Sonho de um optimista ingénuo (parte V)

Continuando a leitura do artigo "Co-creating Experiences with Customers: New Paradigm of Value Creation" de Venkat Ramaswamy.
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"the basis of value for the customer shifts from a physical product (with or without ancillary services) to the total co-creation experience, which includes co-designing as well as all the other interactions among the consumer, the company, ...
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Therefore, the co-created experiece outcome dependes on the nature and level of access to the company's employees and extended community, as well as the level of transparency of all parties."

De salientar a lista sobre "Co-creation is not about"

"We are not cost cutters"

"Mas agora deixou-me curioso, como é que você vê a utilização do modelo católico para trabalho no denominador??? ou esquecemos o denominador??"
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Ontem, por causa de uma brochura sobre estratégia que me encomendaram, escrevi um capítulo com este guião:

• Mudar porquê? (Basicamente a ideia foi "sem o chefe nada feito, só o chefe nada feito" Precisamos de uma comunidade e de uma comunhão de interpretações para encetar uma mudança);
• A atracção do presente; e
• É preciso uma equipa.

Sobre a atracção do presente escrevi algo como:

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O presente atrai tudo. O presente é o urgente que tudo suga, tudo rouba. O presente impõe-se e nós reagimos. O presente está à vista é agora. 

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O futuro não se vê, o futuro é depois, o futuro é importante mas não é urgente. Por isso fica adiado. Lidar com o futuro, implica um grande esforço, implica ser proactivo, implica ser disciplinado.

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Na minha leitura da realidade um gestor é, devia ser, um jongleur, lida, ou devia lidar, em simultâneo com:

• a empresa de hoje;
• a empresa do futuro desejado (a referência);
• a empresa em transformação (os projectos de mudança);
• o retorno da informação (sobre os resultados e sobre a execução)

Escusado será dizer que a maioria dos gestores é monotarefa e tem uma atenção concentrada, sendo-lhe muito difícil ter uma atenção dispersa.

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O denominador da equação da produtividade é como o presente, tem uma força atractora medonha que tudo absorve: as atenções, os recursos, as motivações, as preocupações.
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Hermann Simon, um dos gurus que ilumina a minha cruzada de "optimista ingénuo", escreveu o livro "Hidden Champions of the Twenty-First Century Success Strategies of Unknown World Market Leaders" onde se pode ler e ver no Capítulo VII:
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"What are the hidden champions’ competitive advantages?"

Esta radiografia é eloquente!!!!!!!!!!!!!!!! Qual o factor competitivo menos relevante?
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De que trata o denominador?
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"Large corporations are the subject of close and constant scrutiny by academic researchers, analysts, shareholders, and journalists. Hidden champions, on the other hand, remain a virtually unexplored source of knowledge. Scattered across the globe, thousands of these highly successful companies are concealed behind a curtain of inconspicuousness, invisibility and, in some cases, deliberate secrecy. This applies to the products these companies make, how they beat the competition or—even more difficult to research—how they are managed internally. Even their names are known to only a handful of experts, consultants, journalists, and researchers.
This secretiveness contrasts starkly with the dominant positions the hidden champions enjoy in their markets. Many of them have global market shares of over 50%, and some even hold shares in their relevant markets of 70%–90%. On average, they are more than twice the size of their strongest competitors. Only a few large multinationals achieve comparable market positions. Far from lagging behind in the globalization process, the hidden champions are the vanguard of globalization."

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Mas então é para desprezar o denominador?
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Claro que o custo não deve ser descurado, mas não é o mais importante. As empresas de que falo olham para o custo/preço não como um order winner mas como um order qualifier.
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Já aqui contei como descobri que mesmo para uma empresa que aposta na inovação, os custos devem ser tidos em conta... o problema é o balanço. É um atractor poderoso.
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Hermann Simon num outro livro "Manage for Profit not for Market Share" escreve:
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"We are not cost cutters."

Biology of Business: Complex Adaptive Systems

Biology of Business: Complex Adaptive Systems

Antes vs Depois e a treta da conversa dos advogados

ANTES
"Lusa
0:32 Quarta feira, 27 de Jan de 2010
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O Ministro das Finanças, Teixeira dos Santos, garantiu que não haverá aumentos de impostos em 2010.
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"Não há aumento de impostos, concentraremos os nossos esforços na contenção e na redução da despesa, seguindo uma política financeira de rigor", disse Teixeira dos Santos em conferencia de imprensa de apresentação da proposta de Orçamento do Estado para 2010."
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DEPOIS

O que conta não são as palavras ou as intenções, a retórica e a oratória deste país de advogados não chega para enganar todos. O que conta são os resultados, o que conta são os factos!

O resto é treta.
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"Duvidar do corte da despesa pública em 2011 "é absurdo"" LOL, é a única resposta!!!

Oferece-se para ir trabalhar para longe deste país

"Governo culpa PSD pela desconfiança dos investidores"
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Excelente título.
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Excelente desculpa.
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É o grau zero da discussão política.
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Nada contra o Governo! Tudo pelo Governo! O Governo é o Estado! O Estado é o Governo!
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O poder é que sabe, a oposição deve ser embalada e colocada na cave por seis meses ... pelo menos.
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Como é que é possível o PSD, estando na oposição, conseguir reduzir as comparticipações dos medicamentos?
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Como é que é possível o PSD, estando na oposição, conseguir aumentar o défice?
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Este país não existe... "Governo culpa PSD pela desconfiança dos investidores"
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Consultor, auditor, formador, facilitador de projectos de mudança, professor universitário - oferece-se para ir trabalhar para longe deste país. Sugestões, aceitam-se!
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PS - "Esta tendência altista está a ser partilhada pela generalidade dos países da Zona Euro, (Moi ici: Como é que o PSD consegue este feito de provocar alta na generalidade da Zona Euro?) ainda que a subida dos juros cobrados a países como a França, a Alemanha e Espanha (Moi ici: Como é que a Espanha conseguiu acalmar os mercados?) seja bastante inferior à que se está a observar em Portugal." ("Juros da dívida portuguesa a 10 anos aproximam-se dos 6%")
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Sonho de um optimista ingénuo (parte IV)

Por exemplo, as empresas grandes não podem chegar, ou não podem trabalhar bem, ou não podem competir a sério, imho, na arena da co-criação.
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Este interessante artigo "Co-creating Experiences with Customers: New Paradigm of Value Creation" de Venkat Ramaswamy, chama a atenção para um novo paradigma de mercado. Em vez do mercado ser um lugar de troca, em vez da criação, da originação de valor ocorrer no interior das empresas... o mercado ser um lugar de co-criação de experiências com os clientes.
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Destaco este trecho:
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"Products and services are being commoditised as never before.
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Is there an antidote? Yes. By redefining interaction as the new locus for creating value with customers. This means going beyond products and services and innovating 'experience environments' for co-creating value. This is at the crux of the emerging new opportunity space."

