employees, and more than 10 times that of the Chinese worker who contributes $13,700.
The predominant explanation is U.S. manufacturers’ investment in automated equipment. Also, American labor is better trained than the Chinese. Similar productivity rankings can be seen in dollar value-added per hour: The U.S. worker is on top with $73 in value-added per hour worked; the Chinese worker adds only $7.19 of value per hour; Japanese, German, and French workers contribute up to $63."

 Qual é a falácia desta narrativa?
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A-Lembram-se dos portugueses que com a 4ª classe, ou menos, emigraram para a França e a Alemanha, durante a década de setenta e oitenta do século passado, e de como a sua produtividade disparava?
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B-Lembram-se dos portugueses que com a 4ª classe, ou menos, ganharam a batalha da produtividade no sector têxtil aos franceses e alemães, durante a década de setenta e oitenta do século passado, e "arrumaram" com o grosso da produção nesses países?
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Se olharmos para a produtividade como um indicador da capacidade de acrescentar valor potencial por unidade de tempo:

Do texto, depreende-se que o autor percebe, ou pensa, da seguinte forma:

• A automatização da produção e a superior formação do operário americano fazem com que ele tenha uma produtividade muito superior à do operário chinês. Para mim, que fique muito claro, isto é treta!
• Outra justificação que se costuma ouvir ou ler é a de que a gestão do país X é superior à gestão do país Y e, por isso, os operários do país X são mais produtivos que os operários do país Y. Segundo esta justificação, a batalha da produtividade seria ganha com mais organização e método. Para mim, que fique muito claro, isto às vezes é treta!

Reparem numa das justificações do autor para o retorno de manufacturas da China para os EUA:

"Wages of the bottom half of American workers have significantly declined in real terms over the past decade, as well as in comparison with other nations, while those of U.S. manufacturing rivals, including China and Japan, have risen.
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American workers are working longer, faster, and with greater anxiety, than ever before. Because of greater automation, flexibility, domestic U.S. outsourcing, and the fear of being laid off, surviving U.S. manufacturing workers have seen little or no increases in wages in the past eight years, and their output has increased with productivity in output per employee at an all-time high."

Vejamos o caso A acima mencionado:

• Como é que um português com a 4ª classe mal amanhada consegue dar um salto espectacular na sua produtividade ao passar de uma fábrica no vale do Ave para uma fábrica no vale do Reno, no espaço de um mês?

Alguns respondem: por causa da superior qualidade da gestão e da organização alemã!

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Bom, se essa for a resposta certa, como explicar o caso B acima mencionado:

• Como é que as fábricas têxteis do vale do Ave liquidaram as fábricas concorrentes no vale do Reno e do Loire?

O problema destas análises da produtividade é que comparam alhos com bugalhos. Os trabalhadores americanos são mais produtivos que os chineses não porque, como o autor do artigo pensa e escreve, correm mais depressa, quais Charlots escravos do ritmo das máquinas e da automatização, mas porque produzem artigos diferentes dos chineses.

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Acaso um trabalhador americano poderia ter um nível de produtividade tão superior ao do chinês se produzisse o mesmo tipo de artigos?

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O erro destas análises é comparar valores da produtividade entre diferentes países assumindo que os que eles produzem é igual e que, portanto, é tudo uma questão de mais rapidez e mais eficiência (têm de perceber os gráficos de Hausman - "they talk about a big complex mess using very aggregate measures").

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O operário que vai do Ave para o Reno passa a produzir bens de muito maior valor acrescentado.

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A produzir o mesmo tipo de artigos, isto é, comparando alhos com alhos, quando a diferença salarial é muita e quando a mão-de-obra tem um peso forte nos custos, não há organização e capacidade de gestão que valha, o país com salários mais baixos ganha, daí o sucesso de B.

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Reparem como o governo e o BCE partilham do pensamento do autor do artigo, daí a redução de salários e o fim dos feriados.

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O retorno a que assistimos no têxtil e vestuário, no calçado, no mobiliário, ... em Portugal, não foi por causa da redução dos salários, não foi por causa de se produzir mais depressa, foi porque se passou a produzir artigos com maior valor acrescentado (recordar gráficos daqui).

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Alguém ontem comentou aqui no blogue:

"O consumidor americano é uma lástima, "no se entera de nada". Na velha europa somos civilizados"

Um pouco na linha do que escrevemos em "Sugestão para uma tese de doutoramento"... será que na América não existe massa crítica de consumidores exigentes que puxe pela subida das empresas americanas na escala de valor? E de considerar, também, no caso americano, a facilidade no acesso ao capital para suportar as deslocalizações, o que impediu criar uma massa crítica de gestores habituados a "fuçar", em vez de lutar mudando de campeonato, continuam na mesma arena e mudam de localização.

Recordar

A propósito deste artigo "Governo quer vender totalidade dos ENVC e privilegia manutenção dos trabalhadores"  onde se pode ler:

"O Governo quer vender a totalidade dos Estaleiros Navais de Viana do Castelo (ENVC), sendo uma parte reservada aos trabalhadores. O restante será para um accionista de referência que tem de cumprir um conjunto de condições, nomeadamente a maximização dos actuais postos de trabalho."

Recordar os comentários deste postal.

Um pouco de optimismo

O que falta a Evans-Pritchard neste artigo "Five years on, the Great Recession is turning into a life sentence" é equacionar o refluxo de "So my candidate for chief cause is Asia’s `Savings Glut’, and indeed whole the structure of East-West trade under globalisation." e um pouco mais de optimismo (Hum! Estarei a ser vítima da Prozac leadership?)
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Basta juntar estas peças:

• "The End of Chinese Manufacturing and Rebirth of U.S. Industry" (que já comentámos aqui) 
• "Why I Believe That This Will Be The Most Innovative Decade In History"
• "Manufacturing in America"
• "Seven Reasons to Expect US Manufacturing Resurgence" (Isto merece um futuro artigo por causa da produtividade e do valor acrescentado por trabalhador)
• "Reasons to be cheerful, part five" onde se pode ler:

"the new industrial revolution consists of a number of different features making a simultaneous impact in both the rich world and the poor. He cites an increase in the technology component of modern business strategies; the ability to offer personalised products on a mass scale; the growing fragmentation of production with more interconnectedness of supply chains across different countries; the increasing niche orientation of many companies; a focus on environmental challenges and more efficient use of resources; and more regional concentration and specialisation.
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The book is right to concede that few of these individual features are completely new. But it argues that they really started to interact from around 2005 and they will continue to do so until 2040 and beyond.
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I’m not sure that the designation “revolution” for such disparate business trends is useful but let’s not argue about taxonomy. Whether the changes occurring in manufacturing constitute Revolution Number Five or are simply the after-effects of Revolution Number Four, they are having a big effect. Marsh is surely right to remind us that manufacturing is more exciting than most people imagine."

Para mim, até isto faz sentido "Euler Hermes: Insolvências de empresas vão aumentar 50% em Portugal" e se encaixa na mudança em curso. Uma revolução não é uma evolução pacífica, uma revolução perturba o status-quo.

Ser "amigo" é...

Só porque há excesso de oferta de um bem não se deve impedir que alguém tente a sua sorte e comece a produzir esse mesmo bem.

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Esse alguém pode começar a produzir o bem com características que ninguém tenha ainda oferecido, pode oferecer condições de embalamento, distribuição, pagamento, promoção que de alguma forma façam a diferença em na mente dos potenciais clientes heterogéneos que compõem um mercado.

