Curiosidade do dia

Vejo isto e penso logo naquelas profissões que têm o bom costume de verificar uma checklist, antes de começar a trabalhar.
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Vejo isto e penso logo naquelas reuniões religiosas que começam com uma oração, antes de começar a reunião.
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A velha ideia de 2012.

Agricultura e o futuro

Dois artigos relacionados:

• "A Farmer Shortage Can't Be Good For Food Companies" e
• "To Feed Humankind, We Need the Farms of the Future Today"

Do primeiro:

"There is a potential farmer shortage looming on the horizon. If you’re in the food business, naturally, you can see why this could give you indigestion.
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According to the U.S. Department of Agriculture , the average age of the American farmer is 58.3 years old, and only 6 percent of farmers are under 35. In the next quarter century, more than one-fourth of American farmers will likely retire. More than 700,000 new farmers are going to be needed to replace them."

Como a Natureza tem horror ao vazio ele acabará por ser ocupado:

• por gigantes agro-industriais; ou
• por uma nova geração de agricultores com formação superior

Do segundo:

"we’re going to have to make some large-scale changes to how we farm.
...
Fruits and vegetables grown indoors tend to have far greater yields per area than comparable produce grown outside. Put a roof and walls around produce, and most problems caused by weeds, pests and inclement weather vanish. Add technology like hydroponics—growing plants so the roots sit in a customized nutrient slurry instead of in plain old dirt—to the equation, and yields increase even more. Better yet, build a hydroponic rig that is modular, rotates and stacks—which means you can have several “stories” of produce growing atop the same ground (assuming the stacks all get sufficient light), where an outdoor farmer would be stuck with only one.
...
Aeroponics, a companion technology to hydroponics, has taken off in Japan and is helping high-tech greenhouses produce remarkable yields remarkably quickly: Unlike hydroponic systems, where plants dip their roots in nutrient slurry, aeroponic systems spray the plants’ deliberately exposed roots with a nutrient-laden mist. “The root systems grow much longer because they have to increase their surface area to absorb the same amount of nutrients,” explains Despommier. That, in turn, makes the plants grow much faster.
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the plants grown in these pinkhouses grow 20 percent faster than their outdoor cousins, and need 91 percent less water, negligible fertilizer and no treatment with herbicides or pesticides.
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perhaps we ought to be preparing for a future where the majority of our produce is grown industrially in LED-lined skyscrapers made of steel and poured concrete.
...
Chew on this stat: In the U.S., as much as 40 percent of produce grown is never sold or eaten. The reason? It’s too ugly.
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Consumers won’t buy imperfect fruit and vegetables, and grocery stores refuse to stock them. The demand for “pretty” produce means fruit and vegetable farmers need to make up for the cost of all that food they can’t sell. As a result, the produce currently sold in groceries is just what can make for fat profit margins.
...
with produce, freshness fetches a premium; the shorter a distance a piece of produce has to travel before it reaches your plate, the tastier it’ll be and the more you’ll pay for it. And controlled environments allow farmers to grow their produce right next door to where it’s sold."

Ainda em relação ao segundo um reparo. O conselho estratégico que dou aos agricultores portugueses-tipo, os que não podem apostar na quantidade, é que fujam de raciocínios como o do título. Um agricultor não tem como obrigação alimentar o mundo, tem como obrigação fazer da sua exploração um negócio rentável, um negócio sustentável para o poder legar aos filhos, e um negócio agradável para viver. Tudo o resto é treta de quem está de fora e tem é de rachar lenha.

Fazer o by-pass a Kevin O'Leary

"It has long been assumed that companies develop new products for consumers, while consumers are passive recipients — merely buying and consuming what producers create. However, a multidecade effort by many researchers has shown that this traditional innovation paradigm is fundamentally flawed: Consumers themselves are a major source of product innovations.
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Recently, this consumers-as-innovators pattern has led to the framing of a new innovation paradigm, in which consumers play a central and very active role. Rather than seeing consumers simply as “the market,” as the traditional innovation model has long taught, this new paradigm centers on consumers and other product users. It explains why consumers are very important innovators who often develop products on their own."

Qual a empresa mais bem preparada para tirar partido deste tipo de interacção, a empresa grande ou a PME?
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Com que tipo de empresa trabalharia Kevin O'Leary? Eu escolheria o outro!

Trecho retirado de "The Age of the Consumer-Innovator"

Bacon e ilusionismo estatístico da OMS

Acerca do comunicado da OMS sobre os efeitos das carnes processadas e vermelhas vi muita coisa escrita, vi muita reacção infantil:

a reacção de quase pânico ao relatório da OMS sobre as carnes ilustra bem o efeito de anos e anos de nanny-state. parvoíce atrás de parvoíce

— Carlos P da Cruz (@ccz1) October 28, 2015

Vi muitos empresários do sector a recusarem falar sobre o tema com receio de não o dominarem e, vi muitos mais dizerem parvoíces e enunciarem argumentação de chachada.
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Talvez fizesse sentido aos empresários do sector ler e divulgar as ideias subjacentes a este texto "You Better Sit Down for this, with a Plate of Bacon"

Acerca da estagnação secular

Uma perspectiva interessante:

"Quando tem uma população estagnada e a envelhecer, a economia tem mais custos de pensões e saúde: investe mais no passado do que no futuro. Na Europa temos cerca de metade da população com mais de 50 anos: quando assim é, a maioria quer proteger o "status quo" em vez de construir o futuro. Isso é o contrário do que encontra nos mercados emergentes, onde metade da população tem menos de 25 anos. Aí há jovens que têm expectativas elevadas e isso é muito importante. Na Europa ganhámos uma ideia de direitos adquiridos, com benefícios de governos desde o berço. É muito importante sair desta ideia de que o futuro está atrás."

Vi há tempos um gráfico que dizia:

• Em 1900 25% do PIB mundial estava na Europa 
• Em 2020 6% do PIB mundial estará na Europa

Trecho retirado de "Hans-Paul Bürkner: "Europa tem de sair da ideia de que o futuro está atrás""

Curiosidade do dia

Esta manhã no Twitter o @joaomiranda recordou um artigo do Público de 2007:

Capacidade do aeroporto da Portela vai esgotar-se até 2011 https://t.co/BxNsOkZN1d

— JoãoMiranda (@joaomiranda) October 30, 2015

onde se podia ler:

"Os empresários turísticos que integram o World Travel and Turism Council (WTTC) entendem que a capacidade do aeroporto da Portela, em Lisboa, estará esgotada em 2011, embora o presidente da organização acredite que podem ser encontradas alternativas até à construção de uma nova estrutura.
...
"Podemos discutir a localização [do novo aeroporto], mas não a necessidade da existência de um novo aeroporto", disse o secretário de Estado do Turismo, Bernardo Trindade, também presente na conferência de imprensa."

Entretanto, hoje pode ler-se "Portela cresce 12% até Agosto e promete recorde de 20 milhões em 2015":

"Tendência de crescimento é geral nos aeroportos nacionais. Portela deverá passar a barreira dos 20 milhões de passageiros e Porto e Açores estão a crescer a dois dígitos."

