Nas acções de formação sobre o desenvolvimento de um sistema de gestão baseado no balanced scorecard que animo costumo usar um caso de uma empresa têxtil, com marcas próprias e que, entre outras coisas sofre deste mal:
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"A empresa em 2009 colocou no mercado cerca de 250 conjuntos, na marca ALFA 26 referências foram responsáveis por 50% das vendas da marca, na marca BETA 13 referências foram responsáveis por 52% das vendas da marca."
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Quando se começa a discutir a necessidade de concentrar recursos, nomeadamente o tempo, no que é essencial, começa o discurso da gama, da importância da gama, da one stop-shop... os números falam por si.
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Qual foi o conselho de Steve Jobs para a Nike?
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""Nike makes some of the best products in the world. Products that you lust after. Absolutely beautiful, stunning products. But you also make a lot of crap. Just get rid of the crappy stuff and focus on the good stuff.""
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""Apple is a $30 billion company yet we've got less than 30 major products. I don't know if that's ever been done before," Steve Jobs told Fortune magazine in 2008. He added:
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Certainly the great consumer electronics companies of the past had thousands of products. We tend to focus much more. People think focus means saying yes to the thing you've got to focus on. But that's not what it means at all. It means saying no to the hundred other good ideas that there are. You have to pick carefully. I'm actually as proud of many of the things we haven't done as the things we have done."
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Trechos retirados de "Steve Jobs's Strategy? "Get Rid of the Crappy Stuff""
sexta-feira, outubro 08, 2010
Andragogia versus Pedagogia
Esta semana, em dois dias consecutivos, em locais completamente diferentes, pessoas diferentes comentaram comigo o desconsolo que é, após vários anos de vida profissional, voltarem à universidade para um mestrado e apanharem os académicos sem experiência profissional, que continuam a tratar os mestrandos adultos e independentes economicamente como se fossem alunos da licenciatura com vinte e pouco anos.
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Elogiam os poucos professores com vida profissional fora da universidade por que trazem casos reais de aplicação prática quase imediata, por que contam histórias e exemplos, por que contam situações concretas que viveram e erros que cometeram.
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Ao ouvi-los, num dos casos, por que tinha um PC com acesso à internet à mão, fui ao Google e digitei "Andragogy". Aí, escolhi a página na wikipedia:
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"Andragogy consists of learning strategies focused on adults. It is often interpreted as the process of engaging adult learners with the structure of learning experience. Originally used by Alexander Kapp (a German educator) in 1833, andragogy was developed into a theory of adult education by the American educator Malcolm Knowles.
Knowles asserted that andragogy (Greek: "man-leading") should be distinguished from the more commonly used pedagogy (Greek: "child-leading").
Knowles' theory can be stated with six assumptions related to motivation of adult learning:[1][2]
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Elogiam os poucos professores com vida profissional fora da universidade por que trazem casos reais de aplicação prática quase imediata, por que contam histórias e exemplos, por que contam situações concretas que viveram e erros que cometeram.
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Ao ouvi-los, num dos casos, por que tinha um PC com acesso à internet à mão, fui ao Google e digitei "Andragogy". Aí, escolhi a página na wikipedia:
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"Andragogy consists of learning strategies focused on adults. It is often interpreted as the process of engaging adult learners with the structure of learning experience. Originally used by Alexander Kapp (a German educator) in 1833, andragogy was developed into a theory of adult education by the American educator Malcolm Knowles.
Knowles asserted that andragogy (Greek: "man-leading") should be distinguished from the more commonly used pedagogy (Greek: "child-leading").
Knowles' theory can be stated with six assumptions related to motivation of adult learning:[1][2]
- Adults need to know the reason for learning something (Need to Know)
- Experience (including error) provides the basis for learning activities (Foundation).
- Adults need to be responsible for their decisions on education; involvement in the planning and evaluation of their instruction (Self-concept).
- Adults are most interested in learning subjects having immediate relevance to their work and/or personal lives (Readiness).
- Adult learning is problem-centered rather than content-oriented (Orientation).
- Adults respond better to internal versus external motivators (Motivation)."
A metodologia que funciona com jovens e crianças (vasos receptores de conhecimento sem experiência de vida que possa pôr em causa os ensinamentos do "professor") não funciona com adultos.
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Quando alguém com experiência de vida profissional é convidado para dar formação sobre um tema com o qual lida regularmente fora do circulo académico, tem tendência a apresentar casos, exemplos, histórias... tem tendência a conjugar histórias ("storytelling") com dados estatísticos... e o que somos nós senão seres hardwired no nosso cérebro para ouvir e contar histórias?
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"Storytelling is the most powerful way to put ideas into the world today.":
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"Stories are all around us. They are what move us, make us feel alive, and inspire us. Our appetite for stories is a reflection of the basic human need to understand patterns of life — not merely as an intellectual exercise but as a personal, emotional experience. Stories are the way to reach out to people and emotionally connect.
Yet most of us are used to the business-as-usual approach to communicating ideas, looking at the umpteenth Powerpoint bullet list or Word document."
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"Stories are all around us. They are what move us, make us feel alive, and inspire us. Our appetite for stories is a reflection of the basic human need to understand patterns of life — not merely as an intellectual exercise but as a personal, emotional experience. Stories are the way to reach out to people and emotionally connect.
Yet most of us are used to the business-as-usual approach to communicating ideas, looking at the umpteenth Powerpoint bullet list or Word document."
Preocupados com uma árvore
Preocupados com uma árvore esquecem a floresta.
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Pode meter alguma impressão "ANACOM gastou 150 mil euros na comemoração do seu 20º aniversário".
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No entanto, basta olhar para a página da evolução dos custos com pessoal na página 37 deste relatório antigo e não esquecer a comparação com a congénere espanhola em "Palavras para quê..."
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Pode meter alguma impressão "ANACOM gastou 150 mil euros na comemoração do seu 20º aniversário".
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No entanto, basta olhar para a página da evolução dos custos com pessoal na página 37 deste relatório antigo e não esquecer a comparação com a congénere espanhola em "Palavras para quê..."
Fixes that Fail
Ontem de manhã, a caminho de Avintes, ao ouvir as notícias sobre a discrepância entre as projecções do Governo e de outras entidades quanto à previsão da evolução do PIB em 2011:
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"Estimativas das organizações para 2010 'falharam significativamente' - Vieira da Silva"
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Comecei a magicar o seguinte:
"The Fixes that Fail archetype displays a steadily worsening scenario, where the initial problem symptoms are worsened by the fix that is applied to them. The reinforcing loop, which contains a delay, contributes to a steadily deteriorating problem symptom, not in spite of the fix (which is the case with Shifting the Burden) but because of it."
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Para quem percebe e identifica o arquétipo, o desespero é o de saber que os sacrifícios presentes vão ser perfeitamente inúteis, por que são apenas para fazer um tratamento sintomático em vez de ir à raiz.
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Até o suspeitíssimo Peres Metelo já desconfia:
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"José Sócrates e Teixeira dos Santos, e por arrasto todo o Governo, tiveram de render-se à evidência de terem de prestar garantias adicionais. Aí está o PEC III, que desmente a suficiência proclamada do aperto adicional de Maio passado. E agora, o problema é que já se desconfia de ter de haver mais medidas deste tipo em 2011, por estas também não serem suficientes."
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Trechos retirados de "The System Archetypes"
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"Estimativas das organizações para 2010 'falharam significativamente' - Vieira da Silva"
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Comecei a magicar o seguinte:
- por causa do "défice" vão ser cobrados "mais impostos", tal vai contribuir para uma retracção da economia, o que vai contribuir para uma redução do PIB;
- e se o PIB diminuir mais do que pensa o governo, vai reduzir a receita fiscal prevista no orçamento;
- como o Governo não controla a despesa;
- como a receita vai ser menor que a prevista, por causa do abaixamento do PIB;
- volta a a aumentar o défice...
- estão já a imaginar o passo seguinte... voltar a aumentar impostos.
Ou seja:
Ou seja, estamos a falar de um dos arquétipos do pensamento sistémico: "Fixes that Fail":
Perante os sintomas de um problema (mais défice) em vez de ir à raiz do problema aplica-se um remendo (mais impostos). Este remendo tem consequências não previstas (retracção da economia que leva a falências e menos consumo, logo menos receita fiscal do que a prevista).
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Como é que dizem alguns políticos?
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Como é que dizem alguns políticos?
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"Outra vez sacrifícios?"
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"When managers find themselves saying, “I thought we fixed this - why is it worse than it was before?”, the Fixes that Fail archetype may be at work in the organization. This archetype is also a good reflection of the perils of reductionistic thinking - despite their best efforts (good try’s that miss the mark) managers find themselves dealing with the same problem symptoms, albeit in a variety of different colors and flavors, over and over again."
...
"Fixes that Fail bears a strong resemblance to Shifting the Burden, in that the managerial response is primarily aimed at the problem symptom rather than spending time on the more difficult and time consuming task of identifying the underlying, systemic problem (or as is more often the case, the system of problems)."
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"Fixes that Fail bears a strong resemblance to Shifting the Burden, in that the managerial response is primarily aimed at the problem symptom rather than spending time on the more difficult and time consuming task of identifying the underlying, systemic problem (or as is more often the case, the system of problems)."
"The Fixes that Fail archetype displays a steadily worsening scenario, where the initial problem symptoms are worsened by the fix that is applied to them. The reinforcing loop, which contains a delay, contributes to a steadily deteriorating problem symptom, not in spite of the fix (which is the case with Shifting the Burden) but because of it."
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Para quem percebe e identifica o arquétipo, o desespero é o de saber que os sacrifícios presentes vão ser perfeitamente inúteis, por que são apenas para fazer um tratamento sintomático em vez de ir à raiz.
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Até o suspeitíssimo Peres Metelo já desconfia:
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"José Sócrates e Teixeira dos Santos, e por arrasto todo o Governo, tiveram de render-se à evidência de terem de prestar garantias adicionais. Aí está o PEC III, que desmente a suficiência proclamada do aperto adicional de Maio passado. E agora, o problema é que já se desconfia de ter de haver mais medidas deste tipo em 2011, por estas também não serem suficientes."
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Trechos retirados de "The System Archetypes"
quinta-feira, outubro 07, 2010
Strategy is Not a To Do List
Da próxima vez que ouvirem notícias sobre:
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- o investimento do Estado na introdução dos carros eléctricos; ou
- o investimento megalómano de empresas privadas numa fase de arranque.
Please do not forget this article "Strategy is Not a To Do List" is priceless!!!
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Strategy is Not a To Do List, It Drives a To Do List
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Strategy is Not a To Do List, It Drives a To Do List
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As encomendas mais importantes...
As encomendas mais importantes são as que se rejeitam, escreveu Hill, a pergunta devia ser feita antes de cada proposta ser elaborada, antes de cada visita ser planeada, antes de cada feira ser decidida, antes de cada ... "Quem são os clientes-alvo?".
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A propósito de "Dica ao empreededor: Alguns clientes é melhor nem ter"
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A propósito de "Dica ao empreededor: Alguns clientes é melhor nem ter"
Para formadores, professores, apresentadores
Este artigo de Olivia Mitchell "Do you still believe these three public speaking myths?" vem pôr em causa vários tópicos que me foram transmitidos durante a minha formação de formadores, como por exemplo sobre os "learning styles".
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Este outro artigo, de Garr Reynolds "Start your presentation with PUNCH" é um bom ponto de partida para uma reflexão sobre o arranque de uma acção de formação, ou uma apresentação, ou uma comunicação.
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Este outro artigo, de Garr Reynolds "Start your presentation with PUNCH" é um bom ponto de partida para uma reflexão sobre o arranque de uma acção de formação, ou uma apresentação, ou uma comunicação.
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A "receita" alemã...
Interessante artigo na Business Week desta semana "Germany's Growth: New Rules, Old Companies".
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Como defendo aqui há anos "Somos todos alemães" encontra-se:
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"Germany may serve as a model for other Western economies competing with emerging markets."
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"The Mittelstand companies, which typically employ fewer than 500 workers, comprise more than 70 percent of German workers and contribute roughly half of the country's GDP. The Mittelstand also embodies the German approach to business practice—paternalistic, consensual, conservative, and arguably more effective over the long haul than what Germans sometimes dismiss as American-style cowboy capitalism.
Far from being relics of a simpler time, Mittelstand companies have emerged as successful models in an era of globalization—agile creatures darting between the legs of the multinational monsters. Their blend of high technology, long-term thinking, and focus on quality has helped German manufacturing through the recession"
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No entanto, julgo que os autores misturam a receita para as mega-empresas como a Volkswagen, que competem no mercado do preço, com os factores de competitividade das Mittelstand.
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Por mais incrível que pareça, pois os embaixadores ás vezes têm afirmações ridículas, como esta de relacionar saudade e produtividade, estou mais próximo da justificação do embaixador alemão em Portugal "O motor económico":
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"A produtividade e competitividade da indústria alemã não têm a ver com moderação salarial, mas muito mais com a investigação e a inovação no âmbito da cadeia de valor."