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Contudo, se esse alguém precisar de dinheiro para fazer a sua tentativa, o eventual financiador deverá ser muito mais exigente com a aplicação do seu dinheiro. Senão que garantias terá de que o seu dinheiro terá um retorno positivo?

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Quem quer tentar a sua sorte com dinheiro alheio, terá de demonstrar que tem uma qualquer abordagem inovadora que lhe permitirá fazer a diferença junto de um nicho de potenciais clientes. Senão como conseguirá abrir espaço entre os incumbentes?

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Se não houver diferenças, se não houver inovação, o dinheiro vai gastar-se e não vai haver retorno.

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Assim, para mim, que escrevo há anos neste espaço sobre o excesso de produção leiteira, sobre o excesso de produção de vinho, sobre a bolha azeiteira, preocupa-me que dinheiro do Estado, dinheiro habitualmente mal gerido, habitualmente atirado para cima de problemas, esteja a ser utilizado desta forma:

""A hortofruticultura representa 16% dos projetos e 27% do investimento aprovado até final de 2011, enquanto as culturas permanentes, vinha e olival representam 53% dos projetos e 33% do investimento aprovado", indicou a fonte."

 Ser "amigo" não é dar dinheiro para uma aventura bem-intencionada. Ser "amigo" é ser exigente, é educar para a grande verdade, hoje em dia não basta produzir. Produzir é o mais fácil! Como seduzir clientes? Como se vai fazer a diferença?
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Se não vai fazer a diferença... como é que espera conseguir vender? A que preços? Que retorno terá?
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Ser "amigo" é mostrar que há muitas alternativas para uma oferta agrícola não massificada e que tire partido das vantagens climáticas do país.
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Trecho retirado de "Crise está a causar aumento de jovens agricultores"

Quem parte e reparte e não fica com a melhor parte, ou é burro ou não tem arte

"Parlamento. Reformas de deputados demoram menos de um mês a serem despachadas"

"Caixa Geral de Aposentações tem dois pesos e duas medidas. Enquanto há quem espere um ano, outros reformam-se logo"

Quem acredita que é só aqui que há esquemas?
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Na saúde, na educação, na justiça, na polícia, na ...

Aves

Há cerca de uma hora, na borda de uma estrada, passei por uma, e nem se moveu (tratando-se de uma descida em estrada de montanha, circulava a cerca de 30 km/h):

Perdix perdix.
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Depois, 3 ou 4 curvas mais à frente, mais um imponente exemplar de Oriolus oriolus (papa-figos)

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Ontem, ao fim da tarde, fui brindado por 6 exemplares de Gyps Fulvus (grifo) junto à barragem de Saucelle:

Small is beautiful!!!

Em sintonia com o nosso discurso sobre Mongo, em sintonia com a correcção que fizemos ao título do artigo que passou a ser "O Futuro é Local, Não a China", em sintonia com a crítica que fizemos aos que criticam os micro-empreendedores, em sintonia com a crítica à visão ultrapassada de MFL, um artigo:

• "Instead of Industrial Giants, Brooklyn Has Niche Factories"

Amanhã, vou passar pelos restos mortais centenários de uma fábrica que me impressionou da primeira vez que a vi em 1985, caminhava de mochila às costas entre Figueira de Castelo Rodrigo e Barca D'Alva, algures a seguir à localidade de Escalhão. Ao longo destes anos, tenho-a usado como exemplo, ainda na quinta-feira passada o fiz numa empresa, do impacte do comboio e da rede nacional de estradas.

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As pequenas fábricas foram dizimadas pela redução do factor distância no mercado nacional. A China fez o mesmo com a redução do factor distância no mercado mundial.

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O que é que é diferente agora?

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Agora, we are all weird!!!

Sempre em busca de uma batota mais eficaz

"Within 10 years, retail as we know it will be unrecognizable, says Kevin Sterneckert, a Gartner analyst who follows retail technology. Big-box stores such as Office Depot, Old Navy and Best Buy will shrink to become test centers for online purchases. Retail stores will be there for a "touch and feel" experience only, with no actual sales. Stores won't stock any merchandise; it'll be shipped to you. This will help them stay competitive with online-only retailers, Sterneckert says."

Que o retalho físico vai mudar, não há dúvidas.
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Não sei é se vai ser descurando o efeito da gratificação imediata da compra.

"FedEx and UPS will delve deeper into refrigerated home delivery. Google trucks will deliver local services. Clothing — even pharmaceuticals — will be produced in the home via affordable 3-D printers."

Aqui está um negócio que há mais de 1 ano me convence que vai ter um boom espectacular, o "home delivery".

"By the time you walk into a store in the near future, the employees there will probably know what you want to buy, based on information on your trusty phone or tablet. Merchants will know your gender, age, race and income, analyst Sterneckert and others say"

E qual será a formação destes consultores de compra? Que competências tecnológicas terão de possuir? Como se lidará com a propriedade e confidencialidade da informação? Um consultor de compra poderá ter acesso a esta informação sobre um cliente e não ser assediado para a passar a outro empregador?

"There might be less merchandise inside, as bricks-and-mortar stores offer only special products that distinguish them from Web competitors."

Fácil de prever, aliás, já está a acontecer, as lojas europeias pelam-se por artigos exclusivos, pedem para colocar a sua marca em artigos que não desenvolveram, tudo para criar diferenciação face ao online.

"Increasingly, where one shops will be irrelevant. Phones and bar codes will let consumers shop from their kitchens — a digital screen on a refrigerator, for example, will allow orders from home, with a delivery service dropping off the produce. "A screen is a screen is a screen," says Jill Puleri, of IBM's Global Business Services retail-consulting practice."

E se pequenos produtores, em vez de transferirem margem para a distribuição, apostassem na captura destas encomendas caseiras, para clientes-alvo, e as despachassem via parceiros da "home-delivery". O meu fornecedor de ovos, feijão verde, cebola, batata, nabiças, nabos, kiwis, maracujás, pimentos, courgettes, abóboras, pepinos e... poderia ampliar a sua produção e ganhar uma boa maquia.
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Não estou de acordo com tudo o que o artigo descreve ou prevê, contudo, parece-me uma boa matéria-prima para alimentar discussões sobre o futuro do retalho em vários sectores. O problema que a grande distribuição resolve é o da mediação entre o produtor e o consumidor... e o que impede que a internet, num futuro cada vez mais próximo, seja esse mediador?
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Trechos retirados de "Why shopping will never be the same"

Calçado português - 2º trimestre de 2012

Números do sector do calçado, para reflectir, números retirado do "Boletim de Conjuntura 2012 1º (2º) trimestre"  da APICCAPS.