Convém recordar:

"o volume de passageiros é um ponto crítico para avaliar o momento em que a Portela atinge o seu limite de capacidade (argumenta-se que, com as obras de alargamento em curso, esse limite deverá passar a ser de 18 milhões de passageiros/ano),"

Duas posturas bem diferentes

Duas perspectivas bem diferentes:

"One of its biggest problems was the crippling cost of customer acquisition.
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The Obsession With Growth
Homejoy is far from being the lone example of a Silicon Valley startup to prioritize growth over revenue.
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In retrospect, expanding too quickly into new markets proved to be a major challenge for Homejoy, and put the entire company at risk.
...
Moreover, by focusing on growth above all else, other projects to boost retention and reduce costs fell to the wayside."

Trechos retirados de "Why Homejoy Failed — Backchannel"

Versus:

"people tend to think that that has the entrepreneur who's gonna go start a high-tech company that's gonna blast off quickly and get acquired am here to tell you that there's a whole different side to be an entrepreneur which is just being a small businessperson"

BTW, tudo para dar para o torto, mas eu só sou um anónimo engenheiro da província:

"Loss-making "ready to cook" meal delivery company HelloFresh is readying a Frankfurt stock market listing that looks to capitalize on its rapid global expansion, rising consumer demand for convenience and investor appetite for tech flotations.
...
HelloFresh also said revenue swelled 384 percent to 198 million euros in the first nine months of 2015, while losses rose to 58 million from 8.5 million a year before.
...
"In only four years, we have managed to disrupt the traditional food supply chain and build a global company," co-founder and CEO Dominik Richter said." 

Trechos retirados de "Loss-making online meal delivery firm HelloFresh plans flotation"

A propósito de um BSC 4 notas de um outsider anónimo da província.

A propósito do trabalho "Balanced Scorecard aplicado à Coudelaria de Alter" quatro notas de um outsider, um anónimo da província.
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Nota 1. Quais são as fontes de rendimento da Coudelaria?

• Quais as fontes de rendimento que decorrem do financiamento público?
• Quais as fontes de rendimento que decorrem de financiamento comunitário?
• Quais as fontes de rendimento que decorrem da prestação de serviços e da venda de produtos?
• Qual o grau de autonomia que a Coudelaria tem para gerir e investir os rendimentos decorrentes das vendas e prestações? (Sem esta autonomia é muito difícil motivar uma organização a ir mais além do que o estritamente necessário para assegurar a sua legitimidade)

Nota 2. Qual o ADN da Coudelaria?

• O que é que a Coudelaria tem de fazer para assegurar a sua legitimidade perante a tutela?
• O que é que a Coudelaria pode fazer diferente e com vantagem competitiva? Recordar a effectuation e o seu primeiro princípio Bird-in-hand {start with your means} "When expert entrepreneurs set out to build a new venture, they start with their means: who I am, what I know, and whom I know. Then, the entrepreneurs imagine possibilities that originate from their means."

Nota 3. Quem são os clientes-alvo e qual o ecossistema da procura?

• Tendo em conta as principais fontes de rendimento futuro da Coudelaria, quem são os seus clientes-alvo? O que procuram e valorizam? Que "prateleiras" frequentam? 
• Que parceiros podem influenciar esses clientes-alvo? Que parceiros podem ajudar a melhorar a oferta para esses clientes-alvo?
• Como deverá funcionar o futuro ecossistema da procura?

Nota 4. O que é que a Coudelaria tem de fazer para se transformar na Coudelaria do futuro?

• Um BSC é mais útil quando aproveita a vantagem da terceira geração. Que iniciativas estratégicas tem a Coudelaria de implementar para executar a estratégia e se transforma na Coudelaria do futuro, a única capaz de cumprir as metas do BSC de forma sustentada?

Os consumidores, mudam e a oferta?

Ainda ontem em "Mongo e o café" referimos a importância crescente do "single serve food".
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Nem de propósito, hoje encontrei "The Customers Who Are Happy to Pay More for Less":

"Size is perhaps the most neglected marketing tool.
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It seems that marketing managers seldom question the product sizes they’ve inherited.
...
When marketers do change product sizes, it’s nearly always in one direction: up. This makes financial sense in industries with high fixed costs and low variable costs: larger sizes enable the company to charge higher prices that, even if they are just slightly larger, absorb a higher portion of fixed costs, while reducing packaging cost per volume and attracting value-minded consumers.
...
To begin with, reducing product size for a given (or less than proportionally reduced) price can is a great cost-cutting strategy when most of the costs are variable rather than fixed, when the production and transaction costs of selling more units are low, and when the cost of packaging increases with product size.
...
The bottom line is that many marketers are ignoring a powerful and simple tool for improving margins. By thinking strategically about size as well price, and by balancing the effects of the two levers, they will find many ways to make more by selling less."

O artigo lista 5 situações em que os consumidores podem preferir pagar um custo unitário superior para aceder a doses mais pequenas.

Mongo e os Golias (parte II)

Interessante a frequência com que começam a aparecer artigos sobre as consequências de Mongo para as empresas grandes. Ainda quarta-feira escrevemos "Mongo e os Golias" e logo no dia seguinte encontramos "Time to die":

"There’s a lot written about -  and entire businesses dedicated to  -  transforming organisations to make them fit for the future. These industrial-era firms, or ‘dinosaurs’, present with symptoms that suggest potential extinction, and the impulse is to save them.
...
believing that organisations could become just as flexible and transient as the people that work for them. They are small, efficient and fast  - creating value where it’s needed before changing into something else. We are already seeing flashes of this approach in ‘pivoting’, but it’s positioned in the context of failure. What if companies weren’t built to endure and grow old, but to live short but beautiful lives?"

Bom para reflexão, sobretudo pela malta dos direitos adquiridos.

Curiosidade do dia

"Sabe-se que a aprendizagem da diferença entre uma sociedade decente (modo voluntário de benefícios mútuos) e um Estado predatório (modo compulsório de explorações mútuas) se torna difícil quando as consequências das acções não recaem sobre os seus autores. Mais ainda se estes beneficiam do engodo calculista de quem sabe como tornar visíveis as boas consequências e invisíveis as más.
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Será que vamos a tempo de descobrir que ao votar em políticos que prometem dar-nos coisas à custa de outros, se perde o direito de queixa quando tomam o nosso dinheiro e o dão a outros, incluindo eles próprios? Um viver por conta de outrém, incluindo os vindouros, que não ajuda à distinção entre um mau economista que julga que o poder de compra dos salários pode ser legislado e um bom economista que sabe que as leis podem ser compradas. É bonito acreditar em políticos que se dizem interessados nas pessoas. Mas isso nem sempre é uma virtude: as pulgas também estão interessadas nos cães."

