Engenheiros operários e a Gemba

Ontem estive numa empresa que injecta peças plásticas. Quando me fui despedir do Director Comercial ele estava junto a uma máquina, estavam a testar peças injectadas, depois do cliente ter mandado fazer uma modificação no molde.
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O cliente tinha urgência em receber as peças porque o cliente do cliente já tinha pago o produto em que aquelas peças se vão integrar e o prazo de entrega já estava ultrapassado. Só que a alteração ao molde estava a provocar defeitos nas peças.
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O Director Comercial começou logo a identificar uma série de correcções a fazer ao molde para eliminar a produção do defeito. E a minha mente viajou até 1988 na CIRES em Estarreja, ou às conversas em 1991 com o Sr Karikomi da Yazaki. A CIRES sempre teve maioria de capital japonês, e à boa maneira japonesa um engenheiro que entrasse para a empresa para a área técnica tinha de começar por ... ser operário e fazer turnos. Já o sr. Karikomi olhava para peças injectadas para o protótipo do Ford Mondeo (o CDW27) desenvolvidas por engenheiros alemães em Dusseldorf e classificava-as de "masturbações de engenharia" (aqui também) e explicava: os engenheiros alemães nunca estiveram a trabalhar com uma máquina de injecção. Assim, não fazem ideia de como esta peça fica mais cara por causa das opções que fizeram.
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Sim, estranhei que nenhum técnico da empresa de moldes estivesse lá a assistir aos ensaios, a ver se tudo iria correr bem e pronto para aprender a evitar futuros erros em futuras construções/alterações de moldes.
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Pena que os engenheiros prefiram os gabinetes e os monitores à Gemba.

Tão anos 80

A propósito de "At IKEA, Ensuring ‘Quality as an Enabler of Lower Cost’".
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Quais são as três prioridades de qualquer modelo de negócio baseado no low-cost?
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Aprendi essa lição no livro Kaizen de Masaaki Imai, QCD:

• Quality (aqui como ausência de defeitos e não como sinónimo de mais atributos);
• Cost; and
• Delivery.

Michael Porter no histórico artigo de 1996, What is Strategy?, dizia acerca dos japoneses:

"Differences in operational effectiveness were at the heart of the Japanese challenge to Western companies in the 1980s. The Japanese were so far ahead of rivals in operational effectiveness that they could offer lower cost and superior quality at the same time."

O IKEA segue um modelo de negócio que fez do low-cost a sua vantagem competitiva, logo o controlo da qualidade é fundamental.
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Por que é que o IKEA só agora sentiu necessidade de formalizar a chefia do controlo da qualidade? O que terá motivado a mudança?
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BTW, se eu tivesse de concorrer com o IKEA concentrar-me-ia neste ponto:

"The products being tested are ones that will be released at some point in the future. “We are not here today, we’re in 2018,” said Mattias Andersson, a manager at the IKEA test lab, as he led journalists through the lab on a tour last month."

Tão nórdicos, tão certinhos, tão computáveis, tão lentos... tão Sandy.

Imaginem uma Zara a competir com eles: rapidez, moda.
Imaginem um concorrente que aposte na flexibilidade, na customização, na co-criação.
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Não sei é se os seus clientes-alvo estarão dispostos a trocar preço por moda, ou flexibilidade, ou customização, ou co-criação.
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O título do artigo e as figuras:

(do artigo de Porter)

(deste postal)

