Análise do contexto ao vivo e a cores

Recebi um e-mail em que alguém me pergunta:

- Com que frequência deve uma organização rever/actualizar as sua determinação das partes interessadas para o seu sistema de gestão da qualidade?

E a primeira coisa que me veio à cabeça foi a análise do contexto...

No princípio desta semana visitei uma empresa que está entusiasmada. Está a começar a produzir peças para o T-Roc que está a ser produzido na Autoeuropa e antevê a possibilidade de uma produção regular, certinha, sem problemas de fabrico, para os próximos seis anos.

Agora, imaginem a situação da gestão de topo dessa empresa ao ler "Pré-acordo na Autoeuropa foi chumbado"... agora, imaginem que em Wolfsburg recebem mais um apelo de Osnabruck para a transferência de 30 mil veículos com potencial para chegar aos 100 mil veículos/ano?

Imaginem que Wolfsburg opta por Osnabruck...

Eu, se fosse a gestão de topo da tal empresa, começava a esfriar fortemente as minhas expectativas para o futuro e, a carregar a minha lista de ameaças e a diminuir a minha lista de oportunidades.

Agora, acrescentem as milhares de empresas que estão a trabalhar neste ecossistema...

Agora, acrescentem as estatísticas das exportações...

Oportunidade ou ameaça?

Para quem, seguindo que orientação estratégica, isto, "Nike’s New Recycled Leather Shoes Look Like They Were Made From The Real Thing" é uma oportunidade, e para quem, seguindo que orientação estratégica, é uma ameaça?

O que seria necessário para isto ser uma oportunidade, ou uma ameaça?

As oportunidades e ameaças que se revelam com o ranger das placas tectónicas

Ao ler, só nos últimos dias:

• Sente-se o ranger das placas tectónicas...
• Mais sintomas do reshoring em curso
• "in two years, it has lost 14.79 per cent of its exports"

Basta usar a ferramenta do Business Model Canvas para visualizar as alterações em curso com o ranger das placas tectónicas:

• alteram-se canais de distribuição (prateleiras);
• altera-se a forma como se desenvolve a relação com os clientes;
• altera-se a proposta de valor (de eficiência para rapidez, para flexibilidade, para customização, para design, ...);
• alteram-se os clientes-alvo;
• alteram-se as actividades-chave;
• alteram-se os recursos-chave;
• alteram-se os parceiros-chave.

O mundo que uma empresa conhece a mudar.

Que oportunidades e ameaças se vão revelar?

Tirem-me deste filme (parte IV de IV)

Esta série começou com esta figura...

... muitas organizações olham para a realidade que as rodeia e só são capazes de identificar as Ameaças... e ficam subjugadas ao seu peso, e não sabem como dar a volta, desesperam.

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Ao pensamento negativo das Ameaças associam-se os Pontos Fracos, para reforçar ainda mais o sentimento de impotência.

Contudo, a fotografia da realidade só fica completa com a identificação das Oportunidades e dos Pontos Fortes, nenhuma organização pode evoluir, pode almejar o sucesso, concentrando-se nos seus Pontos Fracos.

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Temos de completar a análise SWOT:Só há uma forma de dar a volta:

• Conjugar Pontos Fortes com Oportunidades, para as proveitar;
• Conjugar Pontos Fortes com Ameaças, para as minimizar;
• Conjugar Oportunidades com Pontos Fracos, para os minimizar;
• Conjugar Ameaças com Pontos Fracos, para os minimizar.

Por exemplo:

Olhando para as acções identificadas... emerge uma proposta de valor, emerge uma estratégia alternativa:
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1.Desenvolver produtos técnicos de alto valor acrescentado (O1S1)
2.Focar o mercado dos produtos prescritos por gabinetes (O2S2S3)
3.Participar nas Comissões Técnicas (O3S1S3)

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Se a empresa não tem Pontos Fortes que possa conjugar com as Oportunidades do mercado... se calhar o melhor é fechar, ou procurar consolidar a actividade com outra empresa que tenha pontos fortes.
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1.Abandonar a produção de artigos básicos (T1T3S1S2)
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Não adianta continuar a insistir onde não somos competitivos, nem podemos fazer a diferença.
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1.Desenvolver produtos técnicos de alto valor acrescentado e abandonar os produtos não competitivos (O1W1W2)
2.Trabalhar com os gabinetes com produtos inovadores (O2W2)
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1.Abandonar a produção de artigos básicos (T1T3W1W2)
2.Abandonar concursos com cadernos de encargos genéricos (T1T3W2W3)
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Sem este tipo de reflexão, nunca se pode ir a nenhum lado, adia-se o inevitável, desviam-se recursos que podiam ser aplicados em apostas mais vantajosas para a sociedade.




