sábado, março 31, 2007
Aligning the Organization with the Market
A propósito do postal anterior: "O que nos distingue é uma forte capacidade de Conhecimento em ciências da saúde" recordo este artigo "Aligning the Organization with the Market", de George Day, publicado na MIT Sloan Management Review (Fall 2006).
O que nos distingue é uma forte capacidade de Conhecimento em ciências da saúde
"O que nos distingue é uma forte capacidade de Conhecimento em ciências da saúde"
E isso é suficiente?
E o conhecimento do negócio? E a capacidade de ouvir e satisfazer clientes?
"O objectivo é aproveitar os recursos humanos e materiais e o Conhecimento existentes no eixo Braga/Guimarães/Porto e dar lugar à investigação de produtos e à sua produção industrial."
Eu pensava que os recursos humanos e o Conhecimento eram instrumentos, eram recursos que usamos, para atingir resultados.
"o presidente da estrutura, Carlos Lage, nota que o Norte precisa deste pólo "como de pão para a boca"."
Se o Norte precisa deste pólo "como de pão para a boca", porque é que os interessados não avançam já, cientes do retorno do projecto? Porque aguardam os apoios? "Os participantes acreditam que o trabalho de preparação estará pronto assim que o Governo abrir candidaturas para os Pólos de Competitividade e Tecnologia"
"o Norte precisa deste pólo "como de pão para a boca". Com esse ponto de partida, o grupo de trabalho passou à segunda fase "identificar as áreas nas quais a região pode ser competitiva e, dentro dessas, medir a dimensão certa""
E quem são os clientes-alvo? Qual o modelo de sustentabilidade do negócio? A minha organização pode ser boa em algo sem interesse para o mercado. Na faculdade tive uma série de professores que se doutoraram, no final da década de 60, princípio da década de 70 do século passado, em fenómenos associados à operação unitária destilação. Após o 1º choque petrolífero todo esse know-how começou a ser posto na prateleira.
"Caso seja aprovado e capte o interesse de uma ou duas multinacionais, o investimento público e privado poderá atingir os 250 milhões de euros"
IMHO estaria aqui o meu ponto de partida, começar pelo fim! Como poderei atraír uma, ou mais multinacionais, a investirem num pólo ligado à saúde, no seu interesse próprio?
Artigo no JN de hoje "Norte prepara centro de excelência na Saúde".
E isso é suficiente?
E o conhecimento do negócio? E a capacidade de ouvir e satisfazer clientes?
"O objectivo é aproveitar os recursos humanos e materiais e o Conhecimento existentes no eixo Braga/Guimarães/Porto e dar lugar à investigação de produtos e à sua produção industrial."
Eu pensava que os recursos humanos e o Conhecimento eram instrumentos, eram recursos que usamos, para atingir resultados.
"o presidente da estrutura, Carlos Lage, nota que o Norte precisa deste pólo "como de pão para a boca"."
Se o Norte precisa deste pólo "como de pão para a boca", porque é que os interessados não avançam já, cientes do retorno do projecto? Porque aguardam os apoios? "Os participantes acreditam que o trabalho de preparação estará pronto assim que o Governo abrir candidaturas para os Pólos de Competitividade e Tecnologia"
"o Norte precisa deste pólo "como de pão para a boca". Com esse ponto de partida, o grupo de trabalho passou à segunda fase "identificar as áreas nas quais a região pode ser competitiva e, dentro dessas, medir a dimensão certa""
E quem são os clientes-alvo? Qual o modelo de sustentabilidade do negócio? A minha organização pode ser boa em algo sem interesse para o mercado. Na faculdade tive uma série de professores que se doutoraram, no final da década de 60, princípio da década de 70 do século passado, em fenómenos associados à operação unitária destilação. Após o 1º choque petrolífero todo esse know-how começou a ser posto na prateleira.
"Caso seja aprovado e capte o interesse de uma ou duas multinacionais, o investimento público e privado poderá atingir os 250 milhões de euros"
IMHO estaria aqui o meu ponto de partida, começar pelo fim! Como poderei atraír uma, ou mais multinacionais, a investirem num pólo ligado à saúde, no seu interesse próprio?
Artigo no JN de hoje "Norte prepara centro de excelência na Saúde".
sexta-feira, março 30, 2007
O valor sustentável
Um artigo de Constança Peneda no Jornal de Negócios de hoje.
"O Valor Sustentável passa, pois, a conceito central da Gestão Socialmente Responsável, cabendo à organização adoptar normas ambientais e sociais para complementar os seus objectivos financeiros. "
"O Valor Sustentável passa, pois, a conceito central da Gestão Socialmente Responsável, cabendo à organização adoptar normas ambientais e sociais para complementar os seus objectivos financeiros. "
Concentração no essencial
"The first step is to recognize thar every system was built for a purpose, we did not create our organizations just for the sake of their existence. Thus, every action taken by any organ - any part of the organization - should be judged by its impact on the overall purpose. This immediately implies that, before we can deal with the improvement of any section of a system, we must first define the system's global goal; and the measurements that will enable us to judge the impact of any subsystem and any local decision, on this global goal."
In "What is this thing called the theory of constraints and how should it be implemented? de Eliyahu Goldratt
Definir um propósito para a organização!
Depois, subjugar tudo e todos ao cumprimento desse propósito!
Qualquer compromisso afasta-nos da razão de ser da organização.
In "What is this thing called the theory of constraints and how should it be implemented? de Eliyahu Goldratt
Definir um propósito para a organização!
Depois, subjugar tudo e todos ao cumprimento desse propósito!
Qualquer compromisso afasta-nos da razão de ser da organização.
quinta-feira, março 29, 2007
A bad system can make a genius look like an idiot
A propósito do artigo "Prémios de desempenho fracassaram na OCDE" do DN de hoje, onde se pode ler:
"Os sistemas de remuneração associada ao desempenho dos funcionários públicos que foram sendo adoptados por vários países desenvolvidos desde meados da década de 80 falharam os seus objectivos."
Lembrei-me logo deste texto "Jeffrey Pfeffer Testifies to Congress About Evidence-Based Practices" do qual saliento este trecho que recorda uma experiência de Deming:
"In his famous "red ball, white ball" demonstration, Deming would randomly select a participant from one of his lectures and have the person sit in front of a covered urn filled with red and white balls. Deming would tell the individual to pull only white balls out of the urn, since the reds were considered defects. When the person pulled a red ball, Deming would note that perhaps the incentives weren't sufficient, and would put money on the table and tell the person he or she could have it if they continued to draw white balls without drawing a red. When a red ball would invariably be drawn, Deming would then comment that perhaps punishment was necessary, and would smack the individual with a ruler the next time a red ball was drawn. The simple, but frequently, overlooked point is that systems produce performance, not individuals. "
Por fim, o dedo na ferida:
"Tinkering with pay appears to be easier than fixing organizational cultures and leadership capabilities. It is apparently "fashionable" because it does not seem to require the systemic intervention along multiple dimensions implied in the idea of building high performance work arrangements. But there is no free lunch. Isolated, disconnected interventions often work at cross purposes with other aspects of management practice. And there is little evidence that isolated interventions can profoundly affect organizational performance. "
Como abordado aqui: "'Bad systems do far more damage than bad people, and a bad system can make a genius look like an idiot. "
"Os sistemas de remuneração associada ao desempenho dos funcionários públicos que foram sendo adoptados por vários países desenvolvidos desde meados da década de 80 falharam os seus objectivos."
Lembrei-me logo deste texto "Jeffrey Pfeffer Testifies to Congress About Evidence-Based Practices" do qual saliento este trecho que recorda uma experiência de Deming:
"In his famous "red ball, white ball" demonstration, Deming would randomly select a participant from one of his lectures and have the person sit in front of a covered urn filled with red and white balls. Deming would tell the individual to pull only white balls out of the urn, since the reds were considered defects. When the person pulled a red ball, Deming would note that perhaps the incentives weren't sufficient, and would put money on the table and tell the person he or she could have it if they continued to draw white balls without drawing a red. When a red ball would invariably be drawn, Deming would then comment that perhaps punishment was necessary, and would smack the individual with a ruler the next time a red ball was drawn. The simple, but frequently, overlooked point is that systems produce performance, not individuals. "
Por fim, o dedo na ferida:
"Tinkering with pay appears to be easier than fixing organizational cultures and leadership capabilities. It is apparently "fashionable" because it does not seem to require the systemic intervention along multiple dimensions implied in the idea of building high performance work arrangements. But there is no free lunch. Isolated, disconnected interventions often work at cross purposes with other aspects of management practice. And there is little evidence that isolated interventions can profoundly affect organizational performance. "
Como abordado aqui: "'Bad systems do far more damage than bad people, and a bad system can make a genius look like an idiot. "
quarta-feira, março 28, 2007
Economia. Economia? Economia!
O jornal Público de hoje (consultado na internet), no caderno Economia apresenta os seguintes títulos:
- Título (marcador escolhido)
- Ministro das Finanças afasta cenário... (governo)
- Entrada nos EUA coloca a EDP... (quasi monopolista)
- Enercom em Viana... (quasi monopolista)
- Centros tecnológicos... (institutos)
- Ambiente chumba central da Galp... (governo e quasi monopolista)
- PT e Telefónica... (golden share, mão do governo)
- PT prevê... (golden share, mão do governo)
- Pescas vão receber... (governo e subsídios)
- Bosch reforça... (economia real)
- UE quer novo regime... (burocratas de Bruxelas)
- Caja Madrid... (economia real?)
Se fosse numa empresa concentrada no essencial...
O caderno Norte do JN de ontem, traz uma notícia representativa de uma cultura de gestão que julgo, permeia várias organizações, sobretudo na administração pública.
"Bloco operatório fechado há uma semana"
O bloco operatório está fechado há uma semana, no entanto, o director clínico afirma: "A avaria não é grave, os técnicos levaram a peça e ficaram de dizer, até hoje, se a peça tem reparação ou se é preciso uma nova"
IMHO, um dos serviços fundamentais de um hospital é o seu bloco operatório, é fundamental que funcione, qualquer paragem é crítica. Um gestor hospitalar concentrado no cumprimento da missão de serviço do hospital não pode dizer "A avaria não é grave". A AVARIA É MUITO GRAVE!!!
Cada minuto de paragem de um serviço fundamental como um bloco operatório deveria ser encarado como algo de inadmissível, não porque seja crime passível de condenação num tribunal, mas porque viola a promessa de serviço à comunidade, viola a esperança que cidadãos em estado debilitado depositaram no hospital, viola a confiança que os contribuintes merecem.
Se fosse numa empresa concentrada no essencial, servir os seus clientes, cada segundo de paragem seria, como os deputados da AOC, uma espinha atravessada na garganta dos gestores. Os gestores não descansariam enquanto não desbloqueassem o constrangimento: o fornecedor não pode dar uma resposta mais cedo? O fornecedor não pode colocar uma unidade auxiliar móvel que remedeie a situação no entretanto? O fornecedor não tem uma peça sobressalente, como o pneu, que possa ser instalada durante uma ou duas semanas?
Não pode, não deve. Não devia ser como Pilatos a lavar as mãos: "A peça avariou, não podemos fazer nada, são coisas que acontecem."
Se puderem, vejam o primeiro episódio da série "Sim, senhor ministro", comparem esta postura com a situação do hospital novo em folha, com 600 funcionários, e zero pacientes, zero internados. É a "ultimate" alienação, esquecermo-nos da razão de ser, da missão da nossa organização.
A minha experiência pessoal de investigação, com números (custos de não qualidade e # de infecções) leva-me a concordar com a decisão de encerramento do bloco, por estes motivos.
"Bloco operatório fechado há uma semana"
O bloco operatório está fechado há uma semana, no entanto, o director clínico afirma: "A avaria não é grave, os técnicos levaram a peça e ficaram de dizer, até hoje, se a peça tem reparação ou se é preciso uma nova"
IMHO, um dos serviços fundamentais de um hospital é o seu bloco operatório, é fundamental que funcione, qualquer paragem é crítica. Um gestor hospitalar concentrado no cumprimento da missão de serviço do hospital não pode dizer "A avaria não é grave". A AVARIA É MUITO GRAVE!!!
Cada minuto de paragem de um serviço fundamental como um bloco operatório deveria ser encarado como algo de inadmissível, não porque seja crime passível de condenação num tribunal, mas porque viola a promessa de serviço à comunidade, viola a esperança que cidadãos em estado debilitado depositaram no hospital, viola a confiança que os contribuintes merecem.
Se fosse numa empresa concentrada no essencial, servir os seus clientes, cada segundo de paragem seria, como os deputados da AOC, uma espinha atravessada na garganta dos gestores. Os gestores não descansariam enquanto não desbloqueassem o constrangimento: o fornecedor não pode dar uma resposta mais cedo? O fornecedor não pode colocar uma unidade auxiliar móvel que remedeie a situação no entretanto? O fornecedor não tem uma peça sobressalente, como o pneu, que possa ser instalada durante uma ou duas semanas?
Não pode, não deve. Não devia ser como Pilatos a lavar as mãos: "A peça avariou, não podemos fazer nada, são coisas que acontecem."
Se puderem, vejam o primeiro episódio da série "Sim, senhor ministro", comparem esta postura com a situação do hospital novo em folha, com 600 funcionários, e zero pacientes, zero internados. É a "ultimate" alienação, esquecermo-nos da razão de ser, da missão da nossa organização.
A minha experiência pessoal de investigação, com números (custos de não qualidade e # de infecções) leva-me a concordar com a decisão de encerramento do bloco, por estes motivos.
