Caldeirada

Para certas empresas, o seu modelo de negócio já não se adapta ao Portugal de hoje:

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"Leoni de Viana do Castelo acaba produção para a semana"

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"Fábrica da Delphi na Guarda vai encerrar com 321 trabalhadores"

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A destruição continua, essencial para libertar recursos acorrentados ao passado:

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"Mais 1565 insolvências em três meses apenas"

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Os teóricos sentados na secretária continuam a olhar para a economia como peças de Lego que podem manipular a seu belo-prazer. Ás segundas, terças e quartas:

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"Os acordos têm de se cumprir"

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Ás quintas, sextas e sábados, são precisos estímulos:

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"Estímulos públicos versus crescimento económico" para proteger o passado...

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Entretanto as pessoas aprendem a brincar com o sistema:

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""O que tem valido é o recurso aos imigrantes""

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"Empregados, precisam-se!"

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""Não se percebe que haja tanta falta de pessoal""

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Por alguma razão, como lembra Pedro Arroja, nenhuma sociedade humana ateia ou areligiosa ficou na história.

Et voilá!

A nossa sorte é termos o Estado que nos pastoreia sob um regime de austeridade, senão era muito pior.

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Síntese da Execução Orçamental - Julho 2010.

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"A despesa efectiva do Estado cresceu 4,3% (Moi ici: ainda bem que PPC negociou um corte na despesa do Estado com JS) relativamente a igual período do ano anterior, apresentando um grau de execução de 48,7% ligeiramente acima da média do perfil intra-anual de execução
da despesa nos quatro anos precedentes (48,5%).

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A despesa primária aumentou 4,7% em termos homólogos, acelerando 0,7 pp. relativamente ao período anterior.
De salientar que, excluindo as transferências para outros subsectores das Administrações Públicas, a VH da despesa efectiva se situa em 1,4%.
Os principais factores que influenciam a evolução das diferentes rubricas da despesa do Estado são os seguintes:
Aumento das “despesas com pessoal” de 1,7%, determinado pelo crescimento das seguintes rubricas:
“Remunerações certas e permanentes” (+1,5%), reflectindo o impacto orçamental associado à implementação dos novos sistemas remuneratórios das forças de segurança e dos militares, bem como às alterações de posições remuneratórias de docentes do ensino não superior associadas ao processo de avaliação (Moi ici: os tais 450 milhões anuais, prenda de Isabel Alçada); e"

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O monstro, como os Daleks da série Dr. Who,

está sempre a gritar "Mais, mais, mais impostos!!!"

Estratégia e modelo de negócio

Fala-se muito de modelos de negócio, um conceito interessante.

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Receio, posso estar enganado, que se fale pouco da estratégia por detrás de um modelo de negócio.

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David Teece em "Business Models, Business Strategy and Innovation" e publicado na Long Range Planning 43 (2010) chama a atenção para o tema:

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"Business model choices define the architecture of the business, and expansion paths develop from there on out.
...
innovating with business models will not, by itself, build enterprise-level competitive advantage.
However, newbusinessmodels, or refinements to existing ones, like newproducts themselves, often result in lower cost or increased value to the consumer; if not easily replicated by competitors, they can provide an opportunity to generate higher returns to the pioneer, at least until their novel features are copied. These issues are summarized in Figure 2."

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Uma pergunta interessante

Algo está a mudar e quem procura antecipar o futuro tem de estar atento:

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"Is the era of cheap Chinese labour over?"

O fim de uma era

O fim da invencibilidade da Apple?

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A mudança da maré?

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"Steve Jobs's Disastrous iPhone 4 Press Conference"

Onde se faz o futuro

Houve um tempo em que era ao contrário...

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"Emprego ideal. Jovens sonham com lugar em empresas de topo"

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Houve um tempo em que o sonho era constituir a sua própria empresa, era entrar numa start-up, era ser independente...

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Hamel e Prahalad em "Competing for the Future" escreveram este trecho:

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"Companies that create the future are rebels. They're subversives. They break the rules. They're filled with people who take the other side of an issue just to spark a debate. In fact, they're probably filled with folks who didn't mind being sent to the principal's office once in a while. Foresight often comes not from being a better forecaster, but from being less hide-bound."

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Por isso, a evolução da origem das patentes.

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Por isso, a revolução na indústria farmacêutica... em que as grandes empresas se estão a metamorfosear em empresas grandes:

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"Grandes farmacêuticas investem cada vez mais nos genéricos" (no semanário Vida Económica):

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"A indústria de medicamentos genéricos está a funcionar como «tábua de salvação» a algumas empresas de fármacos de marca, devido à falta de novas patentes. Mas também está a servir para reduzir os défices orçamentais e os gastos com a saúde por parte dos consumidores. A indústria do medicamento está a passar por profundas alterações"

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As grandes empresas têm tanto a perder com a mudança, tantos "sunk costs", trazem um tal momentum que é difícil alterar-lhes a direcção (não por causa da velocidade mas por causa da massa):

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"I’ve been wondering lately that companies must have a collective lizard brain. It’s that feeling that keeps the status quo going, that resists change, that resists new ways of doing things, that never thinks outside the box. It’s that collective voice that says “that will never work”, “we did that before and it didn’t work”, “we will fail”. It’s that feeling that prevents individuals from contradicting the boss, from speaking at that meeting, from presenting that innovative idea that might change everything for the better. It’s that little devil’s voice that says “do nothing, say nothing, you might fail, you might look ridiculous, they will laugh at you”." (Trecho retirado daqui ouver aqui)

Anedota

"Opções claras em torno de um modelo objectivo de compromisso entre governação qualificada central, geradora de dimensão estabilizadora e indução de riqueza territorial através da participação inovadora dos actores sociais. As respostas à crise não podem ser assumidas por mero decreto."

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LOL

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Trecho retirado daqui.

Há sempre uma alternativa.

Voltando a Hamel e a Prahalad e a "Competing for the Future", não é nada de novo neste espaço, mas nunca se perde nada em voltar ao fundamental:

E se as coisas não estão a correr bem, se a empresa vai num trajecto insustentável (palavra na moda), talvez seja útil questionar, testar os limites do modelo actual:

Há sempre uma alternativa.

Todos os modelos estão errados, alguns são úteis

"Que modelo de qualidade defende então para um hospital (ou outro estabelecimento de saúde)?"

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Como aprendi com Deming: Todos os modelos estão errados, alguns são úteis.

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Tirando o modelo EFQM, que padece de uma falha embebida no seu ADN pois considera tudo importante, qualquer modelo da qualidade que conheço pode funcionar.

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E porquê modelo da qualidade? Porque não falar em modelo de gestão?

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IMHO o problema da maioria dos modelos reside na sua implementação: o papel dos consultores e o papel da gestão de topo.

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Há anos fui contratado por uma organização para realizar auditorias aos sistemas da qualidade de 8 ou 9 instituições ligadas à saúde.

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Na totalidade delas encontrei sistemas que estavam, no essencial, conformes com o referencial.

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Na quase totalidade delas encontrei sistemas que eram um reflexo da 1ª geração de sistemas de garantia da qualidade:

• procedimentos e mais procedimentos;
• alguns objectivos, poucos e pueris;
• mais de metade das pessoas estavam à margem do sistema;
• a gestão de topo estava à margem do sistema;

Apesar de conformes com o referencial dei comigo a pensar... que desperdício. Que valor acrescentado é que isto trouxe à vida da organização? Nenhum!

