Um artigo inspirador "Organizational change as shifting conversations" de Jeffrey D. Ford publicado por Journal of Organizational Change Management, Vol. 12 No. 6, 1999.
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"But what if we consider organizations as socially constructed realities in which the reality we know is interpreted, constructed, enacted, and maintained through discourse. What if our knowledge and understanding of reality is not a mirror of some underlying ``true'' reality, nor a reproduction of that reality? Rather, what if our knowledge of reality is itself a construction that is created in the process of making sense of things?"
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"Not only are conversations the process through which we construct reality, but they are also the product of that construction: conversations become the reality. What we construct when we construct reality are linguistic products, i.e. conversations, that are interconnected with other linguistic products to form an intertextuality of conversations. Our realities exist in the words, phrases, and sentences that have been combined to create descriptions, reports, explanations, understandings etc., that in turn create what is described, reported, explained, understood, etc. When we describe, we create what is being described in the description."
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"Within a conversational context, organizations can be understood as networks of conversations constituting a variety of first and second-order realities. That is, organizations are networks of conversations rather than have networks of conversations. Conversations are and provide the very texture of organizations.
Planning, budgeting, hiring, firing, promoting, managing, rewarding, etc. are all conversations that are interconnected and constitutive of organizations and which are themselves constituted by different first and second-order realities.
Organizations, therefore, are not discursively monolithic, but pluralistic and polyphonic with many conversations occurring simultaneously and sequentially. These conversations establish the context in which people act and thereby set the stage for what will and will not be done."
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"In the network of conversations that constitute the realities called organizations, the focus and unit of work in producing and managing change is conversation. This means that change managers work with and through conversations to generate, sustain, and complete conversations in order to bring about a new network of conversations (i.e. first- and second-order realities) that result in the accomplishment of specific commitments."
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"specific results obtain only when and where there is a network of conversations sufficient to produce them. The difficulty is that we can not tell a priori which conversations will make the difference needed for the results to obtain. In this sense, producing change is like experimental theatre or improvisational jazz where the script (music) is being written while it is being performed. Although there is a theme to the change, the specific conversations that are needed, with whom, and when, have to be generated on a moment to moment basis. By specifying and agreeing to the first-order reality (e.g. measured result) that will exist if ``the change'' is
successful, it is possible for all participants to determine if the conversation is shifting (has shifted) consistent with the intention for which the shift is being undertaken."
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"Changing the conversations that constitute an organization necessarily changes the conversations that constitute individuals in the organization. For the network of conversations that constitute an organization to shift, people have to shift what they talk about, which in turn alters the context in which they find themselves, making new actions possible. Within this perspective, ``organizational change occurs simultaneously in our selves and in our organizations'' and organizational change does not occur without individual change. Quite simply, in the absence of people's willingness to speak and listen differently, there can be no conversational shift and no organizational change."
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“Producing change begins with the existing network of conversations and then proceeds to add, weed out, supplement, reintegrate, and organize conversations in order to construct a reality (set of conversations) that fits together with coherence and integrity, handles existing and new cases, and supports further exploration and invention. Producing organizational change, therefore, requires a type of language shift that produces an attractive and empowering reality in which the consequences of a shift fulfill the intentions for which it was undertaken”
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Leio isto e reflicto na sua aplicação ao exercício de alinhamento estratégico duma organização.
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Envolver a Gestão de Topo e a Gestão Intermédia numa conversa sobre os clientes-alvo, sobre a sua identificação, sobre as experiências que procuram e valorizam, sobre o mosaico que precisa de ser criado é fundamental para criar a força transformadora capaz de fazer a diferença.
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Têm de ser envolvidos, não por ser democrático, não por ser moda, não por ser cool, mas por ser a forma de criar a conversa que há-de gerar a transformação.
domingo, fevereiro 13, 2011
Faz-te à Vida
"um concurso para o desenvolvimento de novos materiais/dispositivos funcionais e/ou inteligentes. Um desafio para a melhor e mais inovadora iniciativa no domínio dos materiais e dispositivos sob o lema “Faz-te à vida, antes que a vida se faça 100ti!”.
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Atletas olímpicos não ganham o ouro individualmente. O mesmo se passa com qualquer potencial empreendedor. Uma oportunidade de coaching e de um local e apoio para realizar ideias inovadoras.
Vemos esta iniciativa como um projecto de responsabilidade social que visa proporcionar oportunidades a pessoas qualificadas mas que encontram muitas dificuldades e barreiras na concretização de boas ideias. O objectivo é também demonstrar que é possível fazer muito e bem em pouco tempo e com recursos limitados."
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"Quem pode participar?
Empreendedores em nome individual ou em grupo de no máximo 3 elementos. Não é dirigido a empresas ou outras instituições de qualquer tipo.
Este prémio nacional é dirigido a todos os estudantes a frequentar o ensino superior (licenciatura, mestrado ou doutoramento), jovens à procura do 1º emprego e desempregados, todos com mais de 18 anos de idade, podendo as propostas ser apresentadas individualmente ou em equipa, com o máximo de três elementos, em todas as áreas técnico-científicas."
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Interessados podem encontrar mais informação aqui.
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BTW, uns começam e só anos depois são inaugurados. Outros são inaugurados e ... nunca mais começam.
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Atletas olímpicos não ganham o ouro individualmente. O mesmo se passa com qualquer potencial empreendedor. Uma oportunidade de coaching e de um local e apoio para realizar ideias inovadoras.
Vemos esta iniciativa como um projecto de responsabilidade social que visa proporcionar oportunidades a pessoas qualificadas mas que encontram muitas dificuldades e barreiras na concretização de boas ideias. O objectivo é também demonstrar que é possível fazer muito e bem em pouco tempo e com recursos limitados."
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"Quem pode participar?
Empreendedores em nome individual ou em grupo de no máximo 3 elementos. Não é dirigido a empresas ou outras instituições de qualquer tipo.
Este prémio nacional é dirigido a todos os estudantes a frequentar o ensino superior (licenciatura, mestrado ou doutoramento), jovens à procura do 1º emprego e desempregados, todos com mais de 18 anos de idade, podendo as propostas ser apresentadas individualmente ou em equipa, com o máximo de três elementos, em todas as áreas técnico-científicas."
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Interessados podem encontrar mais informação aqui.
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BTW, uns começam e só anos depois são inaugurados. Outros são inaugurados e ... nunca mais começam.
A diferenciação pode fazer-se em todo o lado
Onde menos se espera, num sector comoditizado, alguém pode chegar e virar a mesa do jogo, usando regras diferentes e construindo uma nova realidade.
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Oferecer cor, diversidade, num mercado habituado à escolha entre o preto e o preto pode fazer maravilhas.
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Reparem sobretudo no pormaior relativo ao crescimento:
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"No ano passado a fábrica facturou cinco milhões de euros. Nos próximos dois anos, espera chegar aos catorze milhões."
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Tudo crescimento orgânico!!!
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"Carteiros dinamarqueses calçam sapatos portugueses"
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Oferecer cor, diversidade, num mercado habituado à escolha entre o preto e o preto pode fazer maravilhas.
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Reparem sobretudo no pormaior relativo ao crescimento:
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"No ano passado a fábrica facturou cinco milhões de euros. Nos próximos dois anos, espera chegar aos catorze milhões."
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Tudo crescimento orgânico!!!
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"Carteiros dinamarqueses calçam sapatos portugueses"
Burning Platform
O meu avatar no twitter e no Facebook é este desenho de Hergé:
Representa a burning platform que nos impele a agir que obriga a acabar com os perhaps e a actuar (como escreveu ontem Seth Godin):
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Exemplos do seu uso ao longo do tempo neste blogue:
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Exemplos do seu uso ao longo do tempo neste blogue:
- "Criar uma "burning platform""
- "A "sense of urgency", a "burning platform""
- "Várias leituras... (parte II)"
The value conversation
"Twentieth-century businesses were built for value propositions, but twenty-first-century businesses are built on a new institution: the value conversation. Twenty-first-century organizations don’t manage by monologues solemnly intoned from the inside out and the top down. They manage through dialogue that starts from the outside in and the bottom up. By democratizing decision making in a multitude of ways, constructive capitalists are able to allocate resources with maximum agility."
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Esta mudança é fundamental para passar para uma "demand-driven economy" daí o grito "Get out of the building!!!"
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Trecho retirado do livro "The New Capitalist Manifesto" de Umair Haque.
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Esta mudança é fundamental para passar para uma "demand-driven economy" daí o grito "Get out of the building!!!"
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Trecho retirado do livro "The New Capitalist Manifesto" de Umair Haque.
sábado, fevereiro 12, 2011
É bom recordar
Para que não fique a ideia de que tenho algo de pessoal contra Sérgio Figueiredo ou Daniel Bessa, até pelo contrário, aqui vai mais uma pérola sobre quem escreve nos media e comenta nas televisões sem ter conhecimento da realidade, estas coisas mereciam reflexão dos próprios.
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Recordar "Cuidado com as generalizações, não há "sunset industries"" No auge do "choque-tecnológico"-feel-good o cainesianismo vai-nos salvar a todos André Macedo escrevia isto.
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Interessante como agora se reconhece... não, como agora são obrigados pela realidade a reconhecer que estas PMEs chefiadas por gente que não frequenta os corredores e carpetes do poder se safou. O desemprego vai cair como uma epidemia no sector cool dos bens não transaccionáveis.
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Recordar "Cuidado com as generalizações, não há "sunset industries"" No auge do "choque-tecnológico"-feel-good o cainesianismo vai-nos salvar a todos André Macedo escrevia isto.
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Interessante como agora se reconhece... não, como agora são obrigados pela realidade a reconhecer que estas PMEs chefiadas por gente que não frequenta os corredores e carpetes do poder se safou. O desemprego vai cair como uma epidemia no sector cool dos bens não transaccionáveis.
Não basta produzir - é preciso criar valor
É um mantra neste blogue. Algo que políticos, sindicalistas e muitos empresários anda não perceberam.
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Num mundo com excesso de oferta e escassez de procura:
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"Today, every company is in the same business: the outcomes business. The great challenge of the twenty-first century isn't deciding which flavor of meaningless, industrial age stuff to produce. It is learning to make stuff that's not meaningless stuff in the first place. It is learning how to make a lasting, tangible difference to well-being because that is the only foundation for the creation of authentic economic value.
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Constructive capitalists are discovering that twenty-first-century businesses don't produce goods, they produce betters: bundles of products and services that make people, communities, society, the natural world, or future generations economically better by ensuring they achieve positive, tangible outcomes."
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Não basta apostar no corpóreo, é preciso apostar no "algo mais":
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"What's the best way to make the competition irrelevant? It's a question that has obsessed generation after generation of strategists, pundits, and gurus. Is it new business models, new market space, harder hardball, or better knowledge? The answer is: none of the above. It's Brian Fitzpatrick's concise summary of Google's great insight: "Disrupt yourself before someone else comes along and does it."
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Call it the resilience principle: disrupt yourself instead of protecting yourself. If you can, you might just gain the power to evolve thicker value faster - making the competition, still protecting the same old thin value, seem feeble and paltry by comparison.
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A radical institutional innovation - a philosophy. Most companies have a competitive strategy, but few have philosophies. What's the difference? Night and day. Competitive strategies say, "Here's how we'll get people to buy our stuff, no matter what." A philosophy says, "Here's how we'll make stuff people want to buy, no matter what." Compatitive strategy is about war on the competition through war on competition itself: its goal is limiting free and fair exchange by blocking, deterring, and smashing rivals. But when a company has a philosophy, the tables are turned on war. Companies that have philosophies no longer make war on competition.