Peres Metelo continua no País das Maravilhas

"Governo obrigado a mais austeridade para cortar défice"
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"Governo perto de ultrapassar dívida prevista para 2010"
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"Portugal está a endividar-se cada vez mais e o nível das taxas de juro que está a pagar estão a disparar, como se vê pela emissão de Bilhetes do Tesouro realizada ontem, cujo custo foi o mais alto de sempre (ver caixa).
...
Olhando para o volume de emissões de dívida realizadas este ano, verifica-se que a necessidade de pedir dinheiro emprestado ao mercado tem sido cada vez maior.
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Numa conta simples, feita pelo economista João Duque, Portugal está a agravar o seu endividamento a um ritmo de 2,5 milhões de euros por hora."
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Isto deve ser culpa de Medina Carreira, só pode ser da responsabilidade dessa Cassandra.
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Medina Carreira indignava-se, no ano passado, com o ritmo de endividamento de Portugal de 2 milhões de euros por hora, agora já subiu para 2,5 milhões de euros por hora. E ainda não chegamos a 2014, para as PPPs começarem a disparar.
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Sempre vamos ter o tal day of reckoning que obrigará ao nosso Grande Reset.

Desemprego - histórias da vida real

Estive em mais uma empresa onde, apesar do nível de desemprego, tem sido impossível encontrar uma pessoa para ocupar uma posição de chefia intermédia.
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A empresa diz que nem tem hipótese de falar de verbas, antes de chegar a esse ponto, já as pessoas, que estão desempregadas, levantaram tantas dificuldades que ficou bem claro que só vieram para obter o carimbo.
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São tantas as histórias, tantos os exemplos ... como é que esta realidade sentida por tantas empresas não aparece em artigos como este "Desemprego tira um ano de vida"?

Nunca descansar, nunca assentar, nunca confiar que o futuro será uma extrapolação linear do presente

"Therefore, a company must never settle for what it has. While fighting it out in its current position, it must continuously search for new positions and new opportunities (Moi ici: a exploration e exploitation de March).
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Simple as this may sound, it contrasts sharply with the way most firms compete in their industries: most of them take the established rules of the game as given and spend all their time trying to become better than each other in their existing positions - usually through cost or differentiation strategies. Little or no emphasis is placed at becoming different from competitors. This is reflected in the fact that most firms which strategically innovate by breaking the rules of the game are small niche players or new market entrants. It is rare to find a strategic innovator who is also an established industry big player - a fact which hints at the difficulties of risking the sure thing for something uncertain."
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Para terminar a leitura do artigo  da revista Business Strategy Review, publicado em 1999, da autoria de Constantinos Markides, intitulado "Six Principles of Breakthrough Strategy".
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Nichos, nichos, nichos, nichos, nichos, nichos.
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Chegar e deitar abaixo o pau do circo para, no meio da confusão instalada, enquanto os incumbentes tentam perceber o que se passou, avançar com algo novo, com algo diferente.

De que é que estavam à espera?

"No entanto, infelizmente, a gestão da procura ao estilo keynesiano também não é o medicamento certo, nem pode o governo ser sempre o empregador de último recurso. Se os cortes de impostos elevam a produtividade a longo prazo, já a expansão do sector governamental dificilmente pode ser vista como uma receita para a vitalidade económica. Certamente que há muitas actividades numa economia de mercado em que pode ser útil o governo empreender, mas uma orgia frenética de estímulos no pacote de despesas não leva a uma discussão racional de quais devem ser essas actividades. E claro, isto traz novamente o assunto da cada vez maior dívida nacional."
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Estimular a produção de infraestruturas relevantes para a economia que está a expirar, a economia da massificação, nunca nos poderá levar longe.
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Trecho destacado de "Por que é que os EUA não estão a funcionar"

Seis Sigma e Inovação: Para mim não cola

Ontem de manhã, o administrador de uma empresa com a qual estou a desenvolver um projecto mandou-me esta newsletter chamando a minha atenção para o artigo "Seis Sigma e Inovação: serão ambos possíveis em simultâneo?"
A mim, o artigo não convenceu.
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Além disso tem algumas afirmações muito bonitas mas perigosas.
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Por exemplo: "Objectivo: atingir um melhoramento rápido e significativo para se tornar o “best-inclass” em tudo." 
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Em tudo? 
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Em tudo?
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E é possível "em tudo?"
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Se fosse possível melhorar tudo, onde estava a necessidade de uma estratégia?
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Por exemplo, Tony Hsieh no livro "Delivering Happiness: A Path to Profits, Passion, and Purpose" escreve:
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"The most efficient way to run a warehouse is to let the orders pile up, so that when a worker walks around picking up orders, the picking density is higher and the worker has less distance to walk. But we're not trying to maximize picking efficiency.
We're trying to maximize the customer experience, which in e-commerce involves getting orders out to customers as quickly as possible." 
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Eficácia à frente da eficiência!
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O que diria o Seis Sigma disto? 
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O Seis Sigma não é eficiência?
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Outro trecho: "Uma vez mais, não é errado ser consistente se os processos estão a oferecer um valor excepcional ao consumidor" 
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Sublinho "se os processos estão a oferecer", se estão a a produzir já algo, já não é inovador, já foi inovador. Agora, uns chineses acabados de chegar do campo à Foxconn podem fabricar i-pads de forma repetitiva até ao final dos tempos.
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Outro trecho: "se a Apple produz os seus produtos" cá está, fala do presente, do processo, da massificação, não fala do projecto, não fala do protótipo.
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Não, não conseguiram convencer-me de que o Seis Sigma e a Inovação possam ser usados em conjunto.

Ciclo de vida dos clientes no mapa de processos? (parte II)

Continuado daqui.
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Na semana passada, no arranque dum projecto fiz a experiência:
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Extracto de um modelo de funcionamento com base na abordagem por processos

Ilustrar num modelo as diferentes fases do ciclo de vida da relação de uma empresa com os seus clientes-alvo.
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Ontem, ao ler um texto de Marc Sniukas fui remetido para um mapa que já não recordava, The Buyer Utility Map, de Kim e Mauborgne no livro "The Blue Ocean Strategy":

Bem vistas as coisas, das etapas que retratei duas delas até são anteriores à compra.
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Se calhar, a experiência é capaz de pegar na minha prática.

Mel, breakaway brands, locus de controlo e vantagem competitiva

Como prometido, cá voltamos ao artigo "Negócio do mel atrai cada vez mais desempregados".

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Consideremos este trecho:

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"Raul Castro, apicultor em Macedo do Peso (Mogadouro), aldeia do Parque do Douro Internacional, estava desempregado quando se dedicou à produção de mel. Diz que o negócio podia ser mais rentável se o consumo de mel aumentasse, tal como os preços praticados no produtor, quatro euros o frasco rotulado de 500 gramas. "Se o mesmo mel for vendido numa loja custa oito euros", lamentou. Na opinião do apicultor o mel e seus derivados são produtos saudáveis, mas as pessoas não estão sensibilizadas para a utilização diária, por isso defende uma maior divulgação do mel, sobretudo na televisão."
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Quem tem o locus de controlo no interior não espera que aconteça, faz acontecer!