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Esta justificação está muito mais de acordo com a "receita" Hermann Simon "We are not cost-cutters"
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Como defendo aqui há anos "Somos todos alemães" encontra-se:
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"Germany may serve as a model for other Western economies competing with emerging markets."
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"The Mittelstand companies, which typically employ fewer than 500 workers, comprise more than 70 percent of German workers and contribute roughly half of the country's GDP. The Mittelstand also embodies the German approach to business practice—paternalistic, consensual, conservative, and arguably more effective over the long haul than what Germans sometimes dismiss as American-style cowboy capitalism.
Far from being relics of a simpler time, Mittelstand companies have emerged as successful models in an era of globalization—agile creatures darting between the legs of the multinational monsters. Their blend of high technology, long-term thinking, and focus on quality has helped German manufacturing through the recession"
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No entanto, julgo que os autores misturam a receita para as mega-empresas como a Volkswagen, que competem no mercado do preço, com os factores de competitividade das Mittelstand.
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Por mais incrível que pareça, pois os embaixadores ás vezes têm afirmações ridículas, como esta de relacionar saudade e produtividade, estou mais próximo da justificação do embaixador alemão em Portugal "O motor económico":
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"A produtividade e competitividade da indústria alemã não têm a ver com moderação salarial, mas muito mais com a investigação e a inovação no âmbito da cadeia de valor."
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Esta justificação está muito mais de acordo com a "receita" Hermann Simon "We are not cost-cutters"
Para quem se queixa da China... (parte VII)
Continuado daqui.
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Termino a minha leitura de David Birnbaum com esta citação:
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"The global garment industry has given rise to many myths of which few are complimentary. Among the most egregious is the idea that importers and retailers single out factories from the very worst and poorest countries with the most downtrodden population to be their suppliers. The theory is that increased competition invariably results in downward FOB price pressure which in turn forces buyers to seek out the least developed countries in which to make their goods.
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The logic is pretty good and many academics, international institutions and NGOs accept the Race-to-the-Bottom Theory as gospel. Certainly supplying countries such as Bangladesh, Pakistan and Cambodia offer compelling evidence supporting the logic of race-to-the-bottom. However, these countries are hardly representative of the major garment export countries. Certainly the race-to-the-bottom people do not include the major garment exporting countries of Hong Kong, Italy, Canada and even Switzerland in their garments."
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BTW:
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A Itália é o 18º exportador têxtil para os Estados Unidos.
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A Republica Checa e a Suiça são os 15º e 17º exportadores têxteis para a União Europeia. (valores de 2006)
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Termino a minha leitura de David Birnbaum com esta citação:
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"The global garment industry has given rise to many myths of which few are complimentary. Among the most egregious is the idea that importers and retailers single out factories from the very worst and poorest countries with the most downtrodden population to be their suppliers. The theory is that increased competition invariably results in downward FOB price pressure which in turn forces buyers to seek out the least developed countries in which to make their goods.
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The logic is pretty good and many academics, international institutions and NGOs accept the Race-to-the-Bottom Theory as gospel. Certainly supplying countries such as Bangladesh, Pakistan and Cambodia offer compelling evidence supporting the logic of race-to-the-bottom. However, these countries are hardly representative of the major garment export countries. Certainly the race-to-the-bottom people do not include the major garment exporting countries of Hong Kong, Italy, Canada and even Switzerland in their garments."
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BTW:
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A Itália é o 18º exportador têxtil para os Estados Unidos.
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A Republica Checa e a Suiça são os 15º e 17º exportadores têxteis para a União Europeia. (valores de 2006)
quarta-feira, outubro 06, 2010
Pois... sustentável
Hoje tive a oportunidade de assistir a um seminário intitulado "Enhancing Competitiveness through Effective Corporate Environmental Management" conduzido por Hanna-Leena Pesonen da Universidade de Jyvaskyla, no Pólo da Foz da Universidade Católica no Porto.
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Logo no início, para sintonizar os presentes, foi apresentada a velhinha definição de desenvolvimento sustentável:
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"Sustainable development is a pattern of resource use that aims to meet human needs while preserving the environment so that these needs can be met not only in the present, but also for generations to come"
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Li e a primeira coisa que me veio à mente foi o tal de Estado Social, o tal de Serviço Nacional de Saúde, a tal de Economia, as tais de SCUTS, o tal de TGV, a tal da OTA que agora parece que é em Alcochete...
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Só insustentabilidade...
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Logo no início, para sintonizar os presentes, foi apresentada a velhinha definição de desenvolvimento sustentável:
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"Sustainable development is a pattern of resource use that aims to meet human needs while preserving the environment so that these needs can be met not only in the present, but also for generations to come"
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Li e a primeira coisa que me veio à mente foi o tal de Estado Social, o tal de Serviço Nacional de Saúde, a tal de Economia, as tais de SCUTS, o tal de TGV, a tal da OTA que agora parece que é em Alcochete...
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Só insustentabilidade...
Perspectiva assustadora mas...
Perspectiva assustadora mas não implausível (BTW, os humanos não conseguem ver o futuro... OK, OK, talvez Nostradamus conseguisse) just imagine:
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"Imagine a future world history where, fifty years from now, we look back and decide that Japan was the one country that made a semi-success of near-zero growth. Which means we are now watching a Golden Age there of sorts. I'm not betting on that, but if you're looking for strange scenarios that's my suggestion for the day." (daqui).
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BTW, nós por cá também somos assim:
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"we are "built to grow" and we use the fruits of that growth to buy off interest groups as we go along."
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Por cá, este modelo estourou algures na transição de século.
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"Imagine a future world history where, fifty years from now, we look back and decide that Japan was the one country that made a semi-success of near-zero growth. Which means we are now watching a Golden Age there of sorts. I'm not betting on that, but if you're looking for strange scenarios that's my suggestion for the day." (daqui).
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BTW, nós por cá também somos assim:
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"we are "built to grow" and we use the fruits of that growth to buy off interest groups as we go along."
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Por cá, este modelo estourou algures na transição de século.
Mais um exemplo da agricultura do futuro
O herói das muitas faces de Joseph Campbell revela-se, materializa-se tão bem na discussão sobre o futuro da nossa agricultura "Holandeses querem criar parque de eco-estufas em Odemira", a fazer o que os outros não podem, ou não conseguem com a mesma produtividade.
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"Actualmente, existe apenas uma "estufa modelo" de seis hectares, com uma produção anual de 300 toneladas por hectare, o que é "quatro a cinco vezes mais do que as estufas de plástico tradicionais","
...
A propósito de:
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"o projecto é um investimento conjunto de 20 a 30 empresas de cerca de 200 milhões de euros, a concretizar em cinco a oito anos, podendo vir a criar 900 postos de trabalho."
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Não tenham pressa de crescer, mantenham-se na fase de aprendizagem até conseguirem aplicar os ganhos de escala.
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"Actualmente, existe apenas uma "estufa modelo" de seis hectares, com uma produção anual de 300 toneladas por hectare, o que é "quatro a cinco vezes mais do que as estufas de plástico tradicionais","
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A propósito de:
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"o projecto é um investimento conjunto de 20 a 30 empresas de cerca de 200 milhões de euros, a concretizar em cinco a oito anos, podendo vir a criar 900 postos de trabalho."
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Não tenham pressa de crescer, mantenham-se na fase de aprendizagem até conseguirem aplicar os ganhos de escala.
terça-feira, outubro 05, 2010
Amanhem-se!!!
Atrevo-me a pensar que se fosse em Portugal Steve Jobs pediria apoios ao governo e à oposição, faria campanha contra o dumping social chinês, indiano e ... espanhol, ou alemão.
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Gritaria que assim não pode ser, assim não há condições... o problema são sempre os outros, as oportunidades nunca estão em nós...
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"KEEP YOUR FOOT ON THE GAS…"
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Camilo Lourenço no RCP costumava dizer "Amanhem-se!"
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Gritaria que assim não pode ser, assim não há condições... o problema são sempre os outros, as oportunidades nunca estão em nós...
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"KEEP YOUR FOOT ON THE GAS…"
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Camilo Lourenço no RCP costumava dizer "Amanhem-se!"
Para quem se queixa da China... (parte VI)
Continuado daqui.
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David Birnbaum leva o seu raciocínio numa sequência lógica: se o truque é a rapidez, é o speed-to-market:
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"When anyone speaks of strategy, the first thing that comes to mind is war, followed closely by games such as chess or poker. In this sense strategies are all about competition: one side wins, the other side loses. There are, in fact, alternative strategies of competition. (Moi ici: BTW, Hermann Simon e W. Chan Kim & Renee Mauborgne, convidam-nos a não cair nesta postura de guerra desnecessariamente, só por uma questão instintiva)
The global garment industry is highly competitive. Factories compete against factories, importers compete against importers and retailers compete against retailers. But our current sourcing and supply strategies do not pit one competitor against the other. In fact the various competitors have no relationship with one another.
…
In place of competing against our competitors, we in the garment industry have created an artificial competition of buyers against the factory in which the buyer fights for a lower FOB price while the factory fights for a higher FOB one. As I continue to point out, since FOB is only 18% of full value cost, it would seem more reasonable to fight about the other 82%. But reducing the other 82% cost requires real cooperation.
We need a unified strategy where players cooperate to achieve a specified goal.
…
The difference between the strategy of competition and the unified strategy is the goal. In the former the goal is to win, while in the latter the goal is to achieve excellence.
…
THE GOAL OF A UNIFIED STRATEGY WOULD BE TO PLACE YOUR BUSINESS WITH THE FACTORY WHERE YOU MAKE THE MOST MONEY.
.
In this now win-win scenario, the importer/retailer wins because they receive an advantage related to 100% of their costs. The factory wins because they can charge a higher FOB price. In fact the customer no longer cares about the FOB, or the CMT price. They care only about the bottom line. The “can do” factory can charge more for their services as long as they deliver the necessary results. The advantage of the unified strategy is that since customer and supplier are no longer working against each other, both can cooperate on the supply process, reducing lead times and thus achieving speed-to-market and added profit to both sides.
…
The global garment export industry today must recognize that competition requires cooperation. And, the more competitive the industry, the greater the need for cooperation. Once we can change ourselves to the point where we recognize that to be successful and profitable we must build long-term cooperative strategic customer/supplier relationships, we can then move forward towards creating truly effective unified strategies."
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E agora... será que as nossas fábricas têm os interpretes para esta nova fase?
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David Birnbaum leva o seu raciocínio numa sequência lógica: se o truque é a rapidez, é o speed-to-market:
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"When anyone speaks of strategy, the first thing that comes to mind is war, followed closely by games such as chess or poker. In this sense strategies are all about competition: one side wins, the other side loses. There are, in fact, alternative strategies of competition. (Moi ici: BTW, Hermann Simon e W. Chan Kim & Renee Mauborgne, convidam-nos a não cair nesta postura de guerra desnecessariamente, só por uma questão instintiva)
The global garment industry is highly competitive. Factories compete against factories, importers compete against importers and retailers compete against retailers. But our current sourcing and supply strategies do not pit one competitor against the other. In fact the various competitors have no relationship with one another.
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In place of competing against our competitors, we in the garment industry have created an artificial competition of buyers against the factory in which the buyer fights for a lower FOB price while the factory fights for a higher FOB one. As I continue to point out, since FOB is only 18% of full value cost, it would seem more reasonable to fight about the other 82%. But reducing the other 82% cost requires real cooperation.
We need a unified strategy where players cooperate to achieve a specified goal.
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The difference between the strategy of competition and the unified strategy is the goal. In the former the goal is to win, while in the latter the goal is to achieve excellence.
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THE GOAL OF A UNIFIED STRATEGY WOULD BE TO PLACE YOUR BUSINESS WITH THE FACTORY WHERE YOU MAKE THE MOST MONEY.
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In this now win-win scenario, the importer/retailer wins because they receive an advantage related to 100% of their costs. The factory wins because they can charge a higher FOB price. In fact the customer no longer cares about the FOB, or the CMT price. They care only about the bottom line. The “can do” factory can charge more for their services as long as they deliver the necessary results. The advantage of the unified strategy is that since customer and supplier are no longer working against each other, both can cooperate on the supply process, reducing lead times and thus achieving speed-to-market and added profit to both sides.
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The global garment export industry today must recognize that competition requires cooperation. And, the more competitive the industry, the greater the need for cooperation. Once we can change ourselves to the point where we recognize that to be successful and profitable we must build long-term cooperative strategic customer/supplier relationships, we can then move forward towards creating truly effective unified strategies."
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E agora... será que as nossas fábricas têm os interpretes para esta nova fase?
Executar versus aprender
Não sei o que se passa no interior da Fundação Champalimaud por isso só sei o que me chega através dos media tradicionais.
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Ao olhar para as imagens das obras e para todo o buzz em torno da Fundação não consigo deixar de fazer um paralelismo com as startups.
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Steven Blank em "Four Steps to the Epiphany" escreve acerca das startups mais preocupadas em executar um plano de negócio do que em aprender:
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"An Emphasis on Execution Instead of Learning and Discovery
In startups the emphasis is on “get it done, and get it done fast.” So it’s natural that heads of Sales and Marketing believe they are hired for what they know, not what they can learn. They assume their prior experience is relevant in this new venture. Therefore they need to put that knowledge to work and execute the sales and marketing programs that have worked for them before.