Trechos retirados de "Escolhas e consequências"

Paisagem competitiva sempre a mudar

"Zara didn't have to invent a brand new product to become the world's biggest fashion retailer. It just had to invent a new process. And process innovation is dominating the global economy.
...
"Prada wants to be next to Gucci, Gucci wants to be next to Prada. The retail strategy for luxury brands is to try to keep as far away from the likes of Zara. Zara's strategy is to get as close to them as possible."...
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 Zara's most important contribution isn't a new product. It's a new process: fast fashion, directed by customers, and enabled by a short manufacturing leash. Process innovation is the story of modern retail"

A Zara e os centros comerciais com as H&M e outras cadeias de retalho apareceram e mudaram a paisagem competitiva, praticamente eliminando o retalho tradicional. Agora, outros querem aparecer para, por sua vez, voltarem a mudar a paisagem competitiva "Amazon Planning Private-Label Clothing Lines":

"Amazon is reportedly considering selling its own private label fashion brands. At a Tuesday event hosted by fashion publication WWD, an executive at Amazon announced plans to eventually sell its own private label fashion brands as part of a larger rollout in the apparel sector."

Li isto e pensei logo nas lojas do grupo SONAE... Quando o negócio é preço, mais tarde ou mais cedo, alguém aparece a propor um preço mais baixo.
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Como é que as lojas mais dinâmicas do retalho tradicional estão a aprender a enfrentar o online?
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Marcas próprias e designs exclusivos. O truque é a exclusividade.
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BTW I

"Fashion goods generally have a profit margin of 30% to 40% while private label products can earn 55% to 65%, according to a note from Nomura analysts in April."

BTW II interessante "Ecommerce de calzado en España: más de 50 millones por trimestre con un ticket medio de 79 euros":

"Casi 80 euros. Eso es lo que gastan, de media, los españoles cada vez que compran calzado por Internet. La cifra es cerca de diez euros mayor a la del gasto por transacción en prendas de vestir. Aunque el volumen de negocio del ecommerce de calzado es muy inferior al de las prendas, el calzado fue el subsector de la moda que mejor arrancó este año en Internet, registrando un crecimiento interanual del 40,8% [Moi ici: Depois de anos a crescer 70 e 80%] hasta superar por primera vez la barrera de 50 millones de euros en el primer trimestre."

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Primeiro grupo de trechos retirado de "Zara's Big Idea: What the World's Top Fashion Retailer Tells Us About Innovation"

Workshop sobre "Indicadores de Monitorização de Processos" em Lisboa (parte I)

Na sequência deste texto, "Medição e risco (ISO 9001:2015) (parte II)", sobre a importância da monitorização e medição, recebi uma provocação para retomar um Workshop que animei durante os anos de 2012/13 na APQ.
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Assim, aceitando o desafio, propomos a realização de um Workshop sobre "Indicadores de Monitorização de Processos"  em Lisboa a 20 de Janeiro. Entretanto, procuraremos agendar uma data para o Porto em Fevereiro.

Um Workshop de 7 horas:

Objectivos:

• Relacionar os processos com a estratégia de uma organização; (recordar o recente "Alinhamento estratégico")
• Formular o propósito de um processo;
• Desdobrar indicadores de eficácia a partir do propósito de um processo;
• Desdobrar indicadores de eficiência a partir do fluxograma de um processo;
• Identificar indicadores de quantidade relevantes para um processo;
• Construir um circuito de monitorização de processos;
• Construir um painel de bordo para monitorização dos processos.

Programa:

1. Indicadores e processos – indicadores ajudam a responder a perguntas
2. Tipos de indicadores – eficiência, quantidade e eficácia; finalidade de um processo
3. Fluxograma de um processo – indicadores de eficiência
4. Identificação e designação de um processo
5. Abordagem por processos e modelação do funcionamento das organizações
6. Relacionar estratégia, processos e indicadores
7. Monitorização de indicadores – drill-down; erros mais comuns; plano de monitorização, painel de indicadores, controlo estatístico do processo

Destinatários:
Directores, Gestores de Processos, Líderes de Projectos de Melhoria, Gestores da Qualidade, Ambiente e Segurança e outros Gestores interessados na implementação de Metodologias/Ferramentas/Filosofias ligadas a estas temáticas

Investimento:
70€

Mongo e o café

Um exemplo português, "Delta Q vai disponibilizar plataforma para personalizar o café", onde se jogam os conceitos de:

• customização (personalização);
• diferenciação;
• algo também sobre single-serve food (?)

Um exemplo de Mongo.
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Dúvida sincera: Haverá massa crítica?

Portugal: exportações e o euro (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.
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Como salientámos na parte III, o sucesso das exportações das PME portuguesas tem passado mais por uma subida na escala do valor (ainda que muitas vezes pouco trabalhada e mais inconsciente, julgo que falta mais consciência das vantagens competitivas) do que por outra coisa.
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Vejamos como o artigo "Germany is Not Volkswagen" corrobora o "somos todos alemães":

"knowledge allows Germany to compete on quality [Moi ici: Não confundir esta qualidade (melhores atributos) com a outra qualidade (menos defeitos)], not price. ...Instead, the German focus on quality allows its firms to charge higher prices and gain new customers. When exporters are asked to rank their products relative to a market average, 40% of German exporters classify their goods as top quality, while only 10% of French exporters do so.[Moi ici: Números semelhantes aos que Hermann Simon relatou nos seus livros. As mittelstand trabalham sobretudo no B2B e, por isso, são anónimas, são desconhecidas do grande público. No entanto, quase todas são líderes de mercado nos seus nichos (sim, não competem pela grande massa que procura o preço mais baixo)]...Quality makes exporters less vulnerable to changes in price [Moi ici: Recordar o aumento dos preços do calçado, do mobiliário, do vinho ...] – including those driven by rising wages. By contrast, those countries in which firms compete on price may have felt more pressure to move production abroad as domestic wages rose."

Curiosidade do dia

"Se a coligação PSD-CDS se mantiver no poder, haverá uma certa justiça poética, sofrendo ela as consequências da sua timidez reformista. Mas a situação mais irónica é a de um governo do PS. Presidindo ao longo desequilíbrio que precipitou a crise e vendo-se forçado a pedir ajuda externa, esteve na oposição durante a execução da austeridade. Então fingiu hipocritamente opor-se às medidas indispensáveis. Agora, com a limpeza feita, quer regressar para beneficiar do equilíbrio arduamente conquistado. Não contava perder as eleições, mas emendando com a inesperada unidade à esquerda mantém o plano de aproveitar o próximo surto de progresso.
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Quando a expectativa se mostrar cruelmente falsa, o governo anterior, agora na oposição, dirá credível mas hipocritamente que deixou o país em boas condições, pelo que a culpa dos sofrimentos, realmente inevitáveis, cabe toda à liderança de esquerda."

Trecho retirado de "A ratoeira"

Alinhamento estratégico

"Rule 2.1 - The operations strategy that a company deploys must be driven by the value proposition that the firm provides to its customers. [Moi ici: Daí a importância do mosaico estratégico, do encaixe a vários níveis, de várias actividades, pessoas e outros recursos. Daí o absurdo de montar sistemas de gestão da qualidade desligados da estratégia da empresa]
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This rule, then, must be at the heart of any corporate discussion regarding its operations strategy. Hence, before we identify the appropriate operations strategy, it is essential to define the customer value proposition provided by the firm. I define customer value as "the way customers perceive the company's offerings, including products, services, and other intangibles." Customers' perceptions can have several dimensions:

• Product innovation, 

• Product selection and availability, 

• Price and brand, 

• Value-added services, and 

• Relationships and experiences. 