Relativamente ao 1º (2º) trimestre de 2012 (em que as exportações cresceram 2,5%)

• 38% (23%) das empresas afirmam que a sua produção baixou
• 50%  (46%) das empresas afirmam que a sua produção estabilizou
• 12%  (31%) das empresas afirmam que a sua produção aumentou

• 35%  (27%) das empresas afirmam que o seu nível de utilização da capacidade produtiva é inferior ao da mesma época no ano passado
• 60%  (65%) das empresas afirmam que o seu nível de utilização da capacidade produtiva é igual ao da mesma época no ano passado
• 5%  (8%) das empresas afirmam que o seu nível de utilização da capacidade produtiva é superior ao da mesma época no ano passado

• 39%  (26%) das empresas afirmam que a sua carteira de encomendas do estrangeiro baixou
• 41%   (42%) das empresas afirmam que a sua carteira de encomendas do estrangeiro estabilizou
• 20%   (32%)  das empresas afirmam que a sua carteira de encomendas do estrangeiro aumentou

• 9%  (12%) das empresas diminuiram postos de trabalho
• 83%  (79%) das empresas estabilizaram postos de trabalho
• 8%  (9%) das empresas aumentaram postos de trabalho

Relativamente ao 2º(3º) trimestre de 2012, perspectivas:

• 14%  (18%) das empresas perspectivam que a sua produção vai diminuir
• 47%  (64%) das empresas perspectivam que a sua produção vai estabilizar
• 39%  (18%) das empresas perspectivam que a sua produção vai aumentar

• 15%  (24%) das empresas perspectivam que a sua carteira de encomendas do estrangeiro vai diminuir
• 43%   (61%) das empresas perspectivam que a sua carteira de encomendas do estrangeiro vai estabilizar
• 42%  (15%) das empresas perspectivam que a sua carteira de encomendas do estrangeiro vai aumentar

"A difícil situação económica, em Portugal e em grande parte dos países europeus, continua a penalizar o consumo privado, situação que não se deverá alterar a curto prazo. Neste contexto negativo, no segundo

trimestre de 2012, o calçado português reforçou a produção e aumentou os níveis de utilização da capacidade, conseguindo manter o nível de emprego na indústria. Os empresários continuam a considerar o estado dos negócios satisfatório, embora em degradação face ao passado recente."

Notável!!!

"No primeiro semestre deste ano, o volume de negócios da Imperial, detida pelo Grupo RAR, ‘engordou’ 18% face a Junho de 2011, para 13 milhões de euros. «O grande responsável por este crescimento foi o mercado interno, onde crescemos 17%. No mercado externo crescemos 19%»,"

Um país que mexe...
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"Para este ano, o objectivo é adicionar mais 10% ao volume de negócios de 2011, que rondou os 21,2 milhões de euros, com lucro de um milhão.
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«O ano 2012 vai ser, provavelmente, um dos melhores que a Imperial já teve», acredita a responsável. O negócio «pode vir a crescer este ano cerca de 25% no mercado externo», prevê."

 Comparar com o discurso que satura os media portugueses, sobretudo as televisões.
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Trechos retirados de "Regina e Pintarolas adoçam império"

Qual a taxa de sobrevivência?

O BCE recomenda isto "BCE pede a países em apuros para baixarem salários", na sequência disto.
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Pelos vistos há empresas em Portugal que seguem essa recomendação há muitos anos:

"Dezasseis mil trabalhadores batem à porta da Segurança Social para reaverem salários em atraso"

Será que o resultado é positivo? Qual a taxa de sobrevivência?
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Se o problema for da oferta tudo bem, só que o problema, quase sempre, está na procura.

Quem não querem como clientes?

Este artigo "Bad Service Can Be Good Business" conta a história de um jornalista, analista financeiro, recém ex-cliente do banco Wells Fargo.
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O jornalista começa por relatar o péssimo nível de serviço do banco, continua com a descrição da sua desistência e opção por trabalhar, como cliente, com outro banco e, termina com a recomendação de compra de acções do Wells Fargo.
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Quer o artigo original do jornalista, quer o artigo do blogue da HBR, acima referido, esquecem de referir um ponto de vista: quem são os clientes-alvo do Wells Fargo?
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Vamos imaginar que o Wells Fargo identificou um conjunto de clientes-alvo com os quais pretende trabalhar. Será difícil supor que o jornalista pode não fazer parte desse segmento e, por isso, sentir que o banco não é o melhor para ele?
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A Ryanair pode ser mal vista por um passageiro que quer viajar de avião e ter refeição a bordo... de quem é a culpa? Será que se pode dizer que a Ryanair presta um mau serviço? O que é que ela promete? O que é que ela entrega?
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Frances Frei e Anne Morriss em "Uncommon Service" dão o exemplo do Commerce Bank:
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"... rewrote the rules of an industry. And he did it by daring to be bad.
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The bank achieved its success by deciding to be great at some dimensions of service and bad at others. Not casually bad, but bad in the service of great.
...
Aiming to be the best on hours, the bank chose to stay open seven days a week.
...
Commerce paid the lowest rates on deposits in every local market."
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E no seu negócio, o que é que decidiram fazerem muito bem? E para quem? E o que é que decidiram fazer mal, deliberadamente mal? Quem não querem como clientes?

Isto é que é resiliência!

"Têxtil resistiu bem no primeiro semestre"
"Exportações do setor têxtil aumentam no semestre"
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Isto é que é ganhar quota de mercado!
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Milagre?
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Não!!!
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Simplesmente a concretização das previsões... quanto mais incerteza, maior a necessidade, maior a vantagem em colocar a produção mais próxima do consumo. Pronto-moda, rapidez, flexibilidade, condições de pagamento, ... em tempo de incerteza, reduzir o risco, fazendo pequenas e variadas apostas em vez de grandes e concentradas apostas.
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Pena não se ter feito isto, muito dinheiro está a ficar em cima da mesa.

Como é que Ghemawat interpretaria estes números?

Leio:

"As exportações portuguesas de bens para a China cresceram 183,3% no primeiro semestre deste ano, transformando aquele país no décimo maior cliente de Portugal, à frente do Brasil."

E recordo logo "World 3.0" de Pankaj Ghemawat...

" "gravity models to study bilateral interactions. Such models resemble Newton's law of gravitation in linking interactions between countries to the product of their sizes (usually their gross domestic products) divided by some composite measure of distance that incorporates some of the factors (Cultural distance, Administrative distance, Geographic distance, Economic distance). I tend to think of them as distance models
...
To start with geographic or physical distance, a useful stylized fact is that a 1 percent increase in the geographic distance between two locations leads to about a 1 percent decrease in trade between them."

Como é que Ghemawat interpretaria estes números?
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BTW, ontem, ao final da tarde estive numa PME de calçado que me começou a enumerar com orgulho, a lista de países para onde exporta... achei interessante as encomendas de reposição, sinal de que a encomenda inicial já foi vendida, do Japão e do Cazaquistão...
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Trecho inicial retirado daqui.

Entre Junho e Julho?

A propósito dos números das exportações portuguesas de bens:

"As exportações portuguesas registaram um crescimento homólogo de 6,8% entre Abril e Junho deste ano"

Considerando os valores de Junho de 2012 para as exportações e importações portuguesas de bens, com os dados de Maio de 2012 para as exportações e importações portuguesas de serviços, o défice cai para menos de 100 milhões de euros.
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Considerando o peso importante das viagens e turismo no universo dos serviços, e considerando a evolução de 2011 verificada na balança de serviços, se calhar tivemos o equilíbrio algures entre Junho e Julho.

Trecho inicial retirado daqui.

Recuperar uma economia viciada há décadas em estímulos, sem aumento do desemprego, é lirismo

"O Banco Central Europeu (BCE) defende que os salários dos portugueses deveriam ter começado a cair mais cedo, de forma a evitar uma subida tão pronunciada da taxa de desemprego."