.
This is usually a faulty assumption. Before we can sell a product, we have to ask and answer some very basic questions: What are the products that our product solves? Do customers perceive these problems that as important or “must have?” If we’re selling to businesses, who in a company has a problem that our product could solve? If we are selling to consumers how do we reach them? How big is this problem? Who do we make the first sales call on? Who else has to approve the purchase? How many customers do we need to be profitable? What’s the average order size?
…
A company needs to answer these questions before it can successfully ramp up sales and sell. For startups in a new market, these are not merely execution activities; they are learning and discovery activities that are critical to the company’s success or failure.
…
What kind of objectives would a startup want or need? That’s the key question. Most sales executives and marketers tend to focus on execution activities because at least these are measurable.
…
Simply put, a startup should focus on reaching a deep understanding of customers and their problems, discovering a repeatable road map of how they buy, and building a financial model that results in profitability."
.
Convém não esquecer que cada vez mais são as pequenas organizações que são mais eficazes a produzir inovação que os grandes mamutes cheios de recursos ao serviço das mega-empresas.
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Ao olhar para as imagens das obras e para todo o buzz em torno da Fundação não consigo deixar de fazer um paralelismo com as startups.
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Steven Blank em "Four Steps to the Epiphany" escreve acerca das startups mais preocupadas em executar um plano de negócio do que em aprender:
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"An Emphasis on Execution Instead of Learning and Discovery
In startups the emphasis is on “get it done, and get it done fast.” So it’s natural that heads of Sales and Marketing believe they are hired for what they know, not what they can learn. They assume their prior experience is relevant in this new venture. Therefore they need to put that knowledge to work and execute the sales and marketing programs that have worked for them before.
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This is usually a faulty assumption. Before we can sell a product, we have to ask and answer some very basic questions: What are the products that our product solves? Do customers perceive these problems that as important or “must have?” If we’re selling to businesses, who in a company has a problem that our product could solve? If we are selling to consumers how do we reach them? How big is this problem? Who do we make the first sales call on? Who else has to approve the purchase? How many customers do we need to be profitable? What’s the average order size?
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A company needs to answer these questions before it can successfully ramp up sales and sell. For startups in a new market, these are not merely execution activities; they are learning and discovery activities that are critical to the company’s success or failure.
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What kind of objectives would a startup want or need? That’s the key question. Most sales executives and marketers tend to focus on execution activities because at least these are measurable.
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Simply put, a startup should focus on reaching a deep understanding of customers and their problems, discovering a repeatable road map of how they buy, and building a financial model that results in profitability."
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Convém não esquecer que cada vez mais são as pequenas organizações que são mais eficazes a produzir inovação que os grandes mamutes cheios de recursos ao serviço das mega-empresas.
Old Miths Die Hard...
Mais uma lição de Steven Blank a reter "Why Pioneers Have Arrows In Their Backs".
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A vantagem do pioneiro, do primeiro a chegar é... de apanhar com as setas todas, e abrir caminho para os que vierem a seguir.
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Em tempos trabalhei com uma empresa inovadora, realmente inovadora, num sector ultra-conservador. Por vezes tinha de os avisar:
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"Cuidado! Não basta confiar nos atributos do produto, se não estiverem atentos aos clientes... estão só a pavimentar o caminho para quem, mais humilde (eles eram todos engenheiros num mundo em que os concorrentes quase não tinham engenheiros nos seus quadros), vier a seguir com um produto parecido e mais disposto a ouvir as particularidades dos clientes"
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Quem chega com um produto inovador, está tão tão orgulhoso de si mesmo e da sua realização que acha que o produto se vende só por si, por ser uma "maravilha" técnica.
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A vantagem do pioneiro, do primeiro a chegar é... de apanhar com as setas todas, e abrir caminho para os que vierem a seguir.
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Em tempos trabalhei com uma empresa inovadora, realmente inovadora, num sector ultra-conservador. Por vezes tinha de os avisar:
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"Cuidado! Não basta confiar nos atributos do produto, se não estiverem atentos aos clientes... estão só a pavimentar o caminho para quem, mais humilde (eles eram todos engenheiros num mundo em que os concorrentes quase não tinham engenheiros nos seus quadros), vier a seguir com um produto parecido e mais disposto a ouvir as particularidades dos clientes"
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Quem chega com um produto inovador, está tão tão orgulhoso de si mesmo e da sua realização que acha que o produto se vende só por si, por ser uma "maravilha" técnica.
segunda-feira, outubro 04, 2010
A radio clubização do Estado português
Por volta de Setembro de 2008(?), ainda João Adelino Faria comandava a emissão da manhã, abandonei a TSF e a Antena 1 e comecei a ser ouvinte regular do Radio Clube Português.
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Apreciava o peso da informação, embora tivesse de dar o desconto aos peres-metelos inflitrados. Era uma rádio com informação, música, programas de debate, vários programas de economia e finanças pessoais sob a batuta de Camilo Lourenço, variados comentadores, ... uma rádio interessante, para mim.
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Havia algumas coisas que cheiravam mal, como a desorganização que foi o Verão de 2009... para mim como ouvinte, alguém que não sabe o que se passa atrás dos bastidores, fiquei com a ideia que era o próprio comentador Camilo Lourenço que ensinava a locutora lançada às feras sem qualquer preparação prévia.
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Depois, um dia este ano, tudo isso desapareceu...
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Aqui, na zona de Aveiro, se formos aos 94.4 ainda aparece no ecrã "Radio Clube Português" (RCP) mas já só transmite música.
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Hoje, ao regressar de São João da Madeira o radio sintonizou o RCP e quando olhei para o ecrã... percebi, realizei que o que aconteceu a esta estação de rádio... é o que está a acontecer à Segurança Social, ao Serviço Nacional de Saúde, à ...
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Mantém-se o nome, mantém-se a carcaça, mas por dentro... já só tem uma caricatura do que foi.
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Ao menos a administração do RCP não tentou vender gato por lebre.
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Apreciava o peso da informação, embora tivesse de dar o desconto aos peres-metelos inflitrados. Era uma rádio com informação, música, programas de debate, vários programas de economia e finanças pessoais sob a batuta de Camilo Lourenço, variados comentadores, ... uma rádio interessante, para mim.
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Havia algumas coisas que cheiravam mal, como a desorganização que foi o Verão de 2009... para mim como ouvinte, alguém que não sabe o que se passa atrás dos bastidores, fiquei com a ideia que era o próprio comentador Camilo Lourenço que ensinava a locutora lançada às feras sem qualquer preparação prévia.
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Depois, um dia este ano, tudo isso desapareceu...
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Aqui, na zona de Aveiro, se formos aos 94.4 ainda aparece no ecrã "Radio Clube Português" (RCP) mas já só transmite música.
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Hoje, ao regressar de São João da Madeira o radio sintonizou o RCP e quando olhei para o ecrã... percebi, realizei que o que aconteceu a esta estação de rádio... é o que está a acontecer à Segurança Social, ao Serviço Nacional de Saúde, à ...
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Mantém-se o nome, mantém-se a carcaça, mas por dentro... já só tem uma caricatura do que foi.
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Ao menos a administração do RCP não tentou vender gato por lebre.
Lugar do Senhor dos Perdões (parte VI)
"cada empresa deve ter a política salarial adequada aos seus resultados, cumprindo um segundo objectivo: nas actuais circunstâncias"
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Bem vindo ao clube parte II e parte III.
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Gostava de rever os últimos minutos da entrevista que António Costa e Gomes Ferreira fizeram a Manuela Ferreira Leite na SIC, sobretudo a última questão que António Costa colocou.
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Trecho retirado daqui "Os salários... dos outros"
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Bem vindo ao clube parte II e parte III.
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Gostava de rever os últimos minutos da entrevista que António Costa e Gomes Ferreira fizeram a Manuela Ferreira Leite na SIC, sobretudo a última questão que António Costa colocou.
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Trecho retirado daqui "Os salários... dos outros"
"O que é preciso é produzir!"
Ultimamente, para meu espanto, oiço cada vez com mais frequência o que ouvi há dias a Carvalho da Silva, algo do género:
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"O que é preciso é criar emprego! O que é preciso é produzir!"
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A resposta dá-a Steven Gary Blank no seu fabuloso livro "The Four Steps to the Epiphany" no capítulo sugestivamente intitulado "The Path to Disaster":
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"The greatest risk - and hence the greatest cause of failure - in startups is not in the development of the new product but in the development of customers and markets. Startups don't fail because they lack a product; they fail because they lack customers and a proven financial model."
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Para quê produzir sem saber quem são os clientes?
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Quem são os clientes? Onde estão? Para quem vender?
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"O que é preciso é criar emprego! O que é preciso é produzir!"
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A resposta dá-a Steven Gary Blank no seu fabuloso livro "The Four Steps to the Epiphany" no capítulo sugestivamente intitulado "The Path to Disaster":
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"The greatest risk - and hence the greatest cause of failure - in startups is not in the development of the new product but in the development of customers and markets. Startups don't fail because they lack a product; they fail because they lack customers and a proven financial model."
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Para quê produzir sem saber quem são os clientes?
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Quem são os clientes? Onde estão? Para quem vender?
O perigo da cristalização (parte II)
Este postal de Março de 2008 "O perigo da cristalização" casa perfeitamente com este trecho:
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"One of the great experiments in selective innovation was Japan’s Ministry of International Trade and Industry (or MITI), which was created to guide industrial policy out of the rubble left by World War II. In addition to basic economic policy, it was also responsible for funding research and directing investment into the most promising areas.
Initially, MITI was an enormous success. It’s forward thinking management of Japanese industry created an economic miracle in the 1970’s and 1980’s. Companies like Toyota and Sony became global icons, while western nations viewed the Japanese economic juggernaut with a mix of fear and envy.
Then came Japan’s Lost Decade, and the tight network of elite banks and corporations proved to be too rigid to adapt to an enormous asset price bubble. Meanwhile, the loose network of garage start-ups and venture capital in America’s Silicon Valley created new information-based industries that no one saw coming.
While Japan had been, and to some extent continues to be, a leader in the old industrial economy that MITI designed for, it remains a laggard in information age industries even today, 20 years after the Lost Decade began.
You can’t plan for what you don’t see coming."
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Trecho retirado de "The Selective Innovation Trap"
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"One of the great experiments in selective innovation was Japan’s Ministry of International Trade and Industry (or MITI), which was created to guide industrial policy out of the rubble left by World War II. In addition to basic economic policy, it was also responsible for funding research and directing investment into the most promising areas.
Initially, MITI was an enormous success. It’s forward thinking management of Japanese industry created an economic miracle in the 1970’s and 1980’s. Companies like Toyota and Sony became global icons, while western nations viewed the Japanese economic juggernaut with a mix of fear and envy.
Then came Japan’s Lost Decade, and the tight network of elite banks and corporations proved to be too rigid to adapt to an enormous asset price bubble. Meanwhile, the loose network of garage start-ups and venture capital in America’s Silicon Valley created new information-based industries that no one saw coming.
While Japan had been, and to some extent continues to be, a leader in the old industrial economy that MITI designed for, it remains a laggard in information age industries even today, 20 years after the Lost Decade began.
You can’t plan for what you don’t see coming."
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Trecho retirado de "The Selective Innovation Trap"
São estes textos que me fazem reflectir...
São estes textos que me fazem reflectir, que me questionam, que me obrigam a ser mais cuidadoso e humilde no que faço.
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São estes textos que me confortam na minha solidão, à medida que me afasto do mainstrean e me apaixono pela desorganização aparente que resolve os problemas do dia-a-dia de muitas pequenas empresas que lidam com sucesso com clientes a operar em modo caótico... só de pensar na sua certificação... arrepia-me.
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"What people usually mean when they talk about the long term, big picture for a whole organisation is a clear view of the purpose of that organisation and the direction in which ‘it’ is intended to ‘move’, ‘going forward into the future’, so that its ‘resources’, ‘capabilities’ and ‘competences’ are ‘optimally’ ‘aligned’ to the sources of competitive advantage in its environment as ‘the way’ to achieve ‘successful’ performance." (Moi ici: Eu não resumiria melhor o propósito do meu livro e no entanto...)
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"It is also widely believed that there is a set of ‘tools and techniques’ which can be ‘applied’ to an organisation to yield ‘success’ and that there is ‘evidence’ that these tools and techniques actually do the job required of them." (Moi ici: O problema quando se salta para o mundo das ferramentas assepticamente, sem olhar à particularidade de cada organização)
...
"there is no body of scientifically respectable evidence that the prescribed tools and techniques do actually produce success" (Moi ici: É impossível garantir que a aplicação de uma ferramenta só por si faz milagres ou contribui para o sucesso... é o mesmo que assegurar que uma caneta usada por um humano só escreverá poesia, ou só contribuirá para o bem da humanidade)
...