The first three items in this list of dimensions are the essentials, and the final two items are more sophisticated dimensions that may not always be as important but can be mined for ideas to create a unique way to add value and differentiation to a company's offering. Taking a position along each one of the customer value dimensions defines the business strategy."

Trecho retirado de "Operations Rules: Delivering Customer Value through Flexible Operations de David Simchi-Levi"

Para mais reflexão acerca da agricultura e do leite

Um vídeo de 15 minutos sobre uma pequena exploração de produção leiteira (pequena para os padrões californianos).
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Mais uma vez, o objectivo não é copiar mas o de perceber, vendo um exemplo concreto, como estratégia, diferenciação, subida na escala de valor com integração vertical, podem ser uma resposta para fugir ao rolo compressor da comoditização e passar a controlar o volante.
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Recomendo especial atenção para a parte em que se explica como conseguiram entrar na distribuição grande. A distribuição grande não queria trabalhar com eles. O que fizeram? Seguiram a via da Purdue (ver marcador), trabalharam junto dos consumidores, os que mandam nos donos das prateleiras.

Mongo e os Golias

Um dos temas de eleição deste blogue é a reflexão sobre Mongo, sobre esse novo paradigma económico de mais diversidade, de mais tribos, de sucesso para as empresas pequenas. A ideia subjacente aos trechos que se seguem é uma das ideias deste blogue; o crescente sucesso das empresas pequenas leva as empresas grandes a dois tipos de reacção:

• consolidação, uma tentativa de ganhar quota de mercado à custa de fusões e aquisições;
• concentração nas actividades com mais sucesso e venda das restantes (exemplo recente e em curso da P&G)

"We’re living through an era of remarkable U.S. corporate consolidation. A recent USC study shows that across multiple and diverse markets, industries are 25% more likely to be “highly concentrated” than they were 20 years ago.
...
Yet at the same time, America’s largest companies are more than twice as likely to lose market share than in 1980.
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Growing consolidation across multiple industries, but shrinking market share: What is going on? I believe that industry consolidation may be the death throes of mature industries as they struggle to compete with America’s return to a more entrepreneurial, craft economy.[Moi ici: Isto é Mongo]
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scale, “one of the last bastions from the competitive storm,” is no longer profitable or safe. [Moi ici: Isto é Mongo, o fim da escala como vantagem competitiva imediata] For a long time, technology gave big players a competitive advantage because no one else could afford to be big.
...
But the radical connectivity of our digital world allows small businesses to collaborate in loose ways that give them capacities comparable to those of Walmart or Ford Motor Company.
...
In my book, The End of Big, I argue that the collection of trends that comprises the end of big companies will, at its best, lead to the rise of a craft-centric economy. We’re seeing some of this already, with the rise of Etsy.com and the so-called “maker” culture.
...
While this transition feels inevitable, it doesn’t mean the big companies will go without a fight. Companies such as Microsoft have enormous cash reserves that they can use to keep the ”end of big” at bay for a while. For many large companies, growing even larger provides seeming defense against the power of craft and the do-it-yourself attitude. Over time, however, smaller companies will be able to out-compete even the most powerful behemoths.
...
But it’s not necessarily a winner-takes-all scenario. New strategies will emerge for bigger organizations. There is a new breed of “big” on whom the coming age of “small” is built: the platform players [Moi ici: É esperar pela próxima geração de plataformas] (like eBay, Etsy, Amazon, Apple, and Google) on whose platforms smaller businesses blossom.
...
“We’re moving, if we’re lucky, from the world of few and big to the world of small and many. We’ll either head there purposefully or we’ll be dragged kicking.” Far from seeing consolidation as a sign of strength, I view the recent spate of enormous deals as indication that big firms are desperate to forestall their demise. They are being dragged kicking into the future."

Reflexões sobre o tema e suas variações no blogue ao longo dos anos:

• ""When is a company too big to manage?""
• "O grande desafio é vencer os reis Saul deste mundo"
• "Deixe de pensar como Saul, não há um caminho único"
• "Porque não somos plankton (parte II)" 
• "Porque não somos plankton..." 
• "Um filão promissor..."
• "Sobre os escombros da Torre de Babel..."
• "Mongo é inevitável mas..."
• "Sugestões para vencer Golias"

Trechos retirados de "Why More M&As Is a Sign That Scale Is No Longer an Advantage"

Medição e risco (ISO 9001:2015) (parte IV)

Parte I, parte II e parte III. 

"measurements reduce uncertainty about the quantity and, in addition, quantify the new state of uncertainty.
...
risk is simply a state of uncertainty where some possible outcomes involve a loss of some kind.
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Generally, the implication is that the loss is something dramatic, not minor. But for our purposes, any loss will do. Risk is itself a quantity that has a lot of relevance on its own. But it is also a foundation of further measurement for decision making. ... risk reduction is the basis of computing the value of a measurement, which is in turn the basis of selecting what to measure and how to measure it. Remember, if a measurement matters to you at all, it is because it must inform some decision that is uncertain and has negative consequences if it turns out wrong."

Trecho retirado de "How to Measure Anything - Finding the Value of “Intangibles” in Business" de Douglas Hubbard.

Curiosidade do dia

A propósito de:

"Já sobre as relações Portugal/EUA, o ex-governante defende que “há um grande potencial de crescimento”, na sequência da parceria Transatlântica para o comércio e investimento entre os EUA e a UE, nomeadamente ao nível do crescimento do comércio internacional (CE prevê um aumento de 50%) e no PIB (mais 120 mil milhões de euros na UE e 90 mil milhões nos EUA).
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“Portugal poderá ter benefícios significativos em áreas como o calçado, têxtil e decoração e em alguns produtos agrícolas, nomeadamente vinhos e alguns produtos gourmet”, conclui, salientando que o País poderá ter “uma janela de oportunidade enorme com o reforço da cooperação destas economias”."

Lembrei-me logo dos que queriam que fizéssemos parte do "pelotão da frente" do euro, só referindo o lado positivo e, escondendo ou ignorando o lado negativo.
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Recordar em:

• Para direcções associativas que pensam à frente
• Como se vai preparar para o T-TIP?
• Ainda acerca do impacte do T-TIP 

O impacte do T-TIP no maior sector exportador do país.

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Trecho retirado de "Teixeira dos Santos: “Brussels, we have a problem""

Gente inteligente sabe fazer render o peixe

Enquanto lia "Pescadores só têm mais 150 toneladas de sardinha para pescar até final do ano" recordei "A propósito das quotas de sardinha".
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Parece que as organizações de pescadores de Sesimbra e de Setúbal foram inteligentes e geriram as suas capturas.
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É outra forma de inovar com base no modelo de negócio, em vez de pescar o máximo o mais rápido possível... fazer render o peixe. Se calhar com melhores preços.
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Tem de se tirar o chapéu a quem vê primeiro o que estava escondido à vista de todos.