Uns figurões importantes, sem conhecimento detalhado da realidade específica de um país, dedicam-se, de vez em quando,  a lançar umas afirmações gerais para explicar uma qualquer estatística.
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Se Portugal estivesse a atravessar uma recessão interna pontual, se Portugal estivesse a viver uma crise económica conjuntural, a afirmação do senhor Draghi até poderia ser compreendida e até podia fazer sentido. Contudo, o que estamos a atravessar não tem nada de conjuntural, o que estamos a assistir é a um violento e necessário ajuste estrutural de uma economia disfuncional, para se tornar numa realidade económica muito mais saudável.
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Se os salários dos portugueses tivessem começado a cair mais cedo, quantas empresas, sem o mercado inflacionado pelo dinheiro do Estado e pelo crédito fácil e barato, conseguiriam resistir e não fechar? Quantas, das 29 empresas de construção que fecham por dia, por exemplo, escapariam se os custos salariais fossem mais baixos?
Quantos stands de automóveis evitariam o encerramento? Quantas lojas evitariam o despedimento? Quantas imobiliárias sobreviveriam?
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Se os salários dos portugueses tivessem começado a cair mais cedo, quantos professores e recibos verdes do Estado seriam poupados?
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Nada poderia ter evitado este salto no nível do desemprego, a menos que continuássemos alegremente, a "assar sardinhas com o lume dos fósforos" (parte 2010, parte 2011 e parte 2012). Recuperar uma economia viciada há décadas em estímulos não é a mesma coisa que curar uma constipação passageira.
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Recordar o drill-down do desemprego.
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Trecho retirado daqui.

Bem vindos ao Estranhistão

Em "O triunfo da heterogeneidade" salientamos o lado positivo da existência da heterogeneidade nos mercados reais, em vez das abstracções matematizáveis e irrealistas.
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Contudo, há um lado negativo decorrente do triunfo comunicacional dos economistas com os seus mercados  perfeitos:

"Very little attention is given to differentiated internal structures since this undermines the powerful underlying requirement that competing businesses are relevantly similar, permitting the application of ceteris paribus thinking.
.It is easy to suspect that traditional economists cannot in fact explain how businesses make a sustained profit. In a world of perfect competition supernormal profits will be zero, and the suggestion of economics is that anything other than this outcome is either inefficient, transient or morally reprehensible. This failure to understand the source of sustained business profits probably arises from the focus of traditional economics on only three types of competition (monopoly, oligopoly and perfect competition — all of which are selected and investigated because they are susceptible to mathematical analysis) and associated rents.…Economists also tend to regard differentiation within a product or service as a variant of price, when in fact price may not be a criterion that determines purchase."

Esta corrente dominante ocupa os modelos mentais da maioria dos agentes económicos. Assim, tolhe a sua capacidade de actuação.
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Ainda ontem recebi um e-mail que ilustrava esta situação. A certa altura descrevem-me a situação que explica um deficit estratégico:

"A desculpa que ouvimos mais frequentemente é que não temos "quantidades" e como tal preço para competir."

Um excelente retrato de uma realidade que infelizmente conheço demasiado bem. A ideia de que só se pode competir pela produção de quantidades cada vez maiores, quantidades que dão escala, que dão vantagens de custo... e claro, como isso impõe uma cultura de negócio como a de um pit da Fórmula 1...

Planeamento central, rigor, funções claramente definidas, um lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar. Não há desenrascanços, não há "primma donnas", não há democracia, há uma música invisível ao som da qual todos dançam alinhados, sintonizados em prol da eficiência, da rapidez na execução daquilo que foi planeado milhares de vezes.
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Nós não temos cultura para trabalhar assim... não é, nós não temos gente para trabalhar assim, é mais, nós não temos empresários preparados para pensar assim, até porque para pensar assim, tem de se ter um arcaboiço comercial capaz de despachar o produto. Porque quem trabalha neste campeonato tem de produzir sempre o mais próximo possível dos 100% da capacidade (e, se possível, acima da capacidade nominal) e o dinheiro só se ganha quando se recebe o que se vendeu, não quando se produz.
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Claro que esta cultura de crença exclusiva na escala, no volume e na eficiência é resultado das correntes económicas que se estudam nas universidades e que têm de ser matematizáveis, que têm de ter equações e modelos matemáticos capazes de rivalizar com os da malta da Física. Para isso, fazem-se simplificações e abstracções até que se chegam aos mercados perfeitos. Esta cultura ocupa o mainstream e abafa pensamentos alternativos.
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Até parece que não conhecemos histórias de micro-produtores que triunfam... até parece que não existem histórias de empresas que apesar de pequenas, transpiram autenticidade, respiram diferenciação, são sinónimo de exclusividade.
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Lembro-me do meu pai estudar à noite. De entre a sua bibliografia havia um livro, que herdei, que se intitulava "Small is beautiful" de um tal Schumacher, para mim, na altura, "Small is beautiful" não passava de um título, não passava de um slogan.
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Hoje, percebo melhor do que nunca que small is beautiful é muito mais do que um soundbite. Small is beautiful é o caminho de Mongo.
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E como somos todos cada vez mais weirds ... cada vez haverá mais procura pelo que é único, pelo que é diferente, pelo que é tribal... bem vindos ao "Estranhistão... weirdistão"

Ecossistemas estratégicos

"Strategy describes competition between companies, businesses or individuals that are distinct, that is, heterogeneous. Strategy becomes observable when companies, businesses or individuals compete in a given arena. Put into practical terms, for businesses within a given strategic ecosystem, a strategy is a coherent and consistent pattern of action expressed through a business model leading to the appropriation of sustained economic rents."

 O exemplo que se segue ilustra bem o que se entende por heterogeneidade num sector económico.
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"in the valve and pump industries, in spite of the fact that there are several hundred businesses in each of these industries in the United Kingdom, few of the businesses compete head-to-head. The products designed, manufactured and distributed by these companies vary significantly depending upon their engineering complexity and degree of customisation. In addition, valves and pumps have very different characteristics depending on the needs of industry end users. Finally, the nature of the installation, maintenance and replacement economics may differ very substantially.
Various combinations of these factors impinge upon the viability of different strategic and operational options for participants in the pump and valve industries that affect the nature of the manufacturing, supply, design and servicing capabilities of the business (as shown in Figure 1).

Overlaid on top of this power/cost dimension of strategic ecology is an end-use dimension, which determines the design and materials aspects of the pumps or valves. Over a period of time, the industry has evolved into approximately twenty different ecosystems characterised by complexity, value and end-user industry. Businesses typically participate in only one or two ecosystems, because different ecosystems require markedly different business models for a player to participate: a single business model, even if distinct from that of other players, is unlikely to confer advantages in different pump and valve ecosystems. A broad participant needs multiple model to compete in several different ecosystems, which splinters learning and is expensive. What an analysis of the pump and valve industries makes clear is how heterogeneous these industries in fact are, and how varied are the firms that compete in them — there is no single industry but instead many strategic ecosystems."
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Leio "strategic ecosystems" e recordo as árvores cladísticas.

A erosão da certificação ISO 9001 ...

"Disseram-me ontem e já confirmei hoje.

Aquela empresa foi auditada pela entidade certificadora. Não "passou", obviamente, porque não tinha nem definidos nem muito menos implementados, e só para dar dois exemplos, a revisão pela gestão e a monitorização do desempenho do sistema (requisitos que obrigam a apresentar histórico de vários meses para serem credíveis - mas nem sequer estavam definidos, saliente-se).
A mesma entidade certificadora fez nova auditoria umas duas semanas depois e atribuiu o certificado..."