"For me, nothing could be more practical than a concern with how we are thinking and I can think of little more important for organisational improvement than having leaders and managers who can and do actually reflect upon what they are doing and why they are doing it." (Moi ici: Não há acasos... aquilo que vamos sendo e os resultados que vamos produzindo são a consequência do que fazemos, de como interagimos, de como actuamos. Se não gostamos das consequências... temos de mudar a nossa forma de actuar, pensar e trabalhar)
...
"If the complex responsive processes perspective leads to a ‘tool or technique’ it is to the most powerful ‘tool or technique’ available to managers, indeed to any human being, and that is the self-conscious capacity to take a reflective, reflexive attitude towards what they are doing. In other words, the most powerful ‘tool’ any of us has is our ability to think about how we are thinking – if only we would use it more and not obscure it with a ready reliance on fashionable tools and techniques which often claim to be scientific even though there is no supporting evidence" (Moi ici: Ás vezes parece que o recurso a ferramentas é uma desculpa para não fazer esta reflexão, para não fazer um acto de contrição, para evitar o esforço da auto-catarse. )
...
"An inquiry into thinking about management needs to be placed in the context of what people in organisations actually do, rather than with the main pre-occupation of the management literature with what managers are supposed to do but mostly do not seem to be actually doing. In other words, we are concerned with ways of thinking about management located in the context of thinking more widely about what people actually think, feel and do in organisations." (Moi ici: Realmente, quer aplicar o que é suposto fazer-se é, muitas vezes, criminoso, por que vai contra o ADN de uma organização... mesmo quando esse não é o problema, ou o desafio da organização)
...
"the perspective of complex responsive processes, then the focus of attention shifts from the long term, big picture, and strategic macro level to the details of the micro interactions taking place in the present between living human beings. Instead of abstracting from and covering over the micro processes of organisational dynamics, such organisational dynamics become the route to understanding how organisations are being both sustained and changed at the same time and what part the activities of leading, managing and strategising play in this paradox of stability (continuity) and instability (change). " (Moi ici: O que tento é combinar as duas posturas: o médio longo prazo com a actualidade. O médio longo prazo como orientação para a definição do destino, e a actualidade para explicar o desempenho actual. Um problema reside numa eventual crença arrogante na nossa capacidade de prever o futuro... troca-nos as voltas. Por outro lado ao tirarmos "fotos" da realidade actual que conspira para que tenhamos o desempenho actual, aterramos em coisas concretas, coisas palpáveis, coisas sobre as quais podemos, ou julgamos que podemos, actuar, coisas sobre as quais as pessoas conseguem situar-se e relacionar-se. Como costumo escrever num acetato: "Coisas que podemos mudar já para a semana!")
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"It becomes understood that both continuity and change in all organisations are emerging in the many, many local communicative, political and ideologically-based choices of all members of all the interdependent organisations including the disproportionately influential choices of leaders and powerful coalitions of managers. What happens to an organisation is not simply the consequence of choices made by powerful people in that organisation. Instead, what happens to any one organisation is the consequence of the interplay between the many choices and actions of all involved across many connected, interdependent organisations. Instead of thinking of organisations as the realisation of a macro design chosen by the most powerful members of that organisation, we come to understand organisations as perpetually constructed macro or global patterns emerging in many, many local interactions. Continuity and change arise in local interactions, not simply in macro plans. Strategies are thus no longer understood simply as the choices of the most powerful but as emergent patterns of action arising in the interplay of choices made by many different groups of people." (Moi ici: Ora aqui está algo que não pára de me surpreender... o poder e a importância da comunicação interna, da comunhão de interpretações, do alinhamento voluntário dos agentes, das pessoas. Pressentem o poder da transparência? Pressentem a importância da clareza? Vislumbram o que acontece quando não há jogo limpo?)
...
"Notions such as best practice, benchmarking and an evidence base for prescriptions for success all become highly problematic, indeed, often quite meaningless. Thinking in the second way calls for more reflective, reflexive modes of acting creatively in unique contingent situations for which there are no generally applicable prescriptions. The consequence of making the shift from the first to the second modes of thinking is a move from asking what organisations should be like and how they should be managed to asking what they are actually like and how they are actually being managed. It is only on the basis of fresh insight into what we are actually doing, rather than some rational fantasy of what we should be doing, that we might find ourselves acting more appropriately in specific contingent situations." (Moi ici: Não é um desafio fácil, apela à facilitação em vez da consultoria. O que poderia ser uma solução, apesar de fantasia racional, nunca o será, ou dificilmente o será, se for transmitida e não descoberta, se for comunicada e não co-construída pelos agentes. A solução comunicada apela ao racional e não joga no emocional. A solução comunicada é sempre genérica, não desce ao pormenor que facilita a implementação.)
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Trechos de Ralph Stacey e retirados de "The Demand for Management Tools and Techniques"
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São estes textos que me confortam na minha solidão, à medida que me afasto do mainstrean e me apaixono pela desorganização aparente que resolve os problemas do dia-a-dia de muitas pequenas empresas que lidam com sucesso com clientes a operar em modo caótico... só de pensar na sua certificação... arrepia-me.
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"What people usually mean when they talk about the long term, big picture for a whole organisation is a clear view of the purpose of that organisation and the direction in which ‘it’ is intended to ‘move’, ‘going forward into the future’, so that its ‘resources’, ‘capabilities’ and ‘competences’ are ‘optimally’ ‘aligned’ to the sources of competitive advantage in its environment as ‘the way’ to achieve ‘successful’ performance." (Moi ici: Eu não resumiria melhor o propósito do meu livro e no entanto...)
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"It is also widely believed that there is a set of ‘tools and techniques’ which can be ‘applied’ to an organisation to yield ‘success’ and that there is ‘evidence’ that these tools and techniques actually do the job required of them." (Moi ici: O problema quando se salta para o mundo das ferramentas assepticamente, sem olhar à particularidade de cada organização)
...
"there is no body of scientifically respectable evidence that the prescribed tools and techniques do actually produce success" (Moi ici: É impossível garantir que a aplicação de uma ferramenta só por si faz milagres ou contribui para o sucesso... é o mesmo que assegurar que uma caneta usada por um humano só escreverá poesia, ou só contribuirá para o bem da humanidade)
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"For me, nothing could be more practical than a concern with how we are thinking and I can think of little more important for organisational improvement than having leaders and managers who can and do actually reflect upon what they are doing and why they are doing it." (Moi ici: Não há acasos... aquilo que vamos sendo e os resultados que vamos produzindo são a consequência do que fazemos, de como interagimos, de como actuamos. Se não gostamos das consequências... temos de mudar a nossa forma de actuar, pensar e trabalhar)
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"If the complex responsive processes perspective leads to a ‘tool or technique’ it is to the most powerful ‘tool or technique’ available to managers, indeed to any human being, and that is the self-conscious capacity to take a reflective, reflexive attitude towards what they are doing. In other words, the most powerful ‘tool’ any of us has is our ability to think about how we are thinking – if only we would use it more and not obscure it with a ready reliance on fashionable tools and techniques which often claim to be scientific even though there is no supporting evidence" (Moi ici: Ás vezes parece que o recurso a ferramentas é uma desculpa para não fazer esta reflexão, para não fazer um acto de contrição, para evitar o esforço da auto-catarse. )
...
"An inquiry into thinking about management needs to be placed in the context of what people in organisations actually do, rather than with the main pre-occupation of the management literature with what managers are supposed to do but mostly do not seem to be actually doing. In other words, we are concerned with ways of thinking about management located in the context of thinking more widely about what people actually think, feel and do in organisations." (Moi ici: Realmente, quer aplicar o que é suposto fazer-se é, muitas vezes, criminoso, por que vai contra o ADN de uma organização... mesmo quando esse não é o problema, ou o desafio da organização)
...
"the perspective of complex responsive processes, then the focus of attention shifts from the long term, big picture, and strategic macro level to the details of the micro interactions taking place in the present between living human beings. Instead of abstracting from and covering over the micro processes of organisational dynamics, such organisational dynamics become the route to understanding how organisations are being both sustained and changed at the same time and what part the activities of leading, managing and strategising play in this paradox of stability (continuity) and instability (change). " (Moi ici: O que tento é combinar as duas posturas: o médio longo prazo com a actualidade. O médio longo prazo como orientação para a definição do destino, e a actualidade para explicar o desempenho actual. Um problema reside numa eventual crença arrogante na nossa capacidade de prever o futuro... troca-nos as voltas. Por outro lado ao tirarmos "fotos" da realidade actual que conspira para que tenhamos o desempenho actual, aterramos em coisas concretas, coisas palpáveis, coisas sobre as quais podemos, ou julgamos que podemos, actuar, coisas sobre as quais as pessoas conseguem situar-se e relacionar-se. Como costumo escrever num acetato: "Coisas que podemos mudar já para a semana!")
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"It becomes understood that both continuity and change in all organisations are emerging in the many, many local communicative, political and ideologically-based choices of all members of all the interdependent organisations including the disproportionately influential choices of leaders and powerful coalitions of managers. What happens to an organisation is not simply the consequence of choices made by powerful people in that organisation. Instead, what happens to any one organisation is the consequence of the interplay between the many choices and actions of all involved across many connected, interdependent organisations. Instead of thinking of organisations as the realisation of a macro design chosen by the most powerful members of that organisation, we come to understand organisations as perpetually constructed macro or global patterns emerging in many, many local interactions. Continuity and change arise in local interactions, not simply in macro plans. Strategies are thus no longer understood simply as the choices of the most powerful but as emergent patterns of action arising in the interplay of choices made by many different groups of people." (Moi ici: Ora aqui está algo que não pára de me surpreender... o poder e a importância da comunicação interna, da comunhão de interpretações, do alinhamento voluntário dos agentes, das pessoas. Pressentem o poder da transparência? Pressentem a importância da clareza? Vislumbram o que acontece quando não há jogo limpo?)
...
"Notions such as best practice, benchmarking and an evidence base for prescriptions for success all become highly problematic, indeed, often quite meaningless. Thinking in the second way calls for more reflective, reflexive modes of acting creatively in unique contingent situations for which there are no generally applicable prescriptions. The consequence of making the shift from the first to the second modes of thinking is a move from asking what organisations should be like and how they should be managed to asking what they are actually like and how they are actually being managed. It is only on the basis of fresh insight into what we are actually doing, rather than some rational fantasy of what we should be doing, that we might find ourselves acting more appropriately in specific contingent situations." (Moi ici: Não é um desafio fácil, apela à facilitação em vez da consultoria. O que poderia ser uma solução, apesar de fantasia racional, nunca o será, ou dificilmente o será, se for transmitida e não descoberta, se for comunicada e não co-construída pelos agentes. A solução comunicada apela ao racional e não joga no emocional. A solução comunicada é sempre genérica, não desce ao pormenor que facilita a implementação.)
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Trechos de Ralph Stacey e retirados de "The Demand for Management Tools and Techniques"
domingo, outubro 03, 2010
Quando se mora numa zona híbrida, entre a cidade e o campo
Ao chegar a casa
Nunca esperei voltar a ver esta imagem do meu tempo de criança na aldeia do meu pai, uma carroça carregada de folhas de pinheiro para a cama do gado.
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Ao chegar do jogging ao final da tarde:
A colheita do milho para ração... o mesmo campo, a uns 150 metros da minha casa, onde em Maio costumo ver as perdizes a roubar o milho semeado.
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Ao chegar do jogging ao final da tarde:
E se for a Alemanha a ter de sair da zona euro? (parte III)
"He suggests that one way to save the euro would be for Germany to leave the eurozone, so allowing the currency to devalue and help struggling countries with exports." (daqui)
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Está a fazer um ano que tal me ocorreu pela primeira vez: "E se for a Alemanha a ter de sair da zona euro?" (parte I) e (parte II)
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Está a fazer um ano que tal me ocorreu pela primeira vez: "E se for a Alemanha a ter de sair da zona euro?" (parte I) e (parte II)
Para quem se queixa da China... (parte V)
Continuado daqui.
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Ainda ontem na SIC Notícias Cantiga Esteves e Medina Carreira caíam num erro, IMHO, muito frequente: acreditar que o futuro será uma continuação linear do presente.
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É fácil cometermos este erro, basta olharmos para o passado e para o presente... com a vantagem que o posicionamento actual nos dá, é fácil pensar que o presente é um desdobramento linear do passado e não reconhecer a batota subjacente à nossa posição.
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Isto por causa da previsão que faziam para a crescente fatia de criação de riqueza na Ásia em vez de na Europa. Só faz sentido pensar nisso como algo negativo se virmos as coisas como uma guerra, como uma relação ganhar-perder. E por que tem de ser uma relação ganhar-perder? Não pode ser uma relação ganhar-ganhar?
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Há dias a Wired proclamava "The Web Is Dead. Long Live the Internet" e um gráfico demonstrava a eloquência do título... aprisionados pelo mesmo tipo de gráfico que Cantiga Esteves apresentou. Se o máximo é 100% e se a Ásia cresce mais do que a Europa, por mais que a Europa cresça... vai aparecer no gráfico a diminuir. Outro gráfico mostra como a a Web continua a crescer "Is the web really dead?"