Sapatos: o positivo e a tentação
O artigo “Portugal exporta 85 milhões de pares de sapatos por ano”, publicado no jornal Público de segunda-feira, 26 de Março de 2007, contém algumas mensagens interessantes, se bem que contraditórias:
O lado positivo:
“Há cada vez mais empresários portugueses do calçado a conseguir colocar sapatos com a etiqueta made in Portugal nalgumas das melhores montras das grandes cidades europeias”
“Haverá sempre quem faça mais barato que nós. Temos é de acrescentar valor ao nosso produto.”
“o valor médio do calçado exportado atingiu o máximo histórico de 17,42 euros por par.”
IMHO, estas afirmações não casam com outras frases do mesmo artigo. O lado negativo:
“mas este é um esforço que precisa de ser encorajado pelas políticas públicas, reivindicam em uníssono os responsáveis de um sector…”
“o Estado tem que alavancar e criar um ambiente propício a que as PME’s se possam desenvolver”
“À lista de reivindicações, o presidente da APICCAPS soma a necessidade de apoios estatais para que os fabricantes possam deslocar-se às grandes feiras internacionais.”
Mais uma vez, IMHO, quando uma empresa envereda pelo caminho dos apoios estatais, perde o norte, perde o foco nos clientes, e concentra as suas energias vitais na conquista dos subsídios.
A necessidade aguça o engenho, o engenho faz a diferença. Ainda esta semana, Tom Peters recordou que foi a GM, a empresa que mais milhões (bilhões?)gastou no apoio à inovação nos últimos 25 anos, com os resultados desastrosos que conhecemos. Sem a necessidade… surge a complacência, não há cronometro contra o qual medir o ritmo.
Há um qualquer ditado americano que diz que o problema (num jogo de basebol(?)) surge quando deixamos de mirar a bola… quando deixamos de mirar os clientes e desviamos o olhar para o papá Estado.
O lado positivo:
“Há cada vez mais empresários portugueses do calçado a conseguir colocar sapatos com a etiqueta made in Portugal nalgumas das melhores montras das grandes cidades europeias”
“Haverá sempre quem faça mais barato que nós. Temos é de acrescentar valor ao nosso produto.”
“o valor médio do calçado exportado atingiu o máximo histórico de 17,42 euros por par.”
IMHO, estas afirmações não casam com outras frases do mesmo artigo. O lado negativo:
“mas este é um esforço que precisa de ser encorajado pelas políticas públicas, reivindicam em uníssono os responsáveis de um sector…”
“o Estado tem que alavancar e criar um ambiente propício a que as PME’s se possam desenvolver”
“À lista de reivindicações, o presidente da APICCAPS soma a necessidade de apoios estatais para que os fabricantes possam deslocar-se às grandes feiras internacionais.”
Mais uma vez, IMHO, quando uma empresa envereda pelo caminho dos apoios estatais, perde o norte, perde o foco nos clientes, e concentra as suas energias vitais na conquista dos subsídios.
A necessidade aguça o engenho, o engenho faz a diferença. Ainda esta semana, Tom Peters recordou que foi a GM, a empresa que mais milhões (bilhões?)gastou no apoio à inovação nos últimos 25 anos, com os resultados desastrosos que conhecemos. Sem a necessidade… surge a complacência, não há cronometro contra o qual medir o ritmo.
Há um qualquer ditado americano que diz que o problema (num jogo de basebol(?)) surge quando deixamos de mirar a bola… quando deixamos de mirar os clientes e desviamos o olhar para o papá Estado.
terça-feira, março 27, 2007
Só eu é que estranho?
Só eu é que estranho este tipo de notícias?
Exemplo: "O início do funcionamento do primeiro protótipo de um Painel Informativo de Preços de Combustível (PIPC) é assinalado hoje pelo Governo na área de serviço de CREL, em Lisboa." ... "A cerimónia de começo de actividade do PIPC é assinalada pelos secretários de Estado das Obras Públicas e do Consumidor" (não basta um, têm de ser dois).
Porque é que os nossos governos lidam com estes pormenores?
Não será a isto que se chama micro-gestão?
Não deveria um Governo preocupar-se com coisas mais "elevadas", mais estratégicas?
O tempo é o bem mais escasso, se o gastamos com ninharias e pormenores, não o temos para reflectir, para monitorizar, para decidir a outro nível do jogo.
Exemplo: "O início do funcionamento do primeiro protótipo de um Painel Informativo de Preços de Combustível (PIPC) é assinalado hoje pelo Governo na área de serviço de CREL, em Lisboa." ... "A cerimónia de começo de actividade do PIPC é assinalada pelos secretários de Estado das Obras Públicas e do Consumidor" (não basta um, têm de ser dois).
Porque é que os nossos governos lidam com estes pormenores?
Não será a isto que se chama micro-gestão?
Não deveria um Governo preocupar-se com coisas mais "elevadas", mais estratégicas?
O tempo é o bem mais escasso, se o gastamos com ninharias e pormenores, não o temos para reflectir, para monitorizar, para decidir a outro nível do jogo.
Negro porquê?
No DN de hoje, o artigo "As empresas familiares tendem a dissolver-se ao fim de três gerações", assinado por Maria João Espadinha, não começa da melhor maneira:
"As empresas familiares sobrevivem mais tempo no mercado do que outro tipo de companhias. Mesmo assim, "apenas 10 em cada 100 empresas familiares chegam à quarta geração". Este cenário, aparentemente "negro" e que diz respeito à maior parte das empresas nacionais - cerca de 80% do tecido empresarial é composto por este tipo de companhias ".
Negro porquê? Se elas sobrevivem mais tempo do que outro tipo de companhias?
O critério que a sociedade deve premiar é o da produtividade (da criação de valor), não o da longevidade. O encerramento das empresas não é necessariamente mau, se outras empresas forem criadas, temos uma economia mais dinâmica, uma sociedade mais competitiva.
Negro porquê?
Um número a reter: "Um quarto das empresas alemãs pensa sair do País ", ainda no DN de hoje.
"As empresas familiares sobrevivem mais tempo no mercado do que outro tipo de companhias. Mesmo assim, "apenas 10 em cada 100 empresas familiares chegam à quarta geração". Este cenário, aparentemente "negro" e que diz respeito à maior parte das empresas nacionais - cerca de 80% do tecido empresarial é composto por este tipo de companhias ".
Negro porquê? Se elas sobrevivem mais tempo do que outro tipo de companhias?
O critério que a sociedade deve premiar é o da produtividade (da criação de valor), não o da longevidade. O encerramento das empresas não é necessariamente mau, se outras empresas forem criadas, temos uma economia mais dinâmica, uma sociedade mais competitiva.
Negro porquê?
Um número a reter: "Um quarto das empresas alemãs pensa sair do País ", ainda no DN de hoje.
segunda-feira, março 26, 2007
Gestão Ambiental - Aula # 5
Conforme combinado, deixo aqui os acetatos relativos à aula de 26 de Março, de Gestão Ambiental, do 4º ano de Engenharia do Ambiente, da Escola Superior de Biotecnologia da Universidade Católica.
Acetatos aqui (1,88Mb) (não esquecer o código de acesso).
Acetatos aqui (1,88Mb) (não esquecer o código de acesso).
Desenvolver objectivos estratégicos na perspectiva interna
Uma vez identificados os clientes-alvo, uma vez desenhado o seu retrato-tipo, e uma vez formulada a proposta de valor a oferecer-lhes, podemos iniciar o desenho do mapa da estratégia.
Que objectivos estratégicos, na perspectiva interna, devemos seleccionar, para concentrar a organização no que é essencial?
O princípio de Pareto, ajuda uma organização a concentrar-se no que é essencial. Onde devemos investir os nossos escassos recursos? Onde o retorno do investimento for maior!
Assim, aplicando o princípio de Pareto, podemos olhar para a cadeia de valor de Porter e perguntar:
Assim, aplicando o princípio de Pareto, podemos olhar para a cadeia de valor de Porter e perguntar:
Quais são os componentes da cadeia de valor que são críticos para a execução da estratégia?
Ou então, aplicando ainda o princípio de Pareto, podemos olhar para um modelo do funcionamento de uma organização, com base na abordagem por processos e perguntar:
Quais são os componentes do mapa de processos que são críticos para a execução da estratégia?
Um, ou mais processos estão a ter um desempenho que limita os resultados estratégicos da organização. O princípio de Pareto ajuda-nos a identificar esses elos mais fracos, ou mais relevantes para o sucesso.
Quais são os componentes do mapa de processos que são críticos para a execução da estratégia? Um, ou mais processos estão a ter um desempenho que limita os resultados estratégicos da organização. O princípio de Pareto ajuda-nos a identificar esses elos mais fracos, ou mais relevantes para o sucesso.domingo, março 25, 2007
Coisas que a minha mente não consegue encaixar
Estava uma garrafa de Coca-Cola light sobre a mesa, olhei para o rótulo com olhos de ver. 
Reparei na tira vermelha com letras brancas "MENOS DE 1 CALORIA*"...
Viram o que eu vi? Não houve nada que vos tenha despertado os sentidos?
A mim aquele " * " fez-me cá uma comichão.
Fui à procura da legenda do asterisco e encontro isto:
Reparei na tira vermelha com letras brancas "MENOS DE 1 CALORIA*"...
Viram o que eu vi? Não houve nada que vos tenha despertado os sentidos?
A mim aquele " * " fez-me cá uma comichão.
Fui à procura da legenda do asterisco e encontro isto:
"SEM AÇÚCAR"
"MENOS DE 1 Caloria*"
* Por 100 ml (Cal = kcal)
Aquele último parágrafo não regula bem!!! Cal = kcal, onde????
Qualquer livro de física dirá que 1 kcal = 1000 cal. Será truque de advogado argumentar que Cal (maiúscula) = 1000 cal (minúscula)?
Depois na tabela da informação nutricional repõe-se a minha lógica, por 100 ml, o valor energético é de 0,2 kcal.
Ou seja, por 100 ml temos 200 cal, e não menos de 1 cal, como afirma o rótulo.
Onde é que o meu raciocínio está a falhar? Será que estou a ver bem?
Surpresa
Esta manhã, ao visitar a livraria Bertrand no Centro Comercial Dolce Vita no Porto sou surpreendido por este cenário:
Não fazia ideia!!!!
Subir na escala de valor
Ontem de manhã, durante o meu habitual passeio de bicicleta, dei de caras com estas estruturas pré-fabricadas, aguardando montagem em obra:
Ontem neste blog, antes do tal passeio diário de bicicleta, escrevemos algo sobre a integração como vantagem estratégica, para subir na escala de valor e fugir do mercado do preço.
Ao olhar para estas estruturas pré-fabricadas, recordei logo este desafio.
Não sou engenheiro civil, não sei se o que proponho é tecnicamente fazível, para este caso particular, fica no entanto o exercício.
Existem no mercado nacional duas a três dezenas de fábricas a competirem entre si na comercialização destes blocos da foto. É um exemplo perfeito de um mercado de commodities:
Quem vende blocos para alvenarias está a operar neste ecossistema:
O Gabinete de Engenharia (5) chega a um acordo com o Dono de obra (6) (o cliente final, o pagador) quanto ao projecto, a partir daí é um carrossel.
O Dono de obra (6) celebra contrato com o Empreiteiro geral (4), escolhido com base no preço.
O Empreiteiro geral (4) selecciona o Sub-empreiteiro (3) que lhe propôs o preço mais baixo.
O Sub-empreiteiro (3) procura o Revendedor (2) de blocos que lhe faça o preço mais baixo.
O Revendedor (2) procura a Fábrica (1) que lhe faça o preço mais baixo, dado tratar-se de um bloco vulgar, uma commodity.
E se a fábrica começar a investir em soluções? E se começar a vender paredes pré-fabricadas?
A Fábrica (1) trabalha com o Gabinete de Engenharia (5), este, em vez de prescrever uma parede de blocos, prescreve no projecto uma parede pré-fabricada (com blocos, rasgos, janelas, canais para cabos e acabamentos).
O Sub-empreiteiro (3) é obrigado a recorrer apenas a uma Fábrica (1), a que trabalhou com o Gabinete.
A Fábrica (1) evitou dar margem ao Revendedor (2), e pode fazer um preço justo, não sujeito à competição do preço, com o Sub-empreiteiro (3).
O Sub-empreiteiro (3), por sua vez, monta as paredes com menos horas-homem, aumenta a sua produtividade e fica mais económico para o Empreiteiro geral (4).
O Empreiteiro geral (4) pode apresentar uma proposta mais competitiva ao Dono de obra (6), sem sacrificar a sua margem, dado o aumento de produtividade.
É a isto que eu chamo fugir da guerra do preço!
É a isto que eu chamo subir na escala de valor!
É a isto que eu chamo aumentar a produtividade!
É a isto que eu chamo vender soluções, não produtos! (Reparem nas fotos, as paredes exteriores já trazem o acabamento)
Ontem neste blog, antes do tal passeio diário de bicicleta, escrevemos algo sobre a integração como vantagem estratégica, para subir na escala de valor e fugir do mercado do preço.Ao olhar para estas estruturas pré-fabricadas, recordei logo este desafio.
Não sou engenheiro civil, não sei se o que proponho é tecnicamente fazível, para este caso particular, fica no entanto o exercício.
Existem no mercado nacional duas a três dezenas de fábricas a competirem entre si na comercialização destes blocos da foto. É um exemplo perfeito de um mercado de commodities:
Quem vende blocos para alvenarias está a operar neste ecossistema:
O Gabinete de Engenharia (5) chega a um acordo com o Dono de obra (6) (o cliente final, o pagador) quanto ao projecto, a partir daí é um carrossel.O Dono de obra (6) celebra contrato com o Empreiteiro geral (4), escolhido com base no preço.