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É assim, que vai se erodindo o valor da certificação por 3ª parte. Nem vale a pena comentar mais...

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Trecho retirado daqui.

O triunfo da heterogeneidade

Ontem, durante o meu jogging, ao reflectir sobre o que tinha lido no capítulo 1 ("The Economics of Strategic Diversity") de "Astute Competition - The Economics of Strategic Diversity" de Peter Johnson, interroguei-me sobre o impacte dos economistas na economia do país.
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Que impacte terá uma classe educada, moldada, condicionada a pensar em termos de competição perfeita, monopólios, oligopólios, em suma, commodities... aqueles que conseguem, através do contacto com a realidade, partir o molde são uns heróis.
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Agora, percebo melhor a ênfase nos custos e, sobretudo, a visão redutora de olhar para um sector económico como um bloco homogéneo onde todos competem da mesma maneira, ou seja, pelo preço.
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Por isso, Daniel Bessa e os seus pares são incapazes de perceber o real, eles falam de mercado, e na realidade o que existem são seres vivos únicos, não matematizáveis, as empresas... e como prova da sociedade de vácuo e espuma em que vivemos, apesar de falharem uma e outra vez nas previsões, continuam a ser convidados para descrever a realidade e continuar a fazer previsões.
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Por isso, o mainstream fica admirado com a resiliência da economia real e das empresas reais, e só concebe uma explicação o preço, neste caso a cotação do euro (aqui e aqui).
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Por isso, a tríade, como lhes chamo há muito tempo, olha para um sector económico como um bloco homogéneo coerente, maciço... quando a realidade é saudavelmente heterogénea. Heterogeneidade entre empresas é o equivalente à biodiversidade na biologia, nos ecossistemas. O melhor seguro contra as catástrofes!!!
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"Contemporary neoclassical economics does not provide an adequate account of the competition between diverse businesses.

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Nowhere though do we encounter a business as the object of investigation in traditional economics. In other words, there is a huge gap in the economics coverage of commercial activity. Why is this? Part of the reason is that the focus of economists is on markets rather than on businesses.

…

Management and strategy seem to have little importance: notionally at least, we could optimise the production function with but a few hours of linear programming.

…

Businesses get things done, facilitating intent and action in a way that is fundamentally beyond the scope of the market mechanism. We can consider businesses to be the vehicle to extract economic rents through the competitive control of resources; they are the building blocks of heterogeneous competition.

…

Like people, businesses are unique and the teams working in them expect strategies to reflect the specifics of the business, not averages or generalisations drawn across a large number of other businesses, which are each in fact distinct. Furthermore, businesses like individuals learn and adapt, (Moi ici: Por isso, o pensamento newtoniano de causa-efeitos eternos e imutáveis não funciona) particularly in the light of generally held assumptions about how businesses behave or conform to expectations. In talking to the key individuals in a business, it soon becomes apparent that heterogeneity is the key to generating returns different from those of competitors. Richard Rumelt got it right when he said:

Similar firms facing similar strategic problems may respond differently.

Firms in the same industry compete with substantially different bundles of resources using disparate approaches. These firms differ because of different histories of strategic choice  (Moi ici: A lição do espaço de Minkowsky, aqui também) and performance and because managements appear to seek asymmetric competitive positions. (Foss 1997: 132)

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Economics heads in the opposite direction since it is determined to eliminate or render irrelevant the specifics of the individual situation. (Moi ici: Bem me parecia a mim, anónimo engenheiro de província, que era assim que os economistas viam a coisa, mas pensava que era defeito. Afinal é feitio) As a result, markets are the antithesis of businesses — all the non-systematic, business-specific information is washed away in the economists’ assumption of efficient and deep product markets: this is what transactional cost economics tells us happens when markets function well. The transactions are nominally the same and as a result individual businesses are not relevant to the making of purchasing decisions because they all offer whatever it is that the market provides. But this emphasis on anonymity in economics goes beyond the featureless neutrality of markets.

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The entire approach of traditional economics is to try to introduce homogeneous elements to make a situation tractable — essentially various forms of everything else being assumed to be the same — in order to establish a general conclusion of the form ‘whenever we have X, then Y follows’. More fully, though, we should say that ‘whenever we have two situations that only differ in so far as X occurs in one and does not in the other, then Y will occur in the situation that X occurs’. This uniformity of background assumption is generally known as the ceteris paribus assumption e.g. same product, same production processes, same customer needs. In real business situations, it is extremely rare for conditions to repeat themselves, in other words, for ceteris paribus to hold.

In a similar fashion, the force of ceteris paribus thinking extends to the way economists think about the businesses themselves. Traditional economic analyses of business problems show little understanding of the heterogeneous internal structure of businesses that result from their selection of business model.

While Michael Porter and other industrial organisation theorists perceive the existence of cost- and value based sources of competitive advantage, they are not able to link in a specific way these advantages to the configuration of the firm. The typical assumption is that the differences relate either to economies of scale and scope, or to operational efficiency.

Very little attention is given to differentiated internal structures since this undermines the powerful underlying requirement that competing businesses are relevantly similar, permitting the application of ceteris paribus thinking.

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It is easy to suspect that traditional economists cannot in fact explain how businesses make a sustained profit. In a world of perfect competition supernormal profits will be zero, and the suggestion of economics is that anything other than this outcome is either inefficient, transient or morally reprehensible. This failure to understand the source of sustained business profits probably arises from the focus of traditional economics on only three types of competition (monopoly, oligopoly and perfect competition — all of which are selected and investigated because they are susceptible to mathematical analysis) and associated rents.

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Economists also tend to regard differentiation within a product or service as a variant of price, when in fact price may not be a criterion that determines purchase.

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We find that often a reasonable price, not necessarily the best price, is a threshold requirement for a product or service to be bought; however, the dominant criterion that triggers a purchase decision relates to aesthetics, ease-of-use, name recognition or some other set of considerations.

When we turn to the basis of competition between businesses, economists usually assume that strategic positioning problems are essentially pricing problems, and this single price variable entirely captures the decision criteria of the purchaser."

Incomoda-me a crítica constante aos micro-empreendedores

Este discurso:

"Resolve o problema individual de alguém, mas não o desemprego estrutural. Para isso, são necessários projectos com escala e elementos de diferenciação sustentáveis. No final, é esse o empreendedorismo que marca o país". O professor teme ainda que o auto-emprego seja apenas uma fuga temporária: "Um micro café ou cabeleireiro são iniciativas focadas no consumo interno. Num clima recessivo, as pessoas gastam menos. É preciso pensar no mercado externo".

Incomoda-me!
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Incomoda-me a crítica constante aos micro-empreendedores, gente que opta por não ficar a depender da segurança social.
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Esquecem-se sempre que um micro-empreendedor está a apostar o seu dinheiro, o seu tempo, os seus sonhos, sem pedir nada aos contribuintes.
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O que as "elites"  gostam mesmo é de "são necessários projectos com escala". Gostam mesmo é de Qimondas ou de RPPs.
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O micro-empreendedorismo é muito mais saudável: tem mercado funciona, não tem mercado fecha.
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Da minha parte, se algum micro-empreendedor precisar de apoio numa reflexão estratégica, no desenho de um modelo de negócio, na construção de cenários, contacte-me à vontade, tenho todo o gosto em ajudar de  modo pro bono.
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Trecho retirado "Empreendedores que estão fora das primeiras páginas dos jornais"

Há sempre lugar para a diferenciação

Diferenciação, diferenciação, diferenciação.
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Decommoditize, decommoditize, decommoditize.
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"A Bike That Glows In The Dark, For Safer Night Rides"

O mundo da academia é fantástico...