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Voltando à Ásia e às previsões sobre o futuro, em Agosto de 2008 especulei sobre algo que deslineariza o caminho para o futuro "Especulação": algo que hoje em dia está, mais do que nunca em cima da mesa:
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Ainda ontem na SIC Notícias Cantiga Esteves e Medina Carreira caíam num erro, IMHO, muito frequente: acreditar que o futuro será uma continuação linear do presente.
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É fácil cometermos este erro, basta olharmos para o passado e para o presente... com a vantagem que o posicionamento actual nos dá, é fácil pensar que o presente é um desdobramento linear do passado e não reconhecer a batota subjacente à nossa posição.
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Isto por causa da previsão que faziam para a crescente fatia de criação de riqueza na Ásia em vez de na Europa. Só faz sentido pensar nisso como algo negativo se virmos as coisas como uma guerra, como uma relação ganhar-perder. E por que tem de ser uma relação ganhar-perder? Não pode ser uma relação ganhar-ganhar?
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Há dias a Wired proclamava "The Web Is Dead. Long Live the Internet" e um gráfico demonstrava a eloquência do título... aprisionados pelo mesmo tipo de gráfico que Cantiga Esteves apresentou. Se o máximo é 100% e se a Ásia cresce mais do que a Europa, por mais que a Europa cresça... vai aparecer no gráfico a diminuir. Outro gráfico mostra como a a Web continua a crescer "Is the web really dead?"
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Voltando à Ásia e às previsões sobre o futuro, em Agosto de 2008 especulei sobre algo que deslineariza o caminho para o futuro "Especulação": algo que hoje em dia está, mais do que nunca em cima da mesa:
- "O mercantilismo chinês é bom ou mau para os países pobres?"
- "Is China Getting Religion on Restructuring Its Economy?"
- "Roubini: Trade War Imminent Between China And U.S."
- "Is China all hype? How to play it?"
- "Wen is right to worry about China’s growth"
E para quem, como eu, vai cada vez mais mergulhando as suas convicções no poder do bottom-up, na vantagem anarquista sabe sempre bem ler algo como "India's surprising economic miracle".
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Acredito que estamos a viver as dores do parto de uma nova fase da economia ocidental, uma economia que será muito mais heterogénea, mais próxima do consumidor, mais rápida, menos controlável pelos ditadores do gosto e da moda. Passo a passo, os nossos empreendedores, os nossos empresários hão-de descobrir essa nova economia, mais assente na diferenciação, na oportunidade, na flexibilidade, no efémero, do que hoje. Já o tinha percebido em ""Mavericks no trabalho" de William Taylor e Polly LaBarre (Inovação sem limites, uma rede de gente a trabalhar em "open source") mas é sempre bom descobrir mais crentes:
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"They believe that the inventions and innovations to solve the world’s big problems will come not just from big companies and universities, but from creative and curious people working off their own back, in their own time, on their own ideas." (BTW, vejam este material, o sugru...)
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Continua
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BTW, nada de dúvidas, em tudo o resto de acordo com Cantiga Esteves e Medina Carreira.
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Acredito que estamos a viver as dores do parto de uma nova fase da economia ocidental, uma economia que será muito mais heterogénea, mais próxima do consumidor, mais rápida, menos controlável pelos ditadores do gosto e da moda. Passo a passo, os nossos empreendedores, os nossos empresários hão-de descobrir essa nova economia, mais assente na diferenciação, na oportunidade, na flexibilidade, no efémero, do que hoje. Já o tinha percebido em ""Mavericks no trabalho" de William Taylor e Polly LaBarre (Inovação sem limites, uma rede de gente a trabalhar em "open source") mas é sempre bom descobrir mais crentes:
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"They believe that the inventions and innovations to solve the world’s big problems will come not just from big companies and universities, but from creative and curious people working off their own back, in their own time, on their own ideas." (BTW, vejam este material, o sugru...)
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Continua
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BTW, nada de dúvidas, em tudo o resto de acordo com Cantiga Esteves e Medina Carreira.
sábado, outubro 02, 2010
Para quem se queixa da China... (parte IV)
Continuado daqui.
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David Birnbaum dá mais uma pista para quem opera no mundo da moda numa sociedade de consumo em que quem manda são mesmo os consumidores. Os imperadores do gosto já não influenciam a maioria dos consumidores, como diz alguém que conheço "Um dia até as tatuadas vão ser avós!".
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Ou seja, na linguagem deste blogue: "Mongo rules!!!" A heterogeneidade alastra por todo o lado e manifesta-se sempre que possível.
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"To survive in a consumer-driven consumer society, the retailer must first determine just what items the consumer wants to buy, leading to some serious problems:
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David Birnbaum dá mais uma pista para quem opera no mundo da moda numa sociedade de consumo em que quem manda são mesmo os consumidores. Os imperadores do gosto já não influenciam a maioria dos consumidores, como diz alguém que conheço "Um dia até as tatuadas vão ser avós!".
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Ou seja, na linguagem deste blogue: "Mongo rules!!!" A heterogeneidade alastra por todo o lado e manifesta-se sempre que possível.
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"To survive in a consumer-driven consumer society, the retailer must first determine just what items the consumer wants to buy, leading to some serious problems:
- the consumer will not know what thet want to buy until they see the garment in the store;
- the list of potential items is enormous and, even worse, continually changing;
- few potential items become the real big-selling items;
- placing standard size orders for all or even most potential items will result in masses of unsold garments and bankruptcy.
In a perfect world, the solution would be TRIAL ORDERS. Arrange for the factory to produce and ship an entire array of styles and looks in small quantities... Let the consumer decide which items they like best. Declare those to be the items and arrange for the factory to quickly produce and ship large quantities.
...
Of course, in the old sourcing system, where production and postproduction required 20 weeks, if a trial order arrived in the store on 15 August, you could expect in-store delivery for your large order around the end of the year, provided you made all the necessary decisions ten minutes after the trial order arrived. Not a practical solution." (Moi ici: os que souberem lidar com este desafio, os que aprenderem a aproveitar esta oportunidade vão colher o grosso dos benefícios, não basta esperar pelo regresso dos clientes. Eles vêm à procura, ou podem ser seduzidos, por um outro modelo de relacionamento entre a fábrica e a loja... Será que a fábrica consegue deixar de se comportar como a bronca da relação? Sim, eu sei que os clientes às vezes também agem como broncos...)
...
"Working with trial orders in a speed-to-market system allows the retailer to determine just what the consumer wants and to provide that with a minimum of risk. Lowest-common-denominator fashion (Moi ici: essencial para minimizar os riscos no modelo anterior de sourcing) disappears completely. Successful speed-to-market with its accompanying trial orders the retailer to differentiate themselves from other retailers and to maintain design integrity. The whole purpose of moving fast is to create excitement - to continually provide the consumer with items that are new and different (Moi ici: conseguem visualizar, pressentir, cheirar o mundo de oportunidades que se esconde por detrás deste mudança de modelo?).
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"In the 21st century industry, all successful strategies rely on speed-to-market. Speed-to-market, in turn, can operate only where there exists trust, cooperation and collaboration between customer and supplier. To achieve this, we must change the very nature of our industry strategies." (Moi ici: e as fábricas conseguem guarnecer-se de talento para falarem como parceiros com as marcas e não como recebedoras de encomendas? E os fabricantes de máquinas conseguem agarrar a oportunidade de desenhar as máquinas que permitirão trabalhar com estas séries e frequências? E o lean aqui não será de muito uso, estamos a falar de uma nova organização da produção... como a Canon e a minha pedra de Roseta)
sexta-feira, outubro 01, 2010
se Fátima Campos Ferreira descobre...
Esta manhã assisti à apresentação de Soumodip Sarkar no #tedxedges.
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A certa altura apresenta uma imagem da garagem com nasceu a HP, onde nasceu Silicon Valley.
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Depois, mostra outra imagem de uma garagem ...
... a garagem onde Steve Jobs começou.
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Depois, mostra ainda outra outra imagem de outra garagem...
A garagem onde começou a Google.
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Depois desta sequência lança a sugestão "Se criarmos mais garagens... teremos mais empreendedores"
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Soumodip Sarkar brincava... mas se Fátima Campos Ferreira descobre... vamos ter um Prós & Prós a fazer lobby para que o governo lance uns estímulos a fundo perdido para a construção de garagens
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A certa altura apresenta uma imagem da garagem com nasceu a HP, onde nasceu Silicon Valley.
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Depois, mostra outra imagem de uma garagem ...
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Depois, mostra ainda outra outra imagem de outra garagem...
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Depois desta sequência lança a sugestão "Se criarmos mais garagens... teremos mais empreendedores"
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Soumodip Sarkar brincava... mas se Fátima Campos Ferreira descobre... vamos ter um Prós & Prós a fazer lobby para que o governo lance uns estímulos a fundo perdido para a construção de garagens
Estímulos e conversa da treta
Ouvi no noticiário das 17h numa rádio, o comentário de Van Zeller à prometida agitação social.
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Houve um tempo em que julgava que esta gente tinha alguma vergonha na cara... ingenuidade minha.
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A mesma gente que há um ano andava com este discurso todo cheio de "caines":
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"O facto de o país poder voltar a entrar numa crise se o Governo decidir retirar os apoios estatais às empresas, preocupa bastante o presidente da Confederação da indústria Portuguesa (CIP), Francisco van Zeller. É preciso « manter os apoios que estão a ter lugar, porque se retiram os apoios há o perigo de se regressar à crise» afirma Francisco Van Zeller. Para o presidente da CIP ainda «não é seguro (retirar os apoios) e é preciso manter muita atenção», apesar da situação actual ser melhor do que há 6 meses."
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Ainda hoje, João Miranda no Blasfémias chamou a atenção para a treta dos estímulos e do seu impacte na economia:
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"Ou seja, por cada 5000 milhões de estímulo keynesiano o PIB cresce uns ridículos 800 milhões de euros. É necessário gastar 6 euros para que o PIB cresça 1 euro. E assim morre a mais recente encarnação do keynesianismo em Portugal. Morre com a confissão de que os políticos não sabem ao certo qual o impacto dos estímulos no PIB e com a admissão de que esse impacto é na melhor das hipóteses ridiculamente pequeno."
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Pois...
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"As painful as it may be, investing in innovation is what will get the pie growing again." (Moi ici: Não são os estímulos!!!)
...
"When faced with a shrinking pie, all leaders are faced with a similar calculus: how to focus inadequate resources (when a pie is shrinking resources are always inadequate)" (Moi ici: Com os estímulos, as empresas sustêm a respiração e em vez de se refazerem, aguardam até que tudo e todos volte ao antigo normal... podem tirar o cavalinho da chuva.)
...
"Change is never popular, and future investments cannot be completely evaluated until after they have been made, so the natural tendency is to avoid bold initiatives even when they are desperately needed." (Moi ici: E os estímulos só desestimulam a mudança necessária)
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Trechos retirados de "Innovation Economics: The Pie Must Get Bigger"
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Houve um tempo em que julgava que esta gente tinha alguma vergonha na cara... ingenuidade minha.
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A mesma gente que há um ano andava com este discurso todo cheio de "caines":
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"O facto de o país poder voltar a entrar numa crise se o Governo decidir retirar os apoios estatais às empresas, preocupa bastante o presidente da Confederação da indústria Portuguesa (CIP), Francisco van Zeller. É preciso « manter os apoios que estão a ter lugar, porque se retiram os apoios há o perigo de se regressar à crise» afirma Francisco Van Zeller. Para o presidente da CIP ainda «não é seguro (retirar os apoios) e é preciso manter muita atenção», apesar da situação actual ser melhor do que há 6 meses."
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Ainda hoje, João Miranda no Blasfémias chamou a atenção para a treta dos estímulos e do seu impacte na economia:
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"Ou seja, por cada 5000 milhões de estímulo keynesiano o PIB cresce uns ridículos 800 milhões de euros. É necessário gastar 6 euros para que o PIB cresça 1 euro. E assim morre a mais recente encarnação do keynesianismo em Portugal. Morre com a confissão de que os políticos não sabem ao certo qual o impacto dos estímulos no PIB e com a admissão de que esse impacto é na melhor das hipóteses ridiculamente pequeno."
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Pois...
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"As painful as it may be, investing in innovation is what will get the pie growing again." (Moi ici: Não são os estímulos!!!)
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"When faced with a shrinking pie, all leaders are faced with a similar calculus: how to focus inadequate resources (when a pie is shrinking resources are always inadequate)" (Moi ici: Com os estímulos, as empresas sustêm a respiração e em vez de se refazerem, aguardam até que tudo e todos volte ao antigo normal... podem tirar o cavalinho da chuva.)
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"Change is never popular, and future investments cannot be completely evaluated until after they have been made, so the natural tendency is to avoid bold initiatives even when they are desperately needed." (Moi ici: E os estímulos só desestimulam a mudança necessária)
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Trechos retirados de "Innovation Economics: The Pie Must Get Bigger"
Para quem se queixa da China... (parte III)
Continuado daqui.
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Já estudaram a batalha de Canas?
