O mercado como um forum de co-criação

"... value will increasingly be associated with individual co-creation experiences. An individual consumer's willingness to pay becomes a function of the co-creation experience. As we have emphasized, products and services are not the basis of value. Rather, value is embedded in the experiences co-created by the individual in an experience environment that the company co-develops with consumers. Thus, the new framework puts the spotlight squarely on consumer-company interaction as the center of value creation."
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Esta possibilidade, aventada por C.K. Prahalad e Venkat Ramaswamy no livro "The future of competition", a ser verdade, já que plausível é, representa um mundo de oportunidades para quem não está no negócio do preço, para quem tem de competir com produtos vindos do outro lado do mundo.
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"Co-creation also challenges the view of the market as an aggregation of consumers who must select from what the firm decides to offer. In the new value creation space, business managers have at least partial control over the experience environment and the networks they build to facilitate co-creation experiences. But they cannot control how individuals go about co-constructing their experiences. The new paradig therefore forces us to move away from viewing the market as an aggregation of consumers and as a target for the firm's offerings."
...
"In the emerging concept of a market, the focus is on consumer-company interaction - the roles of the company and the consumer converge. The firm and the consumer are both collaborators and competitors - collaborators in co-creating value and competitors for the extraction of economic value."
...
"Co-creation converts the market into a forum where dialogue among the consumer, the firm, consumer communities, and networks of firms can take place. We must view the market as a space of potential co-creation experiences in which individual constraints and choices define their willingness to pay for experiences."
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É o dinamitar das vantagens das economias de escala.

Nas costas dos outros vejo as nossas

A situação da economia espanhola não é nada famosa, ou como diz o autor:
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"So the bottom line is that Spain is headed straight towards a crash on the two biggest global issues of the moment, the credit crunch and oil."
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Ainda há dias fomos bombardeados com os números comparativos dos aumentos salariais na Europa, Portugal e a Alemanha num extremo, no outro, o dos aumentos mais generosos, a Espanha. Depois:
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"Since domestic demand is no longer going to drive the Spanish economy the undelying issue now is basically Spain's lack of competitiveness in exports"
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A verdade é que há uma série de anos que as exportações portuguesas têm tido um comportamento superior ao das espanholas.
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Interessante a imagem dos alemães como sendo para nós, portugueses, espanhóis e gregos, o equivalente ao Japão e China para os EUA.
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"Has Spain Contracted The Artemio Cruz Syndrome?"
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Definitivamente... não é bonito de se ver.
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Ah... e não se esqueçam de ler os comentários no final.

Os campeões escondidos

No último mês tenho reflectido e escrito e sobre os campeões escondidos, basta consultar a série Relações.
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Assim, foi com um conforto especial que li este artigo de Francesco Alberoni "Quem produz riqueza" no Diário Económico de hoje.
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"Há todo um mundo de artesãos, de técnicos, de pequenos empresários optimistas, geniais e activos, que não ficam à espera de subsídios do Estado e que utilizam tecnologias inovadoras e trabalham incansavelmente.
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Estudam, fazem experiências, testam e voltam a testar até ao infinito."
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"Agora, é a vez daqueles que, inventando novos produtos, novos materiais e novos serviços, conseguem conquistar nichos de mercado em sectores de alta tecnologia, derrotar europeus e americanos nos bens de consumo de luxo e até enfrentar chineses e indianos com uma elevadíssima qualidade e uma invenção contínua.
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Nunca os verão na televisão, pois o pequeno ecrã está diariamente ocupado por políticos, por apresentadores, por personagens das páginas policiais, por cómicos e por imitadores. Também não se fala neles nos jornais porque estes só se ocupam da alta finança. A Universidade ignora-os. .
São os anónimos: os investigadores ocultos que descobrem as coisas que são úteis e necessárias, os produtores obscuros que as fabricam e vendem. E que, sem que ninguém se aperceba disso, fazem funcionar e progredir o país."
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Gotcha!!!

Começar pelo fim

Quem me conhece e quem acompanha este blogue sabe o quanto aprecio esta frase "Começar pelo fim". Assim, foi com agrado que encontrei esta citação de George Bernard Shaw:
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"Imagination is the beginning of creation:

you imagine what you desire,

you will what you imagine,

and at last you create what you will"

Tirem-me deste filme (parte IV de IV)

Esta série começou com esta figura...

... muitas organizações olham para a realidade que as rodeia e só são capazes de identificar as Ameaças... e ficam subjugadas ao seu peso, e não sabem como dar a volta, desesperam.

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Ao pensamento negativo das Ameaças associam-se os Pontos Fracos, para reforçar ainda mais o sentimento de impotência.

Contudo, a fotografia da realidade só fica completa com a identificação das Oportunidades e dos Pontos Fortes, nenhuma organização pode evoluir, pode almejar o sucesso, concentrando-se nos seus Pontos Fracos.

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Temos de completar a análise SWOT:Só há uma forma de dar a volta:

• Conjugar Pontos Fortes com Oportunidades, para as proveitar;
• Conjugar Pontos Fortes com Ameaças, para as minimizar;
• Conjugar Oportunidades com Pontos Fracos, para os minimizar;
• Conjugar Ameaças com Pontos Fracos, para os minimizar.

Por exemplo:

Olhando para as acções identificadas... emerge uma proposta de valor, emerge uma estratégia alternativa:
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1.Desenvolver produtos técnicos de alto valor acrescentado (O1S1)
2.Focar o mercado dos produtos prescritos por gabinetes (O2S2S3)
3.Participar nas Comissões Técnicas (O3S1S3)

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Se a empresa não tem Pontos Fortes que possa conjugar com as Oportunidades do mercado... se calhar o melhor é fechar, ou procurar consolidar a actividade com outra empresa que tenha pontos fortes.
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1.Abandonar a produção de artigos básicos (T1T3S1S2)
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Não adianta continuar a insistir onde não somos competitivos, nem podemos fazer a diferença.
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1.Desenvolver produtos técnicos de alto valor acrescentado e abandonar os produtos não competitivos (O1W1W2)
2.Trabalhar com os gabinetes com produtos inovadores (O2W2)
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1.Abandonar a produção de artigos básicos (T1T3W1W2)
2.Abandonar concursos com cadernos de encargos genéricos (T1T3W2W3)
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Sem este tipo de reflexão, nunca se pode ir a nenhum lado, adia-se o inevitável, desviam-se recursos que podiam ser aplicados em apostas mais vantajosas para a sociedade.




aa

Tirem-me deste filme (parte III de IV)

Esta é a única solução.
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Quando empresas concorrentes comoditizam os seus produtos e serviços... só resta uma arma: o preço.
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Na guerra do preço temos quase sempre uma destruição mútua assegurada
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A solução é apostar na diferenciação, na flexibilidade, na inovação,...
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Como desenhar a solução concreta para cada empresa?
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Conjugando a realidade interna com a realidade externa.

A minha receita é outra (parte 6 de 8?)

Identificados os clientes-alvo, identificados os seus principais problemas, aspirações, desafios e preocupações, há que inovar!
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Desenhar, engenheirar uma oferta para esses clientes-alvo.
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Uma oferta que responda ao principal problema do cliente, uma oferta que seja comparativamente superior às da concorrência. Uma oferta concentrada no problema, não nas características técnicas da solução.

Variedade e variabilidade e mais variabilidade

Neste postal reflecti sobre o perigo da cristalização, e sobre a diferença entre variedade e variabilidade.
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A leitura do livro "The future of competition" de C.K. Prahalad e Venkat Ramaswamy permitiu-me avançar um pouco mais nessa reflexão.
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Quem presta serviços tem de apostar na variabilidade da prestação em função de quem é servido, dado que cada cliente é diferente e tem expectativas diferentes.
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"A basic tension is emerging between the Total Quality Management (TQM) of products and processes versus what might be called Experience Quality Management (EQM). Traditional product-oriented TQM taught us to stamp out variation in a bid to control product quality. But EQM means combining heterogeneity - in other words, variability - with quality of execution.
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The same consumer who demands a unique, personalized experience also demands responsiveness, speed, reliability, and cross-channel consistency in actually experiencing the underlying event staisfactorily. How can we simultaneously meet such seemingly contradictory demands?
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The answer lies in the crucial distinction between variability in consumer experiences - access to many alternative channels, products, and services - and variability in the underlying processes. The former is our ally; the latter is our enemy. The trick is in configuring an array of resources so as to create a multitude of possible experiences while maintaining the quality of each of the underlying subprocesses.
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In other words, the experience network must be designed to accommodate variation in experiences while reducing variation in the quality of the supply processes that are activated to co-construct those experiences."