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Philosophy is concerned with discovering "first principles" - the fundamental laws that explain the world around us. So it is with organizational philosophies; theyare concerned with discovering, articulating, and living the first principles of value creation. They are fundamental laws that explain how we won't merely prevent others from creating thick value, but instead how we will create, refine, and hone thick value. When an organization specifies how it won't block free and fair exchange, the doors of evolution open, and the result is resilience."
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Trechos retirados de "The New Capitalist Manifesto" de Umair Haque.
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Paulo Vaz, director geral da Associação Têxtil e Vestuário de Portugal (ATP) perdeu tanto tempo nos últimos anos a lutar contra as importações europeias de produtos chineses e paquistaneses e... que não viu a mudança, que não aproveitou a oportunidade. Tão concentrado em defender o passado que foi surpreendido pelo presente. A 10/10/10 escrevi sobre o erro da ATP ao desprezar "Qual é o recurso mais escasso?", a 2 de Janeiro sobre o erro de se agarrar como uma lapa a defender o passado em "Ainda podia ser melhor" e sobre a importância de investigar para perceber os acontecimentos e... fazer batota aproveitando a onda.
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Se estivessem atentos ao presente (tão sensemaking) perceberiam isto, por exemplo "Por categorias, as exportações de produtos têxteis registaram um crescimento de dois dígitos, já que subiram 12,1 por cento. As exportações de produtos acabados (vestuário e artigos para o lar, entre outros) registaram um crescimento de 4,5 por cento.
Assinalável é a evolução das exportações de tecidos especiais e tufados, que cresceram 29 por cento, e das fibras sintéticas ou artificias descontínuas, que aumentaram 23 por cento. Os tecidos impregnados, revestidos ou estratificados e os artigos de uso técnico subiram 18 por cento." e relacionariam com isto "Têxteis do lar portugueses apostam nos “produtos topo de gama” na China"
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Num mundo com excesso de oferta e escassez de procura:
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"Today, every company is in the same business: the outcomes business. The great challenge of the twenty-first century isn't deciding which flavor of meaningless, industrial age stuff to produce. It is learning to make stuff that's not meaningless stuff in the first place. It is learning how to make a lasting, tangible difference to well-being because that is the only foundation for the creation of authentic economic value.
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Constructive capitalists are discovering that twenty-first-century businesses don't produce goods, they produce betters: bundles of products and services that make people, communities, society, the natural world, or future generations economically better by ensuring they achieve positive, tangible outcomes."
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Não basta apostar no corpóreo, é preciso apostar no "algo mais":
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"What's the best way to make the competition irrelevant? It's a question that has obsessed generation after generation of strategists, pundits, and gurus. Is it new business models, new market space, harder hardball, or better knowledge? The answer is: none of the above. It's Brian Fitzpatrick's concise summary of Google's great insight: "Disrupt yourself before someone else comes along and does it."
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Call it the resilience principle: disrupt yourself instead of protecting yourself. If you can, you might just gain the power to evolve thicker value faster - making the competition, still protecting the same old thin value, seem feeble and paltry by comparison.
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A radical institutional innovation - a philosophy. Most companies have a competitive strategy, but few have philosophies. What's the difference? Night and day. Competitive strategies say, "Here's how we'll get people to buy our stuff, no matter what." A philosophy says, "Here's how we'll make stuff people want to buy, no matter what." Compatitive strategy is about war on the competition through war on competition itself: its goal is limiting free and fair exchange by blocking, deterring, and smashing rivals. But when a company has a philosophy, the tables are turned on war. Companies that have philosophies no longer make war on competition.
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Philosophy is concerned with discovering "first principles" - the fundamental laws that explain the world around us. So it is with organizational philosophies; theyare concerned with discovering, articulating, and living the first principles of value creation. They are fundamental laws that explain how we won't merely prevent others from creating thick value, but instead how we will create, refine, and hone thick value. When an organization specifies how it won't block free and fair exchange, the doors of evolution open, and the result is resilience."
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Trechos retirados de "The New Capitalist Manifesto" de Umair Haque.
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Paulo Vaz, director geral da Associação Têxtil e Vestuário de Portugal (ATP) perdeu tanto tempo nos últimos anos a lutar contra as importações europeias de produtos chineses e paquistaneses e... que não viu a mudança, que não aproveitou a oportunidade. Tão concentrado em defender o passado que foi surpreendido pelo presente. A 10/10/10 escrevi sobre o erro da ATP ao desprezar "Qual é o recurso mais escasso?", a 2 de Janeiro sobre o erro de se agarrar como uma lapa a defender o passado em "Ainda podia ser melhor" e sobre a importância de investigar para perceber os acontecimentos e... fazer batota aproveitando a onda.
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Se estivessem atentos ao presente (tão sensemaking) perceberiam isto, por exemplo "Por categorias, as exportações de produtos têxteis registaram um crescimento de dois dígitos, já que subiram 12,1 por cento. As exportações de produtos acabados (vestuário e artigos para o lar, entre outros) registaram um crescimento de 4,5 por cento.
Assinalável é a evolução das exportações de tecidos especiais e tufados, que cresceram 29 por cento, e das fibras sintéticas ou artificias descontínuas, que aumentaram 23 por cento. Os tecidos impregnados, revestidos ou estratificados e os artigos de uso técnico subiram 18 por cento." e relacionariam com isto "Têxteis do lar portugueses apostam nos “produtos topo de gama” na China"
sexta-feira, fevereiro 11, 2011
Poesia inspiradora
"“None of my books or ideas means anything to me in the long run,” he said. “What are theories? Nothing. The only thing that matters is how you touch people. Have I given anyone insight? That’s what I want to have done. Insight lasts; theories don’t. And even insight decays into small details, which is how it should be. A few details that have meaning in one’s life are important.”"
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Trecho retirado de "Peter Drucker: The Father of Management Theory"
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Trecho retirado de "Peter Drucker: The Father of Management Theory"
O peso dos salários
Nunca me esqueço deste gráfico, ainda esta semana o apresentei a um grupo de empresários.
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Eu sei que prometi não mais escrever sobre Daniel Amaral aqui no blogue mas como ele hoje escreve sobre o referido gráfico, cá vai "O peso dos salários".
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Ainda há minutos no twitter Umair Haque escreveu o que falta a Daniel Amaral e Daniel Bessa:
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"Love: a dirty four-letter word in the corridors of power of industrial age institutions. But it's the right end of humanity. See the point?"
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Onde é que um economista aprende sobre relações amorosas com clientes, produtos e serviços? Só no terreno, pondo as mãos na massa, longe dos gabinetes, das redacções, dos corredores e carpetes do poder e próximo dos clientes, queimando as pestanas a resolver problemas e apaixonando-se por desafios.
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Ao mesmo grupo de empresários, todos do calçado, entreguei o artigo de Sérgio Figueiredo sobre a previsão de Daniel Bessa e disse-lhes:
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"Sempre que ouvirem um economista, um consultor, um ministro, botar faladura sobre o que devem ou não deve fazer, lembrem-se sempre deste texto"
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Eu sei que prometi não mais escrever sobre Daniel Amaral aqui no blogue mas como ele hoje escreve sobre o referido gráfico, cá vai "O peso dos salários".
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Ainda há minutos no twitter Umair Haque escreveu o que falta a Daniel Amaral e Daniel Bessa:
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"Love: a dirty four-letter word in the corridors of power of industrial age institutions. But it's the right end of humanity. See the point?"
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Onde é que um economista aprende sobre relações amorosas com clientes, produtos e serviços? Só no terreno, pondo as mãos na massa, longe dos gabinetes, das redacções, dos corredores e carpetes do poder e próximo dos clientes, queimando as pestanas a resolver problemas e apaixonando-se por desafios.
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Ao mesmo grupo de empresários, todos do calçado, entreguei o artigo de Sérgio Figueiredo sobre a previsão de Daniel Bessa e disse-lhes:
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"Sempre que ouvirem um economista, um consultor, um ministro, botar faladura sobre o que devem ou não deve fazer, lembrem-se sempre deste texto"
Acerca da produtividade
"Produtividade Portugal é tema de conferência":
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"Produtividade Portugal" e "Portugal é pouco competitivo?" são os temas da conferência que se realizará no próximo dia 17 na Exponor. O encontro decorre das 8h30 às 13 horas, marcando o arranque em 2011 do Programa Produtividade Portugal da AEP. O objectivo é catalisar processos de modernização das empresas."
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Estas conferências devem servir para que quem as organiza tenha uns apoios e uns subsídios. Quais são os resultados práticos? Quais as consequências para a micro-economia?
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"AEP: Empresas estão curiosas sobre "kit para produtividade"" Mais um kit, mais algo que terá merecido apoios e subsídios. Alguém viu algum destes kits?
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"Produtividade: AEP lança kit para ajudar empresas a aumentar a competitividade":
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""A ideia é criar uma página no site da AEP para que as empresas possam fazer 'downloads' das actualizações do kit que forem sendo feitas. Pode estar aqui a génese de um fórum alargado para a discussão do tema da produtividade", sublinhou.
O CD inclui ainda "exemplos de boas práticas" de aumento da produtividade nas diversas áreas, por parte de empresas e instituições como a Microsoft, APDL, EDP e Apcer, referiu o administrador."
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Viram esse kit?
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Nunca me esqueço deste outro "kit" sobre a produtividade (Manual PRONACI sobre Produtividade da AEP)
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"Produtividade Portugal" e "Portugal é pouco competitivo?" são os temas da conferência que se realizará no próximo dia 17 na Exponor. O encontro decorre das 8h30 às 13 horas, marcando o arranque em 2011 do Programa Produtividade Portugal da AEP. O objectivo é catalisar processos de modernização das empresas."
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Estas conferências devem servir para que quem as organiza tenha uns apoios e uns subsídios. Quais são os resultados práticos? Quais as consequências para a micro-economia?
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"AEP: Empresas estão curiosas sobre "kit para produtividade"" Mais um kit, mais algo que terá merecido apoios e subsídios. Alguém viu algum destes kits?
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"Produtividade: AEP lança kit para ajudar empresas a aumentar a competitividade":
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""A ideia é criar uma página no site da AEP para que as empresas possam fazer 'downloads' das actualizações do kit que forem sendo feitas. Pode estar aqui a génese de um fórum alargado para a discussão do tema da produtividade", sublinhou.
O CD inclui ainda "exemplos de boas práticas" de aumento da produtividade nas diversas áreas, por parte de empresas e instituições como a Microsoft, APDL, EDP e Apcer, referiu o administrador."
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Viram esse kit?
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Nunca me esqueço deste outro "kit" sobre a produtividade (Manual PRONACI sobre Produtividade da AEP)
Socialismo
"O preço do leite"
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"A distribuição tem uma estratégia: destruir a Lactogal. Percebe-se porquê: a Lactogal tem peso negocial, não se deixa vergar aos "diktats" da distribuição organizada, cujo único objectivo é optimizar o resultado do seu negócio.
Qual a solução para ultrapassar este confronto, que a curto prazo vai prejudicar todas as partes? É preciso que Governo, produtores de leite e distribuição se sentem à mesa das negociações para equilibrarem as margens comerciais entre os produtos nacionais e os importados.
Este entendimento é, cada vez mais, urgente, quando o País e os consumidores estão confrontados com uma crise alimentar e com a escalada dos preços dos alimentos."
