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Picturing something you have not yet seen is going to take a lot of energy and effort. This partly explains why people spend more time thinking about problems (things they have seen) than solutions (things they have never seen). It explains why setting goals feels so hard (it’s hard to envision the future)."
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Interessante!
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Gosto de, a partir dos problemas sentidos e identificados pelas empresas, partir para a identificação das soluções, seguindo a teoria das restrições. "Strategic Navigation" de William Dettmer foi quem me deu a peça que faltava para completar o meu puzzle para construir um Balanced Scorecard da 3ª geração. A partir de uma unidade elementar constituída por:
- uma ou mais causas na origem do facto negativo;
- um facto negativo sobre o funcionamento da empresa;
- uma justificação para a importância do facto escolhido. O facto pode ser negativo, pode ser verdadeiro, e não ter relevância para os desafios estratégicos da empresa.
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Trecho retirado de "Your Brain at Work Strategies for Overcoming Distraction, Regaining Focus, and Working Smarter All Day Long" de David Rock.
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