• "se o consumo de mel aumentasse" por que não apostar na venda do mel não como mel mas como um complemento alimentar? Quais são as vantagens do mel? Publicitar no produto, publicitar num sítio na net. Pedir a líderes de opinião que falem sobre as vantagens do mel, pedir a prescritores que falem sobre as vantagens do mel.
• "tal como os preços praticados no produtor" por que não aproveitar a net para fazer o by-pass à distribuição e fazer a venda directa? Por que não aproveitar a explosão do turismo no Douro para fazer a venda quasi-directa? Por que não aproveitar a rede de hotéis de luxo para fazer a venda quasi-directa?
• "as pessoas não estão sensibilizadas para a utilização diária" ver o primeiro ponto
• "maior divulgação do mel, sobretudo na televisão" a televisão é cara e pertence ao passado, aproveitem a net, aproveitem as redes sociais, aproveitem as tribos. Cuidado com o "Old Spice" atenção à "All Whites"
• mel = tradição, campo, saúde, 

Nuno, aqui está uma vantagem competitiva de Trás-os-Montes.

Sonho de um optimista ingénuo (parte III)

Parte I, parte II.

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Mais subsídios, à moda do uso do termo no século XIX, para dar força ao meu sonho de optimista ingénuo que luta diariamente por tornar a Terra menos plana e mais parecida com Mongo.

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Um mundo onde as pequenas empresas triunfam sobre as grandes empresas, por que são mais rápidas, mais flexíveis, mais humanas, mais próximas.

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Primeiro, este episódio de Tom Peters "What Can Happen If You Open a Half-hour Early!"

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Segundo, este rant à la Tom Peters "The Independent Retailer Edge: 49 Points of Potential Dramatic Difference".

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Terceiro, mais um exemplo ... "Niche Bookstores Provide More Than Books"

Diferentes clientes precisam de diferentes abordagens

Uma das minhas descobertas deste Verão, Steve Gary Blank.

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Postal instrutivo e profundo atrás de postal instrutivo e profundo.

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Desta vez "Job Titles That Can Sink Your Startup".

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Geoffrey Moore em "Crossing the Chasm" teve a intuição de, a partir de casos individuais, perceber um padrão. Daí, segmentou os clientes em função da sua maior ou menor apetência para lidar com as novidades.

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Também quando uma empresa pretende trabalhar para diferentes clientes-alvo, com diferentes propostas de valor, corre o mesmo risco relatado neste postal de Steve Blank.

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Diferentes clientes precisam de diferentes abordagens.

Macedónia

• Julgo que crescemos quando percebemos as nossas limitações, quando percebemos as limitações das ferramentas que usamos, quando ganhamos coragem para trabalhar sem rede "A Radical Approach to Understanding Text" (E então, quando à posteriori, com o conhecimento de hoje, julgamos as acções do passado... "To a Reductionist, context “dependency” is something bad, something to discard. To a Holist, context is the whole point. These differences between Reductionist Science and Holistic problem solving in everyday life are very significant."
• "Evidence Shows You Can, In Fact, 'Compete' With 'Free'" acredito que é possível competir com o grátis se se oferecer algo que o grátis não oferece e se se apontar como clientes, alvos que reconhecem, valorizam e procuram esse algo a mais "Crise não está a afectar as inscrições no ensino privado". Mesmo com as desistências, cada aluno no privado é uma prova de que é possível competir com o grátis (grátis aqui é uma metáfora, vocês sabem do que estou a falar). Um dos problemas é quando a direcção de uma escola privada começa a cortar nos custos e a subverter o tal algo que faz (fazia) a diferença.
• São exemplos destes que me fazem ter fé na ingenuidade optimista e aspirar a um mundo, e trabalhar para a sua construção, onde as marcas imperiais não têm alicerces para existir, onde o futuro seja da diversidade, da proximidade, da pequena escala, da pequena produção: Mongo Rules!!! "How the WSJ magazine fails its readers".
• Hummmm! O José Silva não vai gostar disto "Rethinking Failure"
• Cada vez gosto mais deste Seth Godin que apela ao melhor de cada um de nós, que nos desafia, que nos empurra para maximizarmos o nosso potencial "The myth of preparation"
• Este artigo "Negócio do mel atrai cada vez mais desempregados" merece um postal inteiro como ilustração das lições de Markides e como continuação da série "Agarrem-me senão eu mato-me! Agora não tenho mais tempo, talvez logo à noite.

Um emaranhado auto-catalítico que conspira para emergir uma sinergia competitiva bem sucedida

Parte I, parte II.

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Na parte I abordam-se as questões a considerar para formular, ou reformular, uma estratégia.

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Na parte II chama-se a atenção para o aviso: façam escolhas claras!!!

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Depois, lembra que as escolhas têm de se reforçar num emaranhado auto-catalítico que gera uma rede de sinergias, e o poder realmente surge da conspiração que emerge dessas sinergias:

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"Choosing what to do and what not to do is certainly an important part of strategy. However, strategy is much more than this. Strategy is also about combining these choices into a system that creates the requisite fit between the needs of the environment and what the company does. Combining the firm's choices into a well-balanced system matters more than the individual choices.

...

In designing the company's system of activities, managers must bear four points in mind:

• first, the individual activities we choose to do must be the ones that are demanded by the market...
• second, the activities we decide to perform must fit with each other...
• third, activities must not only fit but must also be in-balance with each other...
• finally, in designing these activities, not only should we pay particular attention to the interrelationships in this system but we should also be aware that the "structure" of the system will drive behaviour in it. What our people do in the firm is conditioned by this underlying structure. Therefore, if we want to change behaviour, we will have to change the structure of the system."

Este encaixe, esta combinação é mágica. O stuck-in-the-middle é a consequência de não se assumirem estas sinergias.

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Continua.

O poder das histórias

Hoje, ao final da manhã, à medida que lia o texto, que lia a história, os meus olhos começaram a humedecer-se, a minha visão começou a turvar-se, e as lágrimas começaram a rolar pela minha cara abaixo.

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As histórias são poderosas. São mais do que sequências de palavras, são palavras que despertam experiências que já sentimos, que somos capazes de reconhecer. A história é poderosa porque não precisa de ir ao detalhe, basta-lhe apelar à nossa experiência de vida e nós preenchemos os espaços vazios.

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Lucas 15, 11-32

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O amor do pai... "Ainda estava longe quando o pai o viu, e enchendo-se de compaixão, correu a lançar-se-lhe ao pescoço cobrindo-o de beijos."

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E o filho mais velho... continua a olhar para o pai e a ver um chefe, um patrão...

Estranho...

Na página 3 do Caderno de Economia do semanário Expresso de 28 de Agosto de 2010 pode ler-se, num artigo sobre a aterragem violenta do sector da Construção em Portugal:

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"A retoma será assegurada pelo investimento privado.

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Com reformas estruturais no país, a construção terá condições para se tornar o sector líder das exportações."

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Palavras de Vera Pires Coelho, Presidente da Edifer.

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Engraçado... ou estranho. As empresas com que tenho trabalhado e que são um sucesso a exportar, caracterizam-se por um pormaior, fazem um by-pass ao país, fazem um by-pass ao Estado. Têm sucesso apesar do Estado normando que as oprime, não precisam de apoios do Estado.