Realmente... há cada coisa.

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Parte importante do meu trabalho passa por apoiar empresas a formularem e a implementarem estratégias que permitam aumentar a sua rentabilidade. Acredito que a adopção e a execução de uma estratégia, a par da sua monitorização e análise crítica, são fundamentais para a diferenciação que traz rentabilidades superiores.
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O truque é fugir da comoditização e trabalhar para tornar a competição imperfeita, procurando criar um monopólio na mente do potencial cliente-alvo. Para mim isto é claro e transparente.
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Interessante, preocupante, arrepiante, que em 1992, uma revista prestigiada como o "Strategic Management Journal" se pudesse escrever:

“Strategy can be viewed as a ‘continuing search for rent’ where rent is defined as return in excess of a resource owner’s opportunity costs.
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The preponderance of empirical evidence suggests that firms’ strategies may influence their rent stream.”

O mundo da academia é fantástico... suggests
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Trechos retirados de "The Resource-Based View within the Conversation of Strategic Management" de Mahoney & Pandian.

Falar, escrever e pensar sobre o anti-Mongo

Milton Friedman em "Price Theory", no capítulo I (Introduction) a coisa até começa bem:
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“Economics is the science of how a particular society solves its economic problems. An economic problem exists whenever scarce means are used to satisfy alternative ends. If the means are not scarce, there is no problem at all; there is Nirvana. (Moi ici: Tanta gente viveu os últimos anos com esta crença… Nos transportes públicos, por exemplo, traduziu-se na indefenição de quem pretendem servir, quem são os clientes-alvo) If the means are scarce but there is only a single end, the problem of how to use the means is a technological problem. No value judgments enter into its solution; only knowledge of physical and technical relationships. For example, suppose given amounts of iron, labor, ere. are available and are to be used to build an engine of maximum horsepower. This is a purely technical problem that requires knowledge solely of engineering and of physical science. Alternatively, let the objective be to build the "best" engine, where the concept of .”best" involves not only horsepower, but also weight, size, etc. There is no longer a single end. No amount of purely physical and technical knowledge can yield a solution, since such knowledge cannot tell you how much power it is "worth" sacrificing to save a certain amount of weight. This is an economic problem, involving value judgments. (Moi ici: E quanto mais Mongo se entranha na nossa vida diária, mais julgamentos de valor se entranham na vida económica, julgamentos que não podem ser desenvolvidos por folhas de cálculo)
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Depois, no capítulo 2 (Theory of Demand) a coisa começa a descambar:
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“A demand curve of a particular group for a particular commodity can be defined as a locus of points, each of which shows the maximum quantity of the commodity that will be purchased by the group per unit time at a particular price.” 

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Commodity para a frente, commodity para trás.

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Razão tem Peter Johnson em "Astute Competition - The Economics of Strategic Diversity":

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"Contemporary neoclassical economics does not provide an adequate account of the competition between diverse businesses..

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Nowhere though do we encounter a business as the object of investigation in traditional economics. In other words, there is a huge gap in the economics coverage of commercial activity. Why is this? Part of the reason is that the focus of economists is on markets rather than on businesses.

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Management and strategy seem to have little importance: notionally at least, we could optimise the production function with but a few hours of linear programming.

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Such approaches, however, do not do justice to the rich, competitive creativity of successful businesses. It is not an accurate reflection of the centrality of businesses to the economy to regard them as fundamentally a remedy for imperfections in markets, or the result of human limitations or self-interested behaviour. Businesses have a much more positive purpose. They provide a powerful mechanism to harness resources in a compelling and efficient fashion. Businesses get things done, facilitating intent and action in a way that is fundamentally beyond the scope of the market mechanism. We can consider businesses to be the vehicle to extract economic rents through the competitive control of resources; they are the building blocks of heterogeneous competition."

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Os membros da tríade que costumo referir aqui no blogue, há já alguns anos, falam e escrevem sobre mercados perfeitos em que todos os agentes são seres racionais que aspiram a maximizar o lucro, a utilidade, o valor, sem terem problemas de julgamentos de valor porque para eles tudo é uma "commodity". Eles falam, escrevem e pensam sobre um mundo que é o anti-Mongo.

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Continua.

A estratégia é a história (parte IV)

"Even as you strive for a big-picture view of your business, you need to become intimate with it at the ground level. After all, you’re leading a group effort. You need to connect with people throughout the business so that you can both inspire them and learn from them. If you don’t fill them in on your thinking, they’re not likely to make strategy part of their agenda. And if you don’t enlist their knowledge in creating plans, you are wasting an invaluable resource: As the people who talk with the customers and do a lion’s share of the work, they possess information you can’t do without.
...
everyone in an organization has a right to understand strategy and a right to be involved in it. “Good communication is not simply sending and receiving. Nor is good communication simply an exchange of data,” he wrote. “The best communication forces you to listen.” Throughout, however, De Pree recognized that leaders have an obligation to provide and maintain momentum: “It is the feeling among a group of people that their lives and their work are intertwined and moving toward a recognizable and legitimate goal.” Such momentum comes from a “clear vision of what the corporation ought to be, from a well-thought out strategy to achieve that vision, and from carefully conceived and communicated directions and plans that enable everyone to participate and be publicly accountable in achieving those plans.” Napoleon put it this way: “Define reality, give hope.”
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As a strategist, that means your ability to communicate - and to connect with others in the organization - is as vital to your success as anything else you do."
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Os seus trabalhadores... a sua equipa de gestão, conhecem a estratégia da empresa? Já lhes contou essa história? Já lhes definiu a realidade e deu esperança? Como é que eles sabem o que devem fazer, que opções devem tomar para estarem alinhados com essa história?
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Trecho retirado de "The Strategist" de Cynthia Montgomery

Problemas versus soluções: uma espécie de judo

"The brain likes to minimize energy usage because the brain developed at a time when metabolic resources were scarce. So there is a slight discomfort involved in putting effort into thinking, or any other activity that uses metabolic resources.
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Picturing something you have not yet seen is going to take a lot of energy and effort. This partly explains why people spend more time thinking about problems (things they have seen) than solutions (things they have never seen). It explains why setting goals feels so hard (it’s hard to envision the future)."
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Interessante!
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Gosto de, a partir dos problemas sentidos e identificados pelas empresas, partir para a identificação das soluções, seguindo a teoria das restrições. "Strategic Navigation" de William Dettmer foi quem me deu a peça que faltava para completar o meu puzzle para construir um Balanced Scorecard da 3ª geração. A partir de uma unidade elementar constituída por:

• uma ou mais causas na origem do facto negativo;
• um facto negativo sobre o funcionamento da empresa;
• uma justificação para a importância do facto escolhido. O facto pode ser negativo, pode ser verdadeiro, e não ter relevância para os desafios estratégicos da empresa.

Cada participante identifica individualmente 5 a 8 unidades elementares. 

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Quando em plenário juntamos as unidades elementares começamos a ver que estão todas relacionadas entre si e que convergem para um topo que contradiz o topo do mapa da estratégia.

Juntando todas unidades elementares dá algo do género:

Depois, há que identificar as causas-raiz e começar a listar as actividades elementares que serão capazes de impedir a continuação da reacção em cadeia negativa que identificámos. Uma actuação cirúrgica, mais barata, mais precisa, e que parte das cabeças da equipa de gestão.