Race to the bottom

A propósito de "Air France propose d'indexer les salaires sur la productivité" sinto que estamos em presença de um gritante exemplo de uma race to the bottom.
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Uma empresa, a ver o seu mercado premium atacado por um grupo de empresas e o outro extremo atacado por outro tipo de empresas, tenta sobreviver com um único sistema apostando na tecla da eficiência... não vai resultar.

Outra previsão deste blogue

"The MIT professor credits some of the Chinese slowdown to the steady march of "near-shoring" (or reshoring) which is building products near the client
...
 "15% of U.S. companies responded that they were "definitively" planning" to move production back to the USA." The Professor identified a more recent survey showing a doubling of Reshoring with "32% already completed the process of Reshoring or was close to finishing so they could "meet end-market demand." Even more reassuring is the fact that "48% said near-shoring activities are likely within the next one to three years."
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The professor believes that "the world is in the middle of a transformation, with companies moving from a global manufacturing strategy, whose focus is on low-cost countries, to a more regional strategy, where China is for China, the United States (or Mexico and Latin America) is for the Americas.""

Recordar Maio de 2006 e "O regresso dos clientes" e conjugar com "Recuperação de pólo industrial em Famalicão gera 500 postos de trabalho até 2017" onde se pode ler ler:

"Grande parte do investimento está a ser canalizada para a unidade de acabamento e tricotagem onde estão a ser montados os primeiros 68 de um total de 192 teares."

Isto é um sinal de quê?
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Trecho retirado de "Four Teutonic Shifts Boost USA Manufacturing & Cause China's Stumble"

Para reflexão na agricultura

“Any farm that isn’t commercial isn’t in business anymore.”

Interessante estas tradições que se criam, esta animação que suporta as explorações agrícolas familiares.
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Portugal não tem metrópoles da dimensão de Nova York mas também não precisa de copiar. O que é preciso é que os produtores percebam que existem outros caminhos, caminhos novos e adaptem estes exemplos à sua e nossa realidade.
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Este texto "At New York Apple Orchards, an Autumn Tradition Strays From Its Core" ilustra, na verdade, uma outra forma de mudar de modelo de negócio, de mudar o mecanismo que assegura a rentabilidade de uma exploração agrícola, tendo em conta o rolo compressor da comoditização.
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Recordar este convite e este outro.
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Será que podemos ajudar?

Portugal: exportações e o euro (parte III)

Parte I e parte II.
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No documento "Análise das empresas do sector exportador em Portugal", publicado pelo Banco de Portugal em Junho último, pode ler-se:

"No  setor  exportador  são  consideradas  as empresas para as quais o mercado externo tem maior relevância. Para o efeito, pertencem a este setor  empresas  em  que,  em  cada  ano,  pelo menos 50% do seu volume de negócios provém de exportações de bens e serviços ou em que pelo  menos  10%  do  seu  volume  de  negócios provém  de  exportações  de  bens  e  serviços quando estas são superiores a 150 mil euros.
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Foram identificadas, em média, 19 mil empresas exportadoras por ano.
...
Em 2013, o setor exportador compreendia 5% do número  de  empresas,  23%  do  número  de  pessoas ao serviço e 35% do volume de negócios das [sociedades não financeiras] SNF em Portugal. Face a 2007 registou-se  um acréscimo da sua representatividade em 1 p.p. no número de empresas, 3 p.p. no número de pessoas ao serviço e 8 p.p. no volume de negócios."

Olhando para estes números "5% do número  de  empresas,  23%  do  número  de  pessoas ao serviço e 35% do volume de negócios", como não recordar um desaparecido Paul Krugman que em 1994 escreveu "Competitiveness: A Dangerous Obsession" ou o Pop Internationalism.

Quando olhamos para os dados do IEFP (desempregados inscritos como candidatos a novo emprego) e esmiuçamos a proveniência do desemprego:

Entre 2002 e 2015, o desemprego proveniente de:

• Restauração;
• Comércio;
• Construção; e
• Imobiliário

Passou de cerca de 38% para 55% do desemprego.

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Recordo também um célebre relatório sobre o desemprego que teve o mesmo destino do relatório Porter... como revelou uma realidade que não convinha ao discurso político foi esquecido e escondido:

"Quanto mais um sector económico da economia portuguesa é aberto ao exterior, à concorrência internacional, menor é o aumento do desemprego"

"O emprego evoluiu de formais favorável nos sectores transaccionáveis.
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Entre os sectores que apresentam variações percentuais do emprego mais positivas ... estão alguns dos mais transaccionáveis e com elevados graus de abertura""

O sector exportador em Portugal está de saúde e recomenda-se, até à próxima crise (impossível de evitar a nível macro. Será sempre assim). O que me surpreende são os líderes associativos do sector não-transaccionável que acreditam que um aumento do salário mínimo em 20% vai fazer mais bem que mal às empresas que operam no mercado interno.
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Este postal foi uma interrupção do tema principal (euro e exportações) a que voltaremos na próxima parte. No entanto, quero salientar que a mesma receita que as exportadoras seguiram terá de ser seguida pelas empresas que operam no mercado interno. É interessante como as empresas do sector não transaccionável não têm sido despertadas para o desafio da renovação da estratégia e dos modelos de negócio, toda a atenção está no sector exportador que está a bombar e representa apenas 5% do tecido empresarial. Estranho.
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Aquele aumento de 20% vai ocorrer a uma velocidade muito superior à velocidade a que as empresas conseguem transformar-se... não vai ser bonito.
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Ao contrário do sector exportador, onde a receita passou quase sempre pela subida na escala do valor, as empresas que operam sobretudo para o mercado interno terão mais alternativas:

• aumento da eficiência;
• mudança de modelo de negócio; e
• em menor escala, porque o mercado interno não é rico, subida na escala do valor

Continua.

Curiosidade do dia

Acerca da legitimidade dos eleitos e da segregação dos votos, sou do tempo em que muitos não tinham capitis diminutio para comentar esta actualidade na velha França baluarte revolucionário:

• Grand Orient:"La République en danger"
• Marine Le Pen, présidente de la République : pour Boutih, c'est «joué d'avance»

"Get out of the building"

"“Big Data” is the phrase du jour — it’s no secret that data can serve as a powerful and practical resource for understanding consumer behavior. But it must be used in the proper context, or else it can distance companies from those they wish to understand.
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A common problem arises when corporate innovation teams over-rely on data to uncover new insights about customers, or understand user behavior on a deeper level. They become seduced by numbers, convinced that statistics reveal indisputable truths about target-market behavior.
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Think of your customers as individuals, not data sets.
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In the early days of developing a new product or service, seek depth over breadth. Move beyond large surveys and customer data sets, and have long, open-ended conversations with 10 current or potential customers about their experiences with your product and competitors’ products.
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Put on your anthropologist hat.
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Here is a human truth: People say one thing, but do another. Because of this, it’s imperative that you observe your customer in the wild, exploring their behavior in the context of their everyday lives.
...
Don’t get us wrong — it’s terrific to have big data. It points you in the right direction and helps you hone in on a problem to solve. But to get the texture and nuance that leads to innovation, you need to have direct experiences with the individuals whose problems you’re solving."