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"Batalhas Históricas - Batalha de Canas"
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"Em Canas, os romanos não tinham táctica alguma, simplesmente agiram com força bruta contra um oponente ágil e inteligente."
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Canas é um evento que há muitos anos me seduz... como vencer os mais fortes, os mais dotados de recursos, os mais arrogantes, os mais imperiais, os incumbentes, os mais lentos, os mais instalados.
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Continua!
Rumo à subversão!
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Já estudaram a batalha de Canas?
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"Batalhas Históricas - Batalha de Canas"
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"Em Canas, os romanos não tinham táctica alguma, simplesmente agiram com força bruta contra um oponente ágil e inteligente."
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Canas é um evento que há muitos anos me seduz... como vencer os mais fortes, os mais dotados de recursos, os mais arrogantes, os mais imperiais, os incumbentes, os mais lentos, os mais instalados.
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Continua!
Rumo à subversão!
Para formadores, professores, apresentadores
Encontrei mais um interessante sítio na internet com ideias, experiências e sugestões para melhorar as apresentações e o uso do Powerpoint "18 Tips on How To Conduct an Engaging Webinar" de Olivia Mitchell.
Pode ser positivo
Esta acção "Madeiras, mobiliário e colchões fundem-se".
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Não conheço pormenores da movimentação.
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Penso apenas no mundo de possibilidades que se abre quando uma empresa deixa de pensar no que faz, e começa por pensar nos clientes.
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"the goal is not to find customers for your products, it's to make products for your customers." (Moi ici: quem são os clientes-alvo? Quais são as suas necessidades? O que procuram? O que lhes faz falta?)
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Pode ser que esta fusão obrigue, facilite uma nova abordagem das empresas ao mercado, começando pelos clientes e pelas suas necessidades e não pelos produtos.
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Não conheço pormenores da movimentação.
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Penso apenas no mundo de possibilidades que se abre quando uma empresa deixa de pensar no que faz, e começa por pensar nos clientes.
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"the goal is not to find customers for your products, it's to make products for your customers." (Moi ici: quem são os clientes-alvo? Quais são as suas necessidades? O que procuram? O que lhes faz falta?)
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Pode ser que esta fusão obrigue, facilite uma nova abordagem das empresas ao mercado, começando pelos clientes e pelas suas necessidades e não pelos produtos.
A heterogeneidade não é bem vista pelo poder
A heterogeneidade não é bem vista pelo poder pois impede-o de seguir (na verdade não impede e esse é um dos males) as tão amadas estratégias top-down.
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Basta recordar esta série "O lugar do Senhor dos Perdões" para perceber que esta linguagem "«Maioria das empresas não têm condições para aumentar salários»" é absurda.
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Não faz sentido olhar para os sectores económicos como entidades homogéneas:
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"Quando os macro-economistas falam sobre o desempenho, sobre a produtividade de um sector de actividade, como o calçado, como o têxtil, como o mobiliário, falam de um bloco homogéneo, coerente, maciço... como se todas as empresas, imersas no mesmo ambiente competitivo, tivessem o mesmo comportamento".
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Só há uma alternativa: bottom-up; bottom-up; bottom-up
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Basta recordar esta série "O lugar do Senhor dos Perdões" para perceber que esta linguagem "«Maioria das empresas não têm condições para aumentar salários»" é absurda.
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Não faz sentido olhar para os sectores económicos como entidades homogéneas:
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"Quando os macro-economistas falam sobre o desempenho, sobre a produtividade de um sector de actividade, como o calçado, como o têxtil, como o mobiliário, falam de um bloco homogéneo, coerente, maciço... como se todas as empresas, imersas no mesmo ambiente competitivo, tivessem o mesmo comportamento".
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Só há uma alternativa: bottom-up; bottom-up; bottom-up
Desafiar a nossa visão do mundo
"We found that China’s export sector contributed 19 to 33 percent of total GDP growth between 2002 and 2008"
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"exports have been an important driver of China’s growth, but not the dominant one, and that most common wisdom overestimates the role of exports while underestimating the role of domestic consumption for China’s growth. Any Chinese or multinational company that currently manufactures goods in China and primarily exports them to other countries should ask itself whether it needs to scale up its domestic strategy to get a bigger piece of the pie. This involves developing a more granular understanding of the Chinese market, making products that appeal to the Chinese consumer, and finding ways to market and distribute them effectively—all while contending with increasingly formidable Chinese competitors."
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Trechos retirados de "A truer picture of China’s export machine" incluído no The McKinsey Quarterly.
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"exports have been an important driver of China’s growth, but not the dominant one, and that most common wisdom overestimates the role of exports while underestimating the role of domestic consumption for China’s growth. Any Chinese or multinational company that currently manufactures goods in China and primarily exports them to other countries should ask itself whether it needs to scale up its domestic strategy to get a bigger piece of the pie. This involves developing a more granular understanding of the Chinese market, making products that appeal to the Chinese consumer, and finding ways to market and distribute them effectively—all while contending with increasingly formidable Chinese competitors."
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Trechos retirados de "A truer picture of China’s export machine" incluído no The McKinsey Quarterly.
quinta-feira, setembro 30, 2010
Para quem se queixa da China... (parte II)
Continuado daqui.
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FULL VALUE COST = EXPECTED RETAIL PRICE - PROFIT
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"Clearly it is also the retailer's primary goal to ensure that ALL GARMENTS IN THE STORE SELL AT FULL RETAIL PRICE.
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Just to repeat, the difference between that goal and the present situation is markdown. Markdown is time-related. The longer the lead time, the greater the markdowns. Fashion designed a year in advance is an oxymoron and will simply be "in fashion". When lead times between designer's first sketch and in-store stock delivery approach a full year, we must expect that many garments will not sell and a 30%+ markdwn rate should be expected. As end consumers recognize that by waiting they can buy the same garment at a much reduced price, the markdown percentage of total sales can only continue to rise.
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The only way to break this vicious cycle is through SPEED-TO-MARKET."
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Speed-to-market... proximidade, proximidade.
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"With the move to a consumer-dominated consumer society and the ensuing markdown epidemic, speed-to-market has now evolved from being an interesting secondary cost advantage to a fundamental requirement in order to survive."
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"The advantages of speed-to-market are so compelling that brand name importers and retailers must make the necessary changes, regardless of how painful they are. Three potential benefits stand out:
- The garments will reflect the latest item;
- The garments will have design integrity;
- The customer can place trial orders.
O mundo de oportunidades que esta mudança acarreta... pena que muitas empresas portuguesas fiquem contentes com o regresso dos clientes que tinham ido para a Ásia sem perceber por que é que eles regressaram. Assim, não vão fazer valer uma proposta de valor do serviço e, muito provavelmente, continuarão na proposta de valor do preço mais baixo.
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Continua.
Um exemplo a emular por tantas empresas
Um exemplo para todos aqueles que julgam que a sua empresa não tem saída, que os clientes a estão a abandonar, que não consegue custos mais baixos que a concorrência.
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Não desespere, talvez haja uma alternativa:
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"reflects a new direction for a company that had previously based its competitive strategy on price and location." (Moi ici: uma estratégia que deixou de funcionar, em vez da lenta erosão... decidir mudar)
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"In a bland, undifferentiated market, consumers tended to buy paper and ink at one store or the other based on convenience, rather than any sense of brand loyalty" (Moi ici: se são todos iguais... que sentido faz ser leal? Não há diferença!)
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"the goal is not to find customers for your products, it's to make products for your customers." (Moi ici: quem são os clientes-alvo? Quais são as suas necessidades? O que procuram? O que lhes faz falta?)
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"If you wanted to understand the behaviors of a long lost tribe in the Amazon, you wouldn't send them a census survey. You'd observe them," ... "Ethnographies are a critical component of our innovation process.""
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Trecho retirado de "How to Kick Off an Innovation Project"
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Não desespere, talvez haja uma alternativa:
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"reflects a new direction for a company that had previously based its competitive strategy on price and location." (Moi ici: uma estratégia que deixou de funcionar, em vez da lenta erosão... decidir mudar)
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"In a bland, undifferentiated market, consumers tended to buy paper and ink at one store or the other based on convenience, rather than any sense of brand loyalty" (Moi ici: se são todos iguais... que sentido faz ser leal? Não há diferença!)
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"the goal is not to find customers for your products, it's to make products for your customers." (Moi ici: quem são os clientes-alvo? Quais são as suas necessidades? O que procuram? O que lhes faz falta?)
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"If you wanted to understand the behaviors of a long lost tribe in the Amazon, you wouldn't send them a census survey. You'd observe them," ... "Ethnographies are a critical component of our innovation process.""
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Trecho retirado de "How to Kick Off an Innovation Project"
Novos tempos - não é o stock é o fluxo
Comparar esta abordagem "Don't Protect Your Property" com esta outra experiência "How Chocolate Can Save the World"
Quem me dera não ter memória... era muito mais feliz
Hoje leio isto "Por favor, entendam-se" escrito pela mesma mão que há dois anos escrevia "O fundamental, neste momento, é que haja investimento. Sob a forma de investimento público ou em articulação com o sector privado. Já nem interessa se esse investimento é rentável ou não"
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Agora serve de pouco dizer que sempre tivemos razão "Nós vamos pagar caro este deboche, muito, mas muito caro."
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Agora serve de pouco dizer que sempre tivemos razão "Nós vamos pagar caro este deboche, muito, mas muito caro."
quarta-feira, setembro 29, 2010
Quem me dera não ter memória... era muito mais feliz
"Ora, a execução orçamental do primeiro semestre de 2010 mostra que o programa de consolidação está a produzir resultados. A despesa pública está abaixo do padrão de segurança. A receita fiscal aumentou, com especial significado para o IVA, o que é efeito e indicador da reanimação económica. De Janeiro a Junho, a receita fiscal aumentou 6,3%, cinco pontos acima do orçamentado. Também aumentou o volume das contribuições para a Segurança Social, outro sinal de recuperação da actividade das empresas.
Estamos, pois, a percorrer o caminho da consolidação das contas públicas. É um caminho necessário, para que Portugal contribua para a defesa da moeda única e disponha das melhores condições possíveis para o financiamento da sua economia!"
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"Estes são factos. Factos indesmentíveis. Uma boa execução orçamental no primeiro semestre, com a despesa abaixo do padrão de segurança. A economia está a crescer, puxada pelas exportações, e o desemprego registado começa a cair. Reduziram-se as desigualdades e o risco de pobreza atingiu o valor mais baixo de sempre. Caiu a taxa de abandono escolar, ou seja, há mais alunos na escola durante mais tempo e com melhores resultados."
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Estamos, pois, a percorrer o caminho da consolidação das contas públicas. É um caminho necessário, para que Portugal contribua para a defesa da moeda única e disponha das melhores condições possíveis para o financiamento da sua economia!"
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"Estes são factos. Factos indesmentíveis. Uma boa execução orçamental no primeiro semestre, com a despesa abaixo do padrão de segurança. A economia está a crescer, puxada pelas exportações, e o desemprego registado começa a cair. Reduziram-se as desigualdades e o risco de pobreza atingiu o valor mais baixo de sempre. Caiu a taxa de abandono escolar, ou seja, há mais alunos na escola durante mais tempo e com melhores resultados."
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O meu irmão algures nos anos 80 apareceu em casa com um LP de música e anedotas de um tal Juca Chaves "Sou sim e daí?" O cantor, no refrão ao menos era feliz
Trabalhar com um artesão não tem nada a ver com a experiência de trabalhar com um funcionário
Já aqui falei da minha oficina "Capital intelectual, a teoria e a prática."
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Hoje voltei à oficina para ir buscar um VW Golf com matrícula de 94 que guardo como recordação do meu pai.
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O mecânico, dono da oficina, contou-me, mostrou-me o que fez com o problema que o carro tinha.
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O que me impressionou foi o lidar com alguém que gosta do que faz, que conta as histórias com um brilho nos olhos. O homem não faz um frete, cada carro é um desafio pessoal.
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Haviam de ver o gosto com que contou como finalmente descobriu onde é que a ficha de testes deste modelo estava localizada.
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Trabalhar com um artesão não tem nada a ver com a experiência de trabalhar com um funcionário. E não é preciso ser patrão como a Linda demonstra ""
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Hoje voltei à oficina para ir buscar um VW Golf com matrícula de 94 que guardo como recordação do meu pai.
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O mecânico, dono da oficina, contou-me, mostrou-me o que fez com o problema que o carro tinha.
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O que me impressionou foi o lidar com alguém que gosta do que faz, que conta as histórias com um brilho nos olhos. O homem não faz um frete, cada carro é um desafio pessoal.
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Haviam de ver o gosto com que contou como finalmente descobriu onde é que a ficha de testes deste modelo estava localizada.
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Trabalhar com um artesão não tem nada a ver com a experiência de trabalhar com um funcionário. E não é preciso ser patrão como a Linda demonstra ""
Sem ir à raiz... é só treta!
Por causa disto "O défice da esquerda" que se traduz neste discurso "Governo tem margem para compensar aumento do salário mínimo" (BTW, será que os "especialistas" que o jornal menciona são a favor do aumento de impostos") que coincide no mesmo governo com este outro jogo do do gato e do rato.
