Começar pelo fim

Começar pelo fim é uma velha lição que aprendi com Covey:

"Start out 2018 thinking about what you want to be celebrating next New Year’s Eve. Imagine that it is December 31, 2018, and you and your colleagues are happily congratulating each other on an amazing year. What is it you are celebrating?
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Imagine the reports you are looking at as you wind down your last workday of 2018."

O truque de puxar em vez de empurrar.

Aquela sensação de estar a ler algo que sabemos que nos vai marcar para sempre. Consigo recuar a 1998, a estar sentado ao final do dia num banco no Amoreiras, enquanto aguardava pela colega Capucho para jantar, começar a ler o "Habit 2 - Begin with the end in mind".

Trecho retirado de "How Will You Ring in 2019?"

Empurrar não é o mesmo que puxar

O que estes políticos não percebem, com a sua mentalidade de funcionários, é que

Empurrar não é o mesmo que puxar

os políticos continuam com o seu tique de empurrar, empurrar, empurrar, embelezar a oferta.
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O que este políticos não percebem, com o seu desconhecimento da vida das empresas bem sucedidas que não vivem do Estado e das relações nos corredores, carpetes e biombos, com os senhores do poder, é que quanto mais empurrarem a oferta, quanto mais subornarem e embelezarem a oferta, mais impedem o desenvolvimento da procura.
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O que este políticos não percebem, com o seu desconhecimento da vida das empresas, é que é a dor provocada pela falta de clientes, pela falta de facturação, que obriga uma empresa a deixar de olhar para o seu umbigo e perceber que não tem direitos adquiridos a um quinhão de queijo para sempre. É essa dor que a torna humilde, e a obriga a ir para a rua à procura de nova procura.
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E é uma expectativa, uma hipótese de nova procura a jusante, que a leva a mudar, que a leva descobrir a necessidade de uma nova procura a montante.
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O que este políticos não percebem, é que é completamente diferente contratar um doutorado porque se descobriu a necessidade de o ter, de contratar um doutorado porque é colocado de borla durante uns meses ao serviço da empresa.
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Quando era responsável da Qualidade & Desenvolvimentos numa empresa onde trabalhei vários anos, tinha vários pedidos de estágio todos os anos. Só aceitei estagiários quando tinha um projecto para eles, nunca fui partidário de dar estágios como uma esmola.

A ordem mudou... e eles, aperceberam-se?

Já percebi mais uma das razões para a disparidade entre o que vejo na micro-economia real e o que os macro-economistas dizem e escrevem.
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Todos eles foram moldados e influenciados por:
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 "Economics is an influential introductory textbook by American economists Paul Samuelson and William Nordhaus. It was first published in 1948, and has appeared in nineteen different editions, the most recent in 2010. It was the best selling economics textbook for many decades and still remains popular, selling over 300,000 copies of each edition from 1961 through 1976. The book has been translated into forty-one languages and in total has sold over four million copies.
Economics was written entirely by Samuelson until the 1985 twelfth edition. Newer editions have been revised by Nordhaus."
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A edição de 2005 continuava a replicar a mesma mensagem de 1948... mais de 50 anos e o mesmo texto formatou fornadas sucessivas de macro-economistas, apesar das mudanças no mercado.
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"Every society must have a way of determining what commodities are produced, how these goods are made, and for whom they are produced.
Indeed, these three fundamental questions of economic organization – what, how, and for whom – area sa crucial today as they were at the dawn of human civilization. Let’s look more closely at them:

• What commodities are produced and in what quantities? A society must determine how much of each of the many possible goods and services it will make, and when they will be produced. …
• How are goods produced? A society must determine who will do the production, with what resources, and what production techniques they will use. …
• For whom are goods produced? Who gets to eat the fruit of economic activity? …"

É claro que as três perguntas faziam e fazem sentido. O que mudou radicalmente foi a ordem, foi a sequência em que devem ser colocadas.

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Num mundo em que a oferta é superior à procura a ordem tem de ser:

• Para quem produzir?
• O que produzir?
• Como produzir?

A ordem com que se colocam as questões é fundamental para encarar o mundo... no modelo de Samuelson, empurra-se o que se produz para o mercado. Na economia actual o que é preciso é começar pelo fim, pelo que o mercado quer e procura, e daí recuar até ao como produzir.

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Continuar com o modelo de Samuelson é ser refém de uma visão do mundo que leva as empresas a uma guerra de preços e a um confronto pela eficiência... não é o cenário que recomendo para as PMEs portuguesas. 

Outra forma de começar pelo fim!!!

"Let’s start with operations. The business operations of large Western companies have been built during the past century around the concept of “pushing” resources into the areas of greatest anticipated need.

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Whether it’s the shelves of a retail store, the activities of a manufacturing plant, or the processes comprising human resource management, push approaches try to forecast demand and then design operations to ensure they deploy the right resources to the right place at the right time.
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Push programs have enabled scalable, cost-effective operations. But they’ve come at a steep price: the rigid standardization and specication of activities and tasks they require. The highly specied operations manuals created by traditional push programs are in many ways antithetical to talent development, which requires workers to improvise and experiment with their working practices in order to learn and grow.
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But what if, rather than trying to forecast demand and standardize operations so as to avoid surprises, companies were to create more exible “pull” platforms to help participants access resources whenever and wherever they are needed? What if, rather than treating exceptions (such as quality exceptions on a manufacturing assembly line) as a nuisance to be eliminated, companies welcomed them as an opportunity for participants to tinker and experiment?"