Em linha com o que ao longo do tempo aqui tenho escrito sobre os perigos do Big Data:

• Curiosidade do dia (Maio de 2013)
• Big Data (Junho de 2013)
• Big Data, pois (Outubro de 2013)
• Big data e PMEs (Dezembro de 2013)
• Cuidado com o Big Data (Abril de 2014)

Trecho retirado de "Your Customers Aren't Data -- They're People"

Um aparte sobre França

A propósito de "Grupo português de colchões Aquinos compra congénere francês Cauval" uma reflexão-especulação:

"o grupo Aquinos possui fábricas de sofás e colchões em Tábua e Nelas e reporta um volume de negócios anual na ordem dos 125 milhões de euros
...
o grupo Cauval apresenta um volume anual de negócios de 380 milhões de euros
...
a Cauval tem vindo a enfrentar dificuldades financeiras desde 2008, [Moi ici: O endividamento é tramado. Qualquer constipação transforma-se numa pneumonia quando o mundo muda... é a posição do fragilista] na sequência da crise sentida no mercado do mobiliário e dos efeitos da concorrência chinesa"

A França é um dos países que mais me impressiona. O país que criou o luxo vai definhando ano após ano. As empresas portuguesas que exportam para França sabem que é o país com os clientes B2B que mais espremem os preços, que mais estão disponíveis para cortar na qualidade para embaratecer os artigos.
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Não admira que as empresas portuguesas e espanholas lhes comam cada vez mais mercado.

Poesia subversiva

"the linear dogma so prevalent in the world of science and politics - that science drives innovation, which drives commerce - is mostly wrong. It misunderstands where innovation comes from. Indeed, it generally gets it backward.
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When you examine the history of innovation, you find, again and again, that scientific breakthroughs are the effect, not the cause, of technological change. It is no accident that astronomy blossomed in the wake of the age of exploration. The steam engine owed almost nothing to the science of thermodynamics, but the science of thermodynamics owed almost everything to the steam engine. The discovery of the structure of DNA depended heavily on X-ray crystallography of biological molecules, a technique developed in the wool industry to try to improve textiles.
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Technological advances are driven by practical men who tinkered until they had better machines; abstract scientific rumination is the last thing they do."

Eu gosto disto!!!
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Por isso, é que o professor Daniel Bessa em 2005 profetizava o fim da indústria do calçado em Portugal. Por isso, tenho apreço pelos que fuçam, pelos que descobriram um caminho, uma alternativa. Por que não escutaram os professores não sabiam que não havia caminho alternativo. Por isso, construíram-no.

Trecho retirado de "The Myth of Basic Science"

Portugal: exportações e o euro (parte II)

Parte I.
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Olhemos para a evolução dos custos da mão de obra na Indústria do Têxtil e do Vestuário como um proxi para a evolução dos custos salariais:

Como cresceram os custos da mão-de-obra?

Tendo em conta, como sublinhámos na parte I, que Portugal era, no início da década de 90 do século passado, um exemplo de um país a ocupar o seu lugar ao sol, extremamente competitivo pelos custos (a China da Europa antes de haver China).
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Interessante como nos 17 anos entre 1990 e 2007 o país com o maior crescimento dos custos da mão-de-obra foi Portugal.
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O modelo ficou obsoleto com a chegada da China ao mercado mundial como "fábrica do mundo" e a politica interna acelerou essa obsolescência, matando mais depressa as empresas antes que tivessem capacidade de se re-criarem. Nem de propósito este trecho recente:

"Politicians believe that innovation can be turned on and off like a tap"

O racional era o que em 2008 André Macedo defendia ao escrever:

“Acontece que o abandono progressivo das actividades com baixo valor acrescentado (têxteis, calçado) é uma estrada sem regresso possível e sem alternativa. Vai doer, mas só assim o país ficará mais forte e competitivo.”

Qual era a reacção ao aumento do custo da mão-de-obra no ITV? Este postal de 2009 "Acham isto normal? Ou a inconsistência estratégica! Ou jogar bilhador como um amador!" descreve a primeira reacção:

- Se as empresas não aguentam o aumento dos salários devem fechar!

E também inclui a consequência absurda de estratégias coladas com cuspo. Logo a seguir, os mesmos que diziam "que fechem":

- Ah! Se calhar faz sentido um pacote fiscal para apoiar as empresas têxteis...

Entretanto, na Alemanha:

"The leading explanation for Germany’s impressive recent export performance is wage restraint. But, as a comparison with Spain reveals, faster wage growth elsewhere cannot be the entire story. To be sure, from 2000 to 2008, German wages increased by 19%, compared to 48% in Spain. But after the 2009 financial crisis, the roles were reversed. From 2009 to 2013, German nominal wages increased by more than 14%, compared to 4% in Spain. And yet, despite the more rapid rise in German wages, the country’s exports rebounded faster than Spain’s – or those of any other European Union country."

Mas a recuperação portuguesa não foi baseada nos custos. A recuperação foi baseada numa frase escrita aqui no blogue pela primeira vez em Janeiro de 2009:

"Somos todos alemães"

A subida na escala de valor, o aumento dos preços na sequência da migração para nichos e posições longe das ocupadas com vantagem pelas empresas asiáticas.
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Continua.

Trecho retirado de "Germany is Not Volkswagen"

Playboy sem mulheres nuas

Playboy sem mulheres nuas.

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A vida das empresas é assim!

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Uma empresa encontrou um lugar ao sol onde consegue conquistar, satisfazer e fidelizar clientes enquanto que ao mesmo tempo ganha dinheiro.

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Então, subitamente ou não, como os nenúfares, por exemplo, o mundo muda e o lugar ao sol é ocupado por um concorrente mais bem preparado, ou os clientes mudaram e a empresa não os acompanhou, ou ...

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Muitos ficam à espera que o pedaço de queijo volte, ou clamam por uma providência cautelar que os proteja, ou exigem a protecção do papá-Estado.

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Alguns, arregaçam as mangas e refundam-se para explorar os caminhos para um novo hipotético lugar ao sol.

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Certezas de que vai resultar? 

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Nenhuma.

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Os princípios constitucionais são estórias de crianças no mundo das empresas privadas.

Mongo e escolhas assimétricas

Em "Estranhistão ... weirdistão" uso estas figuras:

para ilustrar a profusão de tribos em Mongo.
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Neste tweet:

Why Europeans will eat Halal before long; how morality came about; how GMOs are going bust: The stubborn minority https://t.co/aqvZRfx0qN

— NassimNicholasTaleb (@nntaleb) October 25, 2015

Nassim Taleb desenvolve algumas ideias interessantes sobre o papel de minorias teimosas, minorias orgulhosas perante regras de escolha assimétricas.

A só come comida vegetariana.
B come qualquer tipo de comida.
Se B pode comer a comida de A mas A não pode comer a comida de B, então, para minimizar custos de logística e de inventário, só se serve a comida que A come.