Trabalhar sem rede

Apetece dizer "Benvindos ao mundo real!", ou então "Benvindos à idade adulta".
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Foi o que pensei, depois de ler um artigo no número de ontem do semanário Vida Económica. O artigo tem o sugestivo título "Sector do calçado está refém da inovação e de novos mercados".
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O que me atrai no título é a utilização da palavra refém.
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"Feito o diagnóstico ao sector do calçado, parecem não restar quaisquer dúvidas: não existe um modelo único de negócio. As empresas estão a trilhar os mais variados caminhos, para fazer face à concorrência."
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Pudera, diferentes empresas, cada uma com a sua realidade interna (com os seus pontos fortes e pontos fracos), cada uma com pessoas diferentes, com histórias diferentes, com redes de contactos diferentes, com diferentes maneiras de encarar e de se posicionar no mundo. Por outro lado a sociedade, como um todo, fica mais protegida, tem um melhor seguro de vida para o futuro, quanto mais variedade existir no seu interior (está tudo relacionado com as paisagens adaptativas de Kauffman, ou as business landscapes de Ghemawat, relatadas na série Relações). Nunca é demais recordar o que Gary Hamel e Liisa Valikangas escreveram no artigo "The quest for resilience" na Harvard Business Review em Setembro de 2003:
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"Life is the most resilient thing on the planet. I has survived meteor showers, seismic upheavals, and radical climate shifts. And yet it does not plan, it does not forecast, and, except when manifested in human beings, it possesses no foresight. So what is the essential thing that life teaches us about resilience?
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Just this: Variety matters. Genetic variety, within and across species, is nature's insurance policy against the unexpected. A high degree of biological diversity ensures that no matter what particular future unfolds, there will be at least some organisms that are well-suited to the new circumstances."
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Porque nos ecossistemas competitivos está tudo sempre a mudar, umas vezes são as espécies, as empresas que competem entre si, outras vezes é a paisagem, o clima, as correntes, as temperaturas (tudo em linguagem figurada). Quando a velocidade de mudança é muito grande há que ter sempre várias frentes em carteira "just in case".
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"Ainda que não existam receitas milagrosas, a APICCAPS lembra que existem factores essenciais para se estar nos mercados internacionais, como são os casos da capacidade de resposta, rapidez, flexibilidade, novos mercados ou produtos inovadores. Sem estas condicionantes, dificilmente uma empresa de calçado terá sucesso. Basicamente, a indústria tem de andar sempre um passo à frente da concorrência. Ou seja, a inovação tornou-se um dos principais factores competitivos, a par de novos mercados."
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Se é que alguma vez existiram receitas milagrosas...
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Reparem estamos a falar de calçado... China, Vietname, Camboja, Filipinas, Indonésia, ... é capaz de dizer algo. O negócio do preço, do preço-baixo é para as empresas com fábricas nestes países. E não adianta querer competir nesse mercado contra eles.
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A estratégia do preço não é para quem quer... é para quem pode! E quem se mete nela por instinto apenas... vai acabar, mais tarde ou mais cedo, naquela pilha da figura.
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As propostas de valor com hipóteses de triunfar (sempre transitoriamente, nunca há estratégias eternas) são aquelas que fogem do negócio do preço e giram em torno de "order winners and qualifyers", para usar a linguagem de Terry Hill, como o "capacidade de resposta, rapidez, flexibilidade, novos mercados ou produtos inovadores". O que é que uma fábrica de calçado chinesa (exército convencional) pode fazer contra uma fábrica portuguesa, pequena, rápida, flexível (a guerrilha), que consegue colocar nas lojas pequenas séries de produtos inovadores tecnologicamente, e atraentes a nível da moda, a cada 20 dias... a linguagem da fábrica chinesa é o contentor, é a encomenda recebida cerca de 60 a 100 dias antes de chegar ao armazém do importador na Europa.
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É uma luta incessante, andar sempre na crista da onda. Não se pode parar... parar é ser engolido e varrido pela onda do tsunami competitivo.
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Não há rede, tudo depende da capacidade das empresas continuarem a seduzir clientes.
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Artigo completo aqui.

Relações (ainda restos da saga)

Ainda na sequência deste postal. O que um campeão escondido faz:
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"Suits — Not Steroids — Skew Olympic Swimming" no blog Freakonomics.
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Para os meus ficheiros

Para uso futuro:

"Martifer altera plano de investimentos e reafirma metas" artigo de Nuno Carregueiro, no Jornal de Negócios.
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"Martifer espera investir 950 milhões de euros até 2010" artigo de Pedro Duarte no Diário Económico.

Mais batota...

Agora que dei atenção a esta necessidade de fazer batota parece que estou sempre a dar de caras com artigos sobre o tema.
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Comecei a ler o livro "The future of competition" de C.K. Prahalad e Venkat Ramaswamy e... é um monumento ao tema da batota.
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Um monumento dedicado à co-criação entre cliente e fornecedor:
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"Events form the basis for experiences. An event is a change of state in space and time that affects one or more individuals."
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"We can disaggregate events into its components or subevents of increasing granularity."
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"People experience events at varying levels of granularity."
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"Several businesses have already learned how to provide a variety of offerings, and even stage standardized experiences around these oferings."
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"Context in space and time is an inherent part of any event and thereby experience. If an event is about what happened, then context is about when it happened (time) and where it happened (space). These dimensions factor into the meaning ascribed to the experience. ... As the context changes, so does my experience.
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Context also entails the situational circumstance associated with an event and how it happens. Companies have moved from providing content to shaping the circumstances of events, as Starbucks has done in its coffee stores. Contextual elements such as store location, interior design, lighting, product options, and recorded music creatively combine to let patrons relax, read, chat with friends, or savor a moment. While the firm stages the broad context through its experience environment, it also provides the scope for individuals to define their own contexts and enjoy different kinds of Starbucks experiences."

A minha receita é outra (parte 5 de 8?)

Uma vez escolhidos os clientes-alvo e colocados sob mira:
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Quais os seus principais problemas e aspirações?
Quais são os seus primcipais desafios?
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É possível fazer um zoom sobre as suas preocupações?
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Sempre, mas sempre, concentrados nos clientes-alvo. Sempre, mas sempre, utilizando a sua linguagem, colocando-os como o centro do mundo, como a origem do referencial.
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Sempre, mas sempre, trabalhando e pensando de fora para dentro.
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Apreciei sobremaneira há dias a reacção de um colaborador de uma empresa, onde estava reunido, que em vez de mencionar o nome do produto que fabricavam (uma aplicação informática), mencionou as sensações que os decisores nas empresas potenciais clientes, queriam sentir, ou queriam evitar. Esse é que é o foco certo, o que produzimos é um mero artifício, para resolver esse desafio/problema do cliente.

Tirem-me deste filme (parte III)

A figura, roubada há uns meses largos de um número da revista Harvard Business Review, relata bem o desespero que temos vindo a retratar nestes flashs.Quando os fornecedores olham para o mercado pensando que a única coisa que interessa aos potenciais clientes é o preço, vêem-se como fornecedores de commodities em que o único factor é o preço. Ainda que não estejam preparados para a guerra do preço, entram nela instintivamente...
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E começa o sangue, e começa a corrida para a destruição mutuamente assegurada.
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A guerra do preço só deve ser iniciada por quem tem argumentos de eficiência para o fazer, e sente que tem um aprobabilidade elevada de limpar o mercado, ou pelo menos de arrasar com alguns concorrentes antes de ele próprio entrar no vermelho.
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Claro que empresas sem contabilidade de custos decente, podem continuar a guerra e não fechar as portas muito tempo depois de tal ser a decisão adequada, uma vezes por ignorância, outras por vergonha e outras por terem machos-alfa à sua frente.
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Quando a coisa aperta mesmo... ou os credores batem à porta, ou vai-se para a estrada bloquear e chantagear apoio aos governos. Claro que esses apoios, além de sobrecarregarem o jugo dos impostados, só vão atrasar um pouco o desfecho inevitável o colapso de quem não está adaptado a uma nova paisagem, a um novo ecossistema do negócio.
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Afinal o operacionalizar a informação do SWOT a partir da matriz TOWS, para equacionar eventuais alternativas, fica para o próximo episódio.

Para quem crê no omnipotente, omnipresente poder do estado

Recomenda-se a leitura do artigo "Strategy Paradox" da revista Harvard Business Review deste mês.

A minha receita é outra (parte 4 de 8?)

Quem são os clientes-alvo?
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Que grupos de clientes estão em sintonia com a oferta da organização?
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Que grupos de clientes estarão mais sintonizados e dispostos a adquir a oferta da organização?
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Será que a organização o pode fazer de forma competitiva? De forma diferenciada e sustentável?
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Será que a organização está dotada, ou pode dotar-se de capacidades internas para servir os grupos de clientes-alvo?