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Por que têm de meter o governo no que devia ser uma negociação?
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Estou mesmo a imaginar: é preciso aumentar o preço do leite para salvar os consumidores da escalada de preços!
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A mesma postura que a Centromarca segue, em vez de estudar o ponto de vista da distribuição e procurar cativá-la, como a Renova fez com a distribuição em França, atacar.
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De que vale ladrar para o dono da prateleira?
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Leite é o produto genérico por natureza, como demonstram tantos estudos europeus e americanos. Enquanto venderem leite, venderão um produto de preço e terão de viver com essa realidade.
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Em vez de ladrar, apostem na diferenciação da marca, apostem em produtos de maior valor acrescentado, apelem ao nacionalismo do consumidor... mas morder a mão de quem é dono da prateleira, quando este pode ir buscá-lo importado a um preço competitivo... não é grande ideia.
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Quantas vacas tem a exploração-tipo em Portugal? 18
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Quantas vacas tem a exploração-tipo em França e na Alemanha?
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Quantas vacas tem a exploração-tipo na Roménia? 1,5
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No negócio do preço o que conta é a escala, ponto.
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"A distribuição tem uma estratégia: destruir a Lactogal. Percebe-se porquê: a Lactogal tem peso negocial, não se deixa vergar aos "diktats" da distribuição organizada, cujo único objectivo é optimizar o resultado do seu negócio.
Qual a solução para ultrapassar este confronto, que a curto prazo vai prejudicar todas as partes? É preciso que Governo, produtores de leite e distribuição se sentem à mesa das negociações para equilibrarem as margens comerciais entre os produtos nacionais e os importados.
Este entendimento é, cada vez mais, urgente, quando o País e os consumidores estão confrontados com uma crise alimentar e com a escalada dos preços dos alimentos."
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Por que têm de meter o governo no que devia ser uma negociação?
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Estou mesmo a imaginar: é preciso aumentar o preço do leite para salvar os consumidores da escalada de preços!
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A mesma postura que a Centromarca segue, em vez de estudar o ponto de vista da distribuição e procurar cativá-la, como a Renova fez com a distribuição em França, atacar.
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De que vale ladrar para o dono da prateleira?
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Leite é o produto genérico por natureza, como demonstram tantos estudos europeus e americanos. Enquanto venderem leite, venderão um produto de preço e terão de viver com essa realidade.
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Em vez de ladrar, apostem na diferenciação da marca, apostem em produtos de maior valor acrescentado, apelem ao nacionalismo do consumidor... mas morder a mão de quem é dono da prateleira, quando este pode ir buscá-lo importado a um preço competitivo... não é grande ideia.
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Quantas vacas tem a exploração-tipo em Portugal? 18
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Quantas vacas tem a exploração-tipo em França e na Alemanha?
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Quantas vacas tem a exploração-tipo na Roménia? 1,5
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No negócio do preço o que conta é a escala, ponto.
Acerca do benchmarking
Excelente artigo a chamar a atenção para as limitações do benchmarking "Why Experimenting Beats Benchmarking"
Pergunta ingénua do dia (parte VII)
Continuado daqui.
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"Exportações da indústria têxtil cresceram 6,4 por cento"
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"De acordo com a Associação Têxtil e Vestuário de Portugal (ATP), a indústria nacional está a exportar com maior valor acrescentado. Segundo dados do Eurostat, mesmo nos produtos tradicionalmente considerados mais “básicos”, como, por exemplo, a t-shirt de algodão, houve um crescimento superior a 40 por cento no preço médio por quilo exportado."
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Algo que julgo estar em sintonia com o que tenho escrito nesta série.
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"Exportações da indústria têxtil cresceram 6,4 por cento"
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"De acordo com a Associação Têxtil e Vestuário de Portugal (ATP), a indústria nacional está a exportar com maior valor acrescentado. Segundo dados do Eurostat, mesmo nos produtos tradicionalmente considerados mais “básicos”, como, por exemplo, a t-shirt de algodão, houve um crescimento superior a 40 por cento no preço médio por quilo exportado."
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Algo que julgo estar em sintonia com o que tenho escrito nesta série.
quinta-feira, fevereiro 10, 2011
Os ratos abandonam o navio - Ainda há um mês dormiam juntos
""É com grande emoção que acompanho o que está a ocorrer no Egipto. Lembra-me quando o meu país conheceu a transição para a democracia, pôs fim a uma ditadura com quase 50 anos", disse, em Madrid.
"Também estive nas ruas nesses dias. E por isso identifico-me muito com os jovens nas ruas do Egipto que pedem a democracia", afirmou."
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Até me vêm lágrimas aos olhos com esta comparação emocionada "Barroso recorda 25 de Abril e acompanha "com emoção" acontecimentos no Cairo"
"Também estive nas ruas nesses dias. E por isso identifico-me muito com os jovens nas ruas do Egipto que pedem a democracia", afirmou."
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Até me vêm lágrimas aos olhos com esta comparação emocionada "Barroso recorda 25 de Abril e acompanha "com emoção" acontecimentos no Cairo"
Associação de ideias
"Juros de Portugal são "insustentáveis" e representam um "custo insuportável""
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"Greece insolvency is the only outcome, if private investors do not take a cut of 30% on their investment."
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"Bruegel Think Tank Says Greece Should Restructure Debt Now, Claims Country Is Insolvent And Further Lending Is Not Viable Strategy"
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"Greece insolvency is the only outcome, if private investors do not take a cut of 30% on their investment."
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"Bruegel Think Tank Says Greece Should Restructure Debt Now, Claims Country Is Insolvent And Further Lending Is Not Viable Strategy"
Lembram-se da freira da Gripe A?
Há anos circulou um vídeo no YouTube onde uma religiosa espanhola, que numa vida anterior tinha feito um doutoramento e trabalhado em investigação de medicamentos, explicava a pouca-vergonha da Gripe A.
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Nesse vídeo alertava para a publicação de leis que obrigariam a internar quem não aceitasse submeter-se a vacinas e outros tratamentos.
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Parece que o socialista Marques Guedes que milita no PSD lançou essa lei para discussão na assembleia.
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Ouvimos e achamos bem, um doente com tuberculose super resistente que não cumpre o tratamento devia ser isolado... Só que depois de amanhã, já não será a tuberculose, poderá ser uma doença imaginária criada pelo estado.
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Nesse vídeo alertava para a publicação de leis que obrigariam a internar quem não aceitasse submeter-se a vacinas e outros tratamentos.
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Parece que o socialista Marques Guedes que milita no PSD lançou essa lei para discussão na assembleia.
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Ouvimos e achamos bem, um doente com tuberculose super resistente que não cumpre o tratamento devia ser isolado... Só que depois de amanhã, já não será a tuberculose, poderá ser uma doença imaginária criada pelo estado.
As lapas ou os colas - cucos
"Exportações de vinho aumentaram 17% em 2010"
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"PS escolhe “crescimento das exportações” para abrir debate quinzenal com Sócrates"
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Impressionante o esforço que nos últimos anos o governo tem feito para dificultar a vida às PMEs exportadoras, agora, qual cuco-bombeiro-pirómano, chega para ficar na fotografia e arrebatar a taça que pertence a outros... então, a Aerosoles? E a Qimonda? E a Nanium? E o choque quesado-tecnológico? E a exportação de betão?
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"PS escolhe “crescimento das exportações” para abrir debate quinzenal com Sócrates"
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Impressionante o esforço que nos últimos anos o governo tem feito para dificultar a vida às PMEs exportadoras, agora, qual cuco-bombeiro-pirómano, chega para ficar na fotografia e arrebatar a taça que pertence a outros... então, a Aerosoles? E a Qimonda? E a Nanium? E o choque quesado-tecnológico? E a exportação de betão?
I see socialists everywhere
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"Anarec diz que há 350 postos de combustível ameaçados"
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Ou os bombeiros pirómanos...
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Ou a farmacêutica que estimula o aparecimento das epidemias para as quais já tem o antídoto para venda.
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Ou ...
O que é Economia para um jornal?
Quem serão os clientes-alvo do Jornal de Notícias?
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A quem é que o jornal se quer dirigir?
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Por que é que essas pessoas adquiririam esse jornal?
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Ontem ouvi na rádio que o Jornal de Notícias tem uma versão ipad... será que quem tem um ipad procura um jornal que na net tem os assuntos que se seguem na sua página de Economia?
Realmente, os temas retratam uma visão socialista da economia ... que raio de jornalismo é este?
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É por isto que o Magno pugna?
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Graças a Deus que existe a net e permite perceber o conteúdo de um jornal, como escreveu Kumar "A melhor forma de matar um mau produto é fazer-lhe muita publicidade"
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A quem é que o jornal se quer dirigir?
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Por que é que essas pessoas adquiririam esse jornal?
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Ontem ouvi na rádio que o Jornal de Notícias tem uma versão ipad... será que quem tem um ipad procura um jornal que na net tem os assuntos que se seguem na sua página de Economia?
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É por isto que o Magno pugna?
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Graças a Deus que existe a net e permite perceber o conteúdo de um jornal, como escreveu Kumar "A melhor forma de matar um mau produto é fazer-lhe muita publicidade"
Um dia em Tikrit
Ontem passei o dia em viagem por Tikrit:
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Já descansa...
Sempre que vejo uma casa em ruínas, penso sempre no tempo em que aquela casa foi ocupada, teve vida, nas pessoas que nela viveram, nas pessoas que ao final do dia, sentadas na soleira da porta, olharam o céu, comentaram a vida, sonharam, descansaram, contaram anedotas...
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Azeitonas por apanhar em Vila Velha de Rodão... em Fevereiro!!!
Pergunta ingénua do dia (parte VI)
Continuado daqui.
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Basta rever as fontes que tenho citado nesta série para perceber que algo está a mudar, que faz todo o sentido estudar o fenómeno em curso para "fazer batota" e aproveitar as correntes e marés como "passageiro clandestino"
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E o que fazem as associações empresariais?
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"Exportações: Indústria de moldes reclama mais diplomacia económica para divulgar capacidade nacional" estes textos são tão deprimentes... em vez de agarrarem o seu futuro com as suas próprias mãos, em vez de enfrentarem o touro olhos nos olhos, em vez de terem o locus de controlo no interior... refugiam-se no papá-estado, escondem-se atrás do estado, têm o locus de controlo no exterior... preferem lidar com um mafioso que lhes cobra a pretensa protecção, que não funciona, a um preço de agiota.
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Em vez de uma associação que apoie a reflexão interna das empresas, que aposte na caracterização dos clientes-alvo, na definição do posicionamento, na formulação de uma proposta de valor, temos associações que preferem pedir ao papá-estado-mafioso que faça o trabalho que compete ao sector. Basta lembrar aquela afirmação de Sócrates em 2005 "Espanha! Espanha! Espanha!"
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Outro exemplo de quem está a viver à custa do papá-estado e que, por isso, está sobredimensionado:
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"Patrões desapontados com o Governo por adiantar pouco sobre reabilitação urbana"
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Razão tem Helena Garrido "Mais Estado, em Vila da Feira":
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"O Congresso das Exportações que ontem decorreu em Santa Maria da Feira foi recheado de declarações que ilustram bem o estado de condicionamento industrial em que o País vive e a irracionalidade a que chegou a actividade económica e financeira. Quando muitos querem menos Estado, em Santa Maria da Feira pediu-se mais Estado.