Qual o impacte de Mongo neste racional?
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Será que tribos mais conscientes e orgulhosas da sua identidade (skin in the game) vão aceitar transigir menos? Será que é isso que está na base do fim da produção em massa?

Portugal: exportações e o euro

Rápido!
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Qual o país da UE que personifica a capacidade exportadora?
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Qual o país da zona euro que personifica competitividade apesar de ter uma moeda forte?
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Aposto que todos foram unânimes na resposta, a Alemanha.
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A Alemanha pela sua dimensão e pela competitividade serve de referencial para comparar o desempenho relativo dos países. Assim, não admira este tipo de texto:

"Indeed, Germany’s success is frequently cited as a model that other countries should emulate, and rightly so. Since the beginning of the century, the country has grown to become one of the world’s leading exporters, outstripping all other major European countries. From 2000 to 2013, Germany’s exports grew by 154%, compared to 127% for Spain, 98% for the United Kingdom, 79% for France, and 72% for Italy." 

Agora, comparemos o desempenho exportador alemão com o desempenho de Portugal. Portugal é visto, quer pela esquerda, dominante no mainstream, quer pela direita, intelectualmente preguiçosa, como um país pouco competitivo, um país que nunca deveria ter entrado na zona euro, um país que deveria sair da zona euro para poder baixar o câmbio da moeda e, assim, recuperar competitividade perdida.
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Vamos aos números, recolhidos no Pordata, acerca das exportações de bens e serviços em 2000 e 2013:

Se tomarmos 2000 como a base de referência podemos concluir que entre 2000 e 2013 as exportações portuguesas de bens e serviços cresceram 88%.
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Uma taxa de crescimento bem abaixo da alemã e da espanhola, próxima da britânica e melhor do que a francesa e italiana.
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Arrisco classificar que, apesar de tudo, trata-se de um bom resultado. Não podemos dissociar deste cenário que a primeira década do século XXI foi marcada pelo fim do modelo de negócio que suportava o sector exportador português, a entrada da China no tabuleiro do jogo do comércio mundial estilhaçou a vantagem competitiva portuguesa. Portugal foi durante anos, no interior da UE, uma espécie de China antes de haver China. Assim, durante a primeira década do século XXI o sector exportador, enquanto era dizimado, teve de se reconverter e aprender novas formas de competir.
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Portugal foi, provavelmente, o país europeu que mais sofreu com o choque chinês porque eles vieram ocupar, com vantagem, a mesma posição competitiva que as empresas exportadoras portuguesas ocupavam.
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Continua.
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Trecho retirado de "Germany is Not Volkswagen"

Curiosidade do dia

Um incorrigível optimista arranja sempre algo para alimentar a esperança.

Acerca da evolução do desemprego (parte V)

Parte I, Parte II, Parte III, Parte IV e Previsão.
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Recordo a previsão feita em Maio passado:
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Chegaremos aos 447 mil desempregados em Setembro. Aqui desempregados referem-se aos que estão inscritos como candidatos a novo emprego.

Estava à espera de um resultado melhor. Em Agosto o habitual aumento do desemprego foi bem menor do que em 2014. Contudo, em Setembro, a redução do desemprego foi muito inferior à verificada em 2014.

Risco e tomada de decisões

"Risk paradoxIf an organization uses quantitative risk analysis at all, it is usually for routine operational decisions. The largest, most risky decisions get the least amount of proper risk analysis. [Moi ici: Recordei-me logo de "Lovaglia’s Law: The more important the outcome of a decision, the more people will resist using evidence to make it."]
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Over the years, in case after case, I have found that if organizations apply quantitative risk analysis at all, it is on relatively routine, operational-level decisions. The largest, most risky decisions are subject to almost no risk analysis—at least not any analysis that an actuary or statistician would be familiar with. I refer to this phenomenon as the “risk paradox.”
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Almost all of the most sophisticated risk analysis is applied to less risky operational decisions while the riskiest decisions - mergers, IT portfolios, big research and development initiatives, and the like - receive virtually none (or at least not the kind that passes as real, quantitative risk analysis). Why is this true? Perhaps it is because there is a perception that operational decisions—approving a loan or computing an insurance premium—seem simpler to quantify but the truly risky decisions are too elusive to quantify."

Trecho retirado de "How to Measure Anything - Finding the Value of “Intangibles” in Business" de Douglas Hubbard.

Acerca da experiência do cliente (parte III)

Parte I e parte II.

"13. 66% of consumers who switched brands did so because of poor service
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14. 85% of customer churn due to poor service was preventable.
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15. 11% of customer churn good be prevented by simple company outreach.
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16. 67% of customer churn is preventable if the customer issue was resolved at the first engagement.
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17. 70% of companies that deliver best in class customer experience use customer feedback - versus industry average of 50%, and 29% for laggards.
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18. Customers are thirsty for more information and knowledge.
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19. 56% of customer just want the right answer, but 64% of customers do not trust the information.
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20. 44% of customers confirm that they have received the wrong answer."

Medição e risco (ISO 9001:2015) (parte III)

Parte I e parte II.

"Definitions for Uncertainty, Risk, and their Measurements
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Uncertainty: The lack of complete certainty, that is, the existence of more than one possibility. The “true” outcome/state/result/value is not known.
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Measurement of Uncertainty: A set of probabilities assigned to a set of possibilities. For example: “There is a 60% chance this market will more than double in fi ve years, a 30% chance it will grow at a slower rate, and a 10%  chance the market will shrink in the same period.”
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Risk: A state of uncertainty where some of the possibilities involve a loss, catastrophe, or other undesirable outcome.
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Measurement of Risk: A set of possibilities each with quantifi ed probabilities and quantifi ed losses. For example: “We believe there is a 40% chance the proposed oil well will be dry with a loss of $12 million in exploratory drilling costs.”

Trecho retirado de "How to Measure Anything - Finding the Value of “Intangibles” in Business" de Douglas Hubbard.

Curiosidade do dia

Mongo e a vantagem das PME

Bem na linha daquilo que defendemos há vários anos.
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Admitindo a hipótese de nos estarmos a entranhar num mundo económico a que chamo, metaforicamente, de Mongo, a vantagem vai para as PME.

"Mass customization is a trend that many businesses of varying size and scale have dabbled in. In today’s consumer-driven marketplace, it’s a smart idea to create custom offerings that meet the specific demands of customers. However, not every organization is able to capitalize on this phenomenon the way they would like to.
...
With so many options for how they can tailor their offerings to satisfy customers, why haven’t all companies taken advantage of mass customization? One reason is that the profits generated from mass customization are considered “small” for many corporate giants. However, SMBs are more willing to craft offerings that appeal to niche markets and not just to the masses.
...
SMBs have an advantage over corporate giants in regards to mass customization because of their ability to gratify niche markets while still making a profit. Businesses should choose a customization approach that aligns with their goals and satisfies consumers’ requests."