É impressionante...

Até onde pode descer a bitola das auditorias de terceira parte, no mundo das ISO 9001.
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O rei vai nú!
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Sem mais palavras...

Tirem-me deste filme (parte II)

O aperto mental onde se cai... parece que não há volta a dar, parece que não há hipótese de fugir ao ao rolo compressor competitivo.
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E para algumas organizações se calhar não há mesmo!
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No entanto, é nesta altura que é preciso pensamento estratégico. É nesta altura que é preciso emergir, ter uma espécie de experiência fora do corpo e ver o que está a acontecer, ver quais são as alternativas, ver se alguma das alternativas faz sentido... ver se é possível desenhar um modelo de negócio sustentado em torno das alternativas.
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Claro que a solução mais fácil é cortar as estradas e exigir apoios...
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Para elaborar sobre as alternativas é preciso alargar a mente, deixar de ser prisioneiro das ameaças e olhar para as oportunidades e para a sua conjugação com os eventuais pontos fortes da organização.
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PME's competitivas no mundo da economia de bens transaccionáveis só emergem quando se faz das tripas coração, quando se queimam as pestanas a desenvolver alternativas.
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No próximo episódio como operacionalizar a informação do SWOT a partir da matriz TOWS, para equacionar eventuais alternativas.

Tirem-me deste filme

Ao rever a documentação para uma acção de formação que vou realizar na próxima semana, dei comigo a pensar neste esquema e a ver nele a reacção dos pescadores, dos camionistas, dos agricultores, ...
A figura resulta da identificação inicial de oportunidades e ameaças num exercício SWOT, para uma empresa que fabrica materiais para a indústria da construção e obras públicas.
Recolhemos as ameaças que a empresa elegeu e procuramos estabelecer relações de causa-efeito entre elas.
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A imagem ilustra o rolo compressor que as empresas deste sector estão a sofrer numa altura como a que vivemos.
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À deterioração do mercado nacional, que já tem mais de 7 anos, associou-se no último ano o descalabro do imobiliário espanhol. Assim, as empresas sofrem um aperto duplo, por um lado uma competição feroz dos concorrentes, o que leva a uma redução dos preços para ganhar encomendas. Por outro lado, uma pressão da parte dos clientes, em busca de uma proposta mais interessante.
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O que é que uma empresa como a que estamos a analisar pode fazer?
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Impotência total...
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Aperto de um lado, aperto do outro... nº de encomendas a baixar, facturação a baixar, matérias-primas a subirem de preço, custos a aumentarem, concorrentes cada vez mais desesperados, clientes com cada vez mais poder negocial.
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Como sair daqui? Como sair daqui? Como sair daqui?

Fish and Chips

“In truth, “Continentals” invented the dish (fish and chips). In the seventeenth century Sephardic Jews brought their pescado frito, fried fish, to Holland and England; carried east by Portuguese missionaries, the same dish would became Japanese tempura.
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Jewish merchants in Soho were the first to combine chipped potatoes with fried fish, and it is generally agreed that one Joseph Malin opened the prototypical fish and chip shop in London’s Old Ford Road in the 1860.”
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Trecho retirado da página 71 de “Bottomfeeder: How to Eat Ethically in a World of Vanishing Seafood” de Taras Grescoe, disponível na Amazon.
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É incrível como a cultura portuguesa se difundiu pelo mundo, nas mais variadas coisas, até lhes perdemos o rasto.
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Wordle

Por vezes o nosso inconsciente, a nossa mensagem, esconde-se naquilo que escrevemos.

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Por que não usar esta ferramenta (Wordle) para tentar percepcionar o que se destaca, o que emerge.

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Daqui, resulta:

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Ainda sobre a batota

Descubro agora que até a American Society for Quality, através da sua revista Quality Progress, já despertou para a importância da batota.
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As organizações quando interagem com os seus clientes geram sempre, mas sempre, uma experiência. A experiência vem com o contacto é intrínseca.
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O que não é adquirido é que a experiência seja positiva, para isso o melhor é não confiar no acaso e trabalhar deliberadamente para isso.
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"Build Loyalty Through Experience Management" de Leornard Berry e Lewis Carbone, no número de Setembro de 2007 da revista Quality Progress.

Sobre a energia

Já há algum tempo que procurava este tipo de informação "BP Statistical Review of World Energy June 2008"
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"Global oil consumption grew by 1.1% in2007, or 1 million barrels per day (b/d), slightly below the 10-year average."
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"Global oil production fell by 0.2%, or 130,000b/d, the first decline since 2002."

A minha receita é outra (parte 3 de 8?)

Qual a melhor conjugação entre os pontos fortes de uma organização e os vários segmentos do mercado?
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Onde podemos fazer a diferença?
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Com o foco nas conclusões da avaliação exterior, olhamos para dentro da nossa organização e procuramos formas de alinhamento. Tendo em conta os pontos fortes, que tipo de tarefas podemos desenvolver com vantagem?

A minha receita é outra (parte 2 de 8?)

Qual a situação actual da organização?
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Quais são os seus pontos fortes? E quais são os seus pontos fracos?
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Como é que esses pontos fortes e fracos comparam com a concorrência? Como é que esses pontos fortes e fracos se conjugam com a procura, com as preferências do mercado?
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Como é que os clientes valorizam atributos decorrentes desses pontos fortes e fracos?
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Assim, tiramos uma fotografia da situação actual. Depois de uma breve reflexão interna, desviamos toda a atenção para o exterior. Começamos de fora para dentro, olhando de fora... por que é que a nossa organização pode vir a ter esperança de ter direito à vida?

A fotografia de uma reflexão estratégica (parte 1)

No final das intervenções em que actuo como facilitador da implementação do Balanced Scorecard numa organização, fica um documento com este conteúdo (mais tópico, menos tópico) até por que estamos sempre a procurar aperfeiçoar a mensagem:

Um documento que retrata e sistematiza as conclusões a que se chegou e como se chegou às mesmas.
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O choque da cidade com o campo

Esta notícia? podia ser abordada por tantos ângulos...

E a estratégia para as equipas comerciais? (parte III de III)

Em relação à última figura acrescentei mais dois pontos: os testemunhos e os riscos/benefícios.

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Que testemunhos podemos apresentar como suporte ao que a empresa oferece aos clientes?

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Por vezes algumas opções não estão isentas de riscos, talvez a sinceridade quanto aos riscos potenciais e quanto ao jogo, ao trade-off com potenciais benefícios, seja uma boa opção de transparência comercial.

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Recolher informação sobre estes tópicos para cada atributo, e manter esta informação actualizada com novos casos, novos exemplos, novos testemunhos, deve ser uma importante função do departamento do marketing.

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O marketing sabe quais são as técnicas e ferramentas a usar, mas precisa de criar mensagens que os comerciais possam utilizar, mensagens coerentes com a proposta de valor seguida dentro da empresa e sintonizada nos clientes-alvo. Seguindo esta sequência julgo ser possível arrastar o marketing para a mesma luta dos comerciais, ganhar clientes-alvo, com mensagens concretas para gente concreta, não para entiades estatísticas.

Formação e competência na futura ISO 9001:2008

Relativamente aos Recursos Humanos a ISO 9001:200 refere, na cláusula 6.2:
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“6.2.1 Generalidades
O pessoal que desempenha trabalho que afecta a qualidade do produto deve ter competência com base em escolaridade, formação, saber fazer e experiência apropriados.

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6.2.2 Competência, consciencialização e formação
A organização deve:
a) Determinar a competência necessária para o pessoal que desempenha trabalho que afecta a qualidade do produto;
b) Proporcionar formação ou empreender outras acções que satisfaçam estas necessidades;
c) Avaliar a eficácia das acções empreendidas;
d) Assegurar que o seu pessoal está consciente da relevância e da importância das suas actividades e de como as mesmas contribuem para serem atingidos os objectivos da qualidade;
e) Manter registos apropriados da escolaridade, formação, saber fazer e experiência.”
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A versão DIS 9001 refere, na cláusula 6.2:
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“6.2.1 Generalidades
O pessoal que desempenha trabalho que afecta a conformidade com requisitos do produto deve ter competência com base em escolaridade, formação, saber fazer e experiência apropriados.