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O artigo de Avelino Jesus explica por que é que é inútil aumentar os impostos neste momento, será lançar dinheiro para a fogueira sem ir ao fundo da questão, sem ir à raiz do problema.
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Se temos um Estado demasiado grande para a sociedade poder suportá-lo, como é que tornando a sociedade ainda mais pobre começamos a resolver o problema?
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O artigo de Avelino Jesus explica por que é que é inútil aumentar os impostos neste momento, será lançar dinheiro para a fogueira sem ir ao fundo da questão, sem ir à raiz do problema.
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Se temos um Estado demasiado grande para a sociedade poder suportá-lo, como é que tornando a sociedade ainda mais pobre começamos a resolver o problema?
Se fosse possível em Portugal...
Se isto "Parlamento islandês processa primeiro-ministro que governava quando país faliu" fosse possível em Portugal, talvez esta treta de discurso "Novo aeroporto e TGV devem avançar", diz António Mendonça" não fosse proferida, talvez estas dúbias actuações "GNR ofereceu blindados mas Governo quer comprar novos" não fossem ensaiadas.
De certa forma, mais batota
Por aqui somos fãs da batota.
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Este artigo "A Better Choosing Experience" de Sheena Iyengar e Kanika Agrawal na revista strategy+business destila 4 alternativas que podem ser seguidas para:
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"Don’t marketers have to give consumers what they want? Yes and no. We should give them what they really want, not what they say they want. When consumers say they want more choice, more often than not, they actually want a better choosing experience. They want to feel confident of their preferences and competent during the choosing process; they want to trust and enjoy their choices, not question them."
...
"But the heart of this method lies in better design of the shopping experience, fueled by better awareness of human capabilities. When you take this approach, the goal of your marketing is no longer to give people what they say they want. Instead, your goal is to invite consumers to enter into a collaborative, mutually beneficial relationship with you.
From the outset, your design shows them that you understand how they think and respect their desire for both control and simplicity. The message is clear: In the short run, you are helping them navigate a bewildering and even debilitating world of options. In the long run, you are inviting them to choose you."
.
Quantos de nós já desistiram de uma compra por receio de não fazerem a melhor opção? Por falta de informação? Por incapacidade de navegar numa mar de variedade e ausência de algoritmos de apoio à escolha... Em vez de "o que faz o produto?" seria útil o "qual é o seu estilo de vida? onde precisa de utilizar o produto, em que contexto?"
.
Mais uma oportunidade de diferenciação e algo de cada vez mais urgente, dado o fim da sociedade de consumo massificado e a emergência dos "markets of one".
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Este artigo "A Better Choosing Experience" de Sheena Iyengar e Kanika Agrawal na revista strategy+business destila 4 alternativas que podem ser seguidas para:
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"Don’t marketers have to give consumers what they want? Yes and no. We should give them what they really want, not what they say they want. When consumers say they want more choice, more often than not, they actually want a better choosing experience. They want to feel confident of their preferences and competent during the choosing process; they want to trust and enjoy their choices, not question them."
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"But the heart of this method lies in better design of the shopping experience, fueled by better awareness of human capabilities. When you take this approach, the goal of your marketing is no longer to give people what they say they want. Instead, your goal is to invite consumers to enter into a collaborative, mutually beneficial relationship with you.
From the outset, your design shows them that you understand how they think and respect their desire for both control and simplicity. The message is clear: In the short run, you are helping them navigate a bewildering and even debilitating world of options. In the long run, you are inviting them to choose you."
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Quantos de nós já desistiram de uma compra por receio de não fazerem a melhor opção? Por falta de informação? Por incapacidade de navegar numa mar de variedade e ausência de algoritmos de apoio à escolha... Em vez de "o que faz o produto?" seria útil o "qual é o seu estilo de vida? onde precisa de utilizar o produto, em que contexto?"
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Mais uma oportunidade de diferenciação e algo de cada vez mais urgente, dado o fim da sociedade de consumo massificado e a emergência dos "markets of one".
terça-feira, setembro 28, 2010
7 o número mágico
Um artigo que era capaz de jurar que já tinha citado aqui no blogue, e no meu livro sobre o Balanced Scorecard, e que recordei durante uma formação sobre "Melhoria Contínua" na semana passada, é "The Magical Number Seven, Plus or Minus Two: Some Limits on Our Capacity for Processing Information" de George Miller.
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Sete mais ou menos dois é a regra que proponho às empresas para constituir um grupo para lidar com um projecto, uma iniciativa, um desafio.
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Claro... na administração pública tal é quase impossível. E então, se for na área da saúde é um caso perdido. Por cada elemento de medicina tem de entrar um de enfermagem, e mais x por especialidade, e mais x por categoria, e ... as famosas comissões de escolha.
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Pois bem, recordei-me do artigo de Miller por causa de desta nota "Effective Decision Making and the Rule of 7.
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Once you've got 7 people in a decision-making group, each additional member reduces decision effectiveness by 10%, according to Marcia W. Blenko, Michael C. Mankins, and Paul Rogers, authors of Decide & Deliver: 5 Steps to Breakthrough Performance in Your Organization. Thus, a group of 17 or more rarely makes any decisions."
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Sete mais ou menos dois é a regra que proponho às empresas para constituir um grupo para lidar com um projecto, uma iniciativa, um desafio.
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Claro... na administração pública tal é quase impossível. E então, se for na área da saúde é um caso perdido. Por cada elemento de medicina tem de entrar um de enfermagem, e mais x por especialidade, e mais x por categoria, e ... as famosas comissões de escolha.
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Pois bem, recordei-me do artigo de Miller por causa de desta nota "Effective Decision Making and the Rule of 7.
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Once you've got 7 people in a decision-making group, each additional member reduces decision effectiveness by 10%, according to Marcia W. Blenko, Michael C. Mankins, and Paul Rogers, authors of Decide & Deliver: 5 Steps to Breakthrough Performance in Your Organization. Thus, a group of 17 or more rarely makes any decisions."
Eu vi a Luz na minha Estrada de Damasco
Ontem à noite no programa Prós e Prós da RTP1, Fátima Campos Ferreira fez-me ver a LUZ!
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Eu andava nas trevas, MAS agora vejo a LUZ!!!
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Aprendi ontem com Fátima Campos Ferreira esta relação:
Nunca tal me tinha ocorrido, quanto mais elevado o valor do IVA, maior a competitividade de um pais, veja-se o caso dos países nórdicos exemplificou Fátima Campos Ferreira.
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Vi a LUZ!!!
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Fátima Campos Ferreira a ministra da Economia e das Finanças.
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BTW, será que Fátima Campos Ferreira sabe a diferença entre correlação e causalidade?
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Eu andava nas trevas, MAS agora vejo a LUZ!!!
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Aprendi ontem com Fátima Campos Ferreira esta relação:
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Vi a LUZ!!!
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Fátima Campos Ferreira a ministra da Economia e das Finanças.
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BTW, será que Fátima Campos Ferreira sabe a diferença entre correlação e causalidade?
A iniciação
Ontem, neste blogue, começou uma discussão sobre o empreendedorismo e a sua falta e sobre como o promover.
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Há pouco, na Antena 1, ouvi Júlio Machado Vaz, na sua homilia diária sobre o politicamente correcto, defender que em vez de praxe académica devia praticar-se a solidariedade académica. Ou seja, os caloiros deviam, no processo de integração escolar, ser destacados para locais como supermercados, para recolher alimentos e doações para os mais necessitados.
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Julgo que desta vez Júlio Machado Vaz não anda longe da verdade, nada melhor do que a entrada no ensino superior para iniciar a juventude na milenar arte portuguesa do peditório. Que melhor escola de vida... ensinamento útil para o futuro pós ensino dessa mesma juventude.
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No final do curso já devem estar a ter aulas sobre extorsão e impostagem, parece que já convidaram TdS para orientação.
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Há pouco, na Antena 1, ouvi Júlio Machado Vaz, na sua homilia diária sobre o politicamente correcto, defender que em vez de praxe académica devia praticar-se a solidariedade académica. Ou seja, os caloiros deviam, no processo de integração escolar, ser destacados para locais como supermercados, para recolher alimentos e doações para os mais necessitados.
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Julgo que desta vez Júlio Machado Vaz não anda longe da verdade, nada melhor do que a entrada no ensino superior para iniciar a juventude na milenar arte portuguesa do peditório. Que melhor escola de vida... ensinamento útil para o futuro pós ensino dessa mesma juventude.
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No final do curso já devem estar a ter aulas sobre extorsão e impostagem, parece que já convidaram TdS para orientação.
Para quem se queixa da China...
David Birnbaum apresenta a seguinte equação para definir o que é o custo:
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Depois, define três modelos de compra no mundo do têxtil:
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COST = EXPECTED RETAIL PRICE - PROFIT
.Depois, define três modelos de compra no mundo do têxtil:
- Factory Direct;
- Private Label;
- Brand Name Importer.
Para cada um dos modelos constrói uma folha de custos que abrange as três fases: pré-produção; produção; e pós-produção.
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"Note that the three models differ only in the intermediary costs - the retailer's import office add-on, the private label importer markup, and the brans name importer markup."
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"One point is abundantly clear: CM (custos de produção) is 3% - 6% of full retail price. This is truly a trivial item and certainly not worth the effort we have all been making for the past half century or so to reduce it. In truth, even FOB with its 12% - 18% of full retail price is not that important." (Moi ici: Please go back and re-read this phrase two times or more)
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"What is now abundantly clear is that the two most important components of the full retail price are the intermediary costs and the markdowns... But by far the largest component of full retail price is markdowns. ... We live in a world where the markdown is greater than the total FOB and usually greater than the DDP (Delivery Duty Paid). Reducing markdowns must be at the center of any future buying or supplying strategy.
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If intermediary costs and markdowns are so important, why isn't anyone in the industry making an effort to reduce them?"
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De onde vêm os markdowns?
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Tempos de ciclo gigantes e morosos como se conta aqui, geram lentidão e incapacidade de resposta.
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Isto devia deixar muita gente a pensar.
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Trecho retirado do livro livro de David Birnbaum "Crisis in the 21st Century Garment Industry and Breakthrough Unified Strategies".
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Tempos de ciclo gigantes e morosos como se conta aqui, geram lentidão e incapacidade de resposta.
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Isto devia deixar muita gente a pensar.
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Trecho retirado do livro livro de David Birnbaum "Crisis in the 21st Century Garment Industry and Breakthrough Unified Strategies".
Isto sim, isto é que é ingenuidade
"Para já, Portugal tem de consolidar as contas do Estado. Mas, depois, deve tornar o sistema fiscal incentivador do emprego."
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Santa ingenuidade... acreditar que o deboche do endividamento vai acabar... E o que é que a OCDE tem a dizer sobre as PPP's e sobre a bolada prevista para 2012 e 2013?
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Silva Lopes que já conhece do que é que a casa gasta afirmou ontem "Convém não aumentar muito o IVA agora, para poder aumentá-lo ainda mais, mais tarde"
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Isto só vai parar mesmo com a implosão violenta do regime...
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Trecho "IVA e IMI devem compensar descida das contribuições"
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Santa ingenuidade... acreditar que o deboche do endividamento vai acabar... E o que é que a OCDE tem a dizer sobre as PPP's e sobre a bolada prevista para 2012 e 2013?
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Silva Lopes que já conhece do que é que a casa gasta afirmou ontem "Convém não aumentar muito o IVA agora, para poder aumentá-lo ainda mais, mais tarde"
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Isto só vai parar mesmo com a implosão violenta do regime...
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Trecho "IVA e IMI devem compensar descida das contribuições"
segunda-feira, setembro 27, 2010
Desmascarar mitos (parte IV)
Em 1992 comecei a receber a revista Harvard Business Review. No primeiro número que chegou às minhas mãos havia dois artigos que captaram a minha atenção, um sobre algo a que os autores chamavam balanced scorecard e outro com o título "Successful Change Programs Begin with Results".
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Um dos primeiros livros que encomendei do estrangeiro foi do autor do artigo, Robert H Schaffer, "The Breakthrough Strategy" com o seu zest factor.
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Pois bem, a revista Harvard Business Review de Setembro de 2009 incluiu mais um artigo de Schaffer "Four Mistakes Leaders Keep Making":
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"Everyone has seen senior managers announce major directional changes or new goals without spelling out credible plans for achieving them or specifying who’s accountable: for instance, “We are going to reduce the use of cash by 40% next year”" (Moi ici: Onde é que já ouvimos isto?)
...
"A large iron mining and processing company was receiving many angry complaints about quality from its largest customer.
The CEO met those complaints with apologies and vague promises, and strongly reprimanded the general manager of the guilty operation. The GM in turn held management meetings and communicated with employees about quality—month after month—but there was no discernible improvement.
He would have been affronted by the suggestion that his expectation setting was faulty, even though he’d never established specific goals or explicit plans for achieving them."
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-Planos são para os "maricas" dizem-me algumas vezes. A gente já sabe o que fazer!