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Trecho retirado de "The Power of Pull" de John Hagel, John Brown e Land Davison

Ainda acerca do EFQM

Por que não começamos pelo elo mais fraco, por que não começamos pela verificação das deficiências que têm de ser ultrapassadas, somos tentados pelos grandes projectos... bons porque sim.

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Por isso é que falhamos quando praticamos o empurrar em vez do puxar...

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Por isso é que falhamos quando apostamos no PDCA em vez de no CAPD... está tudo aqui.

Em busca de um novo paradigma de operação (parte V)

Nestes tempos, descritos na parte I, tempos ricos em incerteza, tempos que exigem flexibilidade, rapidez e capacidade de resposta é cada vez mais urgente equacionar programas de produção assentes no puxar (pull) do que empurrar (push).
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"From push programs to pull platforms. In a world driven by efficient exploitation of relatively fixed knowledge stocks, scalable push programs became the best way to extract value from these stocks. Accurately forecast demand and make sure the right resources are in the right place at the right time to produce and deliver against the demand. If new knowledge creation through effective participation in a growing range of knowledge flows is the goal, push programs become an obstacle by enforcing routines and predictability. Scalable pull platforms become essential to ensure that participants distributed across a broad and diverse range of institutions can effectively access and attract resources when relevant to support their performance improvement initiatives."
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"In a down economy, opt for demand-pull strategies that lead to inventory reductions" onde se pode ler:
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"Yet some companies are making gains using demand-pull strategies to reduce finished goods inventory. While inventory turns in durable goods have lengthened over the last two to three years,"
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"Pull Economies" onde se pode ler:
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"Briefly put, a “push economy" – the familiar industry model of mass production – is based on anticipating consumer demand and then making sure that needed resources are brought together at the right place, at the right time, for the right people. A company in the “push" model forecasts demand, specifies in advance the necessary inputs, regiments production procedures, and then pushes the final product into the marketplace and the culture, using standardized distribution channels and marketing." e "The benefits of pull systems should by now be clear: enhanced innovation, increased opportunity for collaboration, closer relationships with customers and suppliers, more rapid feedback, richer reflection on the results of distributed experimentation, and greater scalability, for example. In our view, however, the essential reason to begin implementing pull systems is the fact that they help companies to secure deeper sources of competitive advantage at a time when the traditional sources are disappearing. Although a comprehensive exploration of the way big corporations can assemble pull systems is beyond the scope of this article, several areas of focus are worth highlighting."
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Por isso, convido as empresas industriais a estudarem os sistemas de produção pull.

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A última empresa industrial que auditei fez esta transição nos últimos três anos e tem atingido resultados impressivos. Por exemplo, o tempo médio de resposta a uma encomenda baixou para cerca de metade, a taxa de encomendas entregues no prazo combinado está quase nos 100%.

"imagine o futuro. Tire a foto do futuro. Não vai para lá... JÁ LÁ ESTÁ! Agora, pinte o quadro."

Quando nos deslocamos a um local desconhecido pela primeira vez, temos de apalpar terreno, temos de procurar o caminho, pedir indicações, por vezes enganamo-nos e temos de voltar atrás.

Agora, quando nos deslocamos ao mesmo local pela segunda vez, tudo parece muito mais fácil e admiramo-nos, quase sempre, com o tempo que desperdiçámos na primeira viagem.

Quando uma chefia se coloca no presente e nos convida a viajar para o futuro, em boa verdade, ela não sabe qual é o futuro, nunca o viu, não o consegue reconhecer. Está a pedir-nos que empurremos o presente para chegarmos a um futuro (não ao futuro).
Esta postura canaliza a atenção para as acções, para as actividades necessárias à caminhada para o futuro. Como ninguém viu o futuro, quando o mandato da chefia chega ao seu termo (ministro, director, presidente de câmara, gestor) a defesa da bondade, ou maldade do mandato, é um jogo de palavras, é um jogo de retórica.

Acredito que a necessidade de fugir a este reino da retórica, é o que leva os presidentes de câmara a construírem as rotundas, querem apresentar coisas concretas.

Esta postura de concentração nas acções, e esquecimento da caracterização do futuro desejado, é a que prevalece na nossa sociedade, como se pode comprovar aqui, aqui, aqui, aqui, aqui, aqui, aqui e aqui, a mim, pessoalmente, exaspera-me.
Pelo contrário, ao colocarmo-nos mentalmente no futuro desejado, optamos por puxar a organização para o futuro, já lá estamos (já fizemos a “viagem” uma vez), puxar em vez de empurrar. Ao distinguir o ponto de chegada do caminho a realizar, é mais fácil relativizar a importância das acções. As acções não são fins em si próprios, são instrumentos para chegar ao futuro, e o que é importante é chegar ao futuro.
Ainda, colocarmo-nos mentalmente no futuro desejado, pressupõe uma mentalidade pouco portuguesa (ou antes, pouco europeia), parte do princípio que os humanos são senhores do seu destino, não são vítimas do destino, do fado.

Esta abordagem, torna a avaliação do mandato muito mais transparente. Basta comparar os resultados antes e depois. Basta comparar a foto do "antes", com a foto do "depois".

Não há como fugir!!!