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6.2.2 Competência, formação e consciencialização
A organização deve:
a) Determinar a competência necessária para o pessoal que desempenha trabalho que afecta a conformidade com requisitos do produto;
b) Quando aplicável, proporcionar formação ou empreender outras acções para atingir a competência necessária;
c) Assegurar que a competência necessária foi atingida.”
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Se estas alterações forem avante, talvez desapareçam estas críticas.
Os procedimentos importados da velha norma ISO 9001:1987 estão velhos e obsoletos e já deviam estar enterrados. O essencial desta cláusula não é a identificação de necessidades de formação, a elaboração de um plano de formação e o seu cumprimento

O fundamental é:

• Identificar os processos que afectam a conformidade com requisitos do produto;
• Identificar as funções que operam nesses processos;
• Desenhar o perfil de competências para desempenhar bem cada uma dessas funções (que conhecimentos é que as pessoas precisam de ter, que experiências precisam de ter vivido, que valores devem seguir);
• Comparar o grau de competência actual com o grau de competência adequado, para cada função;
• Identificar pontos fracos;
• Desenhar um plano de experiências formativas, para colmatar eventuais lacunas entre o grau de competência actual e o grau de competência adequado;
• Executar o plano de experiências formativas;
• Comparar o grau de competência futuro real, com o grau de competência adequado, para cada função;
• Avaliar a eficácia das experiências formativas, como ferramentas para colmatar futuras lacunas;
• Desenhar novo plano de experiências formativas.
  

O essencial não é ter um plano de formação e cumprir o plano.
O essencial é ter pessoas competentes a exercer as funções. Assim, a atenção deve desviar-se da elaboração de planos de formação e concentrar-se na definição de competências e no seu cumprimento.

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Como a norma refere “se aplicável” pode acontecer não ser necessário realizar qualquer formação, se o nível de competência mínima já estiver cumprido.

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Da mesma forma, não realizar formação planeada deixa de ser menos justificável, porque as experiências formativas serão para cumprir requisitos de competência. Se a formação não existir, as pessoas continuarão incompetentes. É tudo um jogo de coerências.
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Por outro lado, novos produtos, novos processos, nova legislação, e reflexão sobre o desempenho, vão levar, naturalmente, à actualização periódica do perfil de competências. Portanto, o que era suficiente no passado deixa-o de o ser no futuro.
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A avaliação da eficácia da formação converte-se oficialmente na solução que já seguíamos à n tempo.

• Por que se realizam as experiências formativas?
• Para elevar o nível de competências.
• Se as experiências forem realizadas e o nível de competência se mantiver… as experiências não foram eficazes, ponto.
  

Por fim, esta abordagem, concentra as experiências formativas muito mais no interior, na formação intra, do que na formação externa, a formação inter.

A minha psicologia barata

Hoje ao olhar para a primeira página do DN, leio "Não foi por razões financeiras", eu sei que está lá escrito "Foi por razões financeiras" mas eu leio "Não foi por razões financeiras".

A minha receita é outra (parte 1 de 8?)

"Custa-me ver muitas e boas empresas portuguesas obcecadas com a ideia do crescimento, que não pensam noutra coisa senão em ganharem dimensão, negligenciando a rentabilidade e o módico de prudência que é indispensável guardar nesta conjuntura de grave crise e incerteza a nível internacional."
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Trecho retirado do artigo "A vida não é como jogar o Monopólio", assinado por Jorge Fiel no DN de hoje.
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Não esquecer nunca "Volume is Vanity, Profit is Sanity".
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Como seria se a sua empresa, em vez de fazer projecções para o volume de vendas dos próximos dois anos, fizesse projecções para a rentabilidade nos próximos três.
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De onde vem a rentabilidade actual?
Quais os produtos/serviços mais rentáveis?
Porquê? O que os caracteriza e diferencia da concorrência?
Como podemos aumentar a rentabilidade actual?
O que é valor para os clientes actuais?
O que é valor para os clientes futuros?
Para onde vai evoluir o mercado? Onde e como pode a rentabilidade crescer? Onde e como pode a rentabilidade corroer?
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Trata-se de muita informação, informação que o nosso lado racional não consegue processar na totalidade. Contudo, uma boa discussão sobre estes temas, seguida de "várias conversas com o travesseiro" hão-de fazer emergir um consenso, uma hipótese estratégica.

Realidade e o mapa da realidade

O Jornal de Negócio da passada terça-feira trazia uma entrevista com Artur Santos Silva, líder da COTEC.
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Dessa entrevista destaco:
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"Tem que haver uma grande mobilização do país para que todas as empresas tenham uma unidade de IDI (Investigação, Desenvolvimento e Inovação). O importante não é que a empresa tenha ela própria 'research' - o que é decisivo é que a empresa inove.
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Há outro problema: por vezes, as empresas não classificam bem o esforço de IDI. Como não classificam, isso não aparece nas estatísticas."
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Só que as estatísticas não são a realidade. As estatísticas são um mapa, uma representação da realidade, não são a realidade. Se os esforços fossem melhor classificados, apareceriam nas estatísticas, mas os resultados continuariam os mesmos.
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Para as pessoas o que interessa é a realidade, não as estatísticas sobre a realidade.
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Mas se as estatísticas não representarem bem o que se passa na realidade, mesmo o que se faz e não é classificado, não é mau para as pessoas?
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Depende.
Se a estatística é usada como arma política, como no caso do desemprego, é um brinquedo brandido... a classificação não interessa para as pessoas, só para os políticos.
Se a estatística é usada para perceber melhor a realidade, para ajudar a tomar decisões...

E a estratégia para as equipas comerciais? (parte II de III)

Só é possível aspirar a uma economia saudável, apostando no aumento contínuo da produtividade.
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A produtividade é uma função do valo criado e dos custos incorridos.
Concentremo-nos no valor.
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O valor é atribuído pelos clientes, só eles têm autoridade para o fazer.
Para os clientes o valor é uma resultante, uma função dos benefícios e sacrifícios associados a um produto ou serviço.
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Assim, podemos começar por distribuir os atributos de um produto/serviço por estas duas categorias: benefícios a aumentar e sacrifícios a reduzir.


Um comercial que tenha de abordar um potencial cliente deve procurar saber se se trata de um cliente-alvo ou não.
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Tratando-se de um cliente-alvo, penso que o passo seguinte passa por perceber que atributos associados aos benefícios e aos sacrifícios mais despertam o interesse do cliente-alvo.
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Depois, deve procurar relacionar os atributos valorizados pelo cliente-alvo com os atributos do produto/serviço. Algo do género:



Mas não basta enunciar as características concretas das especificações do produto/serviço.
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Existem histórias, casos, exemplos de sucesso que demonstram a validade das promessas feitas?
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Como nos diferenciamos da concorrência em cada um dos atributos?



Um esquema deste tipo pode ser a base para desenhar as mensagens de uma equipa comercial. E para a equipa de marketing?

E a estratégia para as equipas comerciais? (parte I de III)

Este é o meu ponto de partida para construir um mapa da estratégia de uma organização. Identificar quem são os clientes-alvo, para depois identificar os factores críticos para a sua satisfação. Todo e qual quer negócio deve transforma-se, alinhar-se, dedicar-se, sintonizar-se em servir os clientes-alvo, para que estes fiquem satisfeitos e a organização possa prosperar de forma sustentada.
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E a partir da imagem anterior, como já aqui demonstrei várias vezes, é possível recuar para as perspectivas interna e de recursos & infra-estruturas. Ou seja, é possível identificar as prioridades para a mudança interna.
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E os comerciais? E as equipas que lidam com os clientes? Que linguagem, que exemplos, que mensagens têm de transmitir alinhadas com a mudança estratégica interna?
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Bem, vou até à praia matutar no assunto...

Chat: Balanced scorecard: questões e desafios

Interessados em participar no chat sobre o balanced scorecard podem entrar neste endereço:
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http://www.chatmaker.net/chatap/rooms/balanced/

Balanced scorecard: questões e desafios

Hoje, pelas 15h00 de Aveiro, 11hoo de São Paulo, experimentaremos aqui um chat-room para responder a questões e desafios sobre a aplicação do balanced scorecard, sobre o desenho de mapas da estratégia e sobre o conceito de proposta de valor.
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Aberto a todos os interessados.

Em vez de resultados...

... em vez de happenings, em vez de resultados únicos, em vez do último valor.

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Analisar, visualizar padrões de comportamento, enquadrados com informação que contextualize o que se vê.

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Este gráfico do "The Wall Street Journal", incluído no artigo "Clinton's Road to Second Place", é um exemplo do que proponho.

Um gráfico que apresenta a evolução de um parâmetro ao longo do tempo, e a indicação temporal de acontecimentos que podem ajudar a contextualizar o que se vê.