O Estado promete ajudas, os bancos querem fundos especiais para financiar as pequenas e médias empresas e as empresas querem dinheiro mas também regimes de excepção para os seus projectos.
...
Os outros, os empreendedores, aqueles que tentam ser aquilo que todos pedem e criticam não existir, aqueles que querem começar a construir um pequeno negócio, têm de cumprir a via sacra das mil e uma regras em departamentos, institutos e direcções-gerais várias.
Quando num Congresso das Exportações aquilo que soa mais alto é o pedido de mais dinheiro e protecção do Estado, ficamos tristemente esclarecidos sobre a vitalidade e independência das empresas que, em Portugal, têm voz no espaço público. É por isso, também, que não há novas gerações de grandes empresários.
Hoje temos barreiras para iniciar um negócio construídas com múltiplas e irracionais regras, regrinhas e regulamentos que criam dificuldades para venderem facilidades nas suas mais diversas formas. O tão criticado condicionamento industrial do Estado Novo não faria melhor."
.
Como escreveram Valikangas e Hamel, a hierarquia é boa a gerir a aplicação de recursos, a hierarquia é má a alocar recursos. O estado, com as suas regras, regrinhas, normas e ... cada vez mais dificulta o acesso de quem quer empreender aos clientes no mercado.
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Continua.
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Basta rever as fontes que tenho citado nesta série para perceber que algo está a mudar, que faz todo o sentido estudar o fenómeno em curso para "fazer batota" e aproveitar as correntes e marés como "passageiro clandestino"
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E o que fazem as associações empresariais?
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"Exportações: Indústria de moldes reclama mais diplomacia económica para divulgar capacidade nacional" estes textos são tão deprimentes... em vez de agarrarem o seu futuro com as suas próprias mãos, em vez de enfrentarem o touro olhos nos olhos, em vez de terem o locus de controlo no interior... refugiam-se no papá-estado, escondem-se atrás do estado, têm o locus de controlo no exterior... preferem lidar com um mafioso que lhes cobra a pretensa protecção, que não funciona, a um preço de agiota.
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Em vez de uma associação que apoie a reflexão interna das empresas, que aposte na caracterização dos clientes-alvo, na definição do posicionamento, na formulação de uma proposta de valor, temos associações que preferem pedir ao papá-estado-mafioso que faça o trabalho que compete ao sector. Basta lembrar aquela afirmação de Sócrates em 2005 "Espanha! Espanha! Espanha!"
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Outro exemplo de quem está a viver à custa do papá-estado e que, por isso, está sobredimensionado:
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"Patrões desapontados com o Governo por adiantar pouco sobre reabilitação urbana"
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Razão tem Helena Garrido "Mais Estado, em Vila da Feira":
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"O Congresso das Exportações que ontem decorreu em Santa Maria da Feira foi recheado de declarações que ilustram bem o estado de condicionamento industrial em que o País vive e a irracionalidade a que chegou a actividade económica e financeira. Quando muitos querem menos Estado, em Santa Maria da Feira pediu-se mais Estado.
O Estado promete ajudas, os bancos querem fundos especiais para financiar as pequenas e médias empresas e as empresas querem dinheiro mas também regimes de excepção para os seus projectos.
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Os outros, os empreendedores, aqueles que tentam ser aquilo que todos pedem e criticam não existir, aqueles que querem começar a construir um pequeno negócio, têm de cumprir a via sacra das mil e uma regras em departamentos, institutos e direcções-gerais várias.
Quando num Congresso das Exportações aquilo que soa mais alto é o pedido de mais dinheiro e protecção do Estado, ficamos tristemente esclarecidos sobre a vitalidade e independência das empresas que, em Portugal, têm voz no espaço público. É por isso, também, que não há novas gerações de grandes empresários.
Hoje temos barreiras para iniciar um negócio construídas com múltiplas e irracionais regras, regrinhas e regulamentos que criam dificuldades para venderem facilidades nas suas mais diversas formas. O tão criticado condicionamento industrial do Estado Novo não faria melhor."
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Como escreveram Valikangas e Hamel, a hierarquia é boa a gerir a aplicação de recursos, a hierarquia é má a alocar recursos. O estado, com as suas regras, regrinhas, normas e ... cada vez mais dificulta o acesso de quem quer empreender aos clientes no mercado.
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Continua.
Pergunta ingénua do dia (parte V)
Continuado daqui.
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Mais umas peças para o puzzle que a CIP devia estar a montar.
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"What's Next When Offshoring Isn't so Cheap?"
.
"Over the last decade, offshore manufacturing seemed like a no-brainer. Cheap, plentiful labor was readily available in developing countries like China, India, Mexico, and Eastern Europe. Falling trade barriers, inexpensive energy, and low transport charges further strengthened the case for making products overseas. In this golden period, even an ill-conceived, poorly executed strategy could deliver big savings.
.
But suddenly, the case for outsourcing isn’t so clear. Recent headlines trumpet the skyrocketing wages at Foxconn and Honda factories in China. These and other factors like quality concerns, the weakening U.S. dollar, rising fuel costs, and the risks inherent in longer supply chains have many companies rethinking their sourcing strategies.
.
Is it time to retrench?"
.
E também "Global Sourcing in the Postdownturn Era" onde se pode ler:
.
"companies are rethinking their LCC-based sourcing strategies because of other challenges as well, such as quality concerns, product recalls, growing labor costs, volatile commodity prices, and the inherent risks of longer supply chains. Recent headlines seem to suggest a shifting landscape and a migration back to “near shore” countries such as Mexico for the United States and Eastern Europe for the European Union."
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Continua.
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Mais umas peças para o puzzle que a CIP devia estar a montar.
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"What's Next When Offshoring Isn't so Cheap?"
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"Over the last decade, offshore manufacturing seemed like a no-brainer. Cheap, plentiful labor was readily available in developing countries like China, India, Mexico, and Eastern Europe. Falling trade barriers, inexpensive energy, and low transport charges further strengthened the case for making products overseas. In this golden period, even an ill-conceived, poorly executed strategy could deliver big savings.
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But suddenly, the case for outsourcing isn’t so clear. Recent headlines trumpet the skyrocketing wages at Foxconn and Honda factories in China. These and other factors like quality concerns, the weakening U.S. dollar, rising fuel costs, and the risks inherent in longer supply chains have many companies rethinking their sourcing strategies.
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Is it time to retrench?"
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E também "Global Sourcing in the Postdownturn Era" onde se pode ler:
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"companies are rethinking their LCC-based sourcing strategies because of other challenges as well, such as quality concerns, product recalls, growing labor costs, volatile commodity prices, and the inherent risks of longer supply chains. Recent headlines seem to suggest a shifting landscape and a migration back to “near shore” countries such as Mexico for the United States and Eastern Europe for the European Union."
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Continua.
Valor versus custo
"Twenty-first-century capitalism must organize the better saving and accumulation of every kind of productive resource for tomorrow. Its precepts and commandements must begin with minimizing economic harm and end with maximizing the creation of authentic economic value.
...
The first axiom is about minimization: through the act of exchange, an organization cannot, by action or inaction, allow people, communities, society, the natural world, or future generations to economic harm.
...
Conversely, the second axiom is about maximization: the fundamental challenge facing countries, companies, and economies in the twenty-first century is creating more value of higher quality, not just low-quality value in greater quantity. Think of it as reconceiving value creation: not merely creating larger amounts of thin, inconsequential value, but learning to create value of greater worth." (Moi ici: Não se consegue isto à custa do enfoque nos custos... concentração na criação de valor.)
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Trecho retirado de "The New Capitalist Manifest" de Umair Haque.
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The first axiom is about minimization: through the act of exchange, an organization cannot, by action or inaction, allow people, communities, society, the natural world, or future generations to economic harm.
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Conversely, the second axiom is about maximization: the fundamental challenge facing countries, companies, and economies in the twenty-first century is creating more value of higher quality, not just low-quality value in greater quantity. Think of it as reconceiving value creation: not merely creating larger amounts of thin, inconsequential value, but learning to create value of greater worth." (Moi ici: Não se consegue isto à custa do enfoque nos custos... concentração na criação de valor.)
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Trecho retirado de "The New Capitalist Manifest" de Umair Haque.
quarta-feira, fevereiro 09, 2011
Ide, ide (parte II)
Ide, ide (parte I).
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Exportai, exportai... trocai os vossos produtos por dinheiro.
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Quando regressardes com as vossas bolsas a tilintar cheias de moedas, nós teremos o prazer de vos aliviar desse peso.
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"Governo pede determinação nas exportações, empresas apoios".
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Quando regressardes com as vossas bolsas a tilintar cheias de moedas, nós teremos o prazer de vos aliviar desse peso.
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"Governo pede determinação nas exportações, empresas apoios".
O saque normando
Os normandos são demais... borram a pintura e os saxões que paguem.
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"Regadio de Alqueva dará sempre prejuízo"
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"Prioridades nas despesas em infra-estruturas"
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"Twentieth-century capitalism's cornerstones shift costs to and borrow benefits from people, communities, society, the natural world, or future generations. Both cost shifting and benefit borrowing are forms of economic harm that are unfair, nonconsensual, and often irreversible." Trecho retirado de "The New Capitalist Manifesto" de Umair Haque.
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"Regadio de Alqueva dará sempre prejuízo"
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"Prioridades nas despesas em infra-estruturas"
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"Twentieth-century capitalism's cornerstones shift costs to and borrow benefits from people, communities, society, the natural world, or future generations. Both cost shifting and benefit borrowing are forms of economic harm that are unfair, nonconsensual, and often irreversible." Trecho retirado de "The New Capitalist Manifesto" de Umair Haque.
Pergunta ingénua do dia (parte IV)
Continuado daqui.
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Mais um artigo a chamar a atenção para a revolução sorrateira, silenciosa, que está a mudar as cadeias logísticas e pode permitir uma certa re-industrialização do Ocidente.
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"Outcome-Driven Supply Chains" de Steven A. Melnyk, Edward W. Davis, Robert E. Spekman e Joseph Sandor:
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"WHEN PROPERLY DESIGNED and operated, the traditional supply chain has offered customers three primary benefits — reduced cost, faster delivery and improved quality. But managers are increasingly recognizing that these advantages, while necessary, are not always sufficient in the modern business world. A new paradigm is emerging of a more sophisticated supply chain — one that also serves as a vehicle for developing and sustaining competitive advantage under a variety of performance objectives.
.
In academic terms, we could say that while the old supply chain was strategically decoupled and price driven, the new supply chain is strategically coupled and value driven. More simply put, the supply chain should be designed and managed to deliver specific outcomes. ... We believe that supply chains should provide one or more of six basic outcomes: “cost,” responsiveness, security, sustainability, resilience and innovation."
...
O artigo chama a atenção para o facto das cadeias de fornecimento tradicionais, com a ênfase na conformidade, prazo e custo já não serem suficientes para fazer a diferença.
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Por exemplo, a cadeia de fornecimento de um produto na fase madura não deve necessariamente ser a mesma para o mesmo produto na fase inicial de lançamento.
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A CIP não podia pôr os seus associados a reflectir sobre como aproveitar, sobre como apostar nesta revolução?
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Mais um artigo a chamar a atenção para a revolução sorrateira, silenciosa, que está a mudar as cadeias logísticas e pode permitir uma certa re-industrialização do Ocidente.
