"the impact of pricing reductions on profit"

Um tema recorrente neste blogue mas que nunca é demais sublinhar, "Do you understand the impact of pricing reductions on profit?":

"In the study McKinsey worked with the Global 1200.  They found that a 1% price increase – if the demand remained constant – would result on average in an 11% increase in profits.  Not bad.  Think how many more units those companies and yours would need to sell to achieve an 11% increase in profits at your present pricing.
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One moral of the story is – it is worthwhile to have an accurate assessment of the impact of price concessions on profit."

Aumentar preços (parte III)

Parte 0, Parte I, Parte II, Parte III, Parte IV, Parte V, Parte V+1

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O que acontece quando uma empresa mexe no preço?
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O que acontece quando alguém, para ajudar a fazer uma venda, propõe uma redução de preço?
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Em Setembro de 1992, está agora a fazer 20 anos, recebia em minha casa o número de Setembro-Outubro  de 1992 da revista Harvard Business Review.
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Quem era eu?
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Um técnico a trabalhar numa empresa industrial e com 5 anos de experiência profissional. Estava a mergulhar profundamente no mundo da qualidade, no mundo das normas, no mundo de Deming, Juran e Ishikawa. Era sócio da APQ e da então ASQC (hoje ASQ). Tinha vivido a década de oitenta onde o poder industrial japonês parecia imparável, estava numa empresa de capital japonês.
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Percebam a minha mente, estava a vibrar com um mundo de conhecimento que me enchia as medidas e me ajudava a realizar um trabalho útil para a minha empresa. Estava a especializar-me nas técnicas que tinham criado a supremacia japonesa e que Masaaki Imai, no seu livro "Kaizen", tão bem resumia no acrónimo: QCD.
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Para a minha mente era tão claro, o sucesso construía-se respeitando o QCD:

• oferecendo qualidade - ausência de defeitos;
• reduzindo custos - para poder praticar preços mais baixos e ser mais competitivo;
• cumprindo prazos de entrega.

Quase que posso jurar que até então nunca tinha lido um livro ou artigo técnico que advogasse o aumento de preços. Tudo o que lia, tudo o que fazia, a comunidade profissional extra-empresa com quem me relacionava, as acções de formação que frequentava, tudo convergia para o esforço na redução de custos através do aumento da eficiência: reduzindo desperdícios, reduzindo falhas e cortando nos tempos de ciclo.

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Assim, foi com espanto que no número de Setembro-Outubro de 1992 da revista Harvard Business Review encontrei o artigo "Managing Price, Gaining Profit" de Michael Marn e Robert Rosiello. Os autores apresentavam os resultados de um estudo com resultados impressionantes:

O aumento de 1% no preço tinha um impacte no lucro operacional muito mais forte do que qualquer esforço de redução dos custos.

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O que é que a minha mente de técnico pensou?

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Estes tipos, os autores, são burros!!! 

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Como é que numa sociedade capitalista com concorrência livre e aberta um agente consegue subir preços sem que isso lhe prejudique as vendas?

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Impossível!

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E passei à frente. Era uma curiosidade "científica" sem aplicação prática.

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Os anos passaram, já não sei quantos, as experiências de vida foram outras, deixei de trabalhar por conta de outrem e comecei a trabalhar por conta própria, conheci muito mais realidades, fiz outras leituras, os japoneses afundaram-se. Quando, de repente, surgiu-me uma ideia na cabeça. 

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Quando cheguei ao escritório, fui ao arquivo e procurei esse número de Setembro-Outubro de 1992 e voltei a lê-lo... e foi uma experiência completamente diferente: o burro fui eu!!! o burro sou eu!!!

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Como é que é possível numa sociedade capitalista, com concorrência livre e aberta, um agente conseguir subir preços sem que isso lhe prejudique as vendas? 

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Sendo diferente! Oferecendo coisas que os clientes valorizam mais e que a concorrência não consegue oferecer. 

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Se repararem, este é o salto que os economistas não dão, para poderem fazer as suas leis, para poderem fazer generalizações, consideram que a oferta é homogénea, que a procura é homogénea. Peter Johnson em "Astute Competition" resume bem a coisa:

"The entire approach of traditional economics is to try to introduce homogeneous elements to make a situation tractable — essentially various forms of everything else being assumed to be the same — in order to establish a general conclusion of the form ‘whenever we have X, then Y follows’. More fully, though, we should say that ‘whenever we have two situations that only differ in so far as X occurs in one and does not in the other, then Y will occur in the situation that X occurs’. This uniformity of background assumption is generally known as the ceteris paribus assumption e.g. same product, same production processes, same customer needs. In real business situations, it is extremely rare for conditions to repeat themselves, in other words, for ceteris paribus to hold. In a similar fashion, the force of ceteris paribus thinking extends to the way economists think about the businesses themselves. Traditional economic analyses of business problems show little understanding of the heterogeneous internal structure of businesses that result from their selection of business model."

Agora, concentremos a atenção na mensagem da figura acima.
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Quando uma empresa consegue diferenciar-se e, por isso, praticar preços superiores, consegue um aumento do lucro muito superior ao que se consegue com a redução de custos... a título de exemplo comparar com o efeito da redução de 1% nos custos fixos (salários, por exemplo).
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No meu modelo mental, esta é a via para alterar a nossa posição nos gráficos da parte II:
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Se as empresas conseguirem subir na escala de valor acrescentado potencial, através da diferenciação e de trabalhar para mercados mais exigentes, podem praticar preços mais elevados e lucrar muito mais. E, assim:

• Poderem praticar salários mais elevados

• Poderem até reduzir CUT, enquanto sobem os salários, ao aumentarem o valor do que se produz

• Poderem, no agregado, reduzir o peso do factor trabalho no PIB, apesar da subida dos salários 

• Poderem, no agregado, aumentar a produtividade do país, porque cada hora trabalhada gera mais riqueza. Não há custa da melhoria da eficiência mas à custa da venda de produtos e serviços com um valor acrescentado potencial superior.

Depois, ao longo dos anos, encontrei outros estudos, outras referências, com as mesmas conclusões, como por exemplo Baker ou estes alemães.
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Depois, no ano passado descobri um livro de Dolan e Simon com uns gráficos que complementam as conclusões de Marn e Rosiello. O efeito assimétrico da redução/aumento dos preços nos volumes vendidos e no lucro gerado. A perda de lucro associada a uma redução do preço, só é compensada por um aumento muito superior do volume das vendas. A análise detalhada está em "Pregarás o Evangelho do Valor" (escrito numa linguagem pré-sdl)

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Continua.

Arrepios

Volta e meia lembro-me de um almoço que tive com um contabilista que trabalhava para várias empresas e as ajudava a vender, a sua ferramenta preferida era o desconto. Desfiou-me um rol de casos em que o aceno do desconto tinha feito maravilhas.
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Como se tratava de empresas sem contabilidade analítica, desconfio que às vezes faziam trabalhos em que perdiam dinheiro.
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Na altura, passado pouco tempo, escrevi o postal sobre o Evangelho do Valor e as curvas de Simon e Dolan.
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O desconhecimento destas curvas e das conclusões de Marn e Rosiello explicam a facilidade e leviandade com que o desconto é brandido.
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Por isso, isto, "Receita média por turista em hotel caiu 1,83% para 107 euros em maio",dá-me arrepios.