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No entanto, um dia encontrei um sistema diferente... um centro de saúde que me satisfez como auditor e, sobretudo, como contribuinte.

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Um sistema que tinha como objectivos os objectivos do negócio!!! Uauu que original. Por que o fizeram assim e não da mesma forma que as outras instituições?

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Estas organizações implementaram os seus sistemas da qualidade ao abrigo de um certo programa, com um orçamento que previa o recurso a consultores para apoiar as organizações a implementarem os seus sistemas da qualidade.

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Aconteceu que este centro de saúde entrou tarde demais no programa e, por isso, quando entrou, já não havia verba para pagar aos consultores. Assim, o director agarrou o projecto em mãos e, como não tinha o apoio de consultores, olhou para o referencial e em vez de respostas normalizadas e genéricas da treta, fez a transposição para a sua realidade.

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O referencial falava em objectivos da qualidade.

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Nas outras organizações, com o auxílio de consultores, encontrei objectivos como "Obter a certificação..." ou "Não ter não-conformidades documentais..."

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Neste centro de saúde, o director e a sua equipa, não fizeram a distinção entre qualidade e gestão. O referencial falava em objectivos da qualidade, o que é que eles pensaram:

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"- Quais são os objectivos mais importantes para o Centro?

- Os números que temos de enviar periodicamente para a Administração Regional de Saúde...

- Então esses vão ser os nossos objectivos da qualidade..."

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Ao final do dia, sentei-me no carro e antes de accionar a ignição, abraçado ao volante, mergulhei numa espécie de mini-depressão... o melhor sistema, o mais eficaz, o mais próximo de ajudar a gestão da organização a servir a comunidade e as outras partes interessadas era o que não tinha tido o apoio de consultores...

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Não quero impor barreiras à entrada de consultores, seriam mais uma treta como os CAPs para formadores, mas é como diz o amigo boticário:

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"O problema é que qualquer é consultor, faz um cursinho ao Domingo e já está (sinais dos tempos...)"

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A maior parte das empresas de consultoria ao lidar com um produto maduro, como a implementação de sistemas de qualidade tendo como referencial a ISO 9001, usa como proposta de valor o preço mais baixo para o serviço. Assim, tem de recorrer a mão-de-obra barata, recém-licenciados que seguem uns guiões padronizados, com templates em que é só mudar o logotipo e o nome da organização... em vez de apostarem na eficácia apostam na eficiência.

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Qualquer modelo que ajude uma organização a concentrar-se na sua razão de ser e a reflectir sobre o seu desempenho é bem vindo. Desde que não se apliquem receitas (lembro-me de um consultor que se chamava a si próprio taxista documental, a sério, ele via-se como um transportador de documentos de uma empresa para outra (BTW, uma vez, ao auditar o sistema da qualidade de um centro de hemodiálise encontrei num dos procedimentos a palavra "carcaça"... um resquício de um copy-paste mal feito... matadouro ou centro de hemodiálise é quase a mesma coisa) pois usava sempre os mesmos), as famosas chapas e, acima de tudo, desde que a gestão de topo esteja envolvida no projecto.

Saudades de ser criança

Voltar a ser miúdo e viajar no banco de trás do carro.

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Como não havia rádio no carro a minha mãe cantava enquanto o meu pai conduzia.

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Uma das canções no top era esta:

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O refrão é um clássico

CENTI termina segundo ano de actividade com "uma patente por três investigadores"

Eu gosto desta gente, pressenti estratégia, pressenti que se pensa para lá do óbvio e, sobretudo, do imediato e do paroquial.

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"Inovação: CENTI termina segundo ano de actividade com "uma patente por três investigadores""

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Parabéns!

Dedicado aos políticos que nos (des)governam e aos outros que os querem substituir

Hamel e Prahalad num livro publicado em 1994 com o título "Competing for the Future" dedicam o capítulo III a "Aprender a esquecer"

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"... beliefs are, at least in part, the product of a particular industry environment. When that environment changes rapidly and radically, those beliefs may become a threat to survival.
Acquired through business schools and other educational experiences and from consultants and management gurus, absorbed from peers and the business press, and formed out of career experiences, a manager's genetic coding establishes the range and likelihood of responses in particular situations. In this sense they bound or "frame" a firm's perspective on what it means to be "strategic," the available repertoire of competitive stratagems, the interests that senior management serves, the choice of tools for policy deployment, ideal organization types, and so on.

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Managerial frames, the corporate equivalent of genetic coding, limit management's perception to a particular slice of reality. Managers live inside their frames and, to a very great extent, don't know what lies outside. (Moi ici: Daí o valor da humildade de Kepler)

Although each individual in a company may see the world somewhat differently, managerial frames within an organization are typically more alike than different.
...
The deeply encoded lessons of the past that are passed from one generation of managers (Moi ici: políticos, consultores, auditores, ...) to another pose two dangers for any organization. First, individuals may, over time, forget why they believe what they believe. Second, managers may come to believe that what they don't know isn't worth knowing. A failure to appreciate the contingent nature of corporate beliefs afflicts many companies. Yesterday's "good ideas" become today's "policy guidelines" and tomorrow's "mandates." (Moi ici: Pimenta Machado sempre actual)

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Industry conventions and "accepted best practices" assume a life of their own. Dogmas go unquestioned, and seldom do managers ask how we got this particular view of organization, strategy, competition, or our industry."
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Qual a experiência de vida dos políticos? Que experiências os moldaram e condicionam as suas "gut reactions"?

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Será que percebem o quanto o mundo mudou desde Agosto de 2007, ou desde Janeiro de 1999?

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Aprender a esquecer é difícil.

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A aprendizagem inicial moldou-nos, formou-nos, ajudou-nos, e é preciso um esforço, uma experiência de saída fora do corpo, uma reflexão intensa ou um choque para a pôr em causa, não para a destruir e amaldiçoar, mas para a ultrapassar, mas para olhar para ela como um degrau anterior que já foi ultrapassado, mas que foi essencial para nos trazer até aqui onde estamos.

Para que serve uma biblioteca?

"Biblioteca Nacional garante não ter alternativa ao encerramento"

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Este título faz recordar um texto de Umberto Eco sobre as bibliotecas. Divinal!

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Para que serve uma biblioteca? Para impedir que o leitor chegue aos livros.

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A primeira vez que fui a Inglaterra, estive num hotel em Manchester, um hotel que ficava ao lado da biblioteca. Assim, aproveitei para a visitar e ter um choque.

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Ao contrário da biblioteca municipal do Porto, os livros estavam ao alcance dos leitores... e mais incrível, as revistas científicas e técnicas que eu conhecia, sempre atrasadas, na faculdade, estavam ali, à mão de semear, ao alcance do braço, para leitura actualizada.

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Nunca esquecerei a minha ingenuidade; algures no meu 2º ano na faculdade precisava de praticar uns exercícios de Mecânica Pura e Aplicada, o professor tinha recomendado um livro da McGraw-Hill cujo autor começava por agá (h). E lá fui eu à biblioteca municipal do Porto à procura do livro. Abríamos umas gavetas e procurávamos numas fichas de cartão o código com a localização do livro, o critério de procura era o nome do autor...