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"Outcome-Driven Supply Chains" de Steven A. Melnyk, Edward W. Davis, Robert E. Spekman e Joseph Sandor:
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"WHEN PROPERLY DESIGNED and operated, the traditional supply chain has offered customers three primary benefits — reduced cost, faster delivery and improved quality. But managers are increasingly recognizing that these advantages, while necessary, are not always sufficient in the modern business world. A new paradigm is emerging of a more sophisticated supply chain — one that also serves as a vehicle for developing and sustaining competitive advantage under a variety of performance objectives.
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In academic terms, we could say that while the old supply chain was strategically decoupled and price driven, the new supply chain is strategically coupled and value driven. More simply put, the supply chain should be designed and managed to deliver specific outcomes. ... We believe that supply chains should provide one or more of six basic outcomes: “cost,” responsiveness, security, sustainability, resilience and innovation."
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O artigo chama a atenção para o facto das cadeias de fornecimento tradicionais, com a ênfase na conformidade, prazo e custo já não serem suficientes para fazer a diferença.
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Por exemplo, a cadeia de fornecimento de um produto na fase madura não deve necessariamente ser a mesma para o mesmo produto na fase inicial de lançamento.
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A CIP não podia pôr os seus associados a reflectir sobre como aproveitar, sobre como apostar nesta revolução?
terça-feira, fevereiro 08, 2011
Pergunta ingénua do dia (parte III)
Continuado daqui.
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O Pedro Soares teve a amabilidade de me enviar um relatório do BCG intitulado "The Coming Infrastructure Crisis - Is Your Supply Chain Ready?" (peca apenas por se basear sobretudo em projecções lineares do passado projectadas no futuro)
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Alguns títulos de capítulos:
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O Pedro Soares teve a amabilidade de me enviar um relatório do BCG intitulado "The Coming Infrastructure Crisis - Is Your Supply Chain Ready?" (peca apenas por se basear sobretudo em projecções lineares do passado projectadas no futuro)
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Alguns títulos de capítulos:
- "Container Port Capacity Is Not Keeping Up with Long-Term Demand
- Land Transport Networks Are Becoming Saturated
- Airports and Airways Are Also Under Pressure"
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"The bottom line is that logistics costs will increase significantly - and companies must rethink and redesign their supply chains or become victims. ... Managers obsessed with fuel costs should also factor in congestion costs, which not only increase the time it takes to move goods but also drive up all operating costs per ton handled.
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The most significant recent change to the supply chains of many companies took place in the 1980s and 1990s, as companies began sourcing from China and other Asian countries. These changes caused supply chains to be more geographically dispersed and complicated as companies sought to achieve the lowest landed-product costs through a combination of low-cost sourcing and world-scale manufacturing facilities. In the pursuit of lower costs, however, many companies saddled themselves with long and sometimes unreliable supply chains that were far harder to manage.
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As infrastructure demand outstrips capacity, companies that built their supply chains over the last 40 years and that ship their goods by some combination of sea, land (rail and road), and air will be profoundly affected.
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(Moi ici: Como lidar com esta situação? Uma das opções propostas pelo BCG é a redução da variabilidade)
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"Generally speaking, the longer your supply chain, the greater is the risk of variability
...
Consider sourcing some products closer to home. ... In a growing number of situations, this "near" sourcing results in lower costs at the point of sale. Other companies are moving away from high-volume, world-scale plants that make just a few broadly distributed products, and instead are building smaller plants that make a wider range of products for local markets. Increases in unit production costs are often more than offset by lower logistics costs, faster replenishment cycles, and fewer stockouts and overstocks."
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E o presidente da CIP continua a pensar no porto de Sines!!!
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Quando devia estar a fomentar estudos internos sobre como é que as empresas portuguesas podem aproveitar esta revolução na logística.
Precaução
Ao ler estes artigos ""Apoios à inovação devem ser para empresas com potencial de crescimento"" convém recordar que tipo de empresas ocupam o topo do ranking da inovação em Portugal e, por isso, beneficiam de apoios e subsídios vários: "É mesmo disto que a nossa economia precisa"
segunda-feira, fevereiro 07, 2011
À atenção de Marcelo Rebelo de Sousa
É aborrecido fazer comentários à la jurista sobre questões factuais.
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Os juristas podem ser entertainers à conta da oratória e da retórica mas em assuntos onde não possam ser contrariados pela realidade de forma clara.
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Ontem à noite ouvi MRS dizer que a Alemanha precisava dos PIIGS para as suas exportações:
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Mão amiga que faça chegar a MRS a lista do top-15 destinos das exportações alemãs:
E já agora:
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Os juristas podem ser entertainers à conta da oratória e da retórica mas em assuntos onde não possam ser contrariados pela realidade de forma clara.
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Ontem à noite ouvi MRS dizer que a Alemanha precisava dos PIIGS para as suas exportações:
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Mão amiga que faça chegar a MRS a lista do top-15 destinos das exportações alemãs:
Macedónia
- "We are all unique individuals, and increasingly come to expect the ability to customize and personalize all facets of our lives. So, when marketers fail to take into account the nuances of our personalities, the result is messaging that feels hollow." Trecho retirado de "Label-Making and the Myth of Market Segmentation"
- "Is Creativity the Number 1 Skill for the 21st Century?"
- "The 5 Habits of Quality-Focused Companies"
- "Companies should obsess about customer needs, not product features. ... 1. Obsess about customer needs, not product features. Rather than racing to bring new product features to market, companies need to refocus on the needs of their customers--who might even want fewer features or completely different offerings. ...
2. Reinforce the brand with every interaction, not just communications. One bad experience has more influence on a customer than a lifetime of traditional brand messaging. That's why the brand needs to be reinforced at every customer touchpoint. ...
3. Treat customer experience as a competence, not a function. Delivering great customer experiences isn't something that a small group of people can do on their own--everyone in the company needs to be fully engaged in the effort." Trecho retirado de "Build Your Customer Experience Roadmap".
Promover a transformação
Quando trabalho num projecto de implementação de um sistema de gestão alinhado na satisfação dos clientes-alvo sigo este circuito:
Primeiro: identificar os clientes-alvo. A quem vamos servir?
Clientes-alvo: Clientes que procuram mobiliário com design inovador, mobiliário com marca reconhecida.
Segundo: desenhar a proposta de valor. O que lhes vamos oferecer? Aquilo que os fará ficar satisfeitos.
Terceiro: construir o mapa da estratégia. Como lhes vamos fornecer a proposta de valor?
O mapa da estratégia descreve como é que em velocidade de cruzeiro, num futuro desejado, vamos ter os clientes-alvo a ficarem satisfeitos com a interacção com a empresa. Trata-se de um estado futuro desejado em que tudo está alinhado e a funcionar.
Quarto: o que vamos fazer para transformar a empresa e pô-la a caminho do futuro desejado?
Depois de construído o mapa da estratégia, o retrato de um estado ideal futuro, regressamos ao presente e identificamos as estruturas sistémicas que hoje conspiram para que sejamos o que somos e não o que esperamos só vir a ser no estado futuro desejado.
Identificadas essas falhas actuais, podemos visualizar o que falta fazer de concreto para colmatar a lacuna entre o presente e o futuro desejado.
Agrupando o que falta fazer em conjuntos mais ou menos alinhados, identificam-se as iniciativas estratégicas, os projectos de mudança que farão transformar a organização de hoje na organização futura desejada, a que vai produzir clientes-alvo satisfeitos.
Agora, comparemos esta metodologia com o descrito neste postal “How to Commit to a Goal”:
“
1. Indulge: imagine a positive vision of the problem solved.
2. Dwell: think about the negative aspects of the current situation.
3. Contrast: first imagine a positive vision of the problem solved then think about the negative aspects of reality. With both in mind, participants were asked to carry out a 'reality check', comparing their fantasy with reality.
…
the contrast technique was the most effective in encouraging people to make plans of action and in taking responsibility but only when expectations of success were high. When expectations of solving their interpersonal problem were low, those in the mental contrast condition made fewer plans and took less responsibility.
The contrast condition appeared to be forcing people to decide whether their goal was really achievable or not.
…
A third experiment found that people in a mental contrast condition were more energised and took action sooner than those who only entertained positive or negative fantasies on their own. Once again people didn't commit themselves to goals they didn't expect to achieve.”
Há aqui muita coisa em comum!
domingo, fevereiro 06, 2011
Especulação à volta da carne de porco
Esta história sobre a Raporal "O novo negócio da Raporal é tornar mais saborosa a carne que comemos" fez-me recordar a história dos frangos Purdue.
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Como é que uma empresa cria, entrega e captura valor?
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"Todos os dias saem da fábrica das instalações da Raporal, nos arredores do Montijo, quatro camiões em direcção aos armazéns da Jerónimo Martins (JM). Em cada um seguem 20 a 25 toneladas de carne de porco, mas não uma carne qualquer. A empresa chama-lhe o "porco com mais sabor", mas, na realidade, é o resultado de um projecto que demorou três anos, custou 20 milhões de euros e foi premiado recentemente num concurso nacional, o Portugal Vencedor"
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Não conheço a Raporal e, por isso, o que escrevo aqui é pura especulação.
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Será que a Raporal vai conseguir obter o retorno adequado daquele investimento que fez?
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"A carne, que se diz mais saborosa e tenra, é vendida sob a marca Pingo Doce nas lojas da JM (Pingo Doce, Feira Nova, Recheio e Lidosol), graças a um contrato de cinco anos no valor de 250 milhões de euros. E tudo começou numa simples troca de palavras."
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Ou seja, os donos da prateleira continuam a controlar a prateleira.
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Os consumidores não vão conhecer a marca Raporal...
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Espero que a Raporal tenha o retorno adequado do investimento que fez... mas é um risco ter um produto inovador, um produto que tem de ser mais caro para poder pagar o investimento e aumentar a margem de quem arriscou, e escoá-lo através de uma marca que todos os dias nos canta, nos media, que o preço é baixo o ano inteiro...
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Ou será que é o Pingo Doce que está equivocado? A publicidade não é sobre o melhor produto, é sobre o produto mais barato...
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O mais certo, e aqui especulo, é a Raporal, não ter tido a paciência estratégica para fazer o by-pass inicial à grande distribuição e esperar que o consumidor viesse a exigir a marca Raporal na grande distribuição. A frangos Purdue é uma grande lição!
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Como é que uma empresa cria, entrega e captura valor?
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"Todos os dias saem da fábrica das instalações da Raporal, nos arredores do Montijo, quatro camiões em direcção aos armazéns da Jerónimo Martins (JM). Em cada um seguem 20 a 25 toneladas de carne de porco, mas não uma carne qualquer. A empresa chama-lhe o "porco com mais sabor", mas, na realidade, é o resultado de um projecto que demorou três anos, custou 20 milhões de euros e foi premiado recentemente num concurso nacional, o Portugal Vencedor"
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Não conheço a Raporal e, por isso, o que escrevo aqui é pura especulação.
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Será que a Raporal vai conseguir obter o retorno adequado daquele investimento que fez?
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"A carne, que se diz mais saborosa e tenra, é vendida sob a marca Pingo Doce nas lojas da JM (Pingo Doce, Feira Nova, Recheio e Lidosol), graças a um contrato de cinco anos no valor de 250 milhões de euros. E tudo começou numa simples troca de palavras."
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Ou seja, os donos da prateleira continuam a controlar a prateleira.
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Os consumidores não vão conhecer a marca Raporal...
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Espero que a Raporal tenha o retorno adequado do investimento que fez... mas é um risco ter um produto inovador, um produto que tem de ser mais caro para poder pagar o investimento e aumentar a margem de quem arriscou, e escoá-lo através de uma marca que todos os dias nos canta, nos media, que o preço é baixo o ano inteiro...
