Desmascarar mitos (parte IV)

Em 1992 comecei a receber a revista Harvard Business Review. No primeiro número que chegou às minhas mãos havia dois artigos que captaram a minha atenção, um sobre algo a que os autores chamavam balanced scorecard e outro com o título "Successful Change Programs Begin with Results".
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Um dos primeiros livros que encomendei do estrangeiro foi do autor do artigo, Robert H Schaffer, "The Breakthrough Strategy" com o seu zest factor. 
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Pois bem, a revista Harvard Business Review de Setembro de 2009 incluiu mais um artigo de Schaffer "Four Mistakes Leaders Keep Making":
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"Everyone has seen senior managers announce major directional changes or new goals without spelling out credible plans for achieving them or specifying who’s accountable: for instance, “We are going to reduce the use of cash by 40% next year”" (Moi ici: Onde é que já ouvimos isto?)
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"A large iron mining and processing company was receiving many angry complaints about quality from its largest customer.
The CEO met those complaints with apologies and vague promises, and strongly reprimanded the general manager of the guilty operation. The GM in turn held management meetings and communicated with employees about quality—month after month—but there was no discernible improvement.
He would have been affronted by the suggestion that his expectation setting was faulty, even though he’d never established specific goals or explicit plans for achieving them."
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-Planos são para os "maricas" dizem-me algumas vezes. A gente já sabe o que fazer!
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Pois... sem planos: sem especificar o que fazer de concreto, por quem até quando, estamos no reino dos mitos