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Claro que não encontrei o livro que procurava, mas fiquei a saber que a biblioteca municipal do Porto tinha dezenas de títulos de um prestigiado autor albanês chamado Enver Hoxha.

E estamos entregues a isto...

Ás segundas, terças e quartas: é a crise; é o défice; é preciso saquear mais impostos aos saxões; o número de empresas que fecham continua superior ao das que abrem (já repararam na quantidade de quiosques e cafés que fecharam nos últimos tempos? Até esses, que justa ou injustamente, no imaginário popular urbano estão associados a fuga aos impostos, caem como tordos nestes tempos que correm), o número dos desempregados reais continua a aumentar (as estatísticas são tretas como na Suécia)

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Ás quintas, sextas e sábados, apesar de não haver dinheiro para as refeições dos ATL, há dinheiro para aumentar os salários dos funcionários públicos!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

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"Ministra: função pública terá aumento igual ao da inflação" E de onde é que vem o dinheiro?

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E estamos entregues a isto... jogadores de bilhar amadores, gente na senda de:

• não prevemos até ao fim as consequências dos nossos actos;
• acham que é função de um Governo antecipar evoluções negativas; e
• numa empresa dele talvez

Eu queria continuar a viver neste país, porque os países não se deslocalizam e há sempre, sempre, uma saída para as crises... mas cada dia que fico por cá... é pactuar com esta irresponsabilidade no modo de gerir a coisa pública.

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E se o Governo fosse do PSD, ou do CDS era a mesma coisa, são todos socialistas...

Estratégia é caminho, é comportamento, não é destino

" “doing strategy” is not really about selecting objectives, targets or future states. (“We aim to be the best”) That’s too imprecise, and too easy to pay lip-service to.
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It doesn’t matter whether you choose to start by discussing purpose, mission, values or culture (or anything else.) Whichever you begin with, it will turn out to be the rules you choose to live by that determine your future, not the targets you aim at.
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You must start by asking yourselves – what are we going to be uncompromising about? This will tell the world (inside and outside the organization) who you are, what you are, and what are your vision, mission, purpose and values.
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“What explains the relative failure of most organizations to create effective strategy? Part of the problem …can be traced to their interpretation of the word strategy itself…
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In war, objectives can often be clearly defined, and so strategy is thought of as a means to a specific end. ....By contrast, goal orientation becomes arguably inappropriate when success has to be indefinitely sustained.”
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I call this “acting as if there is no final whistle.” It means running the organization not to attain particular targets in a particular time frame, but recognizing that, one way or another, the organization will continue into the indefinite future."

Moi ici: Estratégia é caminho, não é destino. É importante estabelecer qual é o ponto de chegada num dado momento temporal futuro, mas isso de nada serve para realizar a transformação necessária. A transformação ocorre através das mudanças de comportamento do dia-a-dia, através das pequenas e grandes opções anónimas.
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"It’s rather like thinking of an organization as a biological entity or a species. It’s not in the choice of objectives that a species differentiates and sustains itself, but through its special ways of adapting and responding to shifts in its environment.
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Consider also the well-known computer simulation that, by specifying, in advance, some basic parameters (including the rules of reproduction) and then allowing the game of begin, wonderful patterns emerge, and some species flourish while others die out. (Moi ici: As simulações de Lindgren, por exemplo. Ainda me lembro do bang que fez na minha cabeça esta frase que se segue: "So who was the winner? What was the best strategy in the end? What Lindgren found was that this is a nonsensical question. In an evolutionary system such as Lindgren’s model, there is no single winner, no optimal, no best strategy. Rather, anyone who is alive at a particular point in time, is in effect a winner, because everyone else is dead. To be alive at all, an agent must have a strategy with something going for it, some way of making a living, defending against competitors, and dealing with the vagaries of its environment.” )
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The differences between these “species” are not differences in objectives, targets, purpose or mission. The differences which really determine the future are the rules they employ to make their decisions when faced with choices."

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Afinal de contas "nature evolves away from constraints, not toward goals"

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Trechos retirados de "Strategy and the Fat Smoker" de David Maister.

Fiem-se nos PIN's e nos campeões nacionais e não corram não, que eu não quero

Recorte da Vida Económica "«Desafio económico de Portugal é ter PME competitivas»"

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«Todos os países têm grandes empresas, até mesmo o país mais pobre do mundo. Mas nem todos têm pequenas e médias empresas (PME) e é com estas que se faz a diferença», afirma Stéphane Garelli, especialista em economia internacional e estratégia competitiva, que participou na conferência «Desafio para a Economia internacional em 2010 - Como preparar o futuro», organizado pelo BES e IAPMEI.
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(Moi ici: Um gestor que assistiu a esta conferência elogiou bastante este orador)
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Para este professor da Universidade de Lausanne e do International Institute for Management Development, o caminho do tecido empresarial luso deve incidir na especialização das PME (Moi ici: especialização, nichos, pwp, clientes-alvo, evitar o stuck-in-the-middle). «Tal como a Suécia e a Suíça, que são países pequenos, Portugal precisa apenas de se especializar em algumas áreas, para conseguir ter um grande impacto no mercado», defende.
…
VE - O que pensa sobre as empresas portuguesas?
SG - Penso que Portugal tem passado por uma situação muito difícil., mas o que realmente precisa é de mais empresas. Penso que vocês têm algumas grandes empresas, e muito fortes, mas são precisas mais PME (Moi ici: Completamente ao arrepio do pensamento caviar). De acordo com a minha experiência por vários países do mundo, todos os países têm grandes empresas, até mesmo o país mais pobre do mundo. Mas nem todos têm PME e é com estas que se faz a diferença. O segredo do sucesso de países como a Alemanha, Suécia e Suíça é porque possuem um conjunto de PME extremamente competitivas. É por aqui que se faz a diferença. (Moi ici: Completamente ao arrepio do pensamento caviar e dos pins do ministro Pinho).
…
VE - Como é que as empresas conseguem ser eficientes e competitivas em tempo de crise?
SG - Penso que, em primeiro lugar, elas devem ter cuidado com os gastos, isso é claro. A melhor forma de o conseguir é simplificando o negócio. Entendo que erramos no passado por termos querido ser sofisticados, globais e adoptado um modelo de negócio bastante complexo. Isto dificulta tudo, para as empresas e também para os clientes. Penso que uma das grandes vantagens das PME é que elas funcionam de um modo relativamente simples. (Moi ici: Ou são carne ou são peixe não tentar ser tudo para todos. Ainda há dia escrevemos "Ganhar competitividade reduzindo a complexidade") As grandes companhias já contemplam um processo de funcionamento bastante complicado. (Moi ici: Muito mais inércia, muito menos flexibilidade) Sinto que é no tempo de crise que devemos ser cuidadosos nos custos e simplificar o modelo de negócio, mas devemos sempre continuar a crescer e a vender. Não se consegue manter um caminho de sucesso, de algum modo, sem encontrar seu mercado e clientes."

Para reflexão

"Banca comprou mais dívida pública para ajudar o Estado"

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"A dívida pública, os bancos e o BCE" (Se o editorial do jornal económico do regime diz que não há problema... é por que há problema)

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"Teodora Cardoso diz que instituições portuguesas têm situação sólida" (Estas coisas são demasiado sensíveis e importantes para se dizerem... demonstram-se!!!)