O Empreiteiro geral (4) selecciona o Sub-empreiteiro (3) que lhe propôs o preço mais baixo.
O Sub-empreiteiro (3) procura o Revendedor (2) de blocos que lhe faça o preço mais baixo.
O Revendedor (2) procura a Fábrica (1) que lhe faça o preço mais baixo, dado tratar-se de um bloco vulgar, uma commodity.
E se a fábrica começar a investir em soluções? E se começar a vender paredes pré-fabricadas?
A Fábrica (1) trabalha com o Gabinete de Engenharia (5), este, em vez de prescrever uma parede de blocos, prescreve no projecto uma parede pré-fabricada (com blocos, rasgos, janelas, canais para cabos e acabamentos).O Sub-empreiteiro (3) é obrigado a recorrer apenas a uma Fábrica (1), a que trabalhou com o Gabinete.
A Fábrica (1) evitou dar margem ao Revendedor (2), e pode fazer um preço justo, não sujeito à competição do preço, com o Sub-empreiteiro (3).
O Sub-empreiteiro (3), por sua vez, monta as paredes com menos horas-homem, aumenta a sua produtividade e fica mais económico para o Empreiteiro geral (4).
O Empreiteiro geral (4) pode apresentar uma proposta mais competitiva ao Dono de obra (6), sem sacrificar a sua margem, dado o aumento de produtividade.
É a isto que eu chamo fugir da guerra do preço!
É a isto que eu chamo subir na escala de valor!
É a isto que eu chamo aumentar a produtividade!
É a isto que eu chamo vender soluções, não produtos! (Reparem nas fotos, as paredes exteriores já trazem o acabamento)
sábado, março 24, 2007
Subir na escala de valor
Tom Peters esteve esta semana em Lisboa, aqui pode aceder-se aos acetatos que utilizou para suportar a sua exposição.
A maior parte deles estão carregados de mensagens importantes, saliento apenas três deles:
Quando é tudo igual, quando somos todos iguais... o que conta é o preço, é o reino das commodities. Temos de fugir deste pântano, destas areias movediças, deste buraco negro, deste atractor medonho que nos desumaniza e diminui.
Ainda ontem falava disto numa empresa, a escola, o ideal da escola democrática é produzir exércitos, fornadas sucessivas de gente com iguais habilitações, que ninguém saia beneficiado ou prejudicado. Não seria possível uma escola com um currículo básico uniforme e depois n alternativas à escolha de cada aluno? Todos têm as mesmas oportunidades, mas idealmente saem da escola todos diferentes.
Quando vivemos num mundo de commodities e o preço é o factor crítico para a compra, impera o denominador da equação da produtividade, cortar, cortar, cortar. Só que (como escrevia Gertz e Baptista*) "You cannot shrink to greatness", por isso "Almost an entire generation of managers has adapted itself to the challenge of making companies smaller and more efficient at they do. This has made them less able to envision what they must become."
A solução é subir, subir, subir, na escala de valor, fugir ao negócio do preço. Produtos e serviços diferentes, integração com processos do cliente, ...
Apostar no numerador da equação da produtividade.
* "Grow to be Great: Breaking the Downsizing Cycle" de João Baptista e Dwight Gertz
A maior parte deles estão carregados de mensagens importantes, saliento apenas três deles:
Quando é tudo igual, quando somos todos iguais... o que conta é o preço, é o reino das commodities. Temos de fugir deste pântano, destas areias movediças, deste buraco negro, deste atractor medonho que nos desumaniza e diminui.
Ainda ontem falava disto numa empresa, a escola, o ideal da escola democrática é produzir exércitos, fornadas sucessivas de gente com iguais habilitações, que ninguém saia beneficiado ou prejudicado. Não seria possível uma escola com um currículo básico uniforme e depois n alternativas à escolha de cada aluno? Todos têm as mesmas oportunidades, mas idealmente saem da escola todos diferentes.
Quando vivemos num mundo de commodities e o preço é o factor crítico para a compra, impera o denominador da equação da produtividade, cortar, cortar, cortar. Só que (como escrevia Gertz e Baptista*) "You cannot shrink to greatness", por isso "Almost an entire generation of managers has adapted itself to the challenge of making companies smaller and more efficient at they do. This has made them less able to envision what they must become."
A solução é subir, subir, subir, na escala de valor, fugir ao negócio do preço. Produtos e serviços diferentes, integração com processos do cliente, ...
Apostar no numerador da equação da produtividade.
* "Grow to be Great: Breaking the Downsizing Cycle" de João Baptista e Dwight Gertz
sexta-feira, março 23, 2007
"Vamos continuar a apostar nos preços baixos"
Esta entrevista a uma responsável do Pingo Doce no DN de hoje intitulada "Vamos continuar a apostar nos preços baixos".
O dilema das grandes cadeias de distribuição é que com as marcas próprias, educaram o consumidor, desafiaram o consumidor a experimentar um produto sensivelmente igual, por um preço mais baixo. Ao descobrir que resultava, que valia a pena, o consumidor perguntou-se "Porque ficar por aqui", ou seja, (em certas gamas de produtos) abandonou as marcas de fábrica e passou para as marcas próprias dos hipermercados, e ficou mentalmente livre para dar o passo seguinte, abandonar as marcas próprias dos hipermercados e virar-se para as marcas próprias das lojas de "hard discount".
É a vida como diria o outro.
O dilema das grandes cadeias de distribuição é que com as marcas próprias, educaram o consumidor, desafiaram o consumidor a experimentar um produto sensivelmente igual, por um preço mais baixo. Ao descobrir que resultava, que valia a pena, o consumidor perguntou-se "Porque ficar por aqui", ou seja, (em certas gamas de produtos) abandonou as marcas de fábrica e passou para as marcas próprias dos hipermercados, e ficou mentalmente livre para dar o passo seguinte, abandonar as marcas próprias dos hipermercados e virar-se para as marcas próprias das lojas de "hard discount".
É a vida como diria o outro.
Os números do desemprego
Ontem estive a trabalhar numa unidade industrial de uma multinacional, no interior do país, que se debate com o problema de... não conseguir arranjar mão de obra, para a expansão das suas linhas de produção.
Isto por causa de:
"A análise mostrou ainda que uma das maiores lacunas apontadas pelas empresas alemãs está relacionada com a qualificação profissional, ainda "deficitária". Nas respostas dadas, as empresas mostram necessidade de ter mais recursos humanos mais bem qualificados" no DN aqui, no artigo "Portugal deixou de ser atractivo por custos baixos"
Isto por causa de:
"A análise mostrou ainda que uma das maiores lacunas apontadas pelas empresas alemãs está relacionada com a qualificação profissional, ainda "deficitária". Nas respostas dadas, as empresas mostram necessidade de ter mais recursos humanos mais bem qualificados" no DN aqui, no artigo "Portugal deixou de ser atractivo por custos baixos"
O cavalo do inglês
Toda a gente conhece a história do cavalo do agricultor inglês. O agricultor resolveu começar a reduzir gradualmente, a ração diária de aveia ao seu cavalo, até que o cavalo acaba por morrer de fome. Comentário do agricultor: "Que pena! Logo agora que se estava a habituar a deixar de comer"
Isto a propósito desta frase, na crónica diária de Perez Metelo no DN:
"Para ajudar os diversos tipos de empresas com prioridades diferenciadas o essencial é concluir bem, e quanto antes, o ajustamento das contas públicas. A partir daí, passo a passo, virão as medidas fiscais para estimular o investimento, o consumo, a produção e o emprego."
A propósito, esta afirmação é discutível, muito discutível:
"No nosso país, as 1000 maiores empresas criam dois terços do produto interno, concentram o que de mais avançado usamos e produzimos de novas tecnologias, mas encontram-se viradas em larga medida para os mercados externos.
Basta atentar na lista relativa a 2005 (último ano de que há números):
Isto a propósito desta frase, na crónica diária de Perez Metelo no DN:
"Para ajudar os diversos tipos de empresas com prioridades diferenciadas o essencial é concluir bem, e quanto antes, o ajustamento das contas públicas. A partir daí, passo a passo, virão as medidas fiscais para estimular o investimento, o consumo, a produção e o emprego."
A propósito, esta afirmação é discutível, muito discutível:
"No nosso país, as 1000 maiores empresas criam dois terços do produto interno, concentram o que de mais avançado usamos e produzimos de novas tecnologias, mas encontram-se viradas em larga medida para os mercados externos.
Basta atentar na lista relativa a 2005 (último ano de que há números):
- Petróleos de Portugal
- EDP Distribuição
- Modelo Continente
- REN - Rede Eléctrica Nacional
- PT Comunicações
- BP Portugal
- TMN
- EDP - Gestão da Produção de Energia
- Repsol Portuguesa
- Vodafone Portugal
quinta-feira, março 22, 2007
Rentabilidade das empresas portuguesas baixou em 2006
Não percebi o artigo "Rentabilidade das empresas portuguesas baixou em 2006" publicado ontem no Jornal de negócios.
Usamos o EBITDA para medir o desempenho operacional das empresas. Depois, quando a evolução é negativa: "os analistas contactados preferem destacar o bom desempenho operacional" e... desvalorizam o EBITDA e valorizam os lucros e as receitas.
Há aqui qualquer coisa que não me soa bem... mas se calhar o problema é meu.
Usamos o EBITDA para medir o desempenho operacional das empresas. Depois, quando a evolução é negativa: "os analistas contactados preferem destacar o bom desempenho operacional" e... desvalorizam o EBITDA e valorizam os lucros e as receitas.
Há aqui qualquer coisa que não me soa bem... mas se calhar o problema é meu.
Agora o meu Eu-Criança.
Ontem, pelas 11h30 da manhã, no intervalo de uma reunião, falando com outras pessoas junto a uma máquina de café, fui surpreendido.
Fui surpreendido pela visão, do outro lado do vidro a uns 3 ou 4 metros de distância, de um bonito e arisco examplar de um Carduelis carduelis, vulgo pintassilgo. Um pintassilgo nos jardins de uma unidade industrial... que maravilha!
Aprender com os erros (II)
Escrevemos o nosso último postal, sobre os erros e a necessidade de aprender com eles. Nem de propósito, ontem viajava num combóio intercidades, que parou na estação de Alfarelos pelas 19h58.
O combóio anterior, o Alfa 133, tinha chocado com uma camioneta e ocupava as duas linhas, como aqui conta o Público, o acidente terá ocorrido pelas 18h45(?).
19h58, um aviso sonoro diz-nos que houve um acidente e que ficaremos retidos, e que depois darão notícias.
60 minutos, sessenta minutos sem nada dizer, até que aparece alguém a dizer para apanharmos umas camionetas, para fazer transbordo até Coimbra.
Chegados à estação de Coimbra outra surpresa, ninguém diz nada, ninguém indica nada, silêncio... até que se invade pacificamente o átrio da bilheteira e se pergunta o óbvio, qual é o combóio, qual é a linha, como fazemos? O funcionário lá nos diz qual o número da linha.
No trajecto nem um único funcionário. Informações, indicações... nada.
Uma espanhola admirada, comentava a boa disposição dos portugueses, dizia que se tal ocorresse em Espanha, havia uma revolução...
Porque é que o responsável pela comunicação da CP, não anda mais vezes de combóio e vive na pele, a importância de se ser informado?
Porque é que o responsável da estação de Coimbra, não é formado, preparado para estar lá, para dar a cara pela empresa? Ele não é culpado do acidente, é só uma questão de respeito pelos passageiros... não digo clientes, porque não há concorrência.
Em Inglaterra, a 24 de Fevereiro, houve um acidente de um combóio de passageiros (clientes). Pois, o presidente da companhia ferroviária envolvida, o Richard Branson das companhias Virgin, interrompeu as suas férias no estrangeiro com a família, e em menos de 6h estava no local, falava à imprensa, visitava os feridos nos hospitais e falava com a família da vítima. Estratégia, é isto, é ter a noção do que é fundamental, do que é realmente importante… senão como falar face a face, olhos nos olhos, em servir o cliente, em satisfação do cliente, em “nós preocupamo-nos consigo”.
Ah... já me esquecia, foi a primeira vez que isto aconteceu! Nunca tinha acontecido! Mas agora, a CP vai analisar a ocorrência e tomar medidas, para melhorar o sistema de informação dos passageiros, em caso de acidente.
Este foi o Eu- Pai Crítico a falar.
O combóio anterior, o Alfa 133, tinha chocado com uma camioneta e ocupava as duas linhas, como aqui conta o Público, o acidente terá ocorrido pelas 18h45(?).
19h58, um aviso sonoro diz-nos que houve um acidente e que ficaremos retidos, e que depois darão notícias.
60 minutos, sessenta minutos sem nada dizer, até que aparece alguém a dizer para apanharmos umas camionetas, para fazer transbordo até Coimbra.
Chegados à estação de Coimbra outra surpresa, ninguém diz nada, ninguém indica nada, silêncio... até que se invade pacificamente o átrio da bilheteira e se pergunta o óbvio, qual é o combóio, qual é a linha, como fazemos? O funcionário lá nos diz qual o número da linha.
No trajecto nem um único funcionário. Informações, indicações... nada.
Uma espanhola admirada, comentava a boa disposição dos portugueses, dizia que se tal ocorresse em Espanha, havia uma revolução...
Porque é que o responsável pela comunicação da CP, não anda mais vezes de combóio e vive na pele, a importância de se ser informado?