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Se elas estivessem à espera, ou precisassem da ajuda do Estado, teriam de se concentrar em conquistar o apoio do Estado, e desviariam a sua atenção do mais importante: responder às questões de Markides.

Mixed feelings

"A Parábola do Semeador segundo o evangelho de São Mateus

(Mt 13, 1-9)

1 Naquele dia, Jesus saiu de casa e sentou-se à beira-mar.

2 Reuniu-se a Ele uma tão grande multidão, que teve de subir para um barco, onde se sentou, enquanto toda a multidão se conservava na praia.

3 Jesus falou-lhes de muitas coisas em parábolas: «O semeador saiu para semear.

4 Enquanto semeava, algumas sementes caíram à beira do caminho: e vieram as aves e comeram-nas.

5 Outras caíram em sítios pedregosos, onde não havia muita terra: e logo brotaram, porque a terra era pouco profunda;

6 mas, logo que o sol se ergueu, foram queimadas e, como não tinham raízes, secaram.

7 Outras caíram entre espinhos: e os espinhos cresceram e sufocaram-nas.

8 Outras caíram em terra boa e deram fruto: umas, cem; outras, sessenta; e outras, trinta.

9 Aquele que tiver ouvidos, oiça!»"

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Confesso que foi desta parábola e da parte sublinhada que me lembrei ao ler estes dois artigos no Jornal de Notícias:

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"Sector têxtil tem vindo a contratar trabalhadores" onde encontro boas notícias:

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"E Portugal beneficia dos investimentos feitos no passado, acrescenta Paulo Vaz. "Muitas empresas fecharam, as que ficaram modernizaram-se e muitas estão na vanguarda da inovação, com produtos mais sofisticados e de valor acrescentado. Por isso são mais resistentes às condicionantes do mercado do que as empresas que competem pelo preço", como as chinesas, disse. "Estamos a jogar num campeonato muito diferente do chinês", garantiu." (Moi ici: até aqui tudo bem, a linguagem, a argumentação utilizada poderia ter sido recolhida deste blogue.)

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Depois, tudo parece desmoronar-se quando se lê este outro artigo "Indústria têxtil poderá perder 16 milhões".

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Concluo que a Associação Têxtil e Vestuário de Portugal (ATP) é a associação de todas as empresas têxteis, das que têm futuro e das que não têm futuro. E, estas últimas terão força suficiente para obrigar a ATP a desperdiçar recursos e atenção com a defesa do passado, em vez de se concentrar na conquista do futuro.

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No primeiro texto a ATP afirma que estão a jogar num campeonato muito diferente do chinês", no segundo texto percebe-se que a ATP está com receio da concorrência do Paquistão. Não bate certo.

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As associações também têm de ter uma estratégia sobre como vão servir o seu sector.

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As boas estratégias têm a particularidade de serem claras.

Estratégia é fazer escolhas - escolhas que doem, escolhas que custam

Esta semana, num dia de manhã estive numa empresa. Depois, de tarde visitei outra empresa. No dia seguinte, de manhã estive noutra empresa.

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Três empresas, dois projectos a arrancar.

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Três empresas, três sectores completamente diferentes.

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No entanto, em todas elas o mesmo desafio... fazer escolhas. Escolhas claras, escolhas que doem. É impossível manter com sucesso uma estrutura única capaz de servir diferentes clientes-alvo, com diferentes prioridades.

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Mais uma vez... o paralelismo com o livro de John Campbell "The Hero with a Thousand Faces".

O Presidente equivocado

Na última campanha eleitoral para a Presidência da Republica o candidato Cavaco Silva afirmou:

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"Dois adultos perante os mesmos factos, chegam ás mesmas conclusões!"

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Pois bem, eu defendo:

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- Dois adultos, de boa-fé, perante os mesmos factos, podem não chegar ás mesmas conclusões!

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É que a realidade que nos rodeia pode ser única, mas nós não a vemos. Nós só percebemos a realidade através do nosso cérebro. E o cérebro de cada um é diferente, carrega o seu próprio modelo mental de ver e perceber o mundo.

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Por isso:

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No Público "Ensino superior recebe 45.592 novos alunos, maioria colocada nas opções preferidas".

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No Jornal de Notícias "Quase metade dos alunos não entrou onde queria"

Novidade versus massificação

"Quality is not only not necessary, for many itens, it is undesirable. If we define quality as regularly meeting the measured specifications for an item, then quality matters a lot for something like a pace-maker, it does not matter at all for a 3000 dolars haute-couture dress.

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More fashion equals less need for quality, perfect is an ilusion."

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Trecho retirado de Tribes de Seth Godin.

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Muita gente na área da Qualidade ainda não percebeu isto. Continuam no campeonato da normalização.

O José Silva vai gostar

"Innovation: Enough with the Freedom to Fail"

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O optimismo não documentado é um assunto que separa a ténue fronteira entre o arriscar com fundamento e o arriscar com base na fé.

Sonho de um optimista ingénuo (parte II)

“Overwhelmingly, the cost that firms have in mind when they locate production abroad, or contract out to foreign manufacturers, is labor.
…
Most people believe that trade and foreign direct investment directly translate into a competition between the high-wage workers of the already developed countries and the low-wage workers of poor countries. They think wages of the well-paid workers of the West will sink when goods and services similar to the ones they produce – or the components of these products – can be made at lesser cost abroad, imported, and sold at lower price.
…
Managers … They reason that whenever they can relocate an activity currently carried out in a high-wage country to a low-wage country, they reduce their costs.
…
reducing labor costs was almost always high on the list of motivations; sometimes it was the only rationale for the move.
…
But what matters in the bottom line is not wage rates but unit labor costs.
…
But there’s yet another reason all garment manufacturing will not move to China: Fast deliveries and replenishment are services that still command a highprice in well-to-do societies. People are willing to pay for having the latest best thing now, not a month from now. This factor privileges production in high-wage economies with large numbers of affluent consumers.
…
The Italian and the German examples show, although in very different ways, that survival and prosperity are real possibilities, even for textiles and garments. Even though the industry is declining rapidly in most of Europe, in countries like Italy employment levels are quite stable, with good jobs and profits."

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Continua.

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Trechos retirados de "How We Compete" de Suzanne Berger

Dá que pensar... a sério

É impressionante...

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Li recentemente Linchpin de Seth Godin, ouvi recentemente Tribes do mesmo autor, ando a ler The Power of Pull de Hagel e outros.

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Todos estes autores escrevem sobre pessoas e a economia do futuro, todos eles escrevem, ainda que indirectamente, sobre o fim das empresas como as concebemos ainda hoje, todos eles escrevem sobre novas relações entre criadores, produtores e compradores e, sobretudo, sobre as novas relações que existirão entre quem vai constituir as entidades futuras, as task-forces, de criadores e produtores.