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E quando os jornais avançam com o título "Houve mais procura que oferta" quando os Estados colocam dívida... pois!

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Adenda: Está tudo bem! Ponzi lovers!

CONCENTRAR uma organização no que é essencial

O truque está na concentração.

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Ao desenvolver um balanced scorecard para uma organização não basta juntar um conjunto de indicadores em torno de diferentes perspectivas.

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O truque está em usar um grupo restrito de indicadores:

Isto por causa deste texto "Debate do Estado da Nação".

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Imaginem a cena: a empresa têxtil cheia de trabalho, cheia de encomendas e... de manhã, quando os operários chegam para o arranque do dia de trabalho encontram um aviso afixado no portão informando que a empresa fechou, faliu!

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Aparecem as televisões, e as pessoas começam a enumerar os factos que conheciam e viveram até ao dia anterior:

• estávamos cheios de encomendas;
• estávamos a fazer horas-extra para conseguir dar vazão à quantidade de trabalho;
• temos o armazém cheio de matérias-primas;
• ainda na semana passada a empresa admitiu mais funcionários para a produção;
• ...

As pessoas retratam uma empresa que era um oásis.

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Quais são os indicadores fundamentais para o negócio?

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Quando se usam muitos indicadores corre-se o risco de esconder os sinais de mudança por detrás do ruído e do folclore que o acompanha.

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BTW, quanto é que ganhavam em cada encomenda? Quanto é que precisavam de ganhar para chegar ao break-even? Para algumas empresas mais uma encomenda representa mais um prego no caixão porque perdem dinheiro com cada uma.

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E a história do homem que se atira do alto de uma torre com 400 andares... algures entre o 304º e o 303º andar, alguém chega à janela e pergunta-lhe o que sente:

• Até agora tudo bem, corre tudo bem, é até agradáveeeeeeeeeeellllll....

Assar sardinhas só com a chama de fósforos

Já passaram pela experiência de assar umas sardinhas?

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Arranjamos um fogareiro onde colocamos o carvão (o combustível), arranjamos um abanador para dirigir o ar forçado e fornecer o oxigénio (o comburente), arranjamos os fósforos para fornecer a chama (a ignição) e começamos a tentar preparar as brasas.

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Assim que se afasta a chama inicial, assim que se retira a ignição... nada...

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Não conseguimos que o triângulo de fogo dos fósforos contamine o do carvão, não conseguimos gerar uma reacção em cadeia baseada no carvão...

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Arranjamos umas folhas de jornal, rasgamos em tiras e colocamos junto ao carvão.

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A chama dos fósforos começa a queimar o papel, colocamos pequenos pedaços de carvão próximo da chama e quando se acaba o combustível papel ... nada...

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Então, alguém aconselha a usar umas pinhas para fazer a transição para uma reacção em cadeia baseada no carvão.

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E normalmente lá se conseguem as brasas para assar as sardinhas.

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Ontem, ao principio do dia, a caminho de Vale de Cambra, ouvi na rádio esta notícia "Tribunal de Contas dá luz verde a concessões do Algarve e Alentejo" e fixei sobretudo as palavras do secretário de Estado Paulo Campos. Segundo ele, estas obras:

• gerarão 40 000 empregos directos; e
• envolverão 2000 empresas.

O que Paulo Campos não sabe, ou não percebe, ou não quer perceber (Upton-Sinclair) é que aqueles 40 000 empregos vão durar apenas o tempo que durar a construção das concessões. Dado que o retorno destes projectos para a economia é baixo ou mesmo negativo, como a construção dos estádios, quando eles acabam, é como retirar a chama, a ignição ao fogareiro, sem que o carvão tenha entrado em reacção em cadeia auto-sustentada.

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Assim, no futuro, vamos ter de pagar este gasto público (sem retorno não se pode chamar investimento) e enterrar-mo-nos mais para um outro governo futuro lançar mais um projecto deste tipo para manter aqueles 40 000 empregos.

Quosque tandem abutere, cuculus, patientia nostra?

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"Dívida pública cresce dois milhões por hora"

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"Portugal paga quase o dobro do que pagou em Abril para colocar dívida de curto prazo"

Ainda acerca do EFQM

Por que não começamos pelo elo mais fraco, por que não começamos pela verificação das deficiências que têm de ser ultrapassadas, somos tentados pelos grandes projectos... bons porque sim.

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Por isso é que falhamos quando praticamos o empurrar em vez do puxar...

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Por isso é que falhamos quando apostamos no PDCA em vez de no CAPD... está tudo aqui.

Macro-economistas e modelos de negócio

Este artigo de Helena Garrido no JdN "O treinador de bancada do Banco de Portugal" desencadeia algumas reflexões:

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"Que bom deve ser estar sentado numa confortável sala climatizada a emitir opiniões sobre uma realidade que apenas se conhece através de indicadores e estudos." (Moi ici: a autora escreve sobre o BdP mas o que escreve aplica-se aos políticos e macroeconomistas que nunca trabalharam na microeconomia e julgam-se Grandes Planeadores)

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Ontem, ao ler este artigo "Business Models, Business Strategy and Innovation" de David Teece e publicado na Long Range Planning 43 (2010) volto a encontrar temas a merecerem reflexão. Um deles é a falta de adesão... ou antes, o atraso da teoria económica face à realidade do mundo actual.

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Por exemplo, acerca dos modelos de negócio:

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1.O que é um modelo de negócio.

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"“A business model articulates the logic and provides data and other evidence that demonstrates how a business creates and delivers value to customers. It also outlines the architecture of revenues, costs, and profits associated with the business enterprise delivering that value.
…
The issues related to good business model design are all interrelated, and lie at the core of the fundamental question asked by business strategists - how does one build a sustainable competitive advantage and turn a super normal profit? In short, a business model defines how the enterprise creates and delivers value to customers, and then converts payments received to profits. To profit from innovation, business pioneers need to excel not only at product innovation (Moi ici: Sinek reflecte aqui sobre o risco de nos concentrarmos no produto e perdermos toda a arquitectura necessária para oferecer a proposta de valor) but also at business model design, understanding business design options as well as customer needs and technological trajectories. Developing a successful business model is insufficient to assure competitive advantage as imitation is often easy: a differentiated (and hard to imitate) e yet effective and efficient e business model is more likely to yield profits. Business model innovation can itself be a pathway to competitive advantage if the model is sufficiently differentiated and hard to replicate for incumbents and new entrants alike.
…
In essence, a business model embodies nothing less than the organizational and financial ‘architecture’ of a business."

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2.E o que diz a teoria económica sobre os modelos de negócio:

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"The concept of a business model lacks theoretical grounding in economics or in business studies.
Quite simply there is no established place in economic theory for business models; and there is not a single scientific paper in the mainstream economics journals that analyses or discusses business models in the sense they are defined here.
…
In standard approaches to competitive markets, the problem of capturing value is quite simply assumed away: inventions are often assumed to create value naturally and, enjoying protection of iron-clad patents, firms can capture value by simply selling output in established markets, which are assumed to exist for all products and inventions. Thus there are no puzzles about how to design a business e it is simply assumed that if value is delivered, customers will always pay for it.
…
In short, figuring out business models for a new or existing product or business is an unnecessary step in textbook economics, where it is not uncommon to work with theoretical constructs which assume fully developed spot and forward markets, strong property rights, the costless transfer of information, perfect arbitrage, and no innovation. In mainstream approaches, there is simply no need to worry about the value proposition to the customer, or the architecture of revenues and costs, or about mechanisms to capture value. Customers will buy if the price is less that the utility yielded; producers will supply if price is at or above all costs including a return to capital e the price system resolves everything and business design issues simply don’t arise.