Engenheiros como bibelôs é um desperdício

Acho que posso simplificar e generalizar dizendo que no passado, fruto do proteccionismo e fruto do Condicionalismo (Condicionamento) Industrial criou-se uma economia impreparada para a competição a sério.
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Considerem o sector dos bens não-transaccionáveis.
Imaginem empresas grandes, com um forte poder negocial, e que contratam muitas pequenas empresas para a realização de trabalhos variados.
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Pelo seu poder monopolista essas empresas grandes têm o poder de ditar os preços que praticam e impõem aos seus fornecedores.
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Ano após ano, essas empresas grandes vão aprendendo a apertar cada vez mais os preços que praticam.
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Os fornecedores pequenos, sem uma estrutura de gestão profissional, sem reflexão estratégica, sem uma contabilidade analítica à altura, sem tradição de competição por outro factor que não o custo/preço, reagem ao abaixamento dos preços, com cortes cada vez mais extensos na sua estrutura de custos.
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Pode-se reduzir os custos, cortando nas gorduras, no músculo e no osso. Também se pode reduzir os custos, tornando a organização muito mais eficiente... produzindo mais com a mesma estrutura (algo que o Condicionalismo Industrial pretendia combater). Como os empresários portugueses mais velhos foram criados e moldados numa cultura pouco habituada à competição a sério, que passaram aos seus descendentes, muitos não têm a cultura da melhoria da eficiência, têm sim a cultura da redução ou contenção de custos cortando pura e simplesmente.
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No último mês, no âmbito de um dado projecto, que nada tem a ver com eficiência ou estratégia, tenho assistido, como observador acidental, ao trabalho de várias equipas de trabalho de várias empresas, que ilustram bem essas empresas pequenas e os seus dilemas. Fico sempre admirado com as oportunidades de melhoria da eficiência que encontro, apesar de ter o olhar de um generalista. Sistematicamente, falta planeamento, falta programação, guarda-se para amanhã o que se pode fazer hoje...
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Depois, penso, não têm engenheiros? Por que é que eles não vêem isto?
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E lembro-me desta cena escrita em 2006 "Mais tarde até apareceu alguém para tirar fotos ao trabalho realizado até então, mas não se viu ninguém que fizésse uma análise crítica ao método de trabalho, onde se gasta o tempo e a fazer o quê." A engenheira que apareceu para tirar fotos ao local, não viu o trabalho a ser realizado, nem falou com ninguém, pois os operários já estavam a almoçar.
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Quando comecei a trabalhar numa empresa da indústria química com maioria de capital japonês, passei o primeiro ano a trabalhar como operário, a fazer turnos. Mais tarde, aprendi com outro japonês, o sr. Karikomi que essa é/era a receita japonesa para minimizar as "masturbações de engenharia".
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Estas empresas pequenas, apesar dos cortes nos custos lá contratam uns engenheiros para levarem para as reuniões com os clientes grandes, quase como uns bibelôs, para poderem passarem a mensagem "Temos aqui uns engenheiros, não somos burros, podem dialogar com eles".
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Agora, o que fazem esses engenheiros? Quantos trabalharam com os operários nessas equipas? Quantos executam tarefas que não têm a ver com burocracia, papelada e planeamento?
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Mas como se pode planear bem sem ter experiência de campo?
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Por que há-de um homem perder 5 minutos a desapertar um nó numa corda quando podia usar uma linga?
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Por que há-de um homem perder 10 minutos a serrar com uma serra manual algo que podia ser cortado com uma moto-serra em instantes?
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Por que há-de um homem perder 40 minutos a encontrar os proprietários das viaturas estacionadas no local da intervenção, quando alguém podia ter passado no dia anterior e deixado mensagens no local?
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Por que há-de um homem perder 10 minutos antes de sair para o trabalho, à procura de um equipamento de protecção colectiva que algum colega tenha a mais para empréstimo?
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Ou seja, há ainda muitos frutos maduros por recolher. Bastava mandar engenheiros para o terreno.
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Quando em Fevereiro de 1999 Masaaki Imai esteve no Porto a apresentar o seu livro "Gemba Kaizen" aprendi o termo "MUDA". Muda quer dizer desperdício, Gemba quer dizer o lugar onde se realiza o trabalho, Kaizen quer dizer melhoria contínua. Recordo Imai a contar como era o primeiro dia de um engenheiro que fosse trabalhar com Taiichi Ohno, pai do sistema de produção da Toyota. Desenhava um circulo no chão a giz, ordenava que o novato não saísse do circulo, e pedia para observar, observar e observar. No final do dia vinha ter com ele e pedia-lhe sugestões para oportunidades de melhoria.