Porque é que o responsável da estação de Coimbra, não é formado, preparado para estar lá, para dar a cara pela empresa? Ele não é culpado do acidente, é só uma questão de respeito pelos passageiros... não digo clientes, porque não há concorrência.
Em Inglaterra, a 24 de Fevereiro, houve um acidente de um combóio de passageiros (clientes). Pois, o presidente da companhia ferroviária envolvida, o Richard Branson das companhias Virgin, interrompeu as suas férias no estrangeiro com a família, e em menos de 6h estava no local, falava à imprensa, visitava os feridos nos hospitais e falava com a família da vítima. Estratégia, é isto, é ter a noção do que é fundamental, do que é realmente importante… senão como falar face a face, olhos nos olhos, em servir o cliente, em satisfação do cliente, em “nós preocupamo-nos consigo”.
Ah... já me esquecia, foi a primeira vez que isto aconteceu! Nunca tinha acontecido! Mas agora, a CP vai analisar a ocorrência e tomar medidas, para melhorar o sistema de informação dos passageiros, em caso de acidente.
Este foi o Eu- Pai Crítico a falar.
terça-feira, março 20, 2007
Aprender com os erros
"O Erro em Medicina"
Foi da introdução deste livro, da autoria de José Fragata e Luís Martins, que me lembrei quando li e encadeei estes textos.
Primeiro este número:
“Usually doctors are right, but conservatively about 15 percent of all people are misdiagnosed. Some experts think it’s as high as 20 to 25 percent,” Groopman tells Steve Inskeep. “And in half of those cases, there is serious injury or even death to the patient.”…Errors in thinking: We use shortcuts. Most doctors, within the first 18 seconds of seeing a patient, will interrupt him telling his story and also generate an idea in his mind [of] what’s wrong. And too often, we make what’s called an anchoring mistake - we fix on that snap judgment. aqui.
Depois este texto de Russell Ackoff sobre o pensamento sistémico, aqui, onde se pode ler:
"When, on the completion of our schooling, we enter an employing organization, which also makes it clear that mistakes are a bad thing and that they will be held against us."
...
"There is nothing wrong in making a mistake, but if you ever make the same mistake twice you probably won't be here the next year." He had it right: mistakes will be forgiven if we learn from them.
We cannot learn from doing anything right. We already know how to do it. Of course we may get confirmation of what we already know and this has some value, but it is not learning. We can learn from mistakes if we identify and correct them.
Therefore, organizations and individuals that never admit to a mistake never learn anything. Organizations and individuals that always transfer responsibility for their mistakes to others also avoid learning."
Temos de aprender com os erros, é fundamental aprender com os erros. Para isso é preciso encarar os erros como produtos naturais de um sistema, para isso é preciso ter instalados mecanismos de feedback, mecanismos emissores de sinais, para isso é preciso analisar esses sinais com ferramentas adequadas, para isso é preciso um clima de abertura e discussão que fomente a liberdade de expressão, para isso é preciso ser assertivo o suficiente para mexer e mudar o que tem de ser mudado no sistema.
Foi da introdução deste livro, da autoria de José Fragata e Luís Martins, que me lembrei quando li e encadeei estes textos.
Primeiro este número:
“Usually doctors are right, but conservatively about 15 percent of all people are misdiagnosed. Some experts think it’s as high as 20 to 25 percent,” Groopman tells Steve Inskeep. “And in half of those cases, there is serious injury or even death to the patient.”…Errors in thinking: We use shortcuts. Most doctors, within the first 18 seconds of seeing a patient, will interrupt him telling his story and also generate an idea in his mind [of] what’s wrong. And too often, we make what’s called an anchoring mistake - we fix on that snap judgment. aqui.
Depois este texto de Russell Ackoff sobre o pensamento sistémico, aqui, onde se pode ler:
"When, on the completion of our schooling, we enter an employing organization, which also makes it clear that mistakes are a bad thing and that they will be held against us."
...
"There is nothing wrong in making a mistake, but if you ever make the same mistake twice you probably won't be here the next year." He had it right: mistakes will be forgiven if we learn from them.
We cannot learn from doing anything right. We already know how to do it. Of course we may get confirmation of what we already know and this has some value, but it is not learning. We can learn from mistakes if we identify and correct them.
Therefore, organizations and individuals that never admit to a mistake never learn anything. Organizations and individuals that always transfer responsibility for their mistakes to others also avoid learning."
Temos de aprender com os erros, é fundamental aprender com os erros. Para isso é preciso encarar os erros como produtos naturais de um sistema, para isso é preciso ter instalados mecanismos de feedback, mecanismos emissores de sinais, para isso é preciso analisar esses sinais com ferramentas adequadas, para isso é preciso um clima de abertura e discussão que fomente a liberdade de expressão, para isso é preciso ser assertivo o suficiente para mexer e mudar o que tem de ser mudado no sistema.
segunda-feira, março 19, 2007
Gestão Ambiental - Aula # 4
Conforme combinado, deixo aqui os acetatos relativos à aula de 19 de Março, de Gestão Ambiental, do 4º ano de Engenharia do Ambiente, da Escola Superior de Biotecnologia da Universidade Católica.
Acetatos aqui (2,31Mb) (não esquecer o código de acesso). Dêem uma leitura pelo artigo "Managing Regulatory and Societal Processes" de Robert Kaplan e David Norton.
É fundamental conciliar ambiente e negócio.
Na mesma onda, recomendo-vos que usem os computadores da biblioteca da escola para ter acesso ao artigo "Strategy and Scociety: The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility" de Michael Porter e Mark Kramer, publicado pela revista Harvard Business Review no passado mês de Dezembro de 2006 (pp. 78-92)
O artigo termina assim:
"The Moral Purpose of Business
By providing jobs, investing capital, purchasing goods, and doing business every day, corporations have a profound and positive influence on society. The most important thing a corporation can do for society, and for any community, is contribute to a prosperous economy. Governments and NGOs often forget this basic truth. When developing countries distort rules and incentives for business, for example, they penalize productive companies. Such countries are doomed to poverty, low wages, and selling off their natural resources. Corporations have the know-how and resources to change this state of affairs, not only in the developing world but also in economically disadvantaged communities in advanced economies.
This cannot excuse businesses that seek short-term profits deceptively or shirk the social and environmental consequences of their actions. But CSR should not be only about what businesses have done that is wrong—important as that is. Nor should it be only about making philanthropic contributions to local charities, lending a hand in time of disaster, or providing relief to society’s needy—worthy though these contributions may be. Efforts to find shared value in operating practices and in the social dimensions of competitive context have the potential not only to foster economic and social development but to change the way companies and society think about each other. NGOs, governments, and companies must stop thinking in terms of “corporate social responsibility” and start thinking in terms of “corporate social integration.”
Perceiving social responsibility as building shared value rather than as damage control or as a PR campaign will require dramatically different thinking in business. We are convinced, however, that CSR will become increasingly important to competitive success.
Corporations are not responsible for all the world’s problems, nor do they have the resources to solve them all. Each company can identify the particular set of societal problems that it is best equipped to help resolve and from which it can gain the greatest competitive benefit. Addressing social issues by creating shared value will lead to self-sustaining solutions that do not depend on private or government subsidies. When a well-run business applies its vast resources, expertise, and management talent to problems that it understands and in which it has a stake, it can have a greater impact on social good than any other institution or philanthropic organization."
Acetatos aqui (2,31Mb) (não esquecer o código de acesso). Dêem uma leitura pelo artigo "Managing Regulatory and Societal Processes" de Robert Kaplan e David Norton.
É fundamental conciliar ambiente e negócio.
Na mesma onda, recomendo-vos que usem os computadores da biblioteca da escola para ter acesso ao artigo "Strategy and Scociety: The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility" de Michael Porter e Mark Kramer, publicado pela revista Harvard Business Review no passado mês de Dezembro de 2006 (pp. 78-92)
O artigo termina assim:
"The Moral Purpose of Business
By providing jobs, investing capital, purchasing goods, and doing business every day, corporations have a profound and positive influence on society. The most important thing a corporation can do for society, and for any community, is contribute to a prosperous economy. Governments and NGOs often forget this basic truth. When developing countries distort rules and incentives for business, for example, they penalize productive companies. Such countries are doomed to poverty, low wages, and selling off their natural resources. Corporations have the know-how and resources to change this state of affairs, not only in the developing world but also in economically disadvantaged communities in advanced economies.
This cannot excuse businesses that seek short-term profits deceptively or shirk the social and environmental consequences of their actions. But CSR should not be only about what businesses have done that is wrong—important as that is. Nor should it be only about making philanthropic contributions to local charities, lending a hand in time of disaster, or providing relief to society’s needy—worthy though these contributions may be. Efforts to find shared value in operating practices and in the social dimensions of competitive context have the potential not only to foster economic and social development but to change the way companies and society think about each other. NGOs, governments, and companies must stop thinking in terms of “corporate social responsibility” and start thinking in terms of “corporate social integration.”
Perceiving social responsibility as building shared value rather than as damage control or as a PR campaign will require dramatically different thinking in business. We are convinced, however, that CSR will become increasingly important to competitive success.
Corporations are not responsible for all the world’s problems, nor do they have the resources to solve them all. Each company can identify the particular set of societal problems that it is best equipped to help resolve and from which it can gain the greatest competitive benefit. Addressing social issues by creating shared value will lead to self-sustaining solutions that do not depend on private or government subsidies. When a well-run business applies its vast resources, expertise, and management talent to problems that it understands and in which it has a stake, it can have a greater impact on social good than any other institution or philanthropic organization."
Há algo que não bate certo
As rádios estão a fazer a ecoar o projecto do governo "Governo investe mil milhões de euros na requalificação de escolas", como se pode ler no site da Antena 1.
No noticiário das 14h da Antena 1 ouvi, será que ouvi bem(?), que uma das escolas-alvo de melhorias será a Secundária de Oliveira Martins no Porto (onde fiz o meu 7º, 8º e 9º ano de escolaridade). Será mesmo verdade o que ouvi?
É que no ano passado fecharam duas escolas secundárias no país, e uma delas foi a Secundária de Oliveira Martins!!!
Esta notícia, tem um último parágrafo interessante.
No noticiário das 14h da Antena 1 ouvi, será que ouvi bem(?), que uma das escolas-alvo de melhorias será a Secundária de Oliveira Martins no Porto (onde fiz o meu 7º, 8º e 9º ano de escolaridade). Será mesmo verdade o que ouvi?
É que no ano passado fecharam duas escolas secundárias no país, e uma delas foi a Secundária de Oliveira Martins!!!
Esta notícia, tem um último parágrafo interessante.
O duo dinâmico não chega, é preciso actuar onde interessa, onde dói mais
O mapa da estratégia e o balanced scorecard são um poderoso duo, traduzem a estratégia numa história, num enredo, e avançam com um mecanismo de feedback, como medir, como avaliar o progresso para o futuro desejado.
Mão amiga fez-me chegar por e-mail este interessante artigo “Linking Strategic Objectives to Operations: Towards a more effective Supply Chain Decision Making” de Changrui Ren, Jin Dong, Hongwei Ding e Wei Wang, nos “Proceedings of the 2006 Winter Simulation Conference”, o qual pode ser descarregado aqui.
O artigo refere algumas limitações do balanced scorecard: “Akkermans and Oorschot (2002) advocated five limitations to BSC development. The limitations were “unidirectional causality too simplistic”, “does not separate cause and effect in time”, “no mechanisms for validation”, “insufficient between strategy and operations”, and “too internally focused”. They further proposed the theory of using system dynamics (SD) as a method to overcome the before-mentioned limitations.” Algumas destas limitações já abordámos anteriormente aqui.
Tal como o artigo propõe, ao desenvolver um sistema de gestão, procuramos conciliar o mapa da estratégia e o balanced scorecard, com a dinâmica de sistemas, não por causa das razões avançadas pelos autores do artigo, mas por causa de:
“E como é que se desenham as iniciativas estratégicas? (Esta é, na minha humilde opinião, um dos pontos fracos da abordagem de Kaplan e Norton sobre o BSC. Desenvolve-se uma ferramenta poderosa – mapa da estratégia -> objectivos estratégicos -> indicadores -> metas, tudo alinhado, tudo sintonizado e depois … a montanha acaba por poder parir um rato, por não existir nenhuma metodologia adequada ao desenvolvimento das iniciativas. Sejamos francos: qualquer totó pode desenvolver iniciativas, iniciativas da treta, iniciativas que não transformam as organizações de hoje, nas organizações do futuro, capazes de gerar os resultados futuros desejados. Daí que na minha prática procure conciliar o BSC, com o pensamento sistémico e com a Theory of Constraints para desenvolver iniciativas estratégicas relevantes, Goldratt desenvolveu ferramentas excepcionais para nos ajudar a ser organizacionalmente assertivos (S-CRT; S-FRT; TT; …)”
Como avançamos aqui.
Mão amiga fez-me chegar por e-mail este interessante artigo “Linking Strategic Objectives to Operations: Towards a more effective Supply Chain Decision Making” de Changrui Ren, Jin Dong, Hongwei Ding e Wei Wang, nos “Proceedings of the 2006 Winter Simulation Conference”, o qual pode ser descarregado aqui.
O artigo refere algumas limitações do balanced scorecard: “Akkermans and Oorschot (2002) advocated five limitations to BSC development. The limitations were “unidirectional causality too simplistic”, “does not separate cause and effect in time”, “no mechanisms for validation”, “insufficient between strategy and operations”, and “too internally focused”. They further proposed the theory of using system dynamics (SD) as a method to overcome the before-mentioned limitations.” Algumas destas limitações já abordámos anteriormente aqui.