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But general equilibrium models, with (one-sided) markets and perfect competition are a caricature of the real world. Intangible products are in fact ubiquitous, two-sided markets are common, and customers don’t just want products; they want solutions to their perceived needs. In some cases, markets may not even exist, so entrepreneurs may have to build organizations in order to perform activities for which markets are not yet ready. Accordingly, in the real world, entrepreneurs and managers must give close consideration to the design of business models and even to building businesses to execute transactions which cannot yet be performed in the market.
…
It’s also true that business models have no place within the theoretical constructs of planned economies (just as in a perfectly competitive economy). While central planners do need to understand the stages in the production system, in a supply driven system - where consumers merely get what the system produces - business models simply aren’t necessary. There is no problem associated with producers capturing value because value doesn’t even have to be captured; the state decides what and how to produce, and how to pay for it all."

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Ou seja, os macroeconomistas, que não sabem o que é um modelo de negócio, que não usam modelos de negócio, que lidam com caricaturas do mundo económico baseadas no conceito absurdo de equilíbrio que Walras introduziu... não admira que depois só conheçam uma alavanca para reforçar a competitividade de uma empresa: baixar o preço!!!!!!!

BSC e software

Hoje, ao princípio da tarde, numa reunião colocaram-me a pergunta.

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Hoje, ao final da tarde, ao consultar o e-mail tinha a mesma pergunta.

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"Andava, precisamente, à procura de uma aplicação informática com licença de utilização livre para um BSC. Conhece alguma??"

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Segue-se a minha tentativa de resposta:

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Não uso aplicações informáticas para BSC por duas razões:

• O software que encontro comete erros de palmatória
  • "Comportamentos, padrões... não, "hapenings"; não, eventos; não, meteoros"
  • "Pistas para criação e reflexão sobre dashboards"
  • "Exemplo de balanced scorecard (parte VI)"
  • Por isso prefiro criar os meus dashboards com este software "Microcharts"
• Por outro lado, quero reforçar nas empresas, que um projecto de implementação de um BSC não é um projecto de implementação de software, porque há uma tendência para que o projecto, em vez de reflexão estratégica, se transforme na implementação de software.

O canário espanhol...

"A third of Spain's city councils are in dire straits and may be forced to suspend payments by the end of the year, replicating the woes in the US, where many states are bearing the brunt of fiscal tightening."

Determinação, paixão, procura, caminhada.

"There are no guarantees in life, and determination is only an essential ingredient, not a suficient one. People try and some of them fail. But a lot more never try, and they cannot win.

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The point is worth stressing. In a free market economy, scarcity (the relative supply and demand), not inherent value, is rewarded. (Moi ici: Como isto se afasta do cânone marxiano dominante... o valor não decorre da quantidade de trabalho embutida na sua criação, produção e distribuição, mas da maior ou menor escassez aos olhos de quem compra.) If many other people have what you have, then you cannot earn a premium or distinguish yourself just because you have it.

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Intelligence, IQ, brains, and smarts are all important, but they are also more common than drive and determination. The latter will be more highly rewarded and also more determinative of

future success."

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O valor de um produto/serviço está sempre sujeito à corrosão:

• alguém pode copiar e fazer o mesmo, adeus escassez;
• alguém pode aparecer com algo melhor, adeus liderança;
• pode-se descobrir algo negativo que se desconhecia sobre o produto/serviço, adeus interesse

O fundamental é a determinação da procura contínua, alicerçada na paixão.

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O fundamental é não acreditar que haverá sempre queijo garantido no dia de amanhã!

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Trechos retirados de "Strategy and the Fat Smoker" de David Maister.

Acerca do EFQM

Ainda ontem o Presidente da Republica disse:

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"O Presidente da República, Cavaco Silva, voltou hoje a alertar para a necessidade de se ter "muito cuidado" na definição das prioridades, ...
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Alertando ser fundamental ter "muito cuidado" na definição das prioridades, "quer a nível central, quer a nível local""

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A definição de prioridades é fundamental, sempre!!!

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Os recursos são sempre escassos, por isso, é fundamental equacionar onde os aplicar.

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Tudo isto a propósito de "Hospital de Faro aposta na implementação do Modelo da EFQM".

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Ao longo dos anos tenho expressado o meu desagrado com os modelos de excelência. Os modelos de excelência não contribuem, não promovem a definição de prioridades para o negócio, não distinguem processos críticos de processos contexto, todos os processos são importantes... se todos são importantes... nenhum é importante.

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Postais onde já abordei o tema podem ser consultados aqui:

• "O elo mais fraco" (que começa assim: "Porque não acredito nos modelos da qualidade para a excelência");
• "Exemplo de acção preventiva (parte VII)";
• "Comentários (parte II)"

OK?! Caro andrecruzzz!

Confúcio e os clientes-alvo?

"Zigong asked Confucius, "What would you say if all the people of a village like a person?"

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"That is not enough," replied Confucius.

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"What would you say if all the people of the village dislike a person?"

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"That is not enough," replied Confucius.

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"It is better when the good people of the village like him, and the bad people dislike him"

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"You cannot and should not try to please everyone. Make sure that the right people like you, and it will be expected that others will not. That's how the world works."

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Quem são os clientes-alvo da sua organização?

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E fica preocupado por nem todos os clientes da sua empresa manifestarem satisfação total nos inquéritos ISO 9001?

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E é induzido a melhorar o desempenho face a todos os clientes pelos auditores e consultores?

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Trechos retirados de "Strategy and the Fat Smoker" de David Maister

Era importante e interessante...

... que alguém prestasse contas sobre as consequências, os resultados, sobre o retorno destes powerpoints "Plano Tecnológico".

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Carl Sagan ensinou-me muitas coisas, uma delas foi aprender a admirar a humildade intelectual de Kepler... quando percebeu que as medições recolhidas por Huygens não suportavam o seu modelo conceptual sobre os sólidos perfeitos para explicar o movimento dos astros.

Nichos em todo o lado

Embora o estilo de escrita seja um pouco ... quesadista, acredito que o nosso futuro, como comunidade com futuro, tem de passar necessariamente por um ecossistema de modelos de negócio em torno desta ideia fundamental (não é a única, mas é a mais frequente e em torno da qual outras se subordinam):

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"A aposta em nichos de mercado parece o caminho para economias de pequena dimensão como a nossa."

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Interessante sublinhar que, segundo Hermann Simon, o poder económico de um grande país como a Alemanha não assenta nas grandes empresas mediáticas, envolvidas na política e com milhares de trabalhadores (como por exemplo a VW), mas nos campeões anónimos, as empresas desconhecidas que trabalham para nichos de mercado e que dominam esses nichos.

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A aposta em nichos de mercado parece-me ser o caminho de futuro para a maioria das empresas em qualquer parte do mundo.