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Há momentos o cirandar pela net levou-me a esta citação:

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"This, I believe, is what separates the new networked thinking from industrial era doctrine. Peter Drucker said "In the knowledge economy all staff are volunteers, but our managers are trained to manage conscripts". Dan Pink pointed out that 'management' is an invented technology from the 1850s, and that "management leads to compliance, but only self-direction leads to engagement". "

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E páro... e recordo o que li ontem em "Complexity and Management":

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"A complex adaptive system consists of a large number of agents, each of which behaves according to its own principles of local interaction. No individual agent, or group of agents, determines the patterns of behavior that the system as a whole displays, or how those patterns evolve, and neither does anything outside of the system. Here self-organization means agents interacting locally according to their own principles, or “intentions,” in the absence of an overall blueprint for the system.
...
Kauffman’s ... shows how the dynamics of a self-organizing network consisting of a number (N) of entities is determined by the number (K) and strength (P) of the connections between these entities.
...
Kauffman is developing a notion of formative causality in which numbers and strengths of connection between entities in a system cause the patterns of behavior of that system. The patterns of behavior are not, initially anyway, caused by chance and competitive selection, on the one hand, or by an agent’s choice, on the other. No agent within the system is choosing the pattern of behavior across the system and neither is Kauffman, the simulator. Instead, that pattern emerges in the interaction between the agents, neither by chance nor by choice, but through the capacity to produce coherence that is intrinsic to interaction itself.
If this notion of causality were to apply to human organizations, its implications would be profound because it would mean that organizational change, strategic direction, is caused neither by chance nor by the choices of managers, but by the nature of interaction, relationship or cooperation between people in that organization. If one thinks along these lines, it immediately leads one to ask what managers are doing when they think they are choosing and planning their organization’s future. The notion that managers can choose what happens to their organization as a whole is so deeply ingrained that it leads to a typical response. The response is to argue that if managers cannot choose a creative outcome because it is radically unpredictable, then at least they can choose those numbers and strengths of connections, those qualities of relationship that produce the dynamics at the edge of chaos where creative change is possible. However, this misses the whole point because no agent within the system is choosing the numbers and strengths of connections for other agents in the system, or for themselves either; even if they were, this is not enough to determine the dynamic"

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Sonho de um optimista ingénuo (parte I)

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Minuto 3:34 - 3: 46

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Continua.

Notícias que merecem pouca reflexão

Esta notícia merecia mais reflexão "Falências subiram na Alemanha apesar da retoma".

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Não se pode ignorar o buzz todo em torno do sucesso recente da economia alemã... e, no entanto, as falências subiram!!!

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Isto faz-me recordar o que li ontem de Prigogine, ao nível macro temos um copo cheio de água e a água não se move está quieta, estável, estagnada. No entanto, ao nível micro, é um festival de movimentação.

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Será que estas falências são sintomas de uma reconversão da economia?

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Há bocado, já não sei como, encontrei esta pérola "Para produtores em tempos difíceis, virtude é não estar no meio"... no news por aqui: stuck-in-the-middle; polarização dos mercados, o colapso do mercado do meio-termo.

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As falências são necessárias numa economia saudável... o problema é quando os recursos libertados numa falência não são desviados para outras tentativas. E só são desviados quando as pessoas acreditam que o Estado é uma pessoa de bem.

Temos de competir como um país de moeda forte

A propósito de "Burocracia e rigidez laboral tornam Portugal menos competitivo".

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Estes rankings têm o seu mérito certamente, não ponho em dúvida.

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O que me aborrece são as interpretações que os media fazem deles... fazem-me lembrar um jovem recém-licenciado que entra no mercado de trabalho cheio de respostas, cheio de certezas, não tem dúvidas, aprendeu tudo, então não acabou de sair de um templo do saber!

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Passados 20 anos aprendeu muito mais, sabe muito e está carregado de dúvidas...

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É só a burocracia e rigidez laboral?

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E vale a pena comparar-mo-nos com a Albânia ou a Guatemala?

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Somos um país prisioneiro de uma moeda forte, temos de competir como um país de moeda forte, tudo o que fuja disto é uma ilusão não sustentada.

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Os números da Alemanha, no ano passado, colocavam-na ao nível de Portugal relativamente à rigidez laboral:

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"The most problematic factors for doing business

• Alemanha - Restrictive labor regulations - 19,6
• Portugal - Restrictive labor regulations - 19,3"

'The chaos zone'

Continuando a minha leitura do livro "Complexity and Management" encontrei, ontem de manhã, um texto que fez acender umas luzes e me chamou a atenção para a importância do alinhamento das pessoas:

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"The possibility of the evolution of novelty depends critically on the presence of microscopic diversity. When individual entities are the same – that is, when they do not have any incentive to alter their strategies for interacting with each other – the model displays stability. When individual entities are different (Moi ici: aqui estou a pensar em culturas diferentes, em visões diferentes, em prioridades diferentes) and thus do have incentives to change their strategies of interaction with each other, the model displays rapid change of a genuinely novel kind. The “openness” of the individual entities to the possible, through some “error-making” or search process, leads to a continuing dialogue between novel individual “experiments” and (almost certainly) unanticipated collective effects. Since this kind of possibility will out-compete an equivalent system without it, the process might be described as an “evolutionary
drive.”"

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Entretanto à noite no twitter alguém escreveu: "Understanding organizations as ongoing processes of communication"

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Se as pessoas são diferentes uma organização pode colapsar por causa do excesso de variabilidade.

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Se as pessoas são iguais uma organização pode anquilosar por falta de renovação.

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Se as pessoas são diferentes mas existe uma comunhão entre elas, uma organização pode aproveitar as diferenças para se renovar e progredir.

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Como está na coluna de citações ao lado: "If an organisation is too stable it can ossify, but if it is too unstable it can disintegrate. Successful organisations work between these two conditions or states, in what Stacey called ‘the chaos zone’."

Fazer escolhas claras!!!

Parte I.

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Volto ao artigo da revista Business Strategy Review, publicado em 1999, da autoria de Constantinos Markides, intitulado "Six Principles of Breakthrough Strategy" para enfatizar uma característica das boas estratégias: a clareza:

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"Strategy Involves Making Clear Choices

Having developed a long list of strategic options, the firm has to decide what to actually do. This means that every idea needs to be evaluated and choices made on what to pursue and what not to pursue.

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Choosing is difficult. At the time of choosing nobody knows for sure whether a particular idea will work nor does anybody know if the choices made are really the most appropriate ones. One could reduce the uncertainty at this stage either by evaluating each idea in a rigorous way or by experimenting with the idea in a limited way to see if it works or not. However, it is crucial to understand that uncertainty can be reduced but not eliminated. No matter how much experimentation we carry out and no matter how much thinking goes into it, the time will come when the firm must decide one way or another. Choices have to be made and these choices may turn out to be wrong. Lack of certainty is no excuse for indecision.

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Not only must the firm choose what to do but it must also make clear what it will not do. The worst strategic mistake possible is to choose something but also "keep our options open" by doing other things as well." (Moi ici: receita para acabar atolado no pântano da indefinição do meio-termo)

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"Organizations which say one thing and then do another are those that have failed to make clear choices on what they will do and what they will not do with their strategy."