A abordagem por processos da norma SPICE

Ando a mergulhar no mundo das normas SPICE (ISO/IEC 15504), e para um visual como eu, esta imagem foi amor à primeira vista. Uma forma simples de ligar, de relacionar os conceitos:

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E olhar para a proposta de desdobramento de processos da norma ISO/IEC 12207 e olhar para os modelos que se vêem por aí nas empresas certificadas ISO 9001... não tem nada a ver.

Marketing no B2B (parte II)

A juntar a isto lembrei-me hoje, por causa de uma discussão numa empresa, que, por cá ainda, muita gente vê a actividade comercial como uma arte.
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Procedimentos?! Que horror!
Burocratizar!!! Não.
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Quer dizer que está de acordo com a produtividade dos seus comerciais?
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Não, claro que não.
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OK, quer continuar a fazer tudo da mesma maneira e atingir resultados diferentes?

Obama's Drucker-Style Win

Os meus primeiros passos no mundo da gestão foram dados quando descobri na biblioteca da empresa onde trabalhava esta autêntica bíblia "Management: Tasks, Responsibilities, Practices" de Peter Drucker.
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Anos depois adquiri dois livros muito mais práticos "The Effective Executive: The Definitive Guide to Getting the Right Things Done" e "Managing for Results".
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Hoje em dia, embebido no meu trabalho, embutida na minha forma de pensar, estão algumas perguntas que Drucker me ensinou a colocar e apreciar:

• Qual é a missão da organização? Qual é a sua razão de ser? Qual é a sua finalidade?
• Quem é o nosso cliente? Não um mambo-jambo estatístico, mas o cliente-alvo, alguém de carne e osso.
• A que é que o cliente dá valor? Toda a abordagem tem de ser de fora para dentro.
• Quais são os nossos resultados? O que estamos a consegui e onde queremos chegar?
• Qual é o nosso plano? Como vamos circular de A para B?

Interessante voltar a tomar consciência destas questões ao encontrar este artigo na revista Business Week "Obama's Drucker-Style Win" assinado por Rick Wartzman.

Também estava escrito nas estrelas.

«Vieram dos empresários as críticas mais violentas. Confrontados com a recessão económica que atingiu a Europa, em 1992-1993, e pouco vocacionados para apostar no aumento da produtividade, na inovação e na melhoria da qualidade dos produtos, e habituados a que o escudo fosse, de vez em quando, desvalorizado para colmatar as dificuldades de competitividade das empresas, não admitiam que essa possibilidade desaparecesse.
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Em 25 de Setembro de 1992, num hotel do Porto, num jantar organizado por Eurico de Melo com um grupo de grandes empresários do Norte, bem me esforcei por explicar a importância da política de estabilidade cambial para o futuro da economia, mas tive pouco sucesso. Chegaram a acusar-me de querer destruir a indústria portuguesa, o que me incomodou e entristeceu. Quando, cerca da meia noite, recolhi ao quarto levava comigo um certo desânimo. Apoderaram-se de mim interrogações sobre se Portugal, com os empresários e os sindicalistas que tinha, conseguiria vencer o grande desafio da união monetária.»
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(Cavaco Silva, Autobiografia Política II, p207)
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É fácil culpar os chineses, e os especuladores...

Marketing no B2B

Nas relações comerciais B2B os processos de compra/venda são cada vez mais complexos, são cada vez mais arrastados ao longo do tempo.
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Cada vez mais gente é incluída no processo, mais discussões, mais apresentações e mais reuniões. Cada um dos novos intervenientes parece trazer mais exigências e mais requisitos.
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Mais gente, mais intervenientes... há o risco de maior confusão da mensagem de quem vende.
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Creio que é cada vez mais importante a definição, a formulação de uma Mensagem coerente, consistente em torno de uma proposta de valor clara.
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O que infelizmente vejo são marketeiros preocupados com os postais de Natal, com o papel timbrado, com o novo logotipo e com a velha publicidade.
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To Hell with all that! É crítico criar, divulgar e utilizar uma mensagem única, desdobrada em micro-mensagens coerentes entre si, que reunião após reunião, que encontro após encontro, que discussão após discussão, e se vão reforçando entre si e, qual peças de um puzzle, deixam um retrato da proposta de valor oferecida.
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Como vivemos na era do PowerPoint é tão fácil criar apresentações... assim, cada comercial aparece com uma mensagem distinta, desconexa. Qual a Proposta de Valor?
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Qual a função do marketing no B2B?

Uma apologia da batota (parte VII)

Isto é fazer batota "Your Employees are Your Brand", na revista "Fast Company".
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Quem faz batota não acredita na sorte, não acredita em acasos.
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Há aquela frase que diz que sorte é aquela zona onde a oportunidade se cruza com a preparação, nada mais verdadeiro.

Balanced scorecard: questões e desafios

Na próxima quinta-feira, 12 de Junho, pelas 15h00 de Aveiro, 11hoo de São Paulo, experimentaremos aqui um chat-room para responder a questões e desafios sobre a aplicação do balanced scorecard, sobre o desenho de mapas da estratégia e sobre o conceito de proposta de valor.
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Aberto a todos os interessados.

Joga pedra na Geni

Joga pedra na Geni
Joga pedra na Geni
Ela é feita pra apanhar
Ela é boa de cuspir
Ela dá pra qualquer um
Maldita Geni
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Este é o refrão de uma canção de Chico Buarque.
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Por cá está na moda:
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Joga pedra no especulador de petróleo
Joga pedra no especulador de petróleo
Ele é feito pra apanhar
Ele é bom de cuspir
Ele dá pra qualquer um
Maldito especulador de petróleo
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Segundo as sumidades Rosas e Vitorino a culpa do aumento de petróleo é dos especuladores.
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Em Setembro de 1996, Paul Krugman escrevia isto "White Collars Turn Blue" (o artigo é escrito pelo autor como se estivésse em 2096):
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"But even in 1996 it should have been obvious that this was silly. First, for all the talk about information, ultimately an economy must serve consumers -- and consumers want tangible goods. The billions of third-world families that finally began to have some purchasing power when the 20th century ended did not want to watch pretty graphics on the Internet. They wanted to live in nice houses, drive cars and eat meat. "
...
"These, then, were the underlying misconceptions of late-20th-century futurists. Their flawed analysis led, in turn, to the five great economic trends that observers in 1996 should have expected but didn't.
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Soaring Resource Prices
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The first half of the 1990's was an era of extraordinarily low prices for raw materials. In retrospect, it is hard to see why anyone thought that situation would last. When two billion Asians began to aspire to Western levels of consumption, it was inevitable that they would set off a scramble for limited supplies of minerals, fossil fuels and even food."
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Adenda de 13 de Junho de 2008: "MUNDO ESTÁ A PRODUZIR MENOS PETRÓLEO"

Não levantará falso testemunho...

"Cavaco Silva apela a Portugal para "atrair e acarinhar" emigrantes que querem regressar."
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Para quem como eu pensa em mudar de ares... apetece dizer "Mentir é pecado"
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Depois a culpa é da globalização...

Depois a culpa é do subprime...
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Depois a culpa é do petróleo caro...
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Depois a culpa é do euro sobrevalorizado...
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"Bundesbank revê em alta crescimento económico alemão em 2008"

E o espírito da marca?

No Diário Económico de hoje, no artigo "Crise faz disparar venda de produtos de marca branca", assinado por Sónia Santos Pereira, usa-se a palavra qualidade.
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Pode-se usar a palavra qualidade para significar ausência de defeitos.
Pode-se usar a palavra qualidade para significar mais atributos.
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Saliento dois aspectos neste artigo:
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a) O pragmatismo da Sonae Distribuição - uma característica dos organismos bem sucedidos na luta evolutiva é a capacidade de adaptação "O mercado vai ditando as tendências e eliminando algumas referências. É exemplo o caso da água marca “é”, que não teve a esperada adesão dos clientes e acabou retirada das lojas há cerca de um mês. "
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b) A Sonae produz os produtos de baixo preço tipo marca "é", os produtos marca "Continente" e agora avança com os produtos com a marca "Continente Gourmet" e "Continente Bio". A Sonae identificou um conjunto de nichos de mercado, como não tem produção própria, não corre o risco de quem mistura diferentes propostas de valor na mesma estrutura produtiva. ("Os fornecedores dos produtos marca própria da Sonae Distribuição são preferencialmente nacionais"). A minha dúvida é: será que uma mesma equipa pode simultaneamente conjugar as diferentes propostas de valor? Não duvido que os produtos cumpram os atributos físicos, mas e o espírito da marca?