Para reflexão

Tanta discussão em curso sobre o futuro do emprego, e do emprego de qualidade nos EUA, fazia bem uma reflexão do género por cá:

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"How to Make an American Job Before It's Too Late: Andy Grove"

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"America needs to make its bad jobs better"

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"Creating not just jobs, but good jobs"

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"Real Prosperity Doesn't Come From Stimulus — Or Austerity"

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"Attacking unemployment"

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"How To Kill The American Job"

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É importante não esquecer que o emprego é como o lucro, é algo que se deseja, mas se se quer que seja sustentável, não se pode olhar para ele como um objectivo directo a perseguir. Dessa forma faltará sempre a reacção em cadeia que separa o triângulo do tetraedro do fogo.

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O emprego (ou o lucro) tem de ser encarado como a consequência de outras acções e objectivos perseguidos a montante.

O cerco ao cuco

"Ernâni Lopes defende corte de 15 ou 20% no salário dos funcionários públicos"

Os alemães a prepararem o depois de amanhã

Os alemães não vão em fantasias e ilusionismo.

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Começam a preparar os cortes de cabelo dos PIIGS "Merkel's Rules for Bankruptcy"

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Finance Minister Wolfgang Schäuble, in complete agreement with Merkel, said: "We have to think about how, in an extreme situation, member states could become insolvent in an orderly fashion without threatening the euro zone as a whole."

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"The experts propose a two-step procedure. In describing the goals of this approach, Schäuble says: "Whenever a company files for bankruptcy, the creditors must relinquish a portion of their claims. The same should apply in cases of national bankruptcy." (Moi ici: Acho muito bem, para que da próxima vez que emprestarem pensarem duas vezes)

...

"The reformers expect the plan to have a deterrent effect, both for lenders and borrowers. If banks and private investors must anticipate that they may not recoup all of their investment, they will be more cautious about lending money to certain countries."

...
"But is this feasible? In a situation in which a euro-zone country can no longer service its debts, the government experts propose a "tailored combination of maturity extension and a suitable reduction of the face value or interest rate" of the bonds in question. In other words, creditors receive less money than they are entitled to, and they have to wait longer for it, a process experts refer to as a "haircut."

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A versão do Público

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Outra versão.

Courage is one of the scarcest commodities there is

“Too many firms have made growth and size, rather than differentiation, their strategic priority. Instead of identifying and executing a clear market positioning, many companies and firms have consciously pursued a policy of “If you need it, we can do it!”
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“staying focused and true to a strategy has been, and always will be, hard to do.
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The hunger for volume has meant that many individuals and firms are uncomfortable with (or even shocked by) the notion that, to achieve a distinctive strategy, they will need to turn away work that a major competitor may reasonable want to serve.”
…
“you can’t get the benefits of a strategy that you don’t implement, and half measures are unlikely to work. Strategy is not about understanding something – or planning to get around to it. It’s about having the courage to make it happen. You can’t let other people, even clients, determine the pace at which you create your distinctiveness.”
…
“Courage is one of the scarcest commodities there is. That’s why it’s a significant source of competitive advantage!”

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Trechos retirados de "Strategy and the Fat Smoker" de David Maister

Ganhar competitividade reduzindo a complexidade

"A strategy is not just choosing a target market, but actally designing an operation that will consistently deliver the superior client benefits you claim to provide." (Moi ici: O sumo que se encerra nesta frase!!! Quando escolhemos um mercado-alvo, quando escolhemos um tipo de clientes-alvo, se os queremos servir bem, se os queremos servir com vantagem competitiva, temos de transformar a nossa organização numa máquina dedicada, concentrada, alinhada, sintonizada em servir esses clientes-alvo)

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"Strategy is deciding whose business you are going to turn away" (Moi ici: Assim, se escolhemos um tipo como os clientes-alvo, se transformamos a nossa organização numa máquina dedicada a servi-los bem, transformamos a nossa organização numa máquina pouco competitiva para servir outros tipos de clientes)

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"As companies keep discovering to their detriment, it is certain business decay if you try to plase all possible market segments. The broader the group of clients to which you try to appeal, or the wider the range of services you try to provide, the less customized your operation can be to each segment within that group.

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If you never say "no," you will just be one more undifferentiated firm, trying to do a little bit of everything and, as Skinner pointed out, will almost certainly be superb at none of them" (Moi ici: Esta semana tive uma reunião com o gerente de uma pequena empresa cheia, repleta, atolada de trabalho, que já descobriu isto sozinho. Em vez de ter uma empresa que faz tudo e recorrer a subcontratados que não cumprem, que não têm qualidade, que não sabem dizer não... Por que não ter duas empresas: uma para as grandes séries e trabalhos baratos e, outra para a nata. Para uma o preço como factor competitivo (order winner), para outra o preço como factor higiénico (order qualifier) (Terry Hill))

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Trechos retirados de "Strategy and the Fat Smoker" de David Maister

Os verdelhões, os papa-moscas, os chapins, os ...

... alimentam o cuco até não dar mais.

"90% dos aumentos de impostos entre 1995 e 2008 foi para pagar o aumento da massa salarial na Função Pública" (Medina Carreira no programa Plano Inclinado na SIC-N de ontem)

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Depois, os cucos ainda se queixam da qualidade da gestão dos verdelhões, chapins e companhia...

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No entanto, são estas pequenas empresas, anónimas, sem tempo para frequentar os corredores e tapetes do poder, que mantêm este país a funcionar:

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"Ervas aromáticas biológicas seduzem paladares"

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"Indústrias têxtil e de vestuário com optimismo moderado"

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ADENDA: Estes chapins trabalham como desalmados para continuar a alimentar o cuco "Teixeira dos Santos mantém tabu sobre congelamentos salariais em 2011"

Simplex

Ontem à noite no programa Plano Inclinado da SIC-N, João Duque referia que tinha lido o CV de todos os ministros do actual governo e tinha constatado que nem um tinha feito parte dos corpos sociais de uma empresa privada.

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O que é que se aprende quando se trabalha nos dias de hoje numa empresa privada que não vive à custa do Estado? Que não opera no mercado dos bens não transaccionáveis?

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Uma dessas coisas é a importância de servir os clientes.

Ganhar dinheiro é uma consequência de conseguir satisfazer os clientes de forma sustentada.

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Uma outra dessas coisas é a importância da rapidez.

Se se é lento, compete-se pelo preço, compete-se pelo que já não é novidade, não se tem grande futuro. Se se é rápido, tem-se uma vantagem competitiva.

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Para que é que existe o Instituto da Mobilidade e dos Transportes Terrestres? Qual a sua razão de ser? Qual a sua finalidade?

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"Seis centímetros atrasam autocarros de dois pisos há meio ano"

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BTW, onde é que 90 lugares sentados e 40 de pé dão 150?

Retrato rápido da evolução salarial na Alemanha em 2009

"Des salaires de base légèrement plus dynamiques en Allemagne qu’en France en 2009"

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E ainda vamos descobrir que os custos unitários do trabalho voltaram a baixar...

Não é a mesma coisa

Krugman continua a laborar no erro do costume: gastar não é o mesmo que investir.

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Gastar gasta-se, no momento em que acaba o dinheiro acaba-se o incentivo para a continuação da tarefa.

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Investir é diferente, quando se esgota o dinheiro inicial do investimento, se o investimento foi bem feito, já o retorno do mesmo permite manter e fazer crescer o empreendimento.