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Ou será que é o Pingo Doce que está equivocado? A publicidade não é sobre o melhor produto, é sobre o produto mais barato...
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O mais certo, e aqui especulo, é a Raporal, não ter tido a paciência estratégica para fazer o by-pass inicial à grande distribuição e esperar que o consumidor viesse a exigir a marca Raporal na grande distribuição. A frangos Purdue é uma grande lição!
Pergunta ingénua do dia (parte II)
Continuado daqui.
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Em 1988, a revista Harvard Business Review publicou o artigo "Time - The Next Source of Competitive Advantage" escrito por George Stalk Jr.
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O artigo começa com:
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"Like competition itself, competitive advantage is a constantly moving target. For any company in any industry, the key is not to get stuck with a single simple notion of its source of advantage. The best competitors, the most successful ones, know how to keep moving and always stay on the cutting edge.
Today, time is on the cutting edge. The ways leading companies manage time--in production, in new product development and introduction, in sales and distribution--represent the most powerful new sources of competitive advantage." (Moi ici: Está sempre a mudar, ou antes, está sempre em evolução)
...
(Moi ici: Interessante esta evolução histórica que se segue. Será que podemos generalizar e fazer um paralelismo?) "In the period immediately following World War II, Japanese companies used their low labor costs to gain entry to various industries. As wage rates rose and technology became more significant, the Japanese shifted first to scale-based strategies and then to focused factories to achieve advantage. The advent of just-in-time production brought with it a move to flexible factories, as leading Japanese companies sought both low cost and great variety in the market. Cutting-edge Japanese companies today are capitalizing on time as a critical source of competitive advantage: shortening the planning loop in the product development cycle and trimming process time in the factory--managing time the way most companies manage costs, quality, or inventory.
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In fact, as a strategic weapon, time is the equivalent of money, productivity, quality, even innovation. Managing time has enabled top Japanese companies not only to reduce their costs but also to offer broad product lines, cover more market segments, and upgrade the technological sophistication of their products. These companies are time-based competitors.
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From Low Wages to Variety Wars Since 1945, Japanese competitors have shifted their strategic focus at least four times. These early adaptations were straightforward; the shift to time-based competitive advantage is not nearly so obvious. It does, however, represent a logical evolution from the earlier stages."
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Há tempos descobri os livros da David Birnbaum que me mostraram números sobre a explosão de SKUs e o seu efeito no aumento da volatilidade e incerteza na previsão da procura.
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Pois bem, voltando ao artigo de 1988:
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"Today's new-generation companies compete with flexible manufacturing and rapid-response systems, expanding variety and increasing innovation. A company that builds its strategy on this cycle is a more powerful competitor than one with a traditional strategy based on low wages, scale, or focus. These older, cost-based strategies require managers to do whatever is necessary to drive down costs: move production to or source from a low-wage country; build new facilities or consolidate old plants to gain economies of scale; or focus operations down to the most economic subset of activities. These tactics reduce costs but at the expense of responsiveness. (Moi ici: Wrong move para quem lida com clientes que estão no ramo da moda ou da flexibilidade, por exemplo)
In contrast, strategies based on the cycle of flexible manufacturing, rapid response, expanding variety, and increasing innovation are time based. Factories are close to the customers they serve. Organization structures enable fast responses rather than low costs and control. Companies concentrate on reducing if not eliminating delays and using their response advantages to attract the most profitable customers."
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Aumento de SKUs, aumento da capacidade de escolha, aumento da diversidade, aumento da volatilidade e incerteza e...
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"Traditional manufacturing requires long lead times to resolve conflicts between various jobs or activities that require the same resources. The long lead times, in turn, require sales forecasts to guide planning. But sales forecasts are inevitably wrong; by definition they are guesses, however informed. Naturally, as lead times lengthen, the accuracy of sales forecasts declines. With more forecasting errors, inventories balloon and the need for safety stocks at all levels increases. Errors in forecasting also mean more unscheduled jobs that have to be expedited, thereby crowding out scheduled jobs. The need for longer lead times grows even greater and the planning loop expands even more, driving up costs, increasing delays, and creating system inefficiencies. (Moi ici: É esta realidade, a par do aumento de SKUs, que longe do prime-time dos media, está a re-criar as coisas para uma re-industrialização europeia, não para a massa, não para a escala, não para o volume, mas seguindo o padrão japonês retratado inicialmente)
Managers who find themselves trapped in the planning loop often respond by asking for better forecasts and longer lead times. In other words, they treat the symptoms and worsen the problem. The only way to break the planning loop is to reduce the consumption of time throughout the system; that will, in turn, cut the need for lead time, for estimates, for safety stocks, and all the rest. After all, if a company could ever drive its lead time all the way to zero, it would have to forecast only the next day's sales. While that idea of course is unrealistic, (Moi ici: Não há impossíveis. Como a forçar? Como a tornar possível?) successful time-based competitors in Japan and in the West have kept their lead times from growing and some have even reduced them, thereby diminishing the planning loop's damaging effects."
...
"What distorts the system so badly is time: the lengthy delay between the event that creates the new demand and the time when the factory finally receives the information. The longer that delay, the more distorted is the view of the market. Those distortions reverberate throughout the system, producing disruption, waste, and inefficiency.
These distortions plague business today. To escape them, companies have a choice: they can produce to forecast or they can reduce the time delays in the flow of information and product through the system. The traditional solution is to produce to forecast. The new approach is to reduce time consumption.
Because time flows throughout the system, focusing on time-based competitive performance results in improvements across the board. Companies generally become time-based competitors by first correcting their manufacturing techniques, then fixing sales and distribution, and finally adjusting their approach to innovation. Ultimately, it becomes the basis for a company's overall strategy."
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Esta revolução do tempo, a par da subida dos salários chineses, da conflitualidade laboral na China, do yuan, do consumo doméstico chinês... não é compatível com o sonho do presidente da CIP.
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Em vez de fazer batota e promover a reflexão e a acção bottom-up a nível da micro-economia para aproveitarem o regresso da indústria à Europa, entretém-se com o que interessa às empresas do regime que vivem de rendas.
Continua.
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Em 1988, a revista Harvard Business Review publicou o artigo "Time - The Next Source of Competitive Advantage" escrito por George Stalk Jr.
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O artigo começa com:
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"Like competition itself, competitive advantage is a constantly moving target. For any company in any industry, the key is not to get stuck with a single simple notion of its source of advantage. The best competitors, the most successful ones, know how to keep moving and always stay on the cutting edge.
Today, time is on the cutting edge. The ways leading companies manage time--in production, in new product development and introduction, in sales and distribution--represent the most powerful new sources of competitive advantage." (Moi ici: Está sempre a mudar, ou antes, está sempre em evolução)
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(Moi ici: Interessante esta evolução histórica que se segue. Será que podemos generalizar e fazer um paralelismo?) "In the period immediately following World War II, Japanese companies used their low labor costs to gain entry to various industries. As wage rates rose and technology became more significant, the Japanese shifted first to scale-based strategies and then to focused factories to achieve advantage. The advent of just-in-time production brought with it a move to flexible factories, as leading Japanese companies sought both low cost and great variety in the market. Cutting-edge Japanese companies today are capitalizing on time as a critical source of competitive advantage: shortening the planning loop in the product development cycle and trimming process time in the factory--managing time the way most companies manage costs, quality, or inventory.
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In fact, as a strategic weapon, time is the equivalent of money, productivity, quality, even innovation. Managing time has enabled top Japanese companies not only to reduce their costs but also to offer broad product lines, cover more market segments, and upgrade the technological sophistication of their products. These companies are time-based competitors.
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From Low Wages to Variety Wars Since 1945, Japanese competitors have shifted their strategic focus at least four times. These early adaptations were straightforward; the shift to time-based competitive advantage is not nearly so obvious. It does, however, represent a logical evolution from the earlier stages."
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Há tempos descobri os livros da David Birnbaum que me mostraram números sobre a explosão de SKUs e o seu efeito no aumento da volatilidade e incerteza na previsão da procura.
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Pois bem, voltando ao artigo de 1988:
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"Today's new-generation companies compete with flexible manufacturing and rapid-response systems, expanding variety and increasing innovation. A company that builds its strategy on this cycle is a more powerful competitor than one with a traditional strategy based on low wages, scale, or focus. These older, cost-based strategies require managers to do whatever is necessary to drive down costs: move production to or source from a low-wage country; build new facilities or consolidate old plants to gain economies of scale; or focus operations down to the most economic subset of activities. These tactics reduce costs but at the expense of responsiveness. (Moi ici: Wrong move para quem lida com clientes que estão no ramo da moda ou da flexibilidade, por exemplo)
In contrast, strategies based on the cycle of flexible manufacturing, rapid response, expanding variety, and increasing innovation are time based. Factories are close to the customers they serve. Organization structures enable fast responses rather than low costs and control. Companies concentrate on reducing if not eliminating delays and using their response advantages to attract the most profitable customers."
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Aumento de SKUs, aumento da capacidade de escolha, aumento da diversidade, aumento da volatilidade e incerteza e...
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"Traditional manufacturing requires long lead times to resolve conflicts between various jobs or activities that require the same resources. The long lead times, in turn, require sales forecasts to guide planning. But sales forecasts are inevitably wrong; by definition they are guesses, however informed. Naturally, as lead times lengthen, the accuracy of sales forecasts declines. With more forecasting errors, inventories balloon and the need for safety stocks at all levels increases. Errors in forecasting also mean more unscheduled jobs that have to be expedited, thereby crowding out scheduled jobs. The need for longer lead times grows even greater and the planning loop expands even more, driving up costs, increasing delays, and creating system inefficiencies. (Moi ici: É esta realidade, a par do aumento de SKUs, que longe do prime-time dos media, está a re-criar as coisas para uma re-industrialização europeia, não para a massa, não para a escala, não para o volume, mas seguindo o padrão japonês retratado inicialmente)
Managers who find themselves trapped in the planning loop often respond by asking for better forecasts and longer lead times. In other words, they treat the symptoms and worsen the problem. The only way to break the planning loop is to reduce the consumption of time throughout the system; that will, in turn, cut the need for lead time, for estimates, for safety stocks, and all the rest. After all, if a company could ever drive its lead time all the way to zero, it would have to forecast only the next day's sales. While that idea of course is unrealistic, (Moi ici: Não há impossíveis. Como a forçar? Como a tornar possível?) successful time-based competitors in Japan and in the West have kept their lead times from growing and some have even reduced them, thereby diminishing the planning loop's damaging effects."
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"What distorts the system so badly is time: the lengthy delay between the event that creates the new demand and the time when the factory finally receives the information. The longer that delay, the more distorted is the view of the market. Those distortions reverberate throughout the system, producing disruption, waste, and inefficiency.
These distortions plague business today. To escape them, companies have a choice: they can produce to forecast or they can reduce the time delays in the flow of information and product through the system. The traditional solution is to produce to forecast. The new approach is to reduce time consumption.
Because time flows throughout the system, focusing on time-based competitive performance results in improvements across the board. Companies generally become time-based competitors by first correcting their manufacturing techniques, then fixing sales and distribution, and finally adjusting their approach to innovation. Ultimately, it becomes the basis for a company's overall strategy."
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Esta revolução do tempo, a par da subida dos salários chineses, da conflitualidade laboral na China, do yuan, do consumo doméstico chinês... não é compatível com o sonho do presidente da CIP.