Trechos retirados de "How Mass Customization Can Work for Small Businesses"

A vantagem da co-criação

"Competition - "I win if you lose."
Cooperation - "I will agree to go along with you here, if you agree to go along with me here - which might involve some compromise on both our parts - a chipping-off sometimes."
Collaboration - "We work together in a way that includes what is important to both of us and our visions without having to compromise."
Cocreation - "We work together in a way that includes what is important to both of us without having to compromise AND what we emerge is new, unexpected and greater than the sum of our visions."
...
The boundaries between these modes, of course, are permeable with overlaps. The key is that co-creation can contain collaboration, cooperation, and even competition under its umbrella, but competition generally does not contain co-creation. By consciously choosing to expand to a co-creative framework, our playing field opens up and we are at choice when to compete, cooperate, collaborate, or co-create - instead of doing only one of the modes on autopilot.
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Every time we expand our habitual paradigm or mental playing field, new choices, options and possibilities open up. New interpersonal dynamics are possible."

Trecho retirado de "The Fertile Unknown"

A precisar de chegar ao mainstream

"E começam a ter um espaço Portugal. Isso tem um valor extraordinário. E deixe-me dizer uma coisa de que temos que nos orgulhar: isso resulta da imagem que Portugal tem hoje internacionalmente.
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Mudou para melhor, apesar dos últimos quatro anos?
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Mudou e todos nós notamos isso. E não é apesar dos útimos quatro anos, tem muito a ver com os últimos quatro anos. E com o trabalho de gente anónima, dos empresários, dos trabalhadores deste país, que conseguiram que dessemos a volta. Um dos factores que é fundamental é esta explosão do turismo. Isso cria uma notoriedade enorme para o País. São pessoas que vão falar de Portugal lá fora. E tudo isto vai criar uma imagem que vai dar frutos no futuro. E que, para nós, exportadores, começa a dar resultados.
...
O que sinto, como empresário, é que se vive neste país uma revolução silenciosa no mundo empresarial. Essa revolução silenciosa está a criar uma estrutura económica nova. Vêem-se projectos, como este, múltiplos projectos, que se viraram para o exterior e têm uma visão alargada do seu mercado. É uma revolução que permitiu que as exportações portuguesas, que representavam 28% do PIB, tenham passado para 40%. As empresas portuguesas, por causa da crise, foram obrigadas a fazer um esforço enorme em termos de competitividade, com custos muito significativos. Mas tudo isso está a criar uma capacidade nova em termos de exportação. Há criação de empresas como há muitos anos não havia em Portugal, no sector agrícola, nas áreas dos serviços, novas tecnologias, e tudo isto cria uma estrutura económica nova. Ainda não vemos os resultados, mas é algo que está a acontecer, que não podemos estragar. Isto não é mérito de nenhum Governo."

Uma mensagem, um sentimento a precisar de se entranhar no mainstream deste país.
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Trechos retirados de “Vive-se uma revolução silenciosa no mundo empresarial”

Medição e risco (ISO 9001:2015) (parte II)

Parte I.
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Como se mina a abordagem preconizada na parte I?
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Fácil.

• Usar processos da treta. Fácil, basta confundir departamentos com processos;
• Usar indicadores da treta;
• Usar metas da treta;
• Usar frequências de cálculo dos indicadores absurdas. Semestrais ou anuais, por exemplo. 

Curiosidade do dia

Nunca esquecer esta mensagem.
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Cuidado com os encharcados em cortisol que nos querem encharcar em cortisol

Por que será?

Ao ler "A Simple Graph Explains the Complex Logic of the Big Beer Merger" lembrei-me logo de uma conferência a que assisti há muitos anos no Porto. Numa intervenção de James Womak, um dos autores de "The Machine That Changed the World" ele recordava o mundo automóvel antes da chegada dos japoneses ao Ocidente.
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Os construtores de automóveis americanos comparavam-se com os europeus e, como tinham produtividades muito superiores, sorriam e descansavam.
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Entretanto,os Hondas e os Toyotas chegaram e foi o que se viu.
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No texto sobre a fusão das cervejas julgo que se pode correr o mesmo erro com esta condição:

"the following map for 23 national brands chosen because they had more than 0.3% market share and at least 50% awareness."

E se as ameaças realmente relevantes não vêm deste tipo de mercado estabelecido? E se as oportunidades de crescimento futuro estão noutro lado?
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Apesar de anónimo engenheiro de província, talvez porque tenha uma costela forte de simpatia por Mongo, tendo a explicar esta decisão de fusão como racional para quem quer gerir um mercado em retracção.

Acerca da experiência do cliente (parte II)

Parte I.

Alguns destes números são de se segurar à cadeira.

1. "Research shows that 55% of consumers are willing to pay more for a guaranteed good experience. Kolsky points out the word 'guaranteed', noting customers are no longer satisfied with just being promised a good experience.
2. 86% of consumers are willing to pay more for an upgraded experience. Air travel and hospitality are examples where upselling better experiences can generate incremental revenue and bolster customer loyalty.
3. 84% of consumers are frustrated when the agent does not have information.
4. Customer frustration leads to the following: 13% tell 15 or more people if they're unhappy. Conversely, 72% of consumers will share a positive experience with 6 or more people.
5. 67% of consumers site bad experiences as reason for churn. Kolsky researched and surveyed business leaders to find other critically important trends regarding customer experience including:
6. 50% of customer experience natural occurring churn every 5 years.
7. Only 1 out of 26 unhappy customers complain. The rest churn. A lesson here is that companies should not view absence of feedback as a sign of satisfaction. The true enemy is indifference.
8. 91% of unhappy customers who are non-complainers simply leave.
9. It is 6-7X more expensive for companies to attract new customers than to keep existing customers.
10. 65% of companies are able to successfully upsell or cross-sell to existing customers.
11. Only 12% of companies are able to successfully upsell or cross-sell to new customers.
12. 75% of brands do not know what engagement means - but are measuring "it""

"um atestado de desconhecimento da realidade" (parte VI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.
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Mais um exemplo a reforçar a nossa tese sobre a vantagem da exportação em relação ao mercado interno, pois permite praticar preços mais altos. Basta ler "Portugal aumenta importações e paga mais 70% pelo azeite estrangeiro".
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O azeite português é encaminhado para exportação e o consumo interno é suportado por azeite importado. Como o azeite português consegue melhores preços que o espanhol...

Recordar:

• Um bom desafio, a subida na escala de valor (Agosto de 2015)
• A evolução do azeite (Maio de 2015)
• Por que não se estuda? (Setembro de 2012)

Curiosidade do dia

Este artigo "Bruxelas quer um "conselho para a competitividade" em cada país" dá logo algum "medo"...

Já se sabe que para Bruxelas, povoada por gente formada na economia do século XX, competitividade é igual a salários.

"A Comissão Europeia apresentou uma proposta com uma série de alterações ao funcionamento da União Económica e Monetária (UEM), entre as quais a criação de um conselho nacional de competitividade em cada Estado-membro, que avaliará, entre outros indicadores, a evolução dos salários."

Como não pensar logo no Forum para Competitividade que tanto tenho criticado ao longo dos anos aqui no blogue.
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Enfim...