Começar pelo fim, concentração nos resultados

Uma apresentação eloquente e criativa que me parece directa ao assunto.
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Os campeões escondidos

Falamos aqui sobre os campeões escondidos e sobre a necessidade de um país os ter.
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Há anos que acompanho a cruzada de Nicolau Santos, em vários orgãos de comunicação, para promover notícias positivas sobre a economia portuguesa.
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No Caderno de Economia do Expresso deste fim-de-semana lá aparece mais uma: "A nossa selecção para ganhar o campeonato do futuro", onde lista 24 empresas modernas, dinâmicas, inovadoras e globais.
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Sem desrespeitar nenhuma das 24 empresas listadas, preferia que Nicolau Santos salientasse, como a revista Time há uns anos, o You. As muitas pequenas empresas anónimas, escondidas que podem ser campeãs na sua actividade. Só estas terão massa crítica para fazer a diferença.

Por muito que custe

A melhor resposta para isto "Shura member calls for oil production curbs in Saudi" não anda longe desta "At $4, Everybody Gets Rational"
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The wholesale flight from gas guzzlers is stunning in its swiftness, but utterly predictable. Everything has a price point. Remember that "love affair" with SUVs? Love, it seems, has its price too."
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"Some things, like renal physiology, are difficult. Some things, like Arab-Israeli peace, are impossible. And some things are preternaturally simple. You want more fuel-efficient cars? Don't regulate. Don't mandate. Don't scold. Don't appeal to the better angels of our nature. Do one thing: Hike the cost of gas until you find the price point. "
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"Want to wean us off oil? Be open and honest. The British are paying $8 a gallon for petrol. Goldman Sachs is predicting we will be paying $6 by next year. Why have the extra $2 (above the current $4) go abroad? Have it go to the U.S. Treasury as a gasoline tax and be recycled back into lower payroll taxes.
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Announce a schedule of gas tax hikes of 50 cents every six months for the next two years. And put a tax floor under $4 gasoline, so that as high gas prices transform the U.S. auto fleet, change driving habits, and thus hugely reduce U.S. demand -- and bring down world crude oil prices -- the American consumer and the American economy reap all of the benefit."

Limpo, enxuto, directo...

O mundo muda, mudou...
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O que era, já foi.
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Adaptação, enquadramento e re-adaptação.
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"Bits, Bands and Books" por Paul Krugman no The New York Times... já estou a visualizar os protestos que se seguem...

Desigualdade e ...

No Público de hoje, no artigo "Manuel Pinho volta a faltar ao debate europeu que pediu sobre o preço dos combustíveis", assinado por Isabel Arriaga e Cunha, assinalo e retiro esta pérola:
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"Ontem, o ministro teve de participar numa "reunião com o presidente de uma multinacional e jantar com ele e com o primeiro-ministro",explicou a sua assessora de imprensa."
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Ontem terminei a leitura do livro "The Social Atom", um livro muito interessante, um pouco na senda da dinâmica de sistemas. O último capítulo retoma o tema do primeiro, "Pensar em Padrões, Não em Pessoas".
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O autor refere que nós, humanos, gostamos de praticar a reciprocidade e adoramos castigar os batoteiros (imagens do funcionamento do cérebro ilustram que quando castigamos um batoteiro, são activadas zonas do cérebro que geram prazer e bem-estar). Porquê?
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Uma explicação plausível é de que estes costumes foram forjados ao longo de uma longa história de competição e conflito entre grupos de caçadores e recolectores em que os mais cooperativos entre si sobreviveram (como referi no outro dia, nos últimos 50000 anos existiram 800 gerações, dessas 800, cerca de 650 viveram em cavernas).
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Assim a história pode ser vista como "an evolutionary competition between more or less cooperative groups".
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Depois o autor refere: "It's likely that there aren't any obvious trends or simple cycles in history; nothing that can be wrapped up in a few equations à la Isaac Newton. Bu if there there is some discernible process to history, with its own characteristic rhythms and features, this is how we wil find it - by thinking of patterns, as well as people."
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Onde é que eu quero chegar com isto e com o ministro Pinho?
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O autor refere a hipótese veículada nesta tese "The Injustice of Inequality" de Edward Glaeser, Jose Scheinkman, e Andrei Shleifer.
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"Inequality can encourage institutional subversion in two distinct ways. First, the have-nots can redistribute from the haves through violence, the political process, or other means.
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Such Robin Hood redistribution jeopardizes property rights, and deters investment by the rich. … Second, the haves can redistribute from the have-nots by subverting legal, political and regulatory institutions to work in their favor. They can do so through political contributions, bribes, or just deployments of legal and political resources to get their way.
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This King John redistribution renders the property rights of those less well positioned – including small entrepreneurs -- insecure, and holds back their investment. Interestingly, the writers of the Enlightenment, including Smith, were much more concerned with King John redistribution by monopolies and guilds than with Robin Hood redistribution. Here we describe a particular version of King John redistribution similar to the one that concerned Smith .
This focus on institutional subversion by the powerful is related to the literature on lobbying …, and has appeared in a number of recent studies."
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Na introdução os autores referem:
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"inequality reduces economic growth, especially in democracies"
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"In this paper, we propose a new mechanism by which inequality shapes economic and social outcomes: subversion of institutions" e "inequality is detrimental to the security of property rights, and therefore to growth, because it enables the rich to subvert the political, regulatory, and legal institutions of society for their own benefit. If one person is sufficiently richer than another, and courts are corruptible, then the legal system will favor the rich, not the just. Likewise, if political and regulatory institutions can be moved by wealth or influence, they will favor the established, not the efficient. This in turn leads the initially well situated to pursue socially harmful acts, recognizing that the legal, political, and regulatory systems will not hold them accountable."
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E não há nada mais corrosivo para a cooperação entre os membros de uma sociedade do que esta desigualdade crescente, ainda mais num país com instituições fracas e que não funcionam.
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Ou seja, estou a ver aqui matéria para imaginar um padrão para o fim dos regimes...
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ADENDA das 11h41: O comentário de José Silva alertou-para uma reportagem na TVI sobre o aeroporto da Portela, não vi a reportagem, mas pesquisei na net e encontrei: "Aeroporto da Portela tem afinal muitos espaços livres"
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"in societies with weak institutions, small elite groups do all of the investing, while a much larger group has no possessions and no political power. A strong middle class develops only when institutions protect it from the powerful. The causality between inequality and injustice runs in both directions. Initial inequality leads to subversion of institutions, but weak institutions themselves allow only those able to protect themselves to become rich."
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Não há acasos...

38? 39?

Há 38 ou 39 anos que não via estas imagens...
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Quando aos 4/5 anos o meu pai e o meu avô apareceram em casa com uma TV a preto e branco, foi um admirável mundo novo que se abriu.
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Estes desenhos animados do cão-xerife eram os meus preferidos.


Meu Deus que inocência... tenho uma vaga ideia de vir da praia de carro, ao fim da tarde, em pulgas para ver se chegava a tempo de ver o cão-xerife.

Sem palavras

A 27 de Outubro de 1887 foi inaugurada a Linha do Tua, entre o Tua e Mirandela.
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Durante mais de um século a linha esteve operacional.
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No último ano e meio estamos perante a terceira interrupção.
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O que diz o ministro Lino?
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"Para Mário Lino, estas situações podem «ocorrer com alguma facilidade», devido à instabilidade dos terrenos da zona, noticia a Lusa.
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«Este acidente em particular não sei qual foram as razões, mas a Refer com certeza que está a analisar, mas não é uma linha onde esse tipo de problemas não possam ocorrer com alguma facilidade, há muitos desmoronamentos nas encostas, há instabilidade, não são problemas fáceis de resolver», declarou o ministro."
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Na verdade são problemas que os nossos antepassados resolveram durante mais de cem anos. Agora, no século XXI, não conseguimos resolver! Por que será?

An exceptionally rapacious primate

"Aside from our individual intelligence, what really sets us apart from other species is our ability to cooperate, even with genetically unrelated strangers. This is perhaps the single most important factor behind our dominance of this planet. "The destruction of the natural world," as John Gray has written, "is not the result of global capitalism, industrialization, 'Western civilization,' or any flaw in human institutions. It is a consequence of the evolutionary success of an exceptionally rapacious primate." And what makes us especially rapacious is our ability to cooperate to do what none of us could ever achieve alone."
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Trecho retirado de "The social atom" de Mark Buchanan

Uma experiência (parte II)

Ontem apresentei os acetatos da primeira parte neste postal.
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Hoje, apresento os acetatos com a banda sonora que os acompanha:

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Portanto, quem me envia e-mails a pedir cópia dos meus acetatos, pode confirmar que de pouco serve ter os acetatos, sem ter estado presente na sessão.
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Só as pessoas que estiveram presentes, que viram as imagens, associadas a voz, associadas a gestos e momentos, podem destilar a informação dos acetatos.
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Os meus acetatos não servem para substituir a presença.
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Aqui na experiência, a voz não ficou a melhor...