Tal como o artigo propõe, ao desenvolver um sistema de gestão, procuramos conciliar o mapa da estratégia e o balanced scorecard, com a dinâmica de sistemas, não por causa das razões avançadas pelos autores do artigo, mas por causa de:
“E como é que se desenham as iniciativas estratégicas? (Esta é, na minha humilde opinião, um dos pontos fracos da abordagem de Kaplan e Norton sobre o BSC. Desenvolve-se uma ferramenta poderosa – mapa da estratégia -> objectivos estratégicos -> indicadores -> metas, tudo alinhado, tudo sintonizado e depois … a montanha acaba por poder parir um rato, por não existir nenhuma metodologia adequada ao desenvolvimento das iniciativas. Sejamos francos: qualquer totó pode desenvolver iniciativas, iniciativas da treta, iniciativas que não transformam as organizações de hoje, nas organizações do futuro, capazes de gerar os resultados futuros desejados. Daí que na minha prática procure conciliar o BSC, com o pensamento sistémico e com a Theory of Constraints para desenvolver iniciativas estratégicas relevantes, Goldratt desenvolveu ferramentas excepcionais para nos ajudar a ser organizacionalmente assertivos (S-CRT; S-FRT; TT; …)”
Como avançamos aqui.
domingo, março 18, 2007
Avaliação de desempenho na administração pública
Quem está a trabalhar no desafio de montar um sistema de avaliação do desempenho na administração pública, pode achar algum interesse neste documento que trata do mesmo tema para a realidade norte-americana: "A Handbook for Measuring Employee Performance".
O capítulo 2 apresenta uma analogia interessante.
O capítulo 2 apresenta uma analogia interessante.
"I'm not an order taker. I'm an experience maker!"
Uma frase simples, que resume toda uma filosofia de negócio:
"I'm not an order taker. I'm an experience maker!"
Aliás, qualquer prestador de serviços é um "experience maker", as experiências que propicia é que podem não ser as melhores, ou as mais desejáveis.
Há uns 4/5 anos(?) tinha uma formação marcada para a cidade do Funchal. Apanho o avião, para fazer Porto-Lisboa-Funchal.
O voo Porto-Lisboa atrasa-se (IMHO deliberadamente, por overbooking no trajecto Lisboa-Funchal), chegados ao balcão de embarque para o Funchal (ainda consegui ver a porta a ser fechada) deram-nos conta do facto consumado e propuseram-nos seguir para a ilha da Madeira no primeiro voo da manhã.
A companhia aérea providenciou-me um quarto de hotel em Lisboa (escolhido por eles) e o transporte para o mesmo.
Imaginem o estado mental de um passageiro, ao chegar à recepção do hotel:
Quem paga este serviço é a companhia aérea, o hotel já está a facturar. Podia facturar muito mais (não em dinheiro) se encarasse a situação como um bónus, uma ocasião única para causar uma experiência única num ser num estado de carência, com uma mentalidade do género "Vamos pescar, ou caçar um futuro cliente do hotel!" ou ainda "Vamos criar um pregador, um publicitário do nosso hotel!"
Tirem o cavalinho da chuva...
Quase uma da manhã. Somos recebidos no balcão da recepção por alguém que não se levanta, que não se apresenta, que não faz contacto visual (esta falha é tão comum!!!), quem iniciou o cumprimento foi o cliente. E qunado o cliente dá conta da sua situação, o estar sem mala, e a sua disponibilidade para adquirir um kit de emergência para situações destas, o recepcionista responde secamente "Não temos nada previsto".
Não abri mais o bico. Uma experiência fantástica, desagradável mas fantástica. Tão fantástica que 4 ou 5 anos depois ainda está gravada na minha mente e ainda ajo como um terrorista do marketing espalhando a minha experiência e o nome do hotel aos quatro ventos.
Nós provocamos sempre experiências, sempre!
Já escrevi sobre estas experiências aqui, na Confeitaria do Bolhão no Porto
"I'm not an order taker. I'm an experience maker!" por Tom Asaker, o tal que escreveu:
"If your business is struggling with disengaged employees, fickle customers and razor thin margins, it's because you believe that your brand is what it is about instead of how it is about it."
"I'm not an order taker. I'm an experience maker!"
Aliás, qualquer prestador de serviços é um "experience maker", as experiências que propicia é que podem não ser as melhores, ou as mais desejáveis.
Há uns 4/5 anos(?) tinha uma formação marcada para a cidade do Funchal. Apanho o avião, para fazer Porto-Lisboa-Funchal.
O voo Porto-Lisboa atrasa-se (IMHO deliberadamente, por overbooking no trajecto Lisboa-Funchal), chegados ao balcão de embarque para o Funchal (ainda consegui ver a porta a ser fechada) deram-nos conta do facto consumado e propuseram-nos seguir para a ilha da Madeira no primeiro voo da manhã.
A companhia aérea providenciou-me um quarto de hotel em Lisboa (escolhido por eles) e o transporte para o mesmo.
Imaginem o estado mental de um passageiro, ao chegar à recepção do hotel:
- a sua capacidade de controlar o seu futuro próximo foi abalada;
- o seu plano foi espezinhado e ainda não tem outro;
- amanhã às 9h30 tem uma acção de formação a começar, com dezena e meia de clientes que vão ter um péssima surpresa, se não se vencer a tempo a barreira do oceano;
- não tem mala (a mala seguiu para o Funchal), não tem nada para desfazer a barba no dia seguinte; para se pentear; para lavar os dentes, para dormir...
Quem paga este serviço é a companhia aérea, o hotel já está a facturar. Podia facturar muito mais (não em dinheiro) se encarasse a situação como um bónus, uma ocasião única para causar uma experiência única num ser num estado de carência, com uma mentalidade do género "Vamos pescar, ou caçar um futuro cliente do hotel!" ou ainda "Vamos criar um pregador, um publicitário do nosso hotel!"
Tirem o cavalinho da chuva...
Quase uma da manhã. Somos recebidos no balcão da recepção por alguém que não se levanta, que não se apresenta, que não faz contacto visual (esta falha é tão comum!!!), quem iniciou o cumprimento foi o cliente. E qunado o cliente dá conta da sua situação, o estar sem mala, e a sua disponibilidade para adquirir um kit de emergência para situações destas, o recepcionista responde secamente "Não temos nada previsto".
Não abri mais o bico. Uma experiência fantástica, desagradável mas fantástica. Tão fantástica que 4 ou 5 anos depois ainda está gravada na minha mente e ainda ajo como um terrorista do marketing espalhando a minha experiência e o nome do hotel aos quatro ventos.
Nós provocamos sempre experiências, sempre!
Já escrevi sobre estas experiências aqui, na Confeitaria do Bolhão no Porto
"I'm not an order taker. I'm an experience maker!" por Tom Asaker, o tal que escreveu:
"If your business is struggling with disengaged employees, fickle customers and razor thin margins, it's because you believe that your brand is what it is about instead of how it is about it."
sábado, março 17, 2007
Onde alavancar a mudança?
De acordo com Simons* "management control systems have three major elements: (a) setting performance standards, (b) measuring performance against the standards, and (c) taking corrective action if the standards are not being achieved. Thus, the systems provide feedback on the effectiveness of competitive activities, enable learning from internal and market-oriented experiences, and provide guidance for strategic change and renewal. Performance measurement is central to the management control process for any business."
Recentemente, 3 organizações distintas, de sectores de actividade completamente diferentes, certificadas ISO 9001 há vários anos, contactaram-me, para desenvolver experiências formativas capazes de melhorarem aquela alínea c) "taking corrective action if the standards are not being achieved"
Como desenhar uma experiência formativa que ajude a resolver este problema? Já têm procedimentos sobre como desenvolver acções correctivas, os colaboradores já tiveram formação sobre o conteúdo dos procedimentos... só falta, um grande e enganador só, o "where the rubber meets the road".
Será a falta de um mecanismo de arranque, o gatilho que desencadeia o desenvolvimento da etapa 1?
Será a falta de divulgação de casos de sucesso anteriores?
Será a falta de pensamento sistémico?
Será que isto de desenvolver acções correctivas é uma coisa paralela, algo à parte? Ou seja, temos de executar as tarefas para as quais nos pagam, e depois temos umas tarefas secundárias, um pouco folclóricas só para show-off? A verdade é que quando realizo uma auditoria, não me basta encontrar evidências da realização de acções correctivas, quero ver as evidências da sua eficácia, sob pena de não passarem realmente de folclore.
David Maister neste interessante manifesto "Strategy and the Fat Smoker", recorda-nos que:
"A major source of failure in implementing sensible business strategies is that we underesti-mate how much effort is truly required to bring about significant improvement.
A major reason that only a small proportion of those who try to implement strategic programs (or stick to diets) ever obtain the benefits they seek is that too many individuals and businesses think of improvement (and strategy) as a distinct schedule of activities, separate (and sometimes separately accounted for) from regular business activities. In other words, there’s real life, and then there’s the diet. Viewed that way, all improvement programs are doomed to failure. "
* Simons, R. 1991. "Strategic orientation and top management attention to control systems", in Strategic Management Journal 12/1 (January): 49-62.
Recentemente, 3 organizações distintas, de sectores de actividade completamente diferentes, certificadas ISO 9001 há vários anos, contactaram-me, para desenvolver experiências formativas capazes de melhorarem aquela alínea c) "taking corrective action if the standards are not being achieved"
Como desenhar uma experiência formativa que ajude a resolver este problema? Já têm procedimentos sobre como desenvolver acções correctivas, os colaboradores já tiveram formação sobre o conteúdo dos procedimentos... só falta, um grande e enganador só, o "where the rubber meets the road".
Será a falta de um mecanismo de arranque, o gatilho que desencadeia o desenvolvimento da etapa 1?
Será a falta de divulgação de casos de sucesso anteriores?
Será a falta de pensamento sistémico?
Será que isto de desenvolver acções correctivas é uma coisa paralela, algo à parte? Ou seja, temos de executar as tarefas para as quais nos pagam, e depois temos umas tarefas secundárias, um pouco folclóricas só para show-off? A verdade é que quando realizo uma auditoria, não me basta encontrar evidências da realização de acções correctivas, quero ver as evidências da sua eficácia, sob pena de não passarem realmente de folclore.
David Maister neste interessante manifesto "Strategy and the Fat Smoker", recorda-nos que:
"A major source of failure in implementing sensible business strategies is that we underesti-mate how much effort is truly required to bring about significant improvement.
A major reason that only a small proportion of those who try to implement strategic programs (or stick to diets) ever obtain the benefits they seek is that too many individuals and businesses think of improvement (and strategy) as a distinct schedule of activities, separate (and sometimes separately accounted for) from regular business activities. In other words, there’s real life, and then there’s the diet. Viewed that way, all improvement programs are doomed to failure. "
* Simons, R. 1991. "Strategic orientation and top management attention to control systems", in Strategic Management Journal 12/1 (January): 49-62.
quinta-feira, março 15, 2007
Estratégia em todo o lado
O jornal Público de ontem traz um artigo de opinião, assinado por Joaquim Fidalgo e intitulado “Alternem, alternem…”, carregado de mensagens aplicáveis ao mundo da gestão, senão vejamos:
“Continuo com esta ideia meio peregrina de que jornais, rádios e televisões deviam tentar ser cada vez menos parecidos uns com os outros ("ser diferente é a essência da competitividade estratégica. Significa escolher deliberadamente um conjunto de actividades a executar, por serem capazes de proporcionar um mix de valor único")* – e não, como vamos vendo por aí, cada vez mais iguais. Essa tentação enorme de copiar o figurino do vizinho do lado, só para tentar “copiar” também o seu sucesso, tem dado muita e repetida asneira: como não é fácil fazer simplesmente copy-paste nestas coisas de imprensa, rádio ou televisão, quem procura imitar o figurino do vizinho quase nunca consegue imitá-lo completamente (porque não foi criado e desenvolvido por si, mas pelo vizinho), e, ao mesmo tempo, abdica de desenvolver o seu próprio figurino. Ou seja, fica nem uma coisa nem outra, fica nem carne nem peixe. ("As organizações bem sucedidas são realistas. Reconhecem que não podem de forma alguma vencer os seus concorrentes em todas as operações. Assim, determinam quais os processos que são mais importantes para satisfazer os clientes-alvo e concentram as suas energias e recursos em fazer desses processos os mais eficientes").** E entrar nesse corrupio de correr sempre atrás do que “está a dar” acaba frequentemente por dar tolice.” ("...it realized that to win in the future, companies must stop competing with each other. The only way to beat the competition is to stop trying to beat the competition"***
* - Michael Porter "What is strategy" (Harvard Business Review, Nov.-Dez. 1996)
** - Nitin Nohria, William Joyce & Bruce Robert "What Really Works" (Harvard Business Review, Julho 2003)
*** - W. Chan Kim, Renée Mauborgne "Blue Ocean Strategy" (Harvard Business School Press)
“Continuo com esta ideia meio peregrina de que jornais, rádios e televisões deviam tentar ser cada vez menos parecidos uns com os outros ("ser diferente é a essência da competitividade estratégica. Significa escolher deliberadamente um conjunto de actividades a executar, por serem capazes de proporcionar um mix de valor único")* – e não, como vamos vendo por aí, cada vez mais iguais. Essa tentação enorme de copiar o figurino do vizinho do lado, só para tentar “copiar” também o seu sucesso, tem dado muita e repetida asneira: como não é fácil fazer simplesmente copy-paste nestas coisas de imprensa, rádio ou televisão, quem procura imitar o figurino do vizinho quase nunca consegue imitá-lo completamente (porque não foi criado e desenvolvido por si, mas pelo vizinho), e, ao mesmo tempo, abdica de desenvolver o seu próprio figurino. Ou seja, fica nem uma coisa nem outra, fica nem carne nem peixe. ("As organizações bem sucedidas são realistas. Reconhecem que não podem de forma alguma vencer os seus concorrentes em todas as operações. Assim, determinam quais os processos que são mais importantes para satisfazer os clientes-alvo e concentram as suas energias e recursos em fazer desses processos os mais eficientes").** E entrar nesse corrupio de correr sempre atrás do que “está a dar” acaba frequentemente por dar tolice.” ("...it realized that to win in the future, companies must stop competing with each other. The only way to beat the competition is to stop trying to beat the competition"***
* - Michael Porter "What is strategy" (Harvard Business Review, Nov.-Dez. 1996)
** - Nitin Nohria, William Joyce & Bruce Robert "What Really Works" (Harvard Business Review, Julho 2003)
*** - W. Chan Kim, Renée Mauborgne "Blue Ocean Strategy" (Harvard Business School Press)
quarta-feira, março 14, 2007
Só quando tudo estiver no seu devido sítio.