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Faz-me lembrar a passagem do triângulo do fogo para o tetraedro do fogo, se não houver reacção em cadeia... não há tetraedro

Vai ser assim

Este é um sintomas do princípio do fim...

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... do fim deste estado de coisas, do apodrecimento da situação, do fim das ilusões:

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"Estradas de Portugal sem dinheiro para pagar as SCUT"

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"Bancos recusam crédito à Estradas de Portugal"

Cover the Canvas

Ao desenvolver e implementar um sistema de gestão da qualidade não gosto de perder muito tempo com a versão inicial da documentação que descreve o funcionamento dos processos.

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Não por que não veja valor nesses documentos, mas por que acredito que demasiado investimento à procura da versão inicial ideal retira ímpeto, retira momentum ao projecto. Por outro lado, ao concluir rapidamente a documentação limita-se, traça-se uma fronteira em torno do projecto... até lá, há sempre uma sensação de algo incerto, algo difuso, não se conhece onde acaba o trabalho. Por outro lado, assim que acaba a cartografia rápida, podem-se iniciar as auditorias no terreno e, a partir daí, aparecerão sucessivas versões mais completas, mais adequadas.

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Ontem, deparei com este texto que explica a metodologia que sigo de forma muito mais clara "Cover the Canvas":

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"Why Cover the Canvas works

The genius of this conception is twofold. First, we discover that the strongpoints we’ve bypassed often melt away by themselves. Second, once we’ve reached our objective, however shakily, the enemy frequently gives up. He can’t believe we’re on his doorstep. He waves the white flag.

Our enemy as artists is Resistance. If we make the mistake in our first draft of playing perfectionist, if we agonize over syntax and take a week to finish Chapter One, by the time we’ve reached Chapter Four, we’ll have hit the wall. Resistance will beat us.

But if we can stay nimble and keep advancing, slapping paint on the canvas and words on the page till we’ve got something that works from east to west and north to south, however imperfectly, then we’re like Mattis’ Marines on the threshold of Baghdad. True, we’ve got plenty more fighting to do, but at least we’re here. We’ve got something we can work with."

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Podemos recordar "O sentido de urgência é um must"

Bandeira ou algo mais?

O que se pretende com a certificação do sistema de gestão da qualidade de uma organização? Uma bandeira ou algo mais?

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De vez em quando encontro empresas certificadas com objectivos da qualidade que não passam de treta, são genéricos, infantis e nada têm a ver com o negócio.

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"2. Auditing quality objectives
Auditors need to verify that the organization’s overall quality objectives have been defined, that they reflect the quality policy, are substantially coherent, aligned and compatible with the overall business objectives, including customer expectations. (Moi ici: Treta, quantas vezes deparo com empresas certificadas e com objectivos da qualidade da treta, objectivos sem qualquer relação com o negócio) If this is not the case, the auditors should further evaluate Top Management commitment to quality. (Moi ici: LOL)
The fulfilment of quality objectives needs to be measurable and documented.
There is no specified way of identifying or documenting quality objectives, as these may appear through business plans, management review outputs, annual budgets, etc. It is up to the auditors to satisfy themselves that the objectives are adequately documented.
The auditors should obtain evidence of the way the quality objectives are suitably cascaded throughout the organization’s structure and processes, linking the general strategic objectives to management objectives and down to specific operational activities. (Moi ici:LOL, brincamos. Até parece que muitos auditores de terceira parte não conhecem estas linhas de orientação)
It is recommended that the documented quality objectives should be examined at the
documentation review stage of the audit.
Before the end of the audit, the auditors have to satisfy themselves that the quality objectives are realistic and relevant, and that the organization has assigned to responsible personnel the resources needed to meet their objectives. Evidence of this should be obtained at all levels of the organization.
Quality objectives are not static and need to be updated in the light of the current business climate and the quest for continual improvement. Auditors should verify that the overall performance of the organization reflects the aims of the quality policy and reasonably meets the quality objectives.
Auditors should keep in mind that the fulfilment of objectives can be measured in a quantitative or qualitative manner. They should also remember that there is a clear link between the dynamic aspects of revising the quality policy and the quality objectives and the commitment of the organization to continual improvement."

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Trecho retirado de "ISO 9001 Auditing Practices Group Guidance on: Auditing Quality Policy, Quality Objectives and Management Review"

A acontecer... será um autêntico day of reckoning

"Legal noose tightens on Europe's monetary union":

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"Contrary to general belief, Germany’s eurosceptic professors have not abandoned their legal efforts to block the EU rescues for European banks exposed to Greek debt, and since May 7 for banks exposed to debt from Spain, Portugal, and Ireland as well.

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Should they succeed, of course, the eurozone risks disintegration within days, and perhaps hours. I am not sure that investors in New York, London, Tokyo, Beijing, or indeed Frankfurt quite understand this."

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Alguém quer fornecer um modelo alternativo que explique estas observações?

Factos:

• Os salários alemães (parte Ocidental) entre 2002 e 2007 subiram 9%; (daqui)
• Os custos unitários do trabalho na Alemanha, durante a primeira década do século XXI subiram 20% menos que na Europa do Sul; (daqui)
• Os preços no produtor, na Alemanha, durante a primeira década do século XXI tiveram esta evolução: (daqui)
• Exportações alemãs de vento em poupa e desemprego a baixar (daqui)

Entretidos com folhetins nacionais socialistas

Todos contra a Telefónica...

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Entretanto a dura realidade continua a minar os alicerces onde assenta este estado de coisas:

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"EMU break-up risks global deflation shock that would dwarf Lehman collapse, warns ING"

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"Breakup of single currency would blight Europe, says Dutch bank Ing"

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"Spain’s sand-castle exposure"

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Produtividade e salários ou O jogo do gato e do rato (parte VI)

"Setting aside whether or not such programs would be effective, an implicit assumption is that higher productivity will turn into higher wages. However, although this relationship was once fairly solid -- changes in productivity translated into real wage gains -- it has not held up in recent decades. The growth in wages has lagged behind the growth in productivity:
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productivity growth is supposed to yield improved economic outcomes via higher real wages. Yet ... labor's share of output has been steadily decreasing since the early 1980s. This downward trend was interrupted by gains evident during the tech bubble of the mid-1990s. Apparently, only during that brief, shining moment of generational technological change did the productivity story work as we believe it should, at least since the early 1980's.

Gains in productivity won't work the wonders described above if they don't translate into gains in real income for the working class. The fact that wages are not keeping up with productivity, something that should happen when markets function well, indicates something is awry in the distribution of gains in the economy. The cause of this is the source of much controversy, and some say nothing is awry at all -- it's just that the "skill premium" has increased substantially causing the distribution of income to become more skewed. But some of the highest rewards for increases in productivity went to people in the financial industry, and we know now that those productivity gains weren't really there -- the rewards were based on an illusion rather than something real. And I don't think the change in the skill premium is the whole story in any case. The reduction in the ability of labor to bargain on an equal footing with employers due to the decline in unions and other forces also played an important role in holding down real wages in recent decades." (daqui)

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Voltemos à figura:

Antigamente, o aumento da produtividade acontecia sobretudo à custa da diminuição dos custos, do aumento da eficiência. No entanto, nesse tempo, não só a concorrência não era tão forte e tão omnipresente, como a globalização não tinha chegado aos Low-Cost-Manufacturing-Countries (LCMC). Assim, nesses tempos, os ganhos de produtividade podiam ser distribuídos entre o capital e o trabalho de forma mais equitativa.