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Escolher, cortar, deixar de fora, focar, concentrar... tão difícil!

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Por isso é que as crises extremas, as burning-platforms, precipitam as situações e obrigam a tomar decisões com um sentido de urgência.

Se eu conseguisse influenciar uma escola

Faria pressão para criar uma disciplina, a partir do 10º ano de escolaridade, que se dedicasse a divulgar as ideias de Seth Godin no livro Linchpin.

A estabilidade podre em que vivemos e a que nos habituamos é uma ilusão

Se não vivêssemos numa sociedade anestesiada o dia de ontem devia ter sido o dia da revolta de quem não recebe o salário do Estado. Foi um carrocel de emoções:

• "Investidores exigiram 5,973% nas Obrigações a 10 anos"
• "Risco de Portugal renova máximos pelo segundo dia"
• "Portugal paga preço "doloroso" em emissão com procura "pobre"
• "Portugal coloca dívida pública mas com juros mais altos"
• "A Portuguese canary"
• "Gastos públicos crescem ao ritmo mais alto da década"

"We underestimate the odds of our future pains and overestimate the value of our present pleasures."

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A estabilidade podre em que vivemos e a que nos habituamos é uma ilusão, por debaixo da superfície a corrosão vai-se desenvolvendo, invisível para a maioria.

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O Presidente da Republica preza mais a estabilidade ilusória, tal como o gerente de uma PME condenada a médio prazo, porque não arrisca a mudança. Assim, a situação em que vamos vivendo vai-se tornar cada vez mais irrespirável, para quem cria riqueza neste país, até que um dia a implosão do sistema vai ser uma inevitabilidade. Se calhar, já passamos esse ponto-limite e aproximamos-nos de uma singularidade, do caos.

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A implosão vai abater a maior parte da resistência ao necessário "reset" e permitir repensar um novo regime mais adequado à capacidade de riqueza gerada pelo país.

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Qual o risco?

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Num ponto de singularidade não é possível prever o que vai suceder a seguir. O risco é tudo isto descambar para uma situação de violência.

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Talvez tenhamos de aprender com os checos e eslovacos, ou com os polacos, ou com os húngaros, como é que se faz uma mudança de regime sem derramar sangue.

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Esta rota que seguimos, como já alguém disse, vai levar-nos seguramente em direcção a uma parede contra a qual chocaremos com estrondo. E basta ler Joaquim Aguiar para perceber que a Grande Recessão apenas acelerou o que já estava escrito nas estrelas.

Saltar do disco do HOW, HOW, HOW, HOW.

A revista Business Strategy Review publicou em 1999 um artigo Constantinos Markides intitulado "Six Principles of Breakthrough Strategy".

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O artigo é muito interessante. Destaco, numa primeira parte:

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"In every industry, there are several viable positions that companies can occupy. The essence of strategy is, therefore, to choose the one position that our company will claim as its own. A strategic position is simply the" sum of the answers that a company gives to the questions:

• WHO should I target as customers?
• WHAT products or services should I offer them?
• HOW should I do this in an efficient way?

Strategy is about making tough choices on these three dimensions: the customers we will focus on and those we will consciously not target; the products we will offer and the ones we will not offer; the activities we will perform and the ones we will not perform." (Moi ici: escolher o que fazer e o que não fazer. Matar filhos, produtos ou serviços tornados obsoletos, é quase blasfémia. Como desenhou Seth Godin, o attachement cega).

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"Strategy is all about choosing and a company will be successful only if it chooses a distinctive (ie different from competitors') strategic position. Sure, it may be impossible to come up with answers which are 100% different from the answers of our competitors but the ambition should be to create as much differentiation as possible whilst satisfyng your chosen customers' needs.

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The "WHO-WHAT-HOW" decisions set the parameters within which the company will operate. At the same time, they also define the terrain for which the company will not fight: the customers it will not pursue, the investments it will not make, the competitors it will not respond to. As a result, these decisions are painful to make and are often preceded by internal arguments, disagreements and politicking. But unless a decision is taken, the company will find itself spreading its resources too widely with no clear focus or direction." (Moi ici: De acordo com tudo isto, só acrescentaria outra questão, anterior às outras: Qual é o nosso negócio? Ou, seja, ter em conta a primeira lei que Tony Hsieh aprendeu com o poker "Table selection is the most important decision you can make. It’s okay to switch tables if you discover it’s too hard to win at your table. If there are too many competitors (some irrational or inexperienced), even if you’re the best it’s a lot harder to win.")

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"Most managers have a strong bias towards the "HOW" question (Moi ici: Atenção a este ponto muito importante). Either because they do not think the "WHO" and the "WHAT" choices are real strategic choices or because they think that, once decided, these choices should never be revisited, most managers spend little time on the "WHO" or "WHAT" questions (Moi ici: como refere David Birnbaum "We in the garment industry — both the factory suppliers and the importer/retailer buyers — none of us like strategies. We are very good at tactics. We are masters at dealing with crisis. But long-term strategies are simply not our thing.").

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BUT EXPERIENCE SHOWS THAT MOST BREAKTHROUGHS IN STRATEGY OCCUR NOT SO MUCH WHEN THE "HOW" IS QUESTIONED BUT WHEN THE "WHO-WHAT" CHOICES ARE CHALLENGED.

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Usually, strategic innovation takes place when companies question and chalenge the answers they gave, often a long time ago in their history, to the "WHO-WHAT" questions."

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Saltar do disco do HOW, HOW, HOW, HOW... para o pôr o jogo em causa e virar a mesa é tão difícil.

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Cada vez percebo melhor este título e a ideia subjacente ao livro "Hero with a Thousand Faces" de Joseph Campbell... calçado, têxtil, mobiliário, maquinaria, medicamentos,... à primeira vista parecem histórias diferentes, heróis diferentes, mas depois de alguma análise, começamos a perceber que há um arquétipo por trás disto tudo. Steven Blank tem razão!!!

Diamantes por lapidar

Ainda descubro neste país diamantes por lapidar, PMEs industriais que estão a exportar e que fervilham de "inquietude" que, na boa tradição portuguesa do comerciante que calça os sapatos do cliente, se traduz numa busca contínua de melhoria das soluções, se traduz numa atenção, num viver o problema do cliente...

Quando se acredita que o futuro é uma continuação do passado

Quando se acredita que o futuro é uma continuação do passado, fazem-se afirmações deste tipo:

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"Alemanha precisa de pelo menos 500 mil imigrantes anuais para manter a economia"

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O que previu Malthus?

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O que previu o Clube de Roma?

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Há quantos anos é que o petróleo se ia esgotar?

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Há quantos anos é que os alimentos se iam esgotar?

"preso por ter cão e por não ter"

Consigo perceber o argumento de Martin Wolf "Germans are wrong: the eurozone is good for them".

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No entanto, julgo que a Alemanha se encontra na posição de "preso por ter cão e por não ter".

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Hermann Simon retrata um país competitivo, não, não escreve sobre a VW ou a Siemens, para o qual o custo não é assim tão relevante.