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Em vez de fazer batota e promover a reflexão e a acção bottom-up a nível da micro-economia para aproveitarem o regresso da indústria à Europa, entretém-se com o que interessa às empresas do regime que vivem de rendas.
Continua.
sábado, fevereiro 05, 2011
Pergunta ingénua do dia (parte I)
Por que será que o presidente da CIP está tão atento ao que se passa no Egipto que faz declarações deste tipo "António Saraiva: Alterações no canal do Suez podem favorecer Portugal"?
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Imaginem que o Canal do Suez era cortado...
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Será que isso não iria afectar o local de produção? Acreditam que só iria afectar o local de embarque ou desembarque de mercadorias?
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Sem Canal do Suez e com o Canal do Panamá sobre-lotado até 2015(?) quantos dias mais é que dura uma viagem que contorne a África ou a América do Sul?
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Porque será então que este cenário é lançado?
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Quem lucraria directamente com o aumento do tráfego marítimo via Sines?
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Triste é lançar este cenário por causa de um acontecimento que ocupa o prime-time dos media e, estar cego ao que está a acontecer sorrateiramente, invisivelmente...
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Continua.
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Imaginem que o Canal do Suez era cortado...
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Será que isso não iria afectar o local de produção? Acreditam que só iria afectar o local de embarque ou desembarque de mercadorias?
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Sem Canal do Suez e com o Canal do Panamá sobre-lotado até 2015(?) quantos dias mais é que dura uma viagem que contorne a África ou a América do Sul?
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Porque será então que este cenário é lançado?
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Quem lucraria directamente com o aumento do tráfego marítimo via Sines?
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Triste é lançar este cenário por causa de um acontecimento que ocupa o prime-time dos media e, estar cego ao que está a acontecer sorrateiramente, invisivelmente...
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Continua.
Diversidade e complexidade
"Diversity and complexity could also be mutually reinforcing. As species diversity increases, niches become more complex (because niches are partly defined by existing species). The more complex niches are then filled by more complex organisms, which further increases niche complexity, and so on (Waddington 1969).
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Trecho retirado de "Biology’s First Law The Tendency for Diversity and Complexity to Increase in Evolutionary Systems" de Daniel W. McShea e Robert N. Brandon.
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Não esquecer o paralelismo entre a biologia e a economia
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Trecho retirado de "Biology’s First Law The Tendency for Diversity and Complexity to Increase in Evolutionary Systems" de Daniel W. McShea e Robert N. Brandon.
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Não esquecer o paralelismo entre a biologia e a economia
Somos todos alemães (parte XI)
É um título que já é um clássico deste blogue:
Finalmente o mainstream começa a alinhar-se por este blogue (eheheh presunção):
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"Bruxelas: Alemanha é o modelo a seguir por todos os países do euro":
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"Comissário fez eco das palavras de Angela Merkel, que quer moldar a Zona Euro à semelhança da maior e mais resistente economia da Europa"
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Vai ser bonito... MEDO!!!!
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As baratas tontas dos governos a querer impor mudanças top-down... quando o que é preciso é, empresa a empresa, fazer a transformação bottom-up.
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"Comissário fez eco das palavras de Angela Merkel, que quer moldar a Zona Euro à semelhança da maior e mais resistente economia da Europa"
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Vai ser bonito... MEDO!!!!
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As baratas tontas dos governos a querer impor mudanças top-down... quando o que é preciso é, empresa a empresa, fazer a transformação bottom-up.
sexta-feira, fevereiro 04, 2011
Não saltar para a solução
Actualmente ando a desenvolver dois projectos de melhoria do desempenho, em duas empresas distintas, em sectores distintos, para reduzir a frequência com que alguns "defeitos" ou falhas organizacionais ocorrem. A metodologia seguida respeita estas etapas.
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No final da etapa 1, com os dados recolhidos e tratados, sente-se sempre uma vontade tremenda em saltar para a etapa 3. É preciso seguir uma disciplina para passar pela etapa 2.
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Tim Kastelle explica bem o fenómeno em "The Problem With Solutions"
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"When trying to solve a problem, often the best thing to do is to leave the question open for a while. This is tough, because most people have a natural tendency to want to solve the problem as quickly as possible.
...
The problem with jumping straight to answers is that you reduce the amount of effort put into the first step, idea generation, and you put no time at all into the second step – experimenting, thinking and prototyping.
When these two steps aren’t fully explored, you end up putting all of your effort into developing conclusions and planning actions for only one answer. You may do this extremely well, but the problem is that it might not be the best answer.
People like jumping to answers because it reduces uncertainty. When you are expanding the range of options to consider, and then test out these ideas, you are increasing ambiguity. This makes many people uncomfortable.
But if you’re disciplined enough to be able to live with that ambiguity for a while, you usually end up with a better answer to your problem."
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Excelente conselho!!!
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A realização da etapa 2 é fundamental para evitar saltar para o que está mais à mão mas não é, necessariamente, a solução do nosso desafio. Por isso é que as empresas têm tantos problemas crónicos que demoram anos a resolver... quando resolvem.
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No final da etapa 1, com os dados recolhidos e tratados, sente-se sempre uma vontade tremenda em saltar para a etapa 3. É preciso seguir uma disciplina para passar pela etapa 2.
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Tim Kastelle explica bem o fenómeno em "The Problem With Solutions"
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"When trying to solve a problem, often the best thing to do is to leave the question open for a while. This is tough, because most people have a natural tendency to want to solve the problem as quickly as possible.
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The problem with jumping straight to answers is that you reduce the amount of effort put into the first step, idea generation, and you put no time at all into the second step – experimenting, thinking and prototyping.
When these two steps aren’t fully explored, you end up putting all of your effort into developing conclusions and planning actions for only one answer. You may do this extremely well, but the problem is that it might not be the best answer.
People like jumping to answers because it reduces uncertainty. When you are expanding the range of options to consider, and then test out these ideas, you are increasing ambiguity. This makes many people uncomfortable.
But if you’re disciplined enough to be able to live with that ambiguity for a while, you usually end up with a better answer to your problem."
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Excelente conselho!!!
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A realização da etapa 2 é fundamental para evitar saltar para o que está mais à mão mas não é, necessariamente, a solução do nosso desafio. Por isso é que as empresas têm tantos problemas crónicos que demoram anos a resolver... quando resolvem.
Paixão e relações amorosas
É um dos meus temas preferidos, um tema que nenhum livro me ensinou, antes resultou da observação em primeira mão: o amor, as relações amorosas, a paixão que se desenvolve entre uma empresa e os seus clientes, fornecedores e produtos.
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Pois bem, mais um autor, Tom Asacker, aborda o tema "Stop marketing and selling":
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"I've worked with hundreds of sales and marketing professionals during my career, and I've had client relationships with hundreds more. I've observed some of the best (my father and brother, to name two) and some of the worst (the folks at my cable company come to mind). And I've finally come to understand and appreciate the one trait that separates the successful and confident ones from the also-rans.
No, it's not superior brainpower, discipline, or a mega-memory. And no, it's not the all-consuming desire for riches or for trips to tropical island resorts. It's not even brilliant copy, a killer USP, or the lowest prices.
It's passion. Passion for their people, products, and services. Passion for their customers, for their experiences, concerns, and dreams. A passionate belief in their view of the world and their unique place in it. A passion to really matter, to make a difference."
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Pois bem, mais um autor, Tom Asacker, aborda o tema "Stop marketing and selling":
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"I've worked with hundreds of sales and marketing professionals during my career, and I've had client relationships with hundreds more. I've observed some of the best (my father and brother, to name two) and some of the worst (the folks at my cable company come to mind). And I've finally come to understand and appreciate the one trait that separates the successful and confident ones from the also-rans.
No, it's not superior brainpower, discipline, or a mega-memory. And no, it's not the all-consuming desire for riches or for trips to tropical island resorts. It's not even brilliant copy, a killer USP, or the lowest prices.
It's passion. Passion for their people, products, and services. Passion for their customers, for their experiences, concerns, and dreams. A passionate belief in their view of the world and their unique place in it. A passion to really matter, to make a difference."
Coisas sem estatuto
Marcelo Rebelo de Sousa e outras cabeças do Direito em Portugal andam tão ocupadas a pensar sobre o futuro da TAP e do Porto de Sines que não têm tempo para as coisas reles e banais do dia-a-dia.
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Coisas, como disse o defensor particular de Sócrates, sem estatuto.
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Coisas, como disse o defensor particular de Sócrates, sem estatuto.
Um símbolo
"Cerca de 125 restaurantes fecham por mês"
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Símbolo da revolução que precisa de ocorrer no sector de bens não-transaccionáveis, para que mais recursos sejam canalizados para os sectores transaccionáveis.
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Símbolo da revolução que precisa de ocorrer no sector de bens não-transaccionáveis, para que mais recursos sejam canalizados para os sectores transaccionáveis.
quinta-feira, fevereiro 03, 2011
Falar claro - precisa-se
Cuidado com as generalizações nacionais
Chuck Blakeman, no seu livro "Making Money Is Killing Your Business" faz o retrato de 3 tipos de proprietários de empresas. Um que me chamou logo a atenção foi o daqueles empresários focados no seu produto ou serviço.
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Há o costume de dizer que os empresários portugueses são maus, são os piores do mundo... afirmações feitas por quem está longe de lidar com eles e, mais ainda, de lidar com os outros. Este texto que se segue, foi escrito com base na experiência do autor ao trabalhar com empresários americanos.
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"Product-Focused Owner: The Craftperson
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… lives in a world of urgency and “today” and never has time to look back or forward because today is so pressing. (Moi ici: Assim, talvez Arroja exagere ao generalizar, com base em certas personagens que conhece, que todos os portugueses sejam escravos do agora, por serem portugueses ou por serem produtos de uma cultura católica) The Tyranny of the Urgent defines her lifestyle, and she has no time for the Priority of the Important because she can’t see how it will help her make any money today.
…
Business Owners who are Product Focused are passionate (Moi ici: Adoptei uma máxima que descobri há poucos meses: a paixão numa empresa é inversamente proporcional à sua dimensão) about the product or service they provide because they are experts, professionals, craftspeople, artist and artisans; implementers, producers, doers, and finishers. They like being tactical, on the ground, and getting things done. They take great pride in the product or service they offer.
…
Passion for their craft is what drives them to build their business. Their creative juices are focused on developing their expertise or constantly improving their product. They are focused on the present, what needs to be done today, and on perfecting their craft. Product Focused owners love to get personally involved in the system and have difficulty giving production over to employees who, in the craftsperson’s opinion, might lower the quality. They are much more passionate about their product or service than about what the market wants: “I make a great chair, somebody ought to buy it.” Customers can get in the way because they want to modify the product or service.
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The Product Focused owner can’t see the need to waste time thinking about the future or the past. They act on what needs to be done today. Spending time building good processes that others could follow is a waste of time. The Product Focused owner acts quickly on tactical things without needing a lot of information or planning. They don’t expend much energy on “strategic” planning or action. This is a great asset in getting things done on a day-to-day basis, but doesn’t set them up for future success.
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“The product or service itself is so great that customers will simply flock to my door.” This staunch product focus keeps them receiving good feedback from customers about how to make it more sellable. This focus would feel too compromising to the Product Focused owner. Therefore, if they do any marketing at all, it is Product Focused instead of Market Focused.
And they make the fatal flaw of wanting to focus on how great their chair-making abilities are instead of the result it brings the customer.