Em mais do que uma empresa já chamei a este exercício: "lavagem da roupa suja". Vamos pôr cá para fora tudo o que corre mal cá dentro. Uma espécie de judo, usar a facilidade da identificação dos problemas para identificar as soluções.

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Trecho retirado de "Your Brain at Work Strategies for Overcoming Distraction, Regaining Focus, and Working Smarter All Day Long" de David Rock.

A seguir com interesse

Ao ler "Change to copyright laws threatens furniture makers and thousands of jobs" não perder de vista tantos e tantos sectores onde o mesmo fenómeno se aplica.

"Some of Britain’s leading furniture makers have claimed more than 6,000 British companies are under threat if the Government pushes ahead with controversial changes to copyright law.
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UK furniture manufacturing – a £7billion industry employing almost 100,000 people – has been put under pressure by Government plans to impose EU rules on the sector.
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Under the current law, furniture designed by famous names such as Charles Eames can be reproduced freely 25 years after being created.
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This allows makers across the UK to produce and sell replicas of well-known table and chair designs at affordable prices, a practice that accounts for a large part of the industry.
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But the Government plans to extend copyright protection for designs deemed ‘artistic’ until 70 years after the death of the creator.
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This will bring UK law into line with EU-wide regulations, and repeals a key part of the 1998 Copyright, Designs and Patents Act. The move puts furniture in the same category as musical scores or paintings, and would make selling or producing replicas illegal."

Este tipo de leis é um dos factores que mais contribui para atrasar a chegada de Mongo. Basta recordar o que aprendi com o mundo da moda e a inexistência de patentes em "O que acontece num mundo sem patentes". Um mundo sem patentes acelera a a diferenciação, a novidade, a criatividade.
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E por cá, qual terá sido o custo em postos de trabalho da aplicação desta legislação comunitária?

Perplexidades

Ás vezes encontro artigos produzidos pela academia com afirmações que violam a realidade que percepciono  na minha vida profissional. Será que sou eu que não percebo, que não interpreto bem esses artigos, ou será que eles são escritos por pessoas, bem intencionadas, mas muito longe da realidade?
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Um exemplo recente é este "Competitive E ffects of Mass Customization" de Oksana Loginova . E começa logo no resumo do artigo:

"The existing theoretical literature on mass customization maintains that customization reduces product diff erentiation and intensifi es price competition. (Moi ici: Ao arrepio da minha experiência profissional) In contrast, operations management studies argue that customization serves primarily to diff erentiate a company from its competitors. Interactive involvement of the customer in product design creates an aff ective relationship with the fi rm, relaxing price competition."

O autor repõe a minha sanidade mental quando afirma mais à frente:

"I show that customization increases product diff erentiation, leading to less intense price competition."

Como é possível que a literatura teórica suporte essa ideia de que mais customização leva a mais competição pelo preço? (Começo logo a imaginar os académicos que saltam da academia para os governos... gente perigosa)
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Se os clientes são diferentes e têm gostos diferentes,  a estrutura optimizada de uma empresa para competir num dado mercado, dificulta a sua competição noutro mercado... (velho Gause)...

Engenheiros como bibelôs é um desperdício (parte II)

Parte I.
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Surreal mesmo foi, depois de um dia onde vi inúmeros sintomas de ineficiência (mau planeamento, insuficiente informação para os executantes, falta de meios, ...), conversar com o gerente de uma dessas empresas e ouvir a frase "Não se pode aumentar a produtividade, já está tudo espremido"

Estou sempre a referir isto

O essencial não é produzir, produzir é o mais fácil.
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O essencial é a procura, o essencial é a capacidade de seduzir clientes.

"Falling Demand Spreads World-Wide Factory Flu"

O impacte de Mongo na manufactura

Um tema que volta e meia aterra aqui no blogue.
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Mongo e o mundo dos prosumers, dos makers, dos DIY, e o impacte que vai ter na manufactura como a conhecemos desde a Revolução Industrial.
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"The Maker Movement: Manufacturing Friend or Foe?"
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"TechShop: Paradise for Tinkerers" (mais uma oportunidade de negócio para o futuro)

Pode-se ser um músico e não ser um criativo

A propósito deste texto "As pessoas que estão a criar Mongo" o Saul Fino de Sousa no Twitter perguntou:

"Contudo, as profissões criativas são, tanto em termos absolutos como relativos, mal pagas. Como é que interpreta?"

Por profissões criativa entenda-se a definição de Richard Florida:

""I define the Creative Class to include people in science and engineering, architecture and design, education, arts, music and entertainment whose economic function is to create new
ideas, new technology, and new creative content. "

 Caro Saul, o facto de alguém tirar um curso não o inclui directamente no grupo de profissões criativas. Veja por exemplo esta série de postais que escrevi, com muita tristeza sobre os designers:

• "Tão novos e já tão velhos..."
• "Diz-me com quem tomas banho e dir-te-ei se tens futuro"

A resposta está aí. Pode-se ser arquitecto, engenheiro ou músico e não ser um criativo... tal como um gestor pode não ser um líder. 