Há alternativas

Interessados no desafio de competir no mundo de hoje e triunfar, apesar dos mega-concorrentes no preço ou nos custos, devem procurar ler "How We Compete" escrito por uma equipa do MIT liderada por Suzanne Berger.

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O livro tem a grande vantagem de partir da micro-economia, do contacto com empresas reais, com pessoas concretas, para relatar histórias de sucesso sobre como competir com a Ásia.

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Um must!

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Para competir é preciso ter uma estratégia, sem estratégia corre-se o risco de se ser um prato numa prova de tiro aos pratos. Por isso, esta apresentação faz crescer água na boca:

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"We in the garment industry — both the factory suppliers and the importer/retailer buyers — none of us like strategies. We are very good at tactics. We are masters at dealing with crisis. But long-term strategies are simply not our thing. At best, strategic thinking in our industry is a last resort. At worst, it occurs only afterwards.
We all had ten years to create viable strategies to meet the challenges of the quota phase-out. We all knew the actual date that quotas would disappear on December 31, 2004. We all knew that the end of quota would bring the greatest change in the history of the global garment industry. Yet on January 1, 2005, we were all taken by surprise, unprepared." (Moi ici: Aqui os caviares dirão, a culpa é dos empresários portugueses que são ignorantes, temos de lhes expropriara as fábricas)

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"Tactics provide short-term incremental change. Strategies provide something new. There is a difference between faster production or higher productivity and speed-to-market, just as there is a difference between reduced prices (whether FOB, DDP, wholesale or retail) and lower costs. Faster production and reduced prices are the result of applying successful tactics. Speed-to-market and lower costs are strategic.
This concentration on the short term traps us in the world of competition, where local factories vie against other local factories for increased orders, and where regional and national retailers vie against other regional and national retailers for a greater share of the consumer market."

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"Again this is not a case of something better. It is about something different. This is all about strategy. Tactics is about competition — winning the game against your competitors. Strategy is about excellence. And, if excellence is a game, there is only one player — you."

Financiar as infraestruturas adequadas à economia do século XX

O livro "The Power of Pull", a certa altura altura refere a obra de Carlota Perez "Technological Revolutions and Financial Capital: The Dynamics of Bubbles and Golden Ages".

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"she examines the patterns associated with the deployment of new technologies in society - including the steam engine, electricity, and automobiles - Carlota Perez outlines three phases of change that must occur.

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First, there is the innovation of the technological building blocks themselves. Second, the innovation causes a society to engage in a rethinking of the infrastructures required to deliver these new technologies most effectively to everyone.

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As infrastructures begin to harness the power of the new technology, the third phase of change kicks in. In this phase, the rest of societyworks on discovering the best way to use the new technology in their professional and personal lives.

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In the twentieth century, the Great Depression ended up being a key catalyst for change.

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The twentieth-century firm scaled rapidly as a result of these efforts. ... They were built on the premise that the primary role of the firm was to arrive at lower costs by getting bigger - to make the most of the scale economies available through the new infrastructures of the day, what we call "Scalable efficiency."

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Thanks to the long reach of the railroad, and, later, contanerized shipping and airfreight, large-scale manufacturing operations could be centralized and concentrated into fewer facilities and deliver lower-cost products on a national and eventually a global scale. The scale of manufacturing operations led inevitably to efforts to build comparable scale in marketing operations: If companies were going to mass-produce products, then they needed mass markets to consume them. The rise of the mass media in the forms of magazines, radio, and television helped to make mass marketing a viable proposition.

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These push programs proved enormously successful and spread rapidly across the business landscape."

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Não pude deixar de recordar este trecho quando li acerca disto "Barack Obama anuncia plano de investimentos em infra-estruturas para combater o desemprego nos EUA":

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"O Presidente norte-americano, Barack Obama, anunciou ontem um ambicioso plano de investimento em infra-estruturas,"
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"Obama revelou que o programa prevê a recuperação ou construção de 240 mil quilómetros de estradas, a construção ou manutenção de 6400 quilómetros de vias férreas e a reabilitação de 240 quilómetros de pistas em aeroportos, bem como a modernização de todo o sistema de controlo do tráfego aéreo."

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Não acredito nestes programas para criação de emprego sustentado, mas adiante, o meu ponto aqui é que Obama está a financiar as infraestruturas adequadas à economia do século XX... e nós já estamos, graças a Deus, a abandonar a ditadura da escala, da eficiência, da massa.

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Quais serão as infraestruturas da economia do século XXI?

Cassandra

Cassandra, Cassandra. Sei o que sentiste...

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"Risco da dívida portuguesa é o que mais sobe hoje" e "Função pública exige aumentos entre 2 e 4,3 por cento" e ainda "Risco de Portugal bate recorde histórico".

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Gostei foi de ouvir a justificação do director do jornal económico do regime à TSF:

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O risco da dívida portuguesa subiu por que em Nova Iorque se especulou que os bancos europeus esconderam as contas reais durante os testes de stress.

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Um dia, hei-de recolher dinheiro para eleger uma estátua a homenagear Avoila, Picanço, Sócrates e tantos outros que fizeram o trabalho sujo, mas necessário, de dinamitar o resto do regime. Bem hajam!

Os resultados da inovação estratégica

Marc Sniukas, no seu livro "Reshaping Strategy -Exploring the Content, Process and Context of Strategic Innovation" escreve acerca dos resultados, das consequências da inovação estratégica:

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"three outcomes of strategic innovation can be identified. Strategic innovation leads to either

1. new business models (including a new value chain architecture), or
2. new markets (either by creating new ones or reshaping existing ones), or
3. increased value for both the customer and the company

or a combination of these three."

Quando penso nas empresas que conheço e que deram a volta, estando a competir com sucesso no mercado de bens transaccionáveis, vejo:

• que mudaram o seu modelo de negócio, passando a assentar as suas vantagens competitivas noutras actividades e atributos;
• que mudaram de clientes, passando a trabalhar com clientes mais exigentes; e
• que passaram a produzir bens ou serviços com um maior valor acrescentado.

Sobre a impossibilidade de prever o futuro e o paradoxo de Zenão (parte I)

Durante o jantar BSC, por momentos, falou-se sobre a impossibilidade de prever o futuro.

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Eu sei que é impossível prever o futuro.

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Mas talvez não precisemos de prever o futuro... talvez baste pensar sobre os hipotéticos futuros que podemos vir a ter pela frente, para nos tornarmos mais robustos.

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Já aqui escrevi várias vezes sobre este cenário de 2008 para o calçado. Cenário que recentemente revisitei por causa do anunciado regresso de clientes que tinham trocado Portugal pela China.

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Também em tempos, nesta série sobre o paradoxo da estratégia (parte VII, parte VIII, parte IX, e parte X) apresentei um sistema de factores que poderiam ser considerados para equacionar os hipotéticos futuros das escolas públicas e privadas.