The product focus can also keep them from planning appropriately for the future, for downturns or growth, or for obsolescence.
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It’s no surprise that the overwhelming majority of all businesses are started, grown, and run by Product Focused owners. They have fewer failures than Market Focused or Systems Focused owners because they get production up and running quickly. But in the long run, they have more failures down the road than System Focused owners because they don’t get good processes in place to support growth.”
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Isto faz-me lembrar um resultado, muito divulgado por Kaplan e Norton, sobre o desempenho das equipas de gestão norte-americanas: mais de 85% das equipas directivas gasta menos de uma hora por mês a discutir a estratégia da empresa.
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Isto faz-me lembrar um resultado, muito divulgado por Kaplan e Norton, sobre o desempenho das equipas de gestão norte-americanas: mais de 85% das equipas directivas gasta menos de uma hora por mês a discutir a estratégia da empresa.
quarta-feira, fevereiro 02, 2011
Mais de 100 anos?
Há tempos, neste postal, escrevi:
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"Pessoalmente, espero nunca me reformar! Assumo-o, gosto, adoro aquilo que faço. E quanto mais anos passam, mais aprendo, mais experiências me habilitam a ser melhor no que faço, mais experiências me ensinam a ser mais flexível e a não seguir nenhum livro."
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Pois bem, "Age at retirement and long term survival of an industrial population: prospective cohort study" de Shan P Tsai, Judy K Wendt, Robin P Donnelly, Geert de Jong, and Farah S Ahmed, publicado no British Medical Journal:
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"Results: Subjects who retired early at 55 and who were still alive at 65 had a significantly higher mortality than those who retired at 65 (hazard ratio 1.37, 95% confidence interval 1.09 to 1.73). Mortality was also significantly higher for subjects in the first 10 years after retirement at 55 compared with those who continued working (1.89, 1.58 to 2.27). After adjustment, mortality was similar between those who retired at 60 and those who retired at 65 (1.06, 0.92 to 1.22). Mortality did not differ for the first five years after retirement at 60 compared with continuing work at 60 (1.04, 0.82 to 1.31).
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Conclusions Retiring early at 55 or 60 was not associated with better survival than retiring at 65 in a cohort of past employees of the petrochemical industry. Mortality was higher in employees who retired at 55 than in those who continued working."
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Lá vou ter de viver para lá dos 100 anos...
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"Pessoalmente, espero nunca me reformar! Assumo-o, gosto, adoro aquilo que faço. E quanto mais anos passam, mais aprendo, mais experiências me habilitam a ser melhor no que faço, mais experiências me ensinam a ser mais flexível e a não seguir nenhum livro."
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Pois bem, "Age at retirement and long term survival of an industrial population: prospective cohort study" de Shan P Tsai, Judy K Wendt, Robin P Donnelly, Geert de Jong, and Farah S Ahmed, publicado no British Medical Journal:
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"Results: Subjects who retired early at 55 and who were still alive at 65 had a significantly higher mortality than those who retired at 65 (hazard ratio 1.37, 95% confidence interval 1.09 to 1.73). Mortality was also significantly higher for subjects in the first 10 years after retirement at 55 compared with those who continued working (1.89, 1.58 to 2.27). After adjustment, mortality was similar between those who retired at 60 and those who retired at 65 (1.06, 0.92 to 1.22). Mortality did not differ for the first five years after retirement at 60 compared with continuing work at 60 (1.04, 0.82 to 1.31).
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Conclusions Retiring early at 55 or 60 was not associated with better survival than retiring at 65 in a cohort of past employees of the petrochemical industry. Mortality was higher in employees who retired at 55 than in those who continued working."
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Lá vou ter de viver para lá dos 100 anos...
O poder do "porquê?"
"As responsible business owners, we invest a lot of time answering the “what” question. What will I sell? What should my price be? What kind of marketing should I do?
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We find “how” intriguing as well – How will I find clients? How will I make ends meet this month? And we’re even okay with “who” (who is my ideal client) or “where” (where do I locate, advertise, network, etc.?).
All of these questions – who, what, where and how can be just plain fun to play around with. Why? (hint – this is a pretty important question) – Because they are largely theoretical questions. I can answer ALL of them brilliantly and do absolutely nothing – frozen in my tracks but feeling as if I’ve made great progress. But we’re really just playing office again. Merely doing complex (but easy) things that make us feel important and impress others.
.
The 2nd most important question in business (see last week’s post) is “when”. We avoid it like the plague because when we attach it to all the other questions (who, what, where, and how), we suddenly lose control of our future. Instead of managing our plans, we are now managed by our Plan, required to take action and move forward when we’d rather think about it and play office some more.
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But the biggest, most important question in business is avoided even more then “when”. And it’s the most important question for determining our success.
Why?"
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Texto de Chuck Blakeman retirado de "Making Money is Killing Your Business"
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We find “how” intriguing as well – How will I find clients? How will I make ends meet this month? And we’re even okay with “who” (who is my ideal client) or “where” (where do I locate, advertise, network, etc.?).
All of these questions – who, what, where and how can be just plain fun to play around with. Why? (hint – this is a pretty important question) – Because they are largely theoretical questions. I can answer ALL of them brilliantly and do absolutely nothing – frozen in my tracks but feeling as if I’ve made great progress. But we’re really just playing office again. Merely doing complex (but easy) things that make us feel important and impress others.
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The 2nd most important question in business (see last week’s post) is “when”. We avoid it like the plague because when we attach it to all the other questions (who, what, where, and how), we suddenly lose control of our future. Instead of managing our plans, we are now managed by our Plan, required to take action and move forward when we’d rather think about it and play office some more.
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But the biggest, most important question in business is avoided even more then “when”. And it’s the most important question for determining our success.
Why?"
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Texto de Chuck Blakeman retirado de "Making Money is Killing Your Business"
terça-feira, fevereiro 01, 2011
Lee Chul Soo
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A simplicidade com que se retrata a diversidade.
A doutrina do agora
Às vezes ter memória é doloroso...
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Há cerca de 2 anos Teodora Cardoso, administradora do Banco de Portugal, afirmava que se tinha de obrigar os bancos a conceder crédito.
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Agora, a mesma administradora diz que temos de mudar de vida e participa numa conferência onde se junta a outros economistas para: "Economistas defendem que não adianta reduzir o défice orçamental se não se cortar na dívida externa. E deixam o alerta: os bancos terão de diminuir o crédito"
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Esta facilidade com que se muda de opinião... razão tem Arroja quando escreve sobre a doutrina do agora.
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Há cerca de 2 anos Teodora Cardoso, administradora do Banco de Portugal, afirmava que se tinha de obrigar os bancos a conceder crédito.
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Agora, a mesma administradora diz que temos de mudar de vida e participa numa conferência onde se junta a outros economistas para: "Economistas defendem que não adianta reduzir o défice orçamental se não se cortar na dívida externa. E deixam o alerta: os bancos terão de diminuir o crédito"
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Esta facilidade com que se muda de opinião... razão tem Arroja quando escreve sobre a doutrina do agora.
Acerca do empreendedorismo e da formação académica
Muitas vezes discute-se o fenómeno: quanto mais tempo na escola menos propensão têm as pessoas para o empreendedorismo.
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Talvez este texto "Should You Really Be A Startup Entrepreneur?" contribua para ajudar a explicar o fenómeno:
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"I’m sure everybody has their own definition of the attributes of an entrepreneur. Some of the ones I would identify are:
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Talvez este texto "Should You Really Be A Startup Entrepreneur?" contribua para ajudar a explicar o fenómeno:
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"I’m sure everybody has their own definition of the attributes of an entrepreneur. Some of the ones I would identify are:
- Not very status-oriented
- Doesn’t follow rules very well and questions authority
- Can handle high degrees of ambiguity or uncertainty
- Can handle rejection, being told “no” often and yet still have the confidence in your idea
- Very decisive. A bias toward making decisions – even when only right 70% of the time – moving forward & correcting what doesn’t work
- A high level of confidence in your own ideas and ability to execute
- Not highly susceptible to stress
- Have a high risk tolerance
- Not scared or ashamed of failure
- Can handle long hours, travel, lack of sleep and the trade-offs of having less time for hobbies & other stuff"
No caso português, Arroja vem à tona.
Quanto valerá?
Há semanas o anticomuna fez um comentário que tem ressoado na minha cabeça.
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Aqui em Estarreja, onde moro, frequento com alguma assiduidade uma loja Pingo Doce para fazer as chamadas compras de proximidade.
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No último ano tenho reparado na aceleração do fenómeno da introdução de marcas Pingo Doce (retail label) em detrimento das marcas dos fabricantes.
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Onde é que o Pingo Doce, o Continente e outras cadeias de distribuição contratam o fabrico destes produtos? Será que, como dizia o anticomuna, grande parte desta produção está a ser feita em Portugal, à custa da produção das marcas de fabricante realizadas noutros países?
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Quanto é que isso representará em termos de trocas comerciais?
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Aqui em Estarreja, onde moro, frequento com alguma assiduidade uma loja Pingo Doce para fazer as chamadas compras de proximidade.
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No último ano tenho reparado na aceleração do fenómeno da introdução de marcas Pingo Doce (retail label) em detrimento das marcas dos fabricantes.
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Onde é que o Pingo Doce, o Continente e outras cadeias de distribuição contratam o fabrico destes produtos? Será que, como dizia o anticomuna, grande parte desta produção está a ser feita em Portugal, à custa da produção das marcas de fabricante realizadas noutros países?
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Quanto é que isso representará em termos de trocas comerciais?
Para reflectir sobre o que é uma missão
Ter uma missão a cumprir, sentir uma causa, é muito mais do que uma declaração de missão.
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Uma interessante reflexão sobre o tema neste artigo "Do You Have a Mission Statement, or Are You on a Mission?":
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"A person or organization on a mission is inspiring. A mission statement is an abstraction. Add to this disadvantage the fact that most mission-statement writing is an exercise in compromise and equivocation, and now you've really depressed people."
...
"The point is, don't put mission statements first. Get on a mission, and the other things will follow. Including the mission statement."
...
"Don't waste your advertising space on your mission statement. Use the space to tell people what you've accomplished, or what amazing thing your product will do — use it to show them what mission you're actually on.
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And if you notice that you or your organization spends an inordinate amount of time talking about how to talk about what it does, then maybe it isn't sure what it does — and some serious soul-searching is in order. Maybe "messaging" has become a distraction. Perhaps there's some daring goal out there with your name on it that you're avoiding for fear of failure. But better to fail — mission-statement-less — at some audacious mission, than to have your mission statement all in order while risking nothing."
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Uma interessante reflexão sobre o tema neste artigo "Do You Have a Mission Statement, or Are You on a Mission?":
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"A person or organization on a mission is inspiring. A mission statement is an abstraction. Add to this disadvantage the fact that most mission-statement writing is an exercise in compromise and equivocation, and now you've really depressed people."
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"The point is, don't put mission statements first. Get on a mission, and the other things will follow. Including the mission statement."
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"Don't waste your advertising space on your mission statement. Use the space to tell people what you've accomplished, or what amazing thing your product will do — use it to show them what mission you're actually on.
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And if you notice that you or your organization spends an inordinate amount of time talking about how to talk about what it does, then maybe it isn't sure what it does — and some serious soul-searching is in order. Maybe "messaging" has become a distraction. Perhaps there's some daring goal out there with your name on it that you're avoiding for fear of failure. But better to fail — mission-statement-less — at some audacious mission, than to have your mission statement all in order while risking nothing."
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