A propósito da crónica de hoje de Perez Metelo no DN:
"Em 2006, o número de funcionários reduziu-se em 1,5%, o consumo público caiu, a despesa total ficou-se ao nível programado. Mas o défice continua a ser excessivo! Os ministérios ainda não estão reestruturados! As carreiras, as remunerações, os incentivos ao bom desempenho ainda não estão acordados! Só quando tudo isto estiver no seu devido sítio se medirá a folga existente para uma sustentada redução de impostos ao longo de todo o ciclo económico, nos bons e maus momentos."
E então Deus, que é eterno, baixou a face, levou as mãos, em forma de concha, até aos olhos, e chorando disse: "Oh, nunca verei esse dia!"
"Em 2006, o número de funcionários reduziu-se em 1,5%, o consumo público caiu, a despesa total ficou-se ao nível programado. Mas o défice continua a ser excessivo! Os ministérios ainda não estão reestruturados! As carreiras, as remunerações, os incentivos ao bom desempenho ainda não estão acordados! Só quando tudo isto estiver no seu devido sítio se medirá a folga existente para uma sustentada redução de impostos ao longo de todo o ciclo económico, nos bons e maus momentos."
E então Deus, que é eterno, baixou a face, levou as mãos, em forma de concha, até aos olhos, e chorando disse: "Oh, nunca verei esse dia!"
terça-feira, março 13, 2007
“Você lembra-se do tempo em que as encomendas eram feitas e recebidas por carta?”
Um dos sentimentos que volta e meia me assalta a mente e me deixa preocupado, é a preocupação com o império da inércia e da procrastinação que vigora em muitas organizações portuguesas.
Parece que as coisas não são para se fazer e ponto. São para se ir fazendo…
Muitas vezes o meu inconsciente conduz-me ao título de um livro escrito no século passado, “Só os paranóicos sobrevivem!” de Andy Grove (salvo erro).
Num mercado em permanente mudança, e em mudança acelerada, as empresas têm também de mudar, e têm de ser capazes de mudar a uma velocidade cada vez mais elevada. Como diz John Kotter, é essencial instilar nas organizações um “sense of urgency”.
Às vezes quase que perco a paciência com este nosso ritmo latino-mediterrânico, que quando chega ao poder, e tem dinheiro, se traduz em estudos e mais estudos. Arre como fica clara aquela afirmação de Kotter:
"Forget trying to persuade them; light their pants on fire."
Há muitos anos, o canal 1 da RTP passou uma versão televisiva do livro “A Terceira Vaga”, de Alvin Toffler. Recordo uma cena a preto e branco, repetida várias vezes, para salientar o caricato da situação, em que deputados do parlamento inglês(?) se levantavam, para aplaudir efusivamente, batendo palmas e congratulando-se uns aos outros, por causa da aprovação de uma qualquer lei. No livro, Toffler compara o ritmo de decisão de algumas instituições, como adequado ao tempo em que uma mensagem de Boston para New York demorava 15 dias, não dos tempos de hoje.
Lembro-me, no início da década de 90, visitar um cliente, com um comercial da minha empresa de então. No final da reunião, um deles comentou para o outro, com indisfarçável saudade (pela entoação da frase): “Você lembra-se do tempo em que as encomendas eram feitas e recebidas por carta?”
Só os paranóicos sobrevivem. Num mundo hiper-competitivo, só os paranóicos sobrevivem, só os paranóicos têm energia suficiente, para vencer a inércia das organizações.
Muitas empresas continuam a ser geridas por mentes moldadas e formadas no tempo em que as encomendas chegavam por carta.
A propósito "Without an organization-wide sense of urgency, it’s like trying to build a pyramid on a foundation of empty shoeboxes." (Kotter)
Parece que as coisas não são para se fazer e ponto. São para se ir fazendo…
Muitas vezes o meu inconsciente conduz-me ao título de um livro escrito no século passado, “Só os paranóicos sobrevivem!” de Andy Grove (salvo erro).
Num mercado em permanente mudança, e em mudança acelerada, as empresas têm também de mudar, e têm de ser capazes de mudar a uma velocidade cada vez mais elevada. Como diz John Kotter, é essencial instilar nas organizações um “sense of urgency”.
Às vezes quase que perco a paciência com este nosso ritmo latino-mediterrânico, que quando chega ao poder, e tem dinheiro, se traduz em estudos e mais estudos. Arre como fica clara aquela afirmação de Kotter:
"Forget trying to persuade them; light their pants on fire."
Há muitos anos, o canal 1 da RTP passou uma versão televisiva do livro “A Terceira Vaga”, de Alvin Toffler. Recordo uma cena a preto e branco, repetida várias vezes, para salientar o caricato da situação, em que deputados do parlamento inglês(?) se levantavam, para aplaudir efusivamente, batendo palmas e congratulando-se uns aos outros, por causa da aprovação de uma qualquer lei. No livro, Toffler compara o ritmo de decisão de algumas instituições, como adequado ao tempo em que uma mensagem de Boston para New York demorava 15 dias, não dos tempos de hoje.
Lembro-me, no início da década de 90, visitar um cliente, com um comercial da minha empresa de então. No final da reunião, um deles comentou para o outro, com indisfarçável saudade (pela entoação da frase): “Você lembra-se do tempo em que as encomendas eram feitas e recebidas por carta?”
Só os paranóicos sobrevivem. Num mundo hiper-competitivo, só os paranóicos sobrevivem, só os paranóicos têm energia suficiente, para vencer a inércia das organizações.
Muitas empresas continuam a ser geridas por mentes moldadas e formadas no tempo em que as encomendas chegavam por carta.
A propósito "Without an organization-wide sense of urgency, it’s like trying to build a pyramid on a foundation of empty shoeboxes." (Kotter)
Gestão Ambiental - Aula # 3
Conforme combinado, deixo aqui os acetatos relativos à aula de 12 de Março, de Gestão Ambiental, do 4º ano de Engenharia do Ambiente, da Escola Superior de Biotecnologia da Universidade Católica.
Acetatos aqui (2,11Mb) (não esquecer o código de acesso).
Para a próxima aula não esquecer: trazer a ISO 14001!
Acetatos aqui (2,11Mb) (não esquecer o código de acesso).
Para a próxima aula não esquecer: trazer a ISO 14001!
Alinhar diferentes unidades de negócio de uma corporação
E quando uma organização é composta por mais do que uma unidade de negócio?
Como fazer o alinhamento, como concentrar este tipo de organização no que é essencial?
Uma corporação é composta por uma estrutura central a que vamos chamar “Centro” e unidades estratégicas de negócio (UEN’s), para que este conjunto acrescente valor há que manter os seus componentes alinhados na criação de um efeito sinérgico.
Assim, quando uma organização alinha as actividades dos seus diferentes componentes, cria uma fonte adicional de valor, um valor derivado do efeito de grupo. Este valor, quando adicionado ao valor derivado dos clientes gerado por cada unidade estratégica de negócio iguala a soma da criação total de valor e representa o efeito último de grupo: o grupo excede a soma das suas partes:
Assim, quando uma organização alinha as actividades dos seus diferentes componentes, cria uma fonte adicional de valor, um valor derivado do efeito de grupo. Este valor, quando adicionado ao valor derivado dos clientes gerado por cada unidade estratégica de negócio iguala a soma da criação total de valor e representa o efeito último de grupo: o grupo excede a soma das suas partes:
A sinergia não ocorrerá, a menos que a nível do Centro, a organização identifique activamente e coordene, oportunidades para integrar as actividades dos diferentes componentes descentralizados, as UEN’s.A estratégia para a criação de valor passará, por um lado, pela proposta de valor para os clientes (a nível de cada UEN) e por uma proposta de valor para o grupo (a nível da corporação).
O Centro não possui clientes, nem opera processos que produzam produtos e serviços. Em vez disso, alinha as actividades criadoras de valor das suas UEN’s, permitindo que estas ofereçam mais benefícios aos seus clientes ou que reduzam os seus custos de operação para valores que não seriam possíveis se operassem independentemente.
Adaptado de “Creating Value from Organizational Alignment” de Robert Kaplan e David Norton, artigo retirado de “Balanced Scorecard Report”; Vol. 7, Nº 6; Nov/Dec. 2005
segunda-feira, março 12, 2007
Discutir a poça de água, ignorar o mar ao lado.
Discute-se o acessório: 1,1%, ou 1,2%, ou 1,3%, ou 1,4%.
Para ignorar o principal: o crescimento europeu vs o mísero crescimento nacional ( o que não quer dizer que a oposição fizesse diferente).
Mais um metelismo, no DN de hoje.
Para ignorar o principal: o crescimento europeu vs o mísero crescimento nacional ( o que não quer dizer que a oposição fizesse diferente).
Mais um metelismo, no DN de hoje.
Projectos, ideias, investigação.
O caderno de Economia do semanário Expresso do passado dia 10 de Março, na sua página 18, traz um artigo interessante e fora do comum, um artigo intitulado “Maçã que respira saúde” e assinado por Conceição Antunes.
É reconfortante ler um artigo ligado ao mundo da agricultura, com uma linguagem pouco comum nos “media”; em vez de choro e ranger de dentes, em vez de súplica de mais um subsídio, projectos, ideias, investigação, esforço para se diferenciar. Em vez de aguardar pelo futuro, construir o futuro.
Essa ideia de vender maçã fatiada, através de máquinas de “vending” de certeza que tem pernas para andar, é espectacular.
É reconfortante ler um artigo ligado ao mundo da agricultura, com uma linguagem pouco comum nos “media”; em vez de choro e ranger de dentes, em vez de súplica de mais um subsídio, projectos, ideias, investigação, esforço para se diferenciar. Em vez de aguardar pelo futuro, construir o futuro.
Essa ideia de vender maçã fatiada, através de máquinas de “vending” de certeza que tem pernas para andar, é espectacular.
domingo, março 11, 2007
Conversando sobre estratégia
Há dias sublinhei aqui esta frase:
"Organizations exist largely in the mind, and their existence takes the form of cognitive maps. Thus, what ties an organization together is what ties thoughts together."
Karl Weick in "Making Sense of the Organization"
Nesta onda de preocupação com a comunicação e com a partilha, com a comunhão das interpretações, dentro de uma organização encontrei este manifesto dos irmãos Heath, onde se pode ler:
"A strategy comes to life through its ability to influence thousands of decisions, both big and small, made by employees throughout an organization. A strategy is, at its core, a guide to behavior. A good strategy drives actions that differentiate the company and produce financial success. A bad strategy drives actions that lead to a less competitive, less differentiated position.
A lot of strategies, though, are simply inert. Whether they are good or bad is impossible to determine, because they do not drive action. They may exist in pristine form in a PowerPoint document, or in a “strategic planning” binder, or in speeches made by top executives.
But if they don’t manifest themselves in action, they are inert, irrelevant. They’re academic."
Os autores chamam a atenção para 3 práticas a seguir, para comunicar uma estratégia:
"1. Be concrete. The beauty of concrete language—language about people and actions and things that can be discovered via the senses—is that everyone understands it in a similar way." Por isso é que a Electrolux nomeou os seus retratos-tipo de clientes-alvo como Monica, Maria, Catarina ou Ana.
"2. Say something unexpected. If a strategy is common sense, leaders shouldn’t have to spend much time or energy communicating it. If, on the other hand, there are elements of the strategy that aren’t common sense—that aren’t happening naturally and intuitively—then it’s important to focus on those elements. And, in communicating “uncommon sense,” don’t hedge. Don’t make uncommon sense sound like common sense. BP said “No dry holes,” not “minimize our risk of unsuccessful explorations.” The two statements have similar intent, but the first is
likely to stick and the second is not." Ou, como Guy Kawasaki defende, um mantra é melhor do que uma missão. Aqui, no "mission statement generator", Dilbert cozinha missões estéreis, ôcas e cinismo-friendly.
"3. Tell stories. A good story is a substitute for, not garnish for, an abstract strategy statement. Remember, you can reconstruct the moral from the story, but you can’t reconstruct the story from the moral... If there are no stories that symbolize a strategy well, that is a warning flag about the strategy—it may not be sufficiently clear or actionable to manifest itself in the actions of specific individuals. Otherwise, there’d be stories." Os contos da caserna são o teste último, até que ponto as chefias estão à altura dos desafios da estratégia?
"Organizations exist largely in the mind, and their existence takes the form of cognitive maps. Thus, what ties an organization together is what ties thoughts together."