Roma já está a arder...

... mas como arde devagarinho poucos notam.
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Depois deste postal, o texto de Nuno Garoupa no Jornal de Negócios de ontem: "Portugal: uma economia submergente" faz-me reconhecer que mais gente vai descobrindo o fenómeno.
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"Pouco a pouco o Governo vai percebendo aquilo que é a realidade: Portugal continuará a ser um case study nas escolas de economia por este mundo fora. Desta vez, não por ser um caso de êxito sem precedentes (como se dizia nos anos 90), mas porque é talvez a primeira economia desenvolvida que se pode designar de economia submergente. Tal como manda a definição, a economia portuguesa vive um processo de empobrecimento continuado, sustentado e possivelmente irreversível."
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Não esquecer que já somos case study conhecido como "the portuguese trap"

E o dinheiro gasto no Europarque?

Leio esta entrevista a Ludgero Marques no DN de hoje "Portugal não beneficiou da UE", assinada por Ilidia Pinto e emerge na minha mente o buraco financeiro do Europarque.
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Talvez o Europarque seja um exemplo paradigmático do que nos tem acontecido.
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IMHO associações como a AEP, em vez de perderem tempo a pedir benesses à UE e aos governos, deviam concentrar-se na sua missão, preparar os seus associados (os clientes internos) para o mercado global competitivo, tudo o resto é fachada, tudo o resto é vaidade.
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A AEP tem a dimensão adequada ao nosso país e aos seus associados?
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Uma experiência

Esta apresentação constitui uma experiência, quem a consultar, no final, deve colocar esta questão: "O que retiro daqui?", "Que mensagem consigo extrair deste conjunto de acetatos?"
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Perspectiva

Esta citação de um relatório da NASA (de 1966) que encontrei no livro "The Social Atom" de Mark Buchanan, ajuda a pôr as coisas em perspectiva:
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"eight hundred life spans can bridge more than 50,000 years. But of these 800 people, 650 spent their lives in caves or worse; only the last 70 had any truly effective means of communicating with one another, only the last 6 ever saw a printed word or had any real means of measuring heat or cold, only the last 4 could measure time with any precision; only the last 2 used an electric motor; and the vast majority of the items that make up our material world were developed within the life span of the 800th person."

"The Black Swan" de Nassim Nicholas Taleb

Via Bruno Alves do blogue Desesperada Esperança cheguei a esta apresentação de Nassim Nicholas Taleb sobre o seu livro "The Black Swan".
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Em boa hora troquei o tempo do hipnotismo da televisão por esta apresentação:
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Está escrito nas estrelas, está no ADN de quem entra no jogo da bolsa

Há dias neste postal, referimos a Martifer…
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Ontem, no Jornal de Negócios, encontrei um artigo sobre a mesma Martifer, assinado por Elisabete de Sá, onde se aborda o tipo de preocupação que manifestei no referido postal.
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“Só que esta é uma corrida na qual os irmãos Martins já não estão sozinhos. A entrada em bolsa trouxe responsabilidades adicionais e o desafio passa agora por conciliar a decisão de correr com as expectativas e os interesses de investidores e analistas.
…
O problema está na diferença de expectativas, dizem. Os dois irmãos até gostam da alta velocidade, mas parecem não estar dispostos a sacrificar tudo para ser uma espécie de Lewis Hamilton, o piloto da McLaren que dias antes arrecadou o Grande Prémio do Mónaco. “Cada vez que apresentamos resultados, sentimos essa pressão de estar a ser avaliados ao minuto”, desabafa Jorge Martins.
Foi assim na apresentação das últimas contas trimestrais da Martifer. A empresa cresceu mais de 70% e os dois irmãos garantem não ter ficado decepcionados com os resultados. O mercado parecia esperar mais. “Estamos a seguir a trajectória que traçamos, mas é como se as nossas expectativas e as dos analistas estivessem desalinhadas”, analisa Jorge Martins.”
…
“Temos de estar constantemente a fazer esse esforço de informação e educação, explicando aos investidores que estão a investir num título de crescimento e não especulativo.”
…
“Nas empresas que são geridas por CEO profissionais, a tendência é para que haja uma gestão mais imediatista e nós nunca iremos ceder a essa pressão. Sempre gerimos a nossa casa numa perspectiva de médio e longo prazo”, defende Carlos Martins.”
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Só que não é uma questão de ceder ou não ceder à pressão de fazer uma gestão imediatista é… a vida das empresas de sucesso que chegam à bolsa. É a vertigem imposta pela bolsa, como tão bem explica Christensen no livro “The Innovator’s Solution”.
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“When a company’s revenues are denominated in millions of dollars, the amount of new business that managers need in order to close the growth gap – new revenues and profits from unknown and yet-to-be-discounted sources – also is denominated in the millions of dollars.
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But as a company’s revenues grows into the billions, the size threshold of new business that is required to sustain its growth rate, let alone exceed investor’s expectations, gets bigger and bigger and bigger. At some point the company will report slower growth than investors had discounted, and its stock price will take a hit as investors realize that they had overestimated the company’s growth prospects.
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To get the stock price moving again, senior management announces a targeted growth rate that is significantly higher than the realistic underlying growth rate of the core businesses. This creates a growth gap even larger than the company has ever faced before – a gap that must be filled by new-growth products and businesses that the company has yet to conceive. Announcing an unrealistic growth rate is the only viable course of action. Executives who refuse to play this game will be replaced by managers who are willing to try. And companies that do not attempt to grow will see their market capitalization decline until they get acquired by companies that are eager to play.”
…
“When confronted with a large growth gap, the corporation’s values, or the criteria that are used to approve projects in the resource allocation process, will change. Anything that cannot promise to close the growth gap by becoming very big very fast cannot get through the resource allocation gate in the strategy process. This is where the process of creating new-growth businesses comes off the rails. When the corporation’s investment capital becomes impatient for growth, good money becomes bad money because it triggers a subsequent cascade of inevitable incorrect decisions.”
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Está escrito nas estrelas… que ginástica seguirá a Martifer para fugir a esta espiral auto-catalítica que tenderá a afastá-la de investimentos com rentabilidades crescentes directamente para investimentos que geram sobretudo volume?

Sinais

A capa do Público de hoje é daquelas que gostava de encaixilhar porque é paradigmática.
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De certa forma está relacionada e explica os factos revelados pelo artigo "Portugal destoa numa União Europeia a dar sinais de retoma económica", assinado por José Manuel Rocha.
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Impostos, taxas, uma economia protegida do exterior que vai sifonando cada vez mais recursos a quem tem de competir:
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"Barcos portugueses vão cada vez mais descarregar peixe à Galiza" - "Os pescadores pagam taxas mais baixas nas lotas espanholas, recebem mais pelo mesmo peixe e atestam os barcos com combustível mais barato"
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"Governo quer proibir exportação de resíduos perigosos" - "O Governo quer proibir a exportação de resíduos perigosos de Portugal para outros países da União Europeia. Esta é uma forma de proteger os dois centros integrados de reciclagem, valorização e eliminação de resíduos perigosos (CIRVER) que hoje são inaugurados na Chamusca."
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Nunca é de mais fazer esta comparação, sem esquecer que:

• Portugal 10,6 milhões de habitantes, Espanha cerca de 40,5 milhões de habitantes;
• Portugal com um PIB de USD 232 billion (2007 est.), Espanha com um PIB de USD 1.362 trillion (2007 est.)

O seguidismo tolda a razão

Depois do que disse ontem na TSF, estou com curiosidade em ouvir Peres Metelo, tendo em conta o que vem no Público de hoje "
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"O Eurogrupo recua na folga que tinha sido anunciada e diz que o equilíbrio orçamental tem de ser conseguido na eurolândia até 2010", assinado por Isabel Arriaga e Cunha.

A caminho da Sildávia do Ocidente

Imagem retirada de "Tintin - O Ceptro de Ottokar"

Roma vai arder

Foi doloroso assistir ao programa "Prós e Contras" na televisão ontem à noite, acabei mesmo por não conseguir deixar de desligar o aparelho por volta da meia-noite e um quarto.
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É doloroso assistir a tanta gente a falar sobre os meus impostos, é subsídios para isto e para aquilo, apoios para isto e para aquilo.
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Reconheço que cada vez mais, neste país, vivo num mundo cada vez mais pequeno, um mundo onde as empresas vão à luta e amanham-se sozinhas. É mais fácil pedir uma ajudinha ao estado.
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A realidade é que parece que cada vez mais gente vive à custa dos meus impostos, se calhar está na hora de repensar tudo, e pensar em viajar para outros ares... sinto-me como Nero a ver Roma arder.

