Para PMEs tem de ser uma abordagem híbrida?

Do início do livro de George Day e Christine Moorman "Strategy from the Outside In: Profiting from Customer Value" retiro:
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"The first thing that distinguishes these value- and profit-creating companies is that they drive strategy from the perspective of the market—in other words, from the outside in. This may sound trivial, but it is shockingly uncommon. For all the talk about “putting the customer first” and “relentlessly delivering value to customers,” most management teams fail to do this. Put most simply, outside in means standing in the customer’s shoes and viewing everything the company does through the customer’s eyes.
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Far more common than outside-in thinking is inside-out thinking and inside-out strategy. Inside-out companies narrowly frame their strategic thinking by asking, “What can the market do for us?” rather than, “What can we do for the market?” The consequences of inside-out versus outside-in thinking can be seen in the way many business-to-business firms approach customer solutions. The inside-out view is that “solutions are bundles of products and services that help us sell more.” The outside-in view is that “the purpose of a solution is to help our customers find value and make money—to our mutual benefit.” Some differences in the two ways of framing strategic issues are shown in: "

É claro que sou um adepto da abordagem "outside-in", é claro que as minhas intervenções de facilitação nas empresas começam de fora para dentro. Quem são os clientes-alvo? Qual o conjunto de experiências que procuram e valorizam?
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Mas trabalho com PMEs...
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As PMEs não nadam em dinheiro nem em recursos...
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Se olhar para a fotografia tenho de admitir que, de acordo com a terminologia dos autores, uso uma abordagem híbrida.
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Começamos por olhar para fora, para o mercado para identificar os diferentes grupos homogéneos de clientes ou potenciais clientes, e escolher os grupos mais interessantes em termos de rentabilidade e de sustentabilidade da relação.
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No entanto, não é só uma questão de querer... é também uma questão de poder. Como os recursos são escassos, há que conjugar a primeira questão com a dura realidade, quem é que podemos servir com vantagem tendo em conta a história, o cadastro, as capacidades que adquiridas e experimentadas?
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Para uma empresa com capital suficiente, é possível subordinar completamente a segunda questão à resposta à primeira. Adquirem-se os recursos necessários para servir os clientes-alvo e ponto.

Uma lição que devia ser explicada em todas as PMEs portuguesas. TODAS!!!

Há dias, num postal, usei como um dos eixos, para definir um espaço de análise, esta coisa de num extremo termos uma visão de dentro para fora e no outro extremo termos uma visão de fora para dentro.

Estava longe de saber que George Day (ainda ontem li um artigo dele de 2006, na revista do MIT, sobre o alinhamento das organizações com os clientes) e Christine Moorman em 2010 publicaram um livro intitulado: "Strategy from the Outside In: Profiting from Customer Value".
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Quando os decisores de uma empresa saem da sua zona de conforto, quando "tiram a cabeça de dentro do polimerizador" e vão observar o mercado, e vão falar com os potenciais clientes, podem acontecer verdadeiros milagres.
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Por exemplo, esta semana, no dia 21, o JdN relatou o caso da Bi-Silque no artigo "Quando o excesso de produção se transforma num "up-grade"" O início do artigo está cheio de sumo:
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"Há momentos assim na vida: decisivos. Estávamos em 1996 e a produção da Bi-silque, empresa vencedora do Prémio Barclays "Líderes na Internacionalização", foi superior às encomendas. Podia ter sido o princípio do fim, com uma espiral de quebra de encomendas, mas foi o princípio do reinício, com outro "ré" por trás do posicionamento da empresa no mercado desta especialista em quadros educativos. (Moi ici: O que nos propõem os economistas, os académicos e os políticos  que dominam o mainstream informativo? O que proporiam à Bi-Silque? Algo na linha de: "Bom, se não conseguem vender é porque o preço é muito alto. Logo, têm de reduzir o preço para serem mais competitivos. Têm de reduzir pessoal... têm até de negociar com o pessoal para lhes baixar os salários... estão a ver como a redução da TSU pode ser útil para tornar as nossas empresas exportadoras mais competitivas!!! Ou ainda, estão a ver como Portugal precisa de sair do euro e desvalorizar a sua moeda para se tornar mais competitivo!!!" ... Estão a imaginar a escola toda não estão?)
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“Sentimos necessidade de ir à procura (Moi ici: Ir, tomar a iniciativa, não andar a pedinchar nos corredores e carpetes do poder, assumir a responsabilidade pelo seu destino) de novos mercados, percebemos que havia um outro nicho de um nível superior (Moi ici: Nicho, nicho, nicho). Fazíamos produtos cujo preço médio era de 3 euros e, pela procura, começámos a descobrir aque havia produtos com valor médio de 30 euros que podíamos fazer. Focamo-nos então nesses produtos”, … “Começámos a experimentar crescimentos na ordem dos 20%, 30% e 60%” … “Foi uma crise que mudou toda a história da empresa”
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“A tendência é de crescimento. Cerca de 10% para este ano, 20% para o próximo…”" (Moi ici: E admiram-se quando eu escrevo sobre a esquizofrenia da minha vida. Os media pintam o quadro de um país terrível, e eu passo a vida  chocar com empresas anónimas que crescem como a Bi-Silque, apesar do Estado que temos... imaginem o que seria se parte importante da riqueza drenada para Lisboa servisse para capitalizar as empresas que a geram)
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E já agora quando prego o Evangelho do Valor e chamo a atenção para o significado do gráfico de Marn e Rosiello tenho em mente o crescimento a sério da produtividade... imaginem quanto terá sido o salto na produtividade dos trabalhadores da Bi-Silque... à custa de mais formação? Não! À custa da decisão do empresário!!!.
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Q.E.D.
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ADENDA: Recordar o começo do mandato do presidente da AIP...

A minha receita é outra (parte 3 de 8?)

Qual a melhor conjugação entre os pontos fortes de uma organização e os vários segmentos do mercado?
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Onde podemos fazer a diferença?
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Com o foco nas conclusões da avaliação exterior, olhamos para dentro da nossa organização e procuramos formas de alinhamento. Tendo em conta os pontos fortes, que tipo de tarefas podemos desenvolver com vantagem?

A minha receita é outra (parte 2 de 8?)

Qual a situação actual da organização?
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Quais são os seus pontos fortes? E quais são os seus pontos fracos?
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Como é que esses pontos fortes e fracos comparam com a concorrência? Como é que esses pontos fortes e fracos se conjugam com a procura, com as preferências do mercado?
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Como é que os clientes valorizam atributos decorrentes desses pontos fortes e fracos?
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Assim, tiramos uma fotografia da situação actual. Depois de uma breve reflexão interna, desviamos toda a atenção para o exterior. Começamos de fora para dentro, olhando de fora... por que é que a nossa organização pode vir a ter esperança de ter direito à vida?