Karl Weick in "Making Sense of the Organization"
Nesta onda de preocupação com a comunicação e com a partilha, com a comunhão das interpretações, dentro de uma organização encontrei este manifesto dos irmãos Heath, onde se pode ler:
"A strategy comes to life through its ability to influence thousands of decisions, both big and small, made by employees throughout an organization. A strategy is, at its core, a guide to behavior. A good strategy drives actions that differentiate the company and produce financial success. A bad strategy drives actions that lead to a less competitive, less differentiated position.
A lot of strategies, though, are simply inert. Whether they are good or bad is impossible to determine, because they do not drive action. They may exist in pristine form in a PowerPoint document, or in a “strategic planning” binder, or in speeches made by top executives.
But if they don’t manifest themselves in action, they are inert, irrelevant. They’re academic."
Os autores chamam a atenção para 3 práticas a seguir, para comunicar uma estratégia:
"1. Be concrete. The beauty of concrete language—language about people and actions and things that can be discovered via the senses—is that everyone understands it in a similar way." Por isso é que a Electrolux nomeou os seus retratos-tipo de clientes-alvo como Monica, Maria, Catarina ou Ana.
"2. Say something unexpected. If a strategy is common sense, leaders shouldn’t have to spend much time or energy communicating it. If, on the other hand, there are elements of the strategy that aren’t common sense—that aren’t happening naturally and intuitively—then it’s important to focus on those elements. And, in communicating “uncommon sense,” don’t hedge. Don’t make uncommon sense sound like common sense. BP said “No dry holes,” not “minimize our risk of unsuccessful explorations.” The two statements have similar intent, but the first is
likely to stick and the second is not." Ou, como Guy Kawasaki defende, um mantra é melhor do que uma missão. Aqui, no "mission statement generator", Dilbert cozinha missões estéreis, ôcas e cinismo-friendly.
"3. Tell stories. A good story is a substitute for, not garnish for, an abstract strategy statement. Remember, you can reconstruct the moral from the story, but you can’t reconstruct the story from the moral... If there are no stories that symbolize a strategy well, that is a warning flag about the strategy—it may not be sufficiently clear or actionable to manifest itself in the actions of specific individuals. Otherwise, there’d be stories." Os contos da caserna são o teste último, até que ponto as chefias estão à altura dos desafios da estratégia?
sábado, março 10, 2007
Um médium (II)
(Continuação de 4 de Março.)
Uma vez identificadas as estruturas sistémicas que conspiram, para que a nossa organização tenha o desempenho actual, e não o desempenho futuro desejado.
A figura ilustra uma fracção das estruturas identificadas num projecto.
As manchas a rosa são causas-raiz que a equipa identificou.
A mancha a roxo representa um facto da realidade que a organização não pode, ou não quer mexer.
Os circulos a verde representam violações directas de objectivos estratégicos incluídos no mapa da estratégia.
O que queremos fazer é criar uma nova realidade, uma nova realidade onde estas estruturas sistémicas não existam. Assim, podemos identificar acções concretas a desenvolver, para cortar estas acções de causa-efeito.
Por exemplo, uma das causas-raiz identificadas é "C8 Temos stocks minimos desactualizados", para eliminar essa causa-raiz propõe-se desenvolver a seguinte acção "D8 Actualizar stocks minimos e criar rotina de actualização"
As manchas a cinza representam acções a desenvolver.
As manchas a amarelo são resultados que esperamos verificar no futuro, em consequência das acções desenvolvidas.
As manchas a verde são promessas do mapa estratégia.
Agora, se listarmos todas as acções a desenvolver (os cinzas), podemos agrupá-las em tópicos, mais ou menos homogéneos.
Esses grupos são a base para o desenvolvimento das iniciativas estratégicas, projectos que pretendem transformar a organização de modo alinhado com as prioridades estratégicas da organização.
Uma vez identificadas as estruturas sistémicas que conspiram, para que a nossa organização tenha o desempenho actual, e não o desempenho futuro desejado.
A figura ilustra uma fracção das estruturas identificadas num projecto.
As manchas a rosa são causas-raiz que a equipa identificou.
A mancha a roxo representa um facto da realidade que a organização não pode, ou não quer mexer.
Os circulos a verde representam violações directas de objectivos estratégicos incluídos no mapa da estratégia.
O que queremos fazer é criar uma nova realidade, uma nova realidade onde estas estruturas sistémicas não existam. Assim, podemos identificar acções concretas a desenvolver, para cortar estas acções de causa-efeito.
Por exemplo, uma das causas-raiz identificadas é "C8 Temos stocks minimos desactualizados", para eliminar essa causa-raiz propõe-se desenvolver a seguinte acção "D8 Actualizar stocks minimos e criar rotina de actualização"
As manchas a cinza representam acções a desenvolver.
As manchas a amarelo são resultados que esperamos verificar no futuro, em consequência das acções desenvolvidas.
As manchas a verde são promessas do mapa estratégia.
Agora, se listarmos todas as acções a desenvolver (os cinzas), podemos agrupá-las em tópicos, mais ou menos homogéneos.
Esses grupos são a base para o desenvolvimento das iniciativas estratégicas, projectos que pretendem transformar a organização de modo alinhado com as prioridades estratégicas da organização.
Qual a finalidade? Qual o propósito? Para que existe?
Segundo o JN de hoje:
"Em alguns casos com quase um ano de atraso, o centro de estudos da Segurança Social entrou, esta semana, num frenesim de informação. A Direcção-Geral de Estudos, Estatística e Planeamento (DGEEP) publicou relatórios há muito aguardados, como o relativo a acidentes de trabalho de 2002, às greves ocorridas no último trimestre de 2005 ou aos quadros de pessoal, de 2003 e de 2004."
Se não fosse o dinheiro dos contribuintes a ser desperdiçado e torrado, até que esta era uma boa anedota.
Se alguém na DGEEP com galões, procurasse começar pelo fim, responderia às perguntas feitas acima.
Ao responder a essas perguntas... de certeza que apareceria "a produção atempada de informação".
"Em alguns casos com quase um ano de atraso, o centro de estudos da Segurança Social entrou, esta semana, num frenesim de informação. A Direcção-Geral de Estudos, Estatística e Planeamento (DGEEP) publicou relatórios há muito aguardados, como o relativo a acidentes de trabalho de 2002, às greves ocorridas no último trimestre de 2005 ou aos quadros de pessoal, de 2003 e de 2004."
Se não fosse o dinheiro dos contribuintes a ser desperdiçado e torrado, até que esta era uma boa anedota.
Se alguém na DGEEP com galões, procurasse começar pelo fim, responderia às perguntas feitas acima.
Ao responder a essas perguntas... de certeza que apareceria "a produção atempada de informação".
sexta-feira, março 09, 2007
Break from the Pack
Vale a pena ver esta apresentação "Break from the Pack: Best Practices from Oren Harari, the Author of the Hit Book (audio seminar) " neste endereço.
Quem está habituado a ouvir lamentos e mais lamentos, há-de reparar que todas as empresas, em todo o mundo, todos os dias, têm de construir o futuro, sob pena de resvalarem para o campo da comoditização.
Quem está habituado a ouvir lamentos e mais lamentos, há-de reparar que todas as empresas, em todo o mundo, todos os dias, têm de construir o futuro, sob pena de resvalarem para o campo da comoditização.
quinta-feira, março 08, 2007
Mudar de banco na Internet?
Hoje no DN, no artigo "Clientes vão poder mudar de banco na Internet", assinado por Maria João Gago, pode ler-se:
"A Autoridade da Concorrência (AdC) defende a criação de um portal de Internet que permita aos clientes bancários mudarem de banco sem terem de se deslocar ao balcão."
Esta afirmação só demonstra que Abel Mateus não mudou de banco no último ano e meio. Se o tivesse feito saberia que os bancos exigem montes e montes de papéis. Saberia que o Banco de Portugal exige montes e montes de papeis.
"A Autoridade da Concorrência (AdC) defende a criação de um portal de Internet que permita aos clientes bancários mudarem de banco sem terem de se deslocar ao balcão."
Esta afirmação só demonstra que Abel Mateus não mudou de banco no último ano e meio. Se o tivesse feito saberia que os bancos exigem montes e montes de papéis. Saberia que o Banco de Portugal exige montes e montes de papeis.
quarta-feira, março 07, 2007
A abordagem por processos
Está quase a fazer 10 anos em que, como consultor, apoiava uma empresa de trabalho temporário, a implementar o seu sistema de gestão da qualidade, de acordo com os requisitos decorrentes da norma ISO 9001, em cerca de 20 lojas e agências do Continente.
Uma das situações que me exasperava, era a necessidade de em praticamente todas as sessões de trabalho, ter de voltar a explicar as cláusulas da ISO 9001. Era difícil, para uma empresa de serviços, fazer a tradução, para a sua realidade, de cláusulas como a 4.10, relativa às inspecções e ensaios de matérias primas, ou a 4.11, relativa às calibrações dos equipamentos de medida.
Um dia, quase por acaso, descobri a fórmula, para ultrapassar o problema. Descobri como ultrapassar, aquilo a que os irmãos Heath, no seu livro “Made to Stick” chamam “The Curse of Knowledge”, ou seja: “once we know something, we find it hard to imagine what it was like not to know it. Our knowledge has cursed us. And it becomes difficult for us to share our knowledge with others, because we can’t readily re-create the state of mind of our listeners.”
Saquei uma daquelas folhas, entre o A2 e o A3, que se usam nas secretárias, com publicidade e um calendário, virei-a ao contrário, para usar a parte branca e comecei a pedir à equipa presente (G, ZL, B, MJ) que visualizasse o negócio do trabalho temporário de uma ponta à outra. Por exemplo:
Um potencial trabalhador temporário chega a uma agência, pede para se inscrever, preenche um questionário, é entrevistado, sai e a recrutadora atribui-lhe uma classificação. Lembro-me perfeitamente de G. exclamar:
“Se ele é simpático, se sorri, dou-lhe logo um A.” (a classificação mais alta).
“Nem pensar, eu nunca dou AA.” Comentou MJ num estilo Marcelo Rebelo de Sousa.
Aquela folha ficou com um esquema do funcionamento do negócio, o que permitiu começar a fazer algo que nunca tinha experimentado, em vez de partir uma empresa em pedacinhos e colá-la nas cláusulas da norma ISO, fizemos ao contrário. Eis a empresa, a empresa é esta, funciona assim. Agora, peguemos na norma, e colemos cada uma das cláusulas na empresa na sequência de actividades, nos processos.
Quando se recepciona um potencial trabalhador temporário, está-se a fazer identificação e rastreabilidade, quando se entrevista um potencial trabalhador temporário, está-se a fazer uma inspecção de recepção, quando se discute a normalização da classificação das entrevistas, independentemente de quem as faz, está-se a falar de calibração de instrumentos de medida. Magia!!!
Nunca mais houve dúvidas na tradução, deixou de ser necessário o guru das normas para iluminar os colaboradores, ao relacionarem cláusulas com actividades do seu quotidiano tudo ficou muito mais claro.
E eu aprendi uma lição, ainda antes da chegada da ISO 9001:2000. A abordagem por processos é mais natural, e faz milagres no que diz respeito à compreensão.
Uma das situações que me exasperava, era a necessidade de em praticamente todas as sessões de trabalho, ter de voltar a explicar as cláusulas da ISO 9001. Era difícil, para uma empresa de serviços, fazer a tradução, para a sua realidade, de cláusulas como a 4.10, relativa às inspecções e ensaios de matérias primas, ou a 4.11, relativa às calibrações dos equipamentos de medida.
Um dia, quase por acaso, descobri a fórmula, para ultrapassar o problema. Descobri como ultrapassar, aquilo a que os irmãos Heath, no seu livro “Made to Stick” chamam “The Curse of Knowledge”, ou seja: “once we know something, we find it hard to imagine what it was like not to know it. Our knowledge has cursed us. And it becomes difficult for us to share our knowledge with others, because we can’t readily re-create the state of mind of our listeners.”
Saquei uma daquelas folhas, entre o A2 e o A3, que se usam nas secretárias, com publicidade e um calendário, virei-a ao contrário, para usar a parte branca e comecei a pedir à equipa presente (G, ZL, B, MJ) que visualizasse o negócio do trabalho temporário de uma ponta à outra. Por exemplo:
Um potencial trabalhador temporário chega a uma agência, pede para se inscrever, preenche um questionário, é entrevistado, sai e a recrutadora atribui-lhe uma classificação. Lembro-me perfeitamente de G. exclamar:
“Se ele é simpático, se sorri, dou-lhe logo um A.” (a classificação mais alta).
“Nem pensar, eu nunca dou AA.” Comentou MJ num estilo Marcelo Rebelo de Sousa.
Aquela folha ficou com um esquema do funcionamento do negócio, o que permitiu começar a fazer algo que nunca tinha experimentado, em vez de partir uma empresa em pedacinhos e colá-la nas cláusulas da norma ISO, fizemos ao contrário. Eis a empresa, a empresa é esta, funciona assim. Agora, peguemos na norma, e colemos cada uma das cláusulas na empresa na sequência de actividades, nos processos.
Quando se recepciona um potencial trabalhador temporário, está-se a fazer identificação e rastreabilidade, quando se entrevista um potencial trabalhador temporário, está-se a fazer uma inspecção de recepção, quando se discute a normalização da classificação das entrevistas, independentemente de quem as faz, está-se a falar de calibração de instrumentos de medida. Magia!!!
Nunca mais houve dúvidas na tradução, deixou de ser necessário o guru das normas para iluminar os colaboradores, ao relacionarem cláusulas com actividades do seu quotidiano tudo ficou muito mais claro.