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Ainda, nesses tempos, como se pode aprender no livro "The Lords of Strategy" de Walter Kiechel III o mundo competitivo era muito mais infantil, mais naíve e carregado de mistério (na linha do que Roger Martin define no seu livro "The Design of Business")

Hoje, o que antes era um mistério, foi traduzido, e transformado em linhas de código de um qualquer algoritmo.

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Assim, hoje, perante um excesso de capacidade produtiva e perante a inexistência de mistérios, é a própria sobrevivência das empresas que é posta em causa ao canalizar as magras e raquíticas décimas de ponto percentual de aumento da produtividade para salários. Basta atentar nesta série recente "O jogo do gato e do rato" (especial a parte IV e a parte I, com a tirada do ministro TdS.)

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Voltando à primeira figura deste postal... quem me conhece já sabe qual a receita que proponho para vencer este paradoxo... fujam da guerra dos custos que só vos levará à anorexia da Red Queen.

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Só a concentração na criação de valor, só a concentração no numerador da equação da produtividade permitirá compensar melhor os trabalhadores, sem pôr em causa a competitividade das empresas.

Começar pelo fim!!!

Há muito que defendo neste blogue o começar pelo fim, o começar pelo ponto de chegada. O que fazemos é instrumental, é o que nos faz chegar ao porto ambicionado. Por isso, já escrevemos, por exemplo: "Formação de auditores que começa pelo fim"; "Mais uma vez - Começar pelo fim é precioso!"; e sobretudo "Mais uma vez e sempre: Começar pelo fim!!!".

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Mais uma achega para defesa desta abordagem "Start At The End":

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"I’ve just finished a really interesting book, The Sinai Campaign by Moshe Dayan, the great Israeli general. Dayan, facing the Egyptian army in 1956, did the same thing Stallone did. He worked backwards from the end. He figured out what the Israeli Defense Forces needed to accomplish, politically as well as militarily, to extricate themselves from a dangerous situation (Egyptian terrorism, a blockade of the straits of Tiran, etc.) Then he figured out what actions were necessary to get to that place.

Another way to look at this principle is to think of it in terms of leadership. What service does a leader perform? A leader defines the goal. (In writing terms, he figures out the climax of the story; in biz terms, he articulates where the organization wants to go.) Then he turns to his colleagues and says, “Okay, ladies and gentlemen, figure out how to get us there.”

For us, as artists and entrepreneurs, we have to be the leader and the working stiffs. Part of us has to define the goal–what’s the finish? what’s the climax? where do we want this train to end up? The other part has to figure out what specific actions we need to take to get us there.

I’m not saying Start At The End is the only way to do this. But it’s a sound principle that applies across a whole range of disciplines. Work back-to-front. It works."

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Para quem nunca experimentou, um conselho: Tentem!!!

E o que tem sido a economia portuguesa favorecida pelo centralismo dos governos?

"But let's be honest here. Nothing is being stimulated. All that's happening is that the government is taking over more and more of the economy, so as to keep more and more of it "moving" by centralized dictat. If that's the goal, then so be it, but to think that somehow demand is magically being created is silly."
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"Let's Be Honest About What "Stimulated Demand" Really Means"

Este polvo chamado Paul

É uma metáfora muito boa para usar nas empresas que 'inventam' demasiado criando relações de causa-efeito mirabolantes, só para justificar o injustificável.

Por que a abordagem por processos é fundamental

"No one diet idea is free of flaws or drawbacks. The best diet for you is the one you will stick to.
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Your firm needs to debate the following questions if you really want to pursue this or any other strategic goal:

• Which “diet,” if integrated into the normal running of the firm, would actually get us to perform at the level required to achieve the benefits we seek?
• Which would we be prepared to adopt as a central part of our regular lifestyle?
• If we don’t like any of these diets, can we think of another that will have as much force as these, but that we could live with more easily?

If there is no specific diet that all your people can agree to follow, then you must conclude that you are not really willing or able to pursue that strategic goal.
…
If all business improvement is like curing a fat smoker or helping an alcoholic recover, then what actually motivates people and organizations to change?
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We all know the main thing that works: a major crisis! (Moi ici: A velha burning platform... a grande criador do sentido de urgência)
…
A major source of failure in implementing sensible business strategies is that we underestimate how much effort is truly required to bring about significant improvement. Individuals and organizations frequently fail to incorporate the new activities into their dayli lives. Strategic actions are viewed as special, separate events rather than regular business activities. In other words, there’s real life, and then there’s the diet. (Moi ici: As acções estratégicas, as iniciativas estratégicas, são projectos, são transientes, são eventos especiais. É fundamental incorporar, embeber, as mudanças trazidas pelas iniciativas naquilo que é permanente, naquilo que é a rotina, nos processos. Ou seja, a abordagem por processos.)
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Viewed that way, all improvement programs are doomed to failure. As my trainer has pointed out, you don’t really get the sustained benefits of exercise until it has become as routine and is as natural as brushing your teeth and taking a shower each day.
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Anything less than that will jeopardize any short-term gains you may obtain with bursts of activity. It’s about routines, not special events."

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BTW, sempre que os governos falam de austeridade e PECs é possível visualizar mudanças nos hábitos e nos comportamentos? Ou não são antes suspensões temporárias do regabofe, ou não são antes um "suster a respiração" por momentos até que se possa voltar a respirar em força.

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Eheheh... a densidade, o substrato de quem gere este país é tão superficial como a camada de húmus no deserto do Saara. Há um ano os líderes de Banco de Portugal queriam aumentar-se em 5%... lembram-se?

Trecho retirado de "Strategy and the Fat Smoker" de David Maister

Jorge Sampaio é um aprendiz de ilusionista

Tem medo do desemprego que quer minorar, apoiando as empresas existentes em dificuldades, a manutenção do nível de investimento (eufemismo usado por políticos para gastos sem retorno positivo). Em simultâneo, quer que a nova estrutura produtiva apareça do nada sem mais nem menos.

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Enfim, mais um que gosta das renováveis às segundas, terças e quartas e protesta contra as tarifas da electricidade às quintas, sextas e sábado.

TGV em Espanha

Acerca do TGV em Espanha, é de ler os comentários no Facebook de Edward Hugh e este texto "About AVE (Spanish High-Speed Trains)"

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Por cá vamos no mesmo deboche de endividamento.

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"The cost of the AVE project so far comes to about 50 billion euros. The passenger/kilometre ratio is 2.8 (compare 41.5 in France). The yearly maintenance cost is between 28,000 and 33,000 euros/km. When all the projected lines have been built and are operational, the maintenance costs will run to some 120 million euros a year. (Moi ici: Ah! São Lucas....) According to the International Union of Railways (UIC), an average of 6 million passengers are needed for any line just to cover its maintenance costs: the most successful one so far in Spain (Barcelona-Madrid) carries around 5 million passengers a year, and the Madrid-Seville line just over 3 million. The US Secretary of Transportation, Ray LaHood, was very impressed when he came to Spain to gather information about a possible high-speed train project in America. Until he saw the bill. His comment: “You guys are rich. We can’t afford anything like this.”

"

Is PowerPoint a media?

Excelente ajuda à reflexão