Engenheiros como bibelôs é um desperdício

Acho que posso simplificar e generalizar dizendo que no passado, fruto do proteccionismo e fruto do Condicionalismo (Condicionamento) Industrial criou-se uma economia impreparada para a competição a sério.
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Considerem o sector dos bens não-transaccionáveis.
Imaginem empresas grandes, com um forte poder negocial, e que contratam muitas pequenas empresas para a realização de trabalhos variados.
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Pelo seu poder monopolista essas empresas grandes têm o poder de ditar os preços que praticam e impõem aos seus fornecedores.
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Ano após ano, essas empresas grandes vão aprendendo a apertar cada vez mais os preços que praticam.
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Os fornecedores pequenos, sem uma estrutura de gestão profissional, sem reflexão estratégica, sem uma contabilidade analítica à altura, sem tradição de competição por outro factor que não o custo/preço, reagem ao abaixamento dos preços, com cortes cada vez mais extensos na sua estrutura de custos.
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Pode-se reduzir os custos, cortando nas gorduras, no músculo e no osso. Também se pode reduzir os custos, tornando a organização muito mais eficiente... produzindo mais com a mesma estrutura (algo que o Condicionalismo Industrial pretendia combater). Como os empresários portugueses mais velhos foram criados e moldados numa cultura pouco habituada à competição a sério, que passaram aos seus descendentes, muitos não têm a cultura da melhoria da eficiência, têm sim a cultura da redução ou contenção de custos cortando pura e simplesmente.
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No último mês, no âmbito de um dado projecto, que nada tem a ver com eficiência ou estratégia, tenho assistido, como observador acidental, ao trabalho de várias equipas de trabalho de várias empresas, que ilustram bem essas empresas pequenas e os seus dilemas. Fico sempre admirado com as oportunidades de melhoria da eficiência que encontro, apesar de ter o olhar de um generalista. Sistematicamente, falta planeamento, falta programação, guarda-se para amanhã o que se pode fazer hoje...
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Depois, penso, não têm engenheiros? Por que é que eles não vêem isto?
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E lembro-me desta cena escrita em 2006 "Mais tarde até apareceu alguém para tirar fotos ao trabalho realizado até então, mas não se viu ninguém que fizésse uma análise crítica ao método de trabalho, onde se gasta o tempo e a fazer o quê." A engenheira que apareceu para tirar fotos ao local, não viu o trabalho a ser realizado, nem falou com ninguém, pois os operários já estavam a almoçar.
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Quando comecei a trabalhar numa empresa da indústria química com maioria de capital japonês, passei o primeiro ano a trabalhar como operário, a fazer turnos. Mais tarde, aprendi com outro japonês, o sr. Karikomi que essa é/era a receita japonesa para minimizar as "masturbações de engenharia".
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Estas empresas pequenas, apesar dos cortes nos custos lá contratam uns engenheiros para levarem para as reuniões com os clientes grandes, quase como uns bibelôs, para poderem passarem a mensagem "Temos aqui uns engenheiros, não somos burros, podem dialogar com eles".
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Agora, o que fazem esses engenheiros? Quantos trabalharam com os operários nessas equipas? Quantos executam tarefas que não têm a ver com burocracia, papelada e planeamento?
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Mas como se pode planear bem sem ter experiência de campo?
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Por que há-de um homem perder 5 minutos a desapertar um nó numa corda quando podia usar uma linga?
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Por que há-de um homem perder 10 minutos a serrar com uma serra manual algo que podia ser cortado com uma moto-serra em instantes?
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Por que há-de um homem perder 40 minutos a encontrar os proprietários das viaturas estacionadas no local da intervenção, quando alguém podia ter passado no dia anterior e deixado mensagens no local?
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Por que há-de um homem perder 10 minutos antes de sair para o trabalho, à procura de um equipamento de protecção colectiva que algum colega tenha a mais para empréstimo?
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Ou seja, há ainda muitos frutos maduros por recolher. Bastava mandar engenheiros para o terreno.
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Quando em Fevereiro de 1999 Masaaki Imai esteve no Porto a apresentar o seu livro "Gemba Kaizen" aprendi o termo "MUDA". Muda quer dizer desperdício, Gemba quer dizer o lugar onde se realiza o trabalho, Kaizen quer dizer melhoria contínua. Recordo Imai a contar como era o primeiro dia de um engenheiro que fosse trabalhar com Taiichi Ohno, pai do sistema de produção da Toyota. Desenhava um circulo no chão a giz, ordenava que o novato não saísse do circulo, e pedia para observar, observar e observar. No final do dia vinha ter com ele e pedia-lhe sugestões para oportunidades de melhoria.

Arrepios

Volta e meia lembro-me de um almoço que tive com um contabilista que trabalhava para várias empresas e as ajudava a vender, a sua ferramenta preferida era o desconto. Desfiou-me um rol de casos em que o aceno do desconto tinha feito maravilhas.
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Como se tratava de empresas sem contabilidade analítica, desconfio que às vezes faziam trabalhos em que perdiam dinheiro.
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Na altura, passado pouco tempo, escrevi o postal sobre o Evangelho do Valor e as curvas de Simon e Dolan.
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O desconhecimento destas curvas e das conclusões de Marn e Rosiello explicam a facilidade e leviandade com que o desconto é brandido.
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Por isso, isto, "Receita média por turista em hotel caiu 1,83% para 107 euros em maio",dá-me arrepios.

Mais do que uma boleia de passageiro clandestino

Bem queria começar a escrever um postal com o título "Os Engenheiros bibelô" mas não posso deixar escapar em branco estas cenas que se seguem: "Desvalorização do euro dá "empurrão" às exportações".
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Ou seja, por causa da desvalorização do euro:

as nossas exportações estão a crescer para fora da zona euro.
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Ou seja, para quem escreve o artigo, as empresas portuguesas são uma espécie de passageiro clandestino a apanhar a boleia da desvalorização do euro. No limite, até posso pensar que se defende que o grande mérito do crescimento das exportações portuguesas para fora da zona euro é, sobretudo, por causa da desvalorização do euro...
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Então, surge a pergunta, e como vão as exportações da zona euro para fora dessa zona euro?

Figura retirada do "Boletim Mensal da Economia Portuguesa" de Julho de 2012 e publicado pelo GEE-GPEARI".
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Quem escreve estes títulos aprendeu sobre uma economia portuguesa que existiu e que morreu quase toda com a chegada da China à OMC. As empresas que resistiram e a nova rodada de empresas entretanto criadas, para exportar, aprenderam a não confiar só no preço.

Poucos recordam o impacte da adesão da China à OMC

A minha opinião, de anónimo engenheiro da província, é que tanto este discurso "“Será que a austeridade vale a pena?”":

"Em termos de evolução comparada da economia, os últimos dez anos (ou melhor, os últimos doze) são realmente uma década perdida. Se em si mesma essa evolução negativa já seria preocupante, é-o ainda mais por resultar em grande parte da nossa participação na UEM, a qual se apresenta agora como um projecto político e económico difícil de sustentar."

Como este outro "Desvalorização do euro dá "empurrão" às exportações - Portugal foi segundo país do euro a exportar mais bens no primeiro trimestre de 2012"  passam ao lado do factor principal:

• a ascensão e a queda do efeito China no mercado mundial

Imaginem que Portugal não tinha aderido à Zona Euro e que continuávamos com o escudo. Imaginem como é que um sector de bens transaccionáveis, habituado a competir pelo preço mais baixo à boleia da desvalorização deslizante do escudo, iria comportar-se perante este choque:

Todos falam do euro, poucos recordam o impacte da adesão da China Organização Mundial do Comércio.

No país dos medronheiros

Sertã!

Aprender a ser mau

Há dias descreviam-me uma marca de calçado português.
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"Repare, veja como se concentraram:

• calçado de senhora;
• rapidez;
• focalização num tipo de produto apenas;

Não tentaram fazer um pouco de tudo, não tentaram vários tipos de produto, isso pode dar resultados financeiros no curto-prazo mas não ajuda a criar uma imagem de distinção."

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Lembrei-me logo disto ao ler Seth Godin "Unanimous is not an option"

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Lembram-se de Justin Bieber?
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E já agora de "When to Disappoint Your Customers"

Eficácia versus eficiência

"Efficiency means focus on costs. But the optimizing approach should focus on effectiveness. Effectiveness focuses on opportunities to produce revenue, to create markets, and to change the economic characteristics of existing products and markets. It asks not, How do we do this or that better? It asks, Which of the products really produce extraordinary economic results or are capable of producing them?
…
It then asks, To what results should, therefore, the resources and efforts of the business be allocated so as to produce extraordinary results rather than the “ordinary” ones which is all efficiency can possibly produce?"

Não correr a tentar fazer mais depressa o que se faz. Procurar mudar o que se faz.

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Não é fazer bem as coisas é fazer as coisas certas.

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Isto não é o mesmo que "Novo Código Laboral reduz custo do trabalho em 5%". Isto é parar para pensar e arranjar alternativas para produzir coisas diferentes.

Trecho de Peter Drucker retirado de "People and Performance", 2007

Ser diferente

Na sequência de "Não faz sentido, para uma PME, procurar ser o melhor" (parte I) e (parte II).
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Não sei se concordo com Tom Asacker em "People don't want "better."" 
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Penso que não é uma questão de "better" ou "best", penso que é mais uma questão de ser diferente.

Mongo precisa mais de imaginação do que capital

Preparar as crianças para serem prosumers em Mongo com "Modular Electronics Parts for Prototyping: littleBits"
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Não é preciso muito capital "MAKE Volume 29: DIY Superhuman", basta imaginação para juntar as peças.