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Tirem-me deste filme (parte III)

A figura, roubada há uns meses largos de um número da revista Harvard Business Review, relata bem o desespero que temos vindo a retratar nestes flashs.Quando os fornecedores olham para o mercado pensando que a única coisa que interessa aos potenciais clientes é o preço, vêem-se como fornecedores de commodities em que o único factor é o preço. Ainda que não estejam preparados para a guerra do preço, entram nela instintivamente...
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E começa o sangue, e começa a corrida para a destruição mutuamente assegurada.
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A guerra do preço só deve ser iniciada por quem tem argumentos de eficiência para o fazer, e sente que tem um aprobabilidade elevada de limpar o mercado, ou pelo menos de arrasar com alguns concorrentes antes de ele próprio entrar no vermelho.
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Claro que empresas sem contabilidade de custos decente, podem continuar a guerra e não fechar as portas muito tempo depois de tal ser a decisão adequada, uma vezes por ignorância, outras por vergonha e outras por terem machos-alfa à sua frente.
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Quando a coisa aperta mesmo... ou os credores batem à porta, ou vai-se para a estrada bloquear e chantagear apoio aos governos. Claro que esses apoios, além de sobrecarregarem o jugo dos impostados, só vão atrasar um pouco o desfecho inevitável o colapso de quem não está adaptado a uma nova paisagem, a um novo ecossistema do negócio.
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Afinal o operacionalizar a informação do SWOT a partir da matriz TOWS, para equacionar eventuais alternativas, fica para o próximo episódio.

Tirem-me deste filme (parte II)

O aperto mental onde se cai... parece que não há volta a dar, parece que não há hipótese de fugir ao ao rolo compressor competitivo.
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E para algumas organizações se calhar não há mesmo!
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No entanto, é nesta altura que é preciso pensamento estratégico. É nesta altura que é preciso emergir, ter uma espécie de experiência fora do corpo e ver o que está a acontecer, ver quais são as alternativas, ver se alguma das alternativas faz sentido... ver se é possível desenhar um modelo de negócio sustentado em torno das alternativas.
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Claro que a solução mais fácil é cortar as estradas e exigir apoios...
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Para elaborar sobre as alternativas é preciso alargar a mente, deixar de ser prisioneiro das ameaças e olhar para as oportunidades e para a sua conjugação com os eventuais pontos fortes da organização.
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PME's competitivas no mundo da economia de bens transaccionáveis só emergem quando se faz das tripas coração, quando se queimam as pestanas a desenvolver alternativas.
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No próximo episódio como operacionalizar a informação do SWOT a partir da matriz TOWS, para equacionar eventuais alternativas.

Tirem-me deste filme

Ao rever a documentação para uma acção de formação que vou realizar na próxima semana, dei comigo a pensar neste esquema e a ver nele a reacção dos pescadores, dos camionistas, dos agricultores, ...
A figura resulta da identificação inicial de oportunidades e ameaças num exercício SWOT, para uma empresa que fabrica materiais para a indústria da construção e obras públicas.
Recolhemos as ameaças que a empresa elegeu e procuramos estabelecer relações de causa-efeito entre elas.
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A imagem ilustra o rolo compressor que as empresas deste sector estão a sofrer numa altura como a que vivemos.
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À deterioração do mercado nacional, que já tem mais de 7 anos, associou-se no último ano o descalabro do imobiliário espanhol. Assim, as empresas sofrem um aperto duplo, por um lado uma competição feroz dos concorrentes, o que leva a uma redução dos preços para ganhar encomendas. Por outro lado, uma pressão da parte dos clientes, em busca de uma proposta mais interessante.
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O que é que uma empresa como a que estamos a analisar pode fazer?
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Impotência total...
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Aperto de um lado, aperto do outro... nº de encomendas a baixar, facturação a baixar, matérias-primas a subirem de preço, custos a aumentarem, concorrentes cada vez mais desesperados, clientes com cada vez mais poder negocial.
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Como sair daqui? Como sair daqui? Como sair daqui?