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Hoje, no DN, encontro mais um artigo que era expectável "Fuga de alunos do privado entope escolas públicas". Sublinhei na figura os factores que estão em jogo neste artigo:

Sim, é verdade, não podemos prever o futuro, mas podemos viajar até aos futuros hipotéticos que podemos vir a ter pela frente, para nos prepararmos, para à medida que o vector tempo se desenrola, irmos reconhecendo alguns dos sinais que caracterizam um presente próximo de um dos futuros hipotéticos.

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Continua

Faz-me espécie

Retirei esta figura do livro “The Execution Premium” de Robert Kaplan e David Norton por que me faz muita espécie.

No meu modelo mental a coisa funciona assim:

Olho para os resultados como consequência de algo que se faz a montante, ou seja:

Gosto da metáfora do diagrama de causa-efeito para explicar onde actuar a montante para ter os resultados pretendidos.

Não gosto de colocar iniciativas, projectos de mudança, nas perspectivas de resultados. Se realizamos uma iniciativa é para mudar uma daquelas causas que contribuem para o efeito e o efeito são os resultados.

Daí que prefira usar:

Voltando à figura do livro de Kaplan e Norton:

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Se modifico a segmentação dos clientes estou a alterar uma prática de trabalho.

Se passo a fazer uma avaliação da satisfação dos clientes… estou a acrescentar uma nova prática de trabalho.

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Ou seja, colocaria as iniciativas na perspectiva interna e não na dos clientes.

Correlação não é o mesmo que causalidade

Hoje, por masoquismo, fiz questão de ouvir Peres Metelo no seu regresso ao comentário radiofónico na TSF.

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Ao ouvi-lo, consegui chegar a uma racionalização interpretativa do seu discurso que ainda não tinha alcançado.

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Peres Metelo, por exemplo aqui: "Investir 3% do PIB em I&D, como a própria UE quer fazer, só que nós partimos de um ponto mais recuado: 1,51% do PIB em I&D em 2008;" e os governos quando, por exemplo, falam sobre os números do investimento público, julgo que confundem causalidade com correlação.

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Uma boa explicação do tema pode ser encontrada aqui "Cargo Cult Marketers":

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"Correlation is often confused with causality. It’s an easy trap to fall into, because facts devoid of context can easily create an airtight argument. Anecdotal evidence can be extrapolated to a universal principle. Viola!
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As Feynman said, “The first principle is that you must not fool yourself – and you are the easiest person to fool.”"

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Commander's Intent versus Conformidade com os procedimentos

Continua a minha reflexão sobre a função dos procedimentos documentados e sobre o grau de pormenor a neles incluir, através da discussão mental desencadeada pela leitura do livro "Complexity and Management - Fad or radical challenge to systems thinking?" de Ralph D. Stacey, Douglas Griffin e Patricia Shaw.

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Esta leitura em curso, encaixa-se perfeitamente com o sentido deste texto retirado do livro "Made to Stick" de Chip Heath & Dan Heath:

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""The trite expression we always use is No plan survives contact with the enemy," says Colonel Tom Kolditz, the head of the behavioral sciences division at West Point.
…
Many armies fail because they put all their emphasis into creating a plan that becomes useless ten minutes into the battle."
…
Colonel Kolditz says, "Over time we've come to understand more and more about what makes people successful in complex operations." He believes that plans are useful, in the sense that they are proof that planning has taken place. The planning process forces people to think through the right issues. But as for the plans themselves, Kolditz says, "They just don't work on the battlefield." So, in the 1980s the Army adapted its planning process, inventing a concept called Commander's Intent (CI).
CI is a crisp, plain-talk statement that appears at the top of every order, specifying the plan's goal, the desired end-state of an operation.
…
The CI never specifies so much detail that it risks being rendered obsolete by unpredictable events. 'You can lose the ability to execute the original plan, but you never lose the responsibility of executing the intent," says Kolditz.
…
Commander's Intent manages to align the behavior of soldiers at all levels without requiring play-by-play instructions from their leaders. When people know the desired destination, they're free to improvise, as needed, in arriving there.
…
I could spend a lot of time enumerating every specific task, but as soon as people know what the intent is they begin generating their own solutions."
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Estamos a falar da actuação de um exército, paradigma do respeito pela hierarquia, em que falhar é, muitas vezes, morrer.

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A mim, pessoalmente, isto deixa-me a pensar...

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BTW, este conceito de "Commander's Intent" fez-me recordar Boyd e o que aprendi sobre o blitzkrieg.

• "Schwerpunkt"
• "Schwerpunkt (II)"
• "Auftragstaktik" ("Auftragstaktik encourages commanders to exhibit initiative, flexibility and improvisation while in command. In what may be seen as surprising Auftragstaktik empowers commanders to disobey orders and revise their effect as long as the intent of the commander is maintained.")
• "Parte I - os alicerces da guerra relâmpago (Blitzkrieg)"

Julgo que Seth Godin escreveu qualquer coisa como "Os líderes têm seguidores, os gestores têm empregados". Tom Peters volta e meia escreve no twitter "Os líderes não criam seguidores, geram novos líderes"

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(1)"The German army leaders “consciously traded assurance of control for assurance of self-induced action.”
These leaders developed a military cultural norm that supported and expected decisive action by subordinates in the face of uncertainty or ambiguity.

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Fundamental to the success of Aftragstaktik in the German doctrine was trust. Silva writes: “Trust between superior and subordinate is the cornerstone of mission-oriented command. The superior trusts his subordinate to exercise his judgment and creativity, to act as the situation dictates to reach the maximum goal articulated in his mission; the subordinate trusts that whatever action he takes in good faith to contribute to the good of the whole will be supported by his superior.”"

...

Os líderes geram seguidores, partilham a intenção, comungam do propósito e, geram novos líderes, pois sabem que é impossível ao Grande Planeador tudo prever.

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Isto exige confiança, exige conhecimento, exige competência, exige motivação, exige responsabilidade.

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Quando facilito a descrição e documentação de um processo gosto de reflectir sobre a finalidade: Qual a finalidade do processo?

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A finalidade é o mais importante, é a razão de ser do processo. Costumo dizer que de nada serve sermos honestos e cumprirmos o procedimento se a finalidade não puder ser cumprida, seremos como os músicos do Titanic.

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(2)"“The commander’s intent describes the desired endstate. It is a concise statement of the purpose
of the operation and must be understood two levels below the level of the issuing commander. It must clearly state the purpose of the mission. It is the single unifying focus for all subordinate elements. It is not a summary of the concept of the operation.
Its purpose is to focus subordinates on what has to be accomplished in order to achieve success, even when the plan and concept no longer apply, and to discipline their efforts toward that end."

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Trechos (1) e (2) retirados de "Communicating Intent and Imparting Presence".

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Do texto "Evolution of Commander’s Intent in the US Military" retiro ainda "The decision-making process requires making assumptions, establishing estimates, developing possible solutions, analyzing and comparing possible solutions, and selecting the best situational solution." e agora imaginar uma realidade em constante mutação plena de incerteza, ambiguidade e de assimetria na informação recolhida e processada.

A estabilidade é uma ilusão!

A estabilidade é uma ilusão!

A estabilidade é uma ilusão!

A estabilidade é uma ilusão!

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A estabilidade é uma ilusão!

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