O animal adaptativo

Já não me recordo como foi, mas por causa do meu costume de pesquisar as fontes bibliográficas cheguei a um livro interessante “The social atom – Why the rich get richer, cheaters get caught, and your neighbor usually looks like you” de Mark Buchanan.
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Uma vez que prego a descrença nos acasos e a crença na necessidade de mergulhar e procurar os padrões de comportamento que se escondem abaixo da superfície da realidade, foi com gosto que apreciei a designação do primeiro capítulo “Think Patterns, Not People”. Quem me conhece sabe o quanto comungo da máxima “A culpa é do sistema”
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“The central idea of this book is that the only way to understand a sudden explosion of ethnic nationalism, a peculiar link between women’s education and birth control, entrenched racial segregation, and a host of other important or just plain interesting social phenomena – in financial markets, in politics, in the world of fashion – is to think of patterns, not people.”
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O livro faz referência ao artigo “Inductive Reasoning and Bounded Rationality (The El Farol Problem), por W. Brian Arthur.
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Alguns trechos do livro, tendo em conta o artigo, são:
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“… the way people make most decisions has little to do with logic, and a lot to do with using simple rules and learning by trial and error. In particular, people try to recognize patterns in the world and use them to predict what might come next.”
…
“… people tend to hold a number of hypotheses in their heads at once, and to act on whichever seems to be making the most sense at the time.”
…
Agora vem uma citação que parece retirada de Karl Weick: “One of the best ways to go about a task, anything from putting up some shelves to finding a job, is often to just get started, even if you have no clear idea of the best way to proceed. You try something, then you learn and adapt. “The world,” as Jacob Bronowski once put it, “can only be grasped by action, not by contemplation.” Following this way of thinking, Arthur replaced rationality with a view of people as acting on the basis of simple theories, while adapting along the way.”
…
“… we’re adaptive rule followers, rather than rational automatons. But the model is surprisingly realistic.”
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“We are alive today because our ancestors had hardwired into their behavior a set of simple rules for making decisions that gave pretty good results – enough for their survival – but have little to do with rational calculation.”
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Capítulo após capítulo deste livro, dou comigo a repetir a frase “I love this game”.
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Aprecio esta flexibilidade mental. Cada vez mais acredito que o mundo é composto por paisagens adaptativas (fitness landscapes, business landscapes), que se movimentam cada vez mais rapidamente e que são implacáveis com estruturas lentas, ultrapassadas e agarradas a direitos adquiridos.

Uma apologia da batota (parte VI)

"Humanize each customer interaction in order to turn your product or service into much more
than a commodity.
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In your customer’s mind, commodities are interchangeable and replaceable.
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Humanized relationships are not."
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"Humanize It
Bring a five-star sparkle to your customer interactions and watch your business flourish."
Por Leonardo Inghilleri & Micah Solomon
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Acabo agora de ouvir na rádio um anúncio da Vodafone que aponta para o contrário desta mensagem, antes vai no sentido deste postal de Seth Godin

Uma forma de lidar com a perspectiva de recursos e infra-estruturas de um balanced scorecard

Desde este postal, em que reflecti sobre o artigo "Service Blueprinting: A Practical Technique for Service Innovation" de Mary Jo Bitner, Amy L. Ostrom, e Felicia N. Morgan, que não me sai da cabeça o aproveitamento da imagem do "Service Blueprinting" para relacionar estratégia, mapa da estratégia, processos, pessoas, equipamentos e aplicações informáticas.
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Comecemos por um mapa da estratégia genérico

Há três objectivos estratégicos que costumo propor sempre

Estão na base do mapa da estratégia, na perspectiva de Recursos e Infra-estruturas, são eles: gente competente, gente motivada e equipamentos e aplicações adequados:

Vamos concentrar a nossa atenção em dois deles: gente competente e equipamentos e aplicações adequados:

Associamos a cada um dos objectivos estratégicos que compõem o mapa da estratégia, um ou mais indicadores.
O desempenho da empresa de hoje, gera os resultados de hoje (medido pelos indicadores do balanced scorecard). Se aspiramos a resultados futuros desejados diferentes, temos de ter uma empresa diferente, a empresa do futuro.
A transformação da empresa de hoje na empresa do futuro é conseguida à custa de um conjunto de projectos, as iniciativas estratégicas.

A figura que se segue ilustra a relação entre os objectivos estratégicos do mapa da estratégia (perspectiva interna e de recursos e infra-estruturas) e as iniciativas estratégicas.

A empresa de hoje pode ser modelizada recorrendo à abordagem por processos. Primeiro, como sendo constituída por um conjunto de macro-processos...

Os macro-processos podem, por sua vez, desdobrar-se em processos.

Sendo possível modelizar uma empresa só com base em processos.

Assim, as iniciativas estratégicas, para alterarem o desempenho da empresa de forma permanente têm de actuar, têm de modificar os processos da organização, pelo menos os críticos, os estratégicos.

Se analisarmos cada um dos processos críticos em pormenor, podemos associar a cada uma das actividades as funções que participam e, assim, poder desenhar o perfil de competências de cada uma das funções.
O mesmo pode ser feito para os equipamentos e aplicações informáticas. Em cada actividade que constitui um processo, o que é usado?
E avaliar o nível de desempenho.

Pergunta o ignorante

Eu, que já ouvi, com estes que a terra há-de comer, Jorge Coelho na Quadratura do Círculo, explicar que um TGV faria a ligação regular OTA-Lisboa (sem explicar quantos comboios, com que frequência, e a que custo).
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Também humildemente me questiono (sem explicar quantos comboios, com que frequência, e a que custo) sobre uma eventual ligação por TGV entre Évora e Lisboa.
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"Vai reposicionar Évora numa rede internacional de transportes que trará desenvolvimento económico com a deslocalização de pessoas e bens. A expectativa para a cidade é alta porque ficará numa localização privilegiada, a 34 minutos do centro de Lisboa, a 45 do futuro aeroporto e a duas horas de Madrid [capital espanhola]." (aqui)

O aprendiz e o Mestre

Toda a gente sabe o que é um momento-chavez.
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Mas há os aprendizes e há o Mestre. Petróleo por bens alimentares?
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Quem é que fornece o quê?
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No Wall Street journal "Venezuela's Petroleum Imports Surge "
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ahahahaha

Os gestores do futuro estão a ser forjados hoje

Durante a leitura do livro "The Innovator's Solution", de Christensen e Raynor, deparei com uma teoria muito interessante sobre os recursos humanos.
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Volta e meia deparo-me com empresas e com situações que parecem corroborar essa teoria. E quando somos tentados a seguir a onda fácil de criticar os "empresários", penso duas vezes nesta teoria.
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A teoria é a da "escola da experiência" da autoria de Morgan McCall.
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De acordo com esta teoria os gestores são mais feitos do que gerados. Feitos, moldados pela experiência, temperados pelas situações que viveram.
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Assim, os gestores terão tanto mais probabilidades de sucesso, ao lidar com os problemas com que se vão debater num desafio futuro, quanto mais tenham lidado com problemas semelhantes no passado, quanto mais tenham frequentado uma escola da experiência que os tenha posto em contacto com as disciplinas, com os circuitos, com os desafios relevantes.
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Se esta teoria tiver uma aderência à realidade, então, estamos agora a forjar, nestes tempos de crise e de transição, a massa crítica de futuros gestores que estará mais preparada para o mundo económico de amanhã.
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Não estamos a falar de algo que se aprenda na escola...
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"Experiences that create lasting change are rarely the product of routine daily fare or of minor turns in an otherwise straight road. The experiences that changed executives were hairpin curves or stomach-turning drops that forced them to look at themselves and their context through a different lens. Transformational experiences almost always forced people to face something different from what they had faced before. In a real sense, the challenge lay in what they weren't already good at, not in what they had already mastered. The harder the test, the deeper the eventual learning, even though for a time afterward, the full significance of the experience might be unclear.
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Experiences that have a strong personal impact are almost always loaded with adversity. Because people often prefer to avoid adversity, many of the most developmental experiences happened as a result of fate rather than volition; still others were more or less forced on people by a boss or the organization. Of the experiences entered into wilingly, even eagerly, executives sometimes had to admit in retrospect that they hadn't realized what they ere getting into - they might not have done it had they known, although having survived it, the experience was invaluable.
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Experiences that teach are like that."
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Trecho retirado de "High Flyers - Developing the Next Generation of Leaders" de Morgan McCall.