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Pois... sem planos: sem especificar o que fazer de concreto, por quem até quando, estamos no reino dos mitos
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Um dos primeiros livros que encomendei do estrangeiro foi do autor do artigo, Robert H Schaffer, "The Breakthrough Strategy" com o seu zest factor.
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Pois bem, a revista Harvard Business Review de Setembro de 2009 incluiu mais um artigo de Schaffer "Four Mistakes Leaders Keep Making":
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"Everyone has seen senior managers announce major directional changes or new goals without spelling out credible plans for achieving them or specifying who’s accountable: for instance, “We are going to reduce the use of cash by 40% next year”" (Moi ici: Onde é que já ouvimos isto?)
...
"A large iron mining and processing company was receiving many angry complaints about quality from its largest customer.
The CEO met those complaints with apologies and vague promises, and strongly reprimanded the general manager of the guilty operation. The GM in turn held management meetings and communicated with employees about quality—month after month—but there was no discernible improvement.
He would have been affronted by the suggestion that his expectation setting was faulty, even though he’d never established specific goals or explicit plans for achieving them."
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-Planos são para os "maricas" dizem-me algumas vezes. A gente já sabe o que fazer!
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Pois... sem planos: sem especificar o que fazer de concreto, por quem até quando, estamos no reino dos mitos
A agricultura que dá certo
Desde a Primavera de 2008 que uso o marcador "estratégia na agricultura" no blogue e, desde a Primavera de 2009 que também uso o marcador "agricultura com futuro".
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Esta semana a revista Visão publica uma reportagem que corrobora a nossa visão para o futuro da agricultura independente em Portugal:
Vinho, azeite, cereja e mirtilho são os exemplos dados.
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Não se fala da agricultura que joga um jogo viciado, um jogo perdido à partida por que viola a primeira lei dos jogos: "Lesson #1: Do not play a strictly dominated strategy".
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Fala-se da agricultura onde podemos fazer a diferença com base no nosso clima.
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Mesmo o know-how é irrelevante, arranja-se facilmente como se atesta neste exemplo "Mentes livres de mapas cognitivos castradores".
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Esta semana a revista Visão publica uma reportagem que corrobora a nossa visão para o futuro da agricultura independente em Portugal:
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Não se fala da agricultura que joga um jogo viciado, um jogo perdido à partida por que viola a primeira lei dos jogos: "Lesson #1: Do not play a strictly dominated strategy".
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Fala-se da agricultura onde podemos fazer a diferença com base no nosso clima.
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Mesmo o know-how é irrelevante, arranja-se facilmente como se atesta neste exemplo "Mentes livres de mapas cognitivos castradores".
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domingo, setembro 26, 2010
A geração que fez o Maio de 68 ...
Criou esta sociedade que a eles responde, que os serve, que os protege...
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Aos outros?
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Aplique-se a Lei.
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Por cá não deve ser diferente este panorama vivido em Espanha.
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Aos outros?
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Aplique-se a Lei.
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Por cá não deve ser diferente este panorama vivido em Espanha.
O tal país tecnológico de que fala Sócrates (parte II)
Continuado daqui.
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Depois de escrever a parte I desta série ocorreu-me a ideia de ir ao sítio do Ministério das Finanças na net em busca de ajuda. Na lista de contactos encontrei para aí uns 20 endereços de e-mail.
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Enviei um pedido de socorro para a Direcção Registo Contribuintes.
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Por volta das 19h30 do mesmo dia recebi um e-mail, assinado por um Chefe de Divisão, a pedir-me o número do processo do cartão de cidadão.
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Uma luz, uma esperança. Respondi de imediato.
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Sexta-feira, a meio da tarde recebo um e-mail do mesmo Chefe de Divisão, com o NIF atribuído.
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Respondi a agradecer o esforço e cuidado na resposta a este contribuinte anónimo.
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Fico a pensar nos três funcionários das Finanças de Estarreja e dois do Registo Civil de Estarreja que ao longo de 13 dias não foram capazes de levantar uma palha, não foram capazes de sair do cumprimento escrupuloso do que está procedimentado...
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"-Sabe, isto está parado em Lisboa, só eles é que podem fazer algo, temos de esperar, temos de aguardar. Volte cá na próxima segunda-feira."
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Ainda se fossem mal-educados, se nos atendessem a despachar e com duas pedras na mão... mas não, até foram simpáticos, até demonstraram compreensão... mas isso não resolve o problema.
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Depois de escrever a parte I desta série ocorreu-me a ideia de ir ao sítio do Ministério das Finanças na net em busca de ajuda. Na lista de contactos encontrei para aí uns 20 endereços de e-mail.
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Enviei um pedido de socorro para a Direcção Registo Contribuintes.
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Por volta das 19h30 do mesmo dia recebi um e-mail, assinado por um Chefe de Divisão, a pedir-me o número do processo do cartão de cidadão.
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Uma luz, uma esperança. Respondi de imediato.
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Sexta-feira, a meio da tarde recebo um e-mail do mesmo Chefe de Divisão, com o NIF atribuído.
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Respondi a agradecer o esforço e cuidado na resposta a este contribuinte anónimo.
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Fico a pensar nos três funcionários das Finanças de Estarreja e dois do Registo Civil de Estarreja que ao longo de 13 dias não foram capazes de levantar uma palha, não foram capazes de sair do cumprimento escrupuloso do que está procedimentado...
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"-Sabe, isto está parado em Lisboa, só eles é que podem fazer algo, temos de esperar, temos de aguardar. Volte cá na próxima segunda-feira."
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Ainda se fossem mal-educados, se nos atendessem a despachar e com duas pedras na mão... mas não, até foram simpáticos, até demonstraram compreensão... mas isso não resolve o problema.
Focalização, focalização, focalização
"A decisão foi de gestão e motivada pela necessidade de focalização de negócio. Uma coisa são sopas, caldos, gelados e chá gelado, outra são azeites e vinagres, sujeitos às oscilações muito próprias da matéria-prima.
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Em Julho de 2009 a Unilever Jerónimo Martins decidiu autonomizar a unidade de azeites e óleos vegetais, onde se destaca a marca Gallo."
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Trecho retirado de "Separação do negócio dos azeites faz aumentar quota de mercado da Gallo"
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Em Julho de 2009 a Unilever Jerónimo Martins decidiu autonomizar a unidade de azeites e óleos vegetais, onde se destaca a marca Gallo."
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Trecho retirado de "Separação do negócio dos azeites faz aumentar quota de mercado da Gallo"
Bottom-up, bottom-up, bottom-up (continuação)
"What Erdős realized is that if networks develop randomly, they are highly efficient. Even with a lot of nodes, you need relatively few links. Moreover, the larger the network, the less links you need, proportionately, to connect everything together."
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Trecho retirado de mais um brilhante postal de Greg Statell "The Story of Networks".
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Conseguem imaginar uns aprendizes de feiticeiro reunidos, crentes de que são capazes de fazer crescer uma economia com milhões de agentes?
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Infelizmente consigo... giram em torno da Assembleia da Republica em todos os partidos:
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"When agent/artifact space changes structure rapidly, foresight horizons get complex. To succeed, even survive, in the face of rapid structural change, it is essential to make sense out of what is happening and to act on the basis of that understanding. Since what is happening results from the interactions between many agents, all responding to novel situations with very different perceptions of what is going on, much of it is just unpredictable a priori. Making sense means that interpretation is essential; unpredictability requires ongoing reinterpretation. Hence our conclusion that the first and most important strategic requirement in complex foresight horizons is the institution of interpretive practices, which we have called populating the world, throughout the firm, wherever there are agents that initiate and carry out interactions with other agents--that is, at every locus of distributed control."
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Trecho retirado de "FORESIGHT, COMPLEXITY AND STRATEGY" de David Lane e Robert Maxfield.
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Trecho retirado de mais um brilhante postal de Greg Statell "The Story of Networks".
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Conseguem imaginar uns aprendizes de feiticeiro reunidos, crentes de que são capazes de fazer crescer uma economia com milhões de agentes?
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Infelizmente consigo... giram em torno da Assembleia da Republica em todos os partidos:
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"When agent/artifact space changes structure rapidly, foresight horizons get complex. To succeed, even survive, in the face of rapid structural change, it is essential to make sense out of what is happening and to act on the basis of that understanding. Since what is happening results from the interactions between many agents, all responding to novel situations with very different perceptions of what is going on, much of it is just unpredictable a priori. Making sense means that interpretation is essential; unpredictability requires ongoing reinterpretation. Hence our conclusion that the first and most important strategic requirement in complex foresight horizons is the institution of interpretive practices, which we have called populating the world, throughout the firm, wherever there are agents that initiate and carry out interactions with other agents--that is, at every locus of distributed control."
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Trecho retirado de "FORESIGHT, COMPLEXITY AND STRATEGY" de David Lane e Robert Maxfield.
Enredados no politicamente correcto
Este título do Público é tão ingénuo... "País tem mais engenheiros e doutorados mas a economia ainda não reage", está-se tão enredado no politicamente correcto que não se vê mais nada.
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Quer as startups tecnológicas quer os PINs padecem do mesmo defeito, não têm massa crítica para levedar uma economia. Uma economia só mexe com a actuação de uma multidão de agentes individuais.
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Assim, às três pancadas posso desenhar dois gráficos que representam uma parte da minha experiência de vida, com honrosas excepções naturalmente:
Quanto mais anos uma pessoa passa no sistema escolar, mais formatada fica, mais "entitled" se sente, mais medrosa se torna, logo, menos predisposição para arriscar e empreender.
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Este outro gráfico parece brincadeira mas tem muito de verdade, como me demonstrou o dono de uma fábrica, sem formação universitária, que no espaço de um mês fez uma pequena revolução:
E quando se quer relacionar emprego e economia com formação nunca esquecer as palavras de Galbraith, ou paradoxo citado pelo presidente da câmara de Guimarães.
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Quer as startups tecnológicas quer os PINs padecem do mesmo defeito, não têm massa crítica para levedar uma economia. Uma economia só mexe com a actuação de uma multidão de agentes individuais.
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Assim, às três pancadas posso desenhar dois gráficos que representam uma parte da minha experiência de vida, com honrosas excepções naturalmente:
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Este outro gráfico parece brincadeira mas tem muito de verdade, como me demonstrou o dono de uma fábrica, sem formação universitária, que no espaço de um mês fez uma pequena revolução:
sábado, setembro 25, 2010
Oh! Que curiosidade!!!
No ano passado, a começar em Janeiro de 2009, escrevi mais 60 postais com marcadores como:
- sei o que não me disseste na última campanha eleitoral (campanha essa que se desenrolou em Setembro de 2009); e
- acordar as moscas que estão a dormir (sobre os temas que qualquer pessoa com dois dedos de testa percebe que terão de ser tratados, mas que teimam em ser escondidos debaixo de um qualquer tapete roto)
Se o actual governo cair e tiver de haver eleições algures no próximo ano... o que nos irão prometer os políticos? Outra vez carne todos os dias? Outra vez sol na eira e chuva no nabal? Outra vez o Paraíso na terrinha? Outra vez amanhãs que cantam?
Estou com curiosidade... será que alguém desta vez terá de falar verdade? Será que desta vez alguém vai falar verdade?
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Será que desta vez se aparecer alguém a dizer algumas, poucas, verdades, tem o mesmo tratamento que os media deram a MFL?
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Engraçado... um dos poucos portugueses a rirem-se desta situação, além de mim, é MFL...
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vamos no caminho da Gécia... alarido... realidade actual?
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endividamento descontrolado... alarido... realidade actual?
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até já se falou em pôr a democracia em banho-maria...
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Aproveito para pedir desculpa a MFL, por ter votado em branco.... MEA CULPA!!!
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Será que desta vez se aparecer alguém a dizer algumas, poucas, verdades, tem o mesmo tratamento que os media deram a MFL?
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Engraçado... um dos poucos portugueses a rirem-se desta situação, além de mim, é MFL...
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vamos no caminho da Gécia... alarido... realidade actual?
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endividamento descontrolado... alarido... realidade actual?
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até já se falou em pôr a democracia em banho-maria...
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Aproveito para pedir desculpa a MFL, por ter votado em branco.... MEA CULPA!!!
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Tirem-me deste filme
Mais um exemplo negativo do Portugal do coitadinhismo, do Portugal com o locus de controlo no exterior:
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"Indústria de moldes não consegue competir com preços de países "low-cost""
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"O sector dos moldes português encontra-se em situação de desvantagem relativamente aos preços praticados pelos países "low-cost", como é o caso da China."
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Ai os concorrentes são os chineses?
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Entretanto os injectadores de Vale de Cambra e arredores queixam-se da falta de alternativas de qualidade no fornecimento de moldes.
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"Indústria de moldes não consegue competir com preços de países "low-cost""
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"O sector dos moldes português encontra-se em situação de desvantagem relativamente aos preços praticados pelos países "low-cost", como é o caso da China."
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Ai os concorrentes são os chineses?
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Entretanto os injectadores de Vale de Cambra e arredores queixam-se da falta de alternativas de qualidade no fornecimento de moldes.
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