E eu aprendi uma lição, ainda antes da chegada da ISO 9001:2000. A abordagem por processos é mais natural, e faz milagres no que diz respeito à compreensão.
Mudança no IAPMEI
"Um vasto conjunto de objectivos que serão cumpridos, avançou, já perante uma nova imagem de marca, que implica uma alteração do logotipo do instituto e da sua própria designação. "O novo símbolo", disse o presidente, "representa as parcerias contínuas e dinâmicas, a cor o rigor do trabalho", e o último "I" da sigla passa a designar Inovação e não Investimento. "
Slogans? Logotipo? Cores? Isto é a conversa que os empresários das PME's querem ouvir?
No JN de hoje, o artigo "Investir nas PME para impulsionar a economia", assinado por Isabel Forte.
Slogans? Logotipo? Cores? Isto é a conversa que os empresários das PME's querem ouvir?
No JN de hoje, o artigo "Investir nas PME para impulsionar a economia", assinado por Isabel Forte.
terça-feira, março 06, 2007
Cuidado com a publicidade
"advertising is the final coat of paint, but it can only work if what lies behind it has been thoroughly prepared. Nothing kills a bad product faster than lots of advertising." *
Assim, cuidado com a publicidade de que Glória Rebelo fala no Jornal de Negócios de ontem, no artigo "Questão de âmbito nacional":
"Desde logo, é aqui que a diplomacia económica pode ter um papel preponderante. De facto – a par de apoiar as empresas portuguesas na sua internacionalização – é fundamental promover a imagem de Portugal no exterior e, assim, captar Investimento Directo Estrangeiro (IDE)."
A não ser que o mercado seja distorcido com apoios fiscais, e que os senhores feudais (governo, API, ...) distribuam benesses e privilégios, Portugal perde em toda a linha, quando comparado com outros parceiros europeus.
* Nirmalya Kumar em "Privale Label Strategy"
Assim, cuidado com a publicidade de que Glória Rebelo fala no Jornal de Negócios de ontem, no artigo "Questão de âmbito nacional":
"Desde logo, é aqui que a diplomacia económica pode ter um papel preponderante. De facto – a par de apoiar as empresas portuguesas na sua internacionalização – é fundamental promover a imagem de Portugal no exterior e, assim, captar Investimento Directo Estrangeiro (IDE)."
A não ser que o mercado seja distorcido com apoios fiscais, e que os senhores feudais (governo, API, ...) distribuam benesses e privilégios, Portugal perde em toda a linha, quando comparado com outros parceiros europeus.
* Nirmalya Kumar em "Privale Label Strategy"
Gestão da inovação
A propósito do artigo "Gestão da IDI" publicado no Público de ontem e assinado por Isabel Caetano.
Que se criem normas que sistematizam boas práticas de gestão da inovação: óptimo!
Que se certifiquem sistemas de gestão da inovação... parece-me um absurdo burocrático. A melhor certificação são os resultados!!!
By the way, não acredito no PDCA, promove uma mentalidade de "empurrar", prefiro o CAPD, promove uma mentalidade de "puxar".
Que se criem normas que sistematizam boas práticas de gestão da inovação: óptimo!
Que se certifiquem sistemas de gestão da inovação... parece-me um absurdo burocrático. A melhor certificação são os resultados!!!
By the way, não acredito no PDCA, promove uma mentalidade de "empurrar", prefiro o CAPD, promove uma mentalidade de "puxar".
Produtividade, outra vez.
O DN de hoje traz o artigo "Produtividade do calçado aumentou 15% na última década", assinado por ???.
O lead da notícia traz as boas notícias: "A produtividade na indústria de calçado portuguesa aumentou 15% na última década e está a crescer acima da média verificada na Europa, de acordo com um estudo ontem divulgado pela Associação Portuguesa dos Industriais de Calçado, Componentes e Artigos de Pele e seus Sucedâneos (APICCAPS). "
O artigo refere e refere, e volta a referir, a importância do aumento das qualificações profissionais. Pessoalmente, não creio que tal seja relevante para esta evolução.
Estatisticamente, os trabalhadores espanhois e italianos têm mais qualificações que os portugueses e, no entanto: "Em contrapartida, os dois principais concorrentes da indústria de calçado nacional, a Itália e a Espanha, registaram uma quebra nos indicadores de produtividade do sector entre 1995 e 2005."
Para mim, o segredo está nesta pequena frase: "privilegiou a migração da produção para segmentos de maior valor acrescentado", a aposta no numerador da equação dá muito mais retorno.
Ou, como dizia um operário: "um trabalhador pode gastar uma hora a dobrar chapa para um guarda-lamas, ou para uma enxada", o denominador é o mesmo. O numerador é que é estupidamente diferente.
O lead da notícia traz as boas notícias: "A produtividade na indústria de calçado portuguesa aumentou 15% na última década e está a crescer acima da média verificada na Europa, de acordo com um estudo ontem divulgado pela Associação Portuguesa dos Industriais de Calçado, Componentes e Artigos de Pele e seus Sucedâneos (APICCAPS). "
O artigo refere e refere, e volta a referir, a importância do aumento das qualificações profissionais. Pessoalmente, não creio que tal seja relevante para esta evolução.
Estatisticamente, os trabalhadores espanhois e italianos têm mais qualificações que os portugueses e, no entanto: "Em contrapartida, os dois principais concorrentes da indústria de calçado nacional, a Itália e a Espanha, registaram uma quebra nos indicadores de produtividade do sector entre 1995 e 2005."
Para mim, o segredo está nesta pequena frase: "privilegiou a migração da produção para segmentos de maior valor acrescentado", a aposta no numerador da equação dá muito mais retorno.
Ou, como dizia um operário: "um trabalhador pode gastar uma hora a dobrar chapa para um guarda-lamas, ou para uma enxada", o denominador é o mesmo. O numerador é que é estupidamente diferente.
segunda-feira, março 05, 2007
Um monumento...
Esta tarde, na zona de Lafões, entre as zonas industriais de Vouzela e de Oliveira de Frades, fui obrigado a parar, para apreciar este monumento natural.
O nosso Eu-Criança a funcionar.
"imagine o futuro. Tire a foto do futuro. Não vai para lá... JÁ LÁ ESTÁ! Agora, pinte o quadro."
Quando nos deslocamos a um local desconhecido pela primeira vez, temos de apalpar terreno, temos de procurar o caminho, pedir indicações, por vezes enganamo-nos e temos de voltar atrás.
Agora, quando nos deslocamos ao mesmo local pela segunda vez, tudo parece muito mais fácil e admiramo-nos, quase sempre, com o tempo que desperdiçámos na primeira viagem.
Quando uma chefia se coloca no presente e nos convida a viajar para o futuro, em boa verdade, ela não sabe qual é o futuro, nunca o viu, não o consegue reconhecer. Está a pedir-nos que empurremos o presente para chegarmos a um futuro (não ao futuro).
Esta postura canaliza a atenção para as acções, para as actividades necessárias à caminhada para o futuro. Como ninguém viu o futuro, quando o mandato da chefia chega ao seu termo (ministro, director, presidente de câmara, gestor) a defesa da bondade, ou maldade do mandato, é um jogo de palavras, é um jogo de retórica.
Acredito que a necessidade de fugir a este reino da retórica, é o que leva os presidentes de câmara a construírem as rotundas, querem apresentar coisas concretas.
Esta postura de concentração nas acções, e esquecimento da caracterização do futuro desejado, é a que prevalece na nossa sociedade, como se pode comprovar aqui, aqui, aqui, aqui, aqui, aqui, aqui e aqui, a mim, pessoalmente, exaspera-me.
Pelo contrário, ao colocarmo-nos mentalmente no futuro desejado, optamos por puxar a organização para o futuro, já lá estamos (já fizemos a “viagem” uma vez), puxar em vez de empurrar. Ao distinguir o ponto de chegada do caminho a realizar, é mais fácil relativizar a importância das acções. As acções não são fins em si próprios, são instrumentos para chegar ao futuro, e o que é importante é chegar ao futuro.
Ainda, colocarmo-nos mentalmente no futuro desejado, pressupõe uma mentalidade pouco portuguesa (ou antes, pouco europeia), parte do princípio que os humanos são senhores do seu destino, não são vítimas do destino, do fado.
Esta abordagem, torna a avaliação do mandato muito mais transparente. Basta comparar os resultados antes e depois. Basta comparar a foto do "antes", com a foto do "depois".
Não há como fugir!!!
Agora, quando nos deslocamos ao mesmo local pela segunda vez, tudo parece muito mais fácil e admiramo-nos, quase sempre, com o tempo que desperdiçámos na primeira viagem.
Quando uma chefia se coloca no presente e nos convida a viajar para o futuro, em boa verdade, ela não sabe qual é o futuro, nunca o viu, não o consegue reconhecer. Está a pedir-nos que empurremos o presente para chegarmos a um futuro (não ao futuro).
Esta postura canaliza a atenção para as acções, para as actividades necessárias à caminhada para o futuro. Como ninguém viu o futuro, quando o mandato da chefia chega ao seu termo (ministro, director, presidente de câmara, gestor) a defesa da bondade, ou maldade do mandato, é um jogo de palavras, é um jogo de retórica.
Acredito que a necessidade de fugir a este reino da retórica, é o que leva os presidentes de câmara a construírem as rotundas, querem apresentar coisas concretas.
Esta postura de concentração nas acções, e esquecimento da caracterização do futuro desejado, é a que prevalece na nossa sociedade, como se pode comprovar aqui, aqui, aqui, aqui, aqui, aqui, aqui e aqui, a mim, pessoalmente, exaspera-me.
Pelo contrário, ao colocarmo-nos mentalmente no futuro desejado, optamos por puxar a organização para o futuro, já lá estamos (já fizemos a “viagem” uma vez), puxar em vez de empurrar. Ao distinguir o ponto de chegada do caminho a realizar, é mais fácil relativizar a importância das acções. As acções não são fins em si próprios, são instrumentos para chegar ao futuro, e o que é importante é chegar ao futuro.
Ainda, colocarmo-nos mentalmente no futuro desejado, pressupõe uma mentalidade pouco portuguesa (ou antes, pouco europeia), parte do princípio que os humanos são senhores do seu destino, não são vítimas do destino, do fado.
Esta abordagem, torna a avaliação do mandato muito mais transparente. Basta comparar os resultados antes e depois. Basta comparar a foto do "antes", com a foto do "depois".
Não há como fugir!!!
Para memória futura
Sem comentários.
Nova descarga poluente na Ribeira dos Milagres
A Comissão de Ambiente e Defesa da Ribeira dos Milagres denunciou, esta sexta-feira, uma nova descarga poluente naquele curso de água, no concelho de Leiria. A GNR já esteve no local, mas ainda não identificou os responsáveis.
Pois!
Nova descarga poluente na Ribeira dos Milagres
A Comissão de Ambiente e Defesa da Ribeira dos Milagres denunciou, esta sexta-feira, uma nova descarga poluente naquele curso de água, no concelho de Leiria. A GNR já esteve no local, mas ainda não identificou os responsáveis.
Pois!
Ouve-se e não se acredita
Quem se mete com um cliente quasi-monopolista de mercado.
Quem se mete com um cliente que controla a produção legislativa.
Está à espera de quê?
Ouvi hoje na TSF, no noticiário das 7 horas da manhã, esta enormidade típica de um estado socialista imperial:
"A margem de manobra foi reduzida a zero pela lei do Orçamento de Estado para 2007 e as clínicas só poderão receber o mesmo dinheiro que em 2006, mesmo que tenham de atender mais doentes. Este aumento acontece todos os anos, já que é cada vez mais frequente o envelhecimento da população. "
A TSF ainda não tem nada de concreto no seu sítio, no entanto, encontrei esta breve referência.
Quem se mete com um cliente que controla a produção legislativa.
Está à espera de quê?
Ouvi hoje na TSF, no noticiário das 7 horas da manhã, esta enormidade típica de um estado socialista imperial:
"A margem de manobra foi reduzida a zero pela lei do Orçamento de Estado para 2007 e as clínicas só poderão receber o mesmo dinheiro que em 2006, mesmo que tenham de atender mais doentes. Este aumento acontece todos os anos, já que é cada vez mais frequente o envelhecimento da população. "
A TSF ainda não tem nada de concreto no seu sítio, no entanto, encontrei esta breve referência.
O mercado doméstico
Portugal e Espanha não existem. É tudo, cada vez mais, mercado doméstico.
Qual a admiração?
Qual a admiração?
domingo, março 04, 2007
Implementar um sistema de gestão com o auxílio do balanced scorecard da 2ª geração.
Coloco aqui, de seguida, os acetatos relativos à apresentação inicial do projecto, da viagem.
0 - Arranque;
1 - Não há acasos;
2 - BSC da primeira geração;
3 - BSC da segunda geração;
4 - Quem é o cliente?;
5 - Mapa da estratégia;
6 - Que indicadores?
7 - Que iniciativas e que modelo?
8 - Gente competente!
9 - Que monitorização;
10 - Ligação com a ISO 9001
11 - Retoma!? É melhor não esperar pela maré! (acesso livre)
Não esquecer de usar a palavra chave. Atenção às maiúsculas e minúsculas.
0 - Arranque;
1 - Não há acasos;
2 - BSC da primeira geração;
3 - BSC da segunda geração;
4 - Quem é o cliente?;
5 - Mapa da estratégia;
6 - Que indicadores?
7 - Que iniciativas e que modelo?
8 - Gente competente!
9 - Que monitorização;
10 - Ligação com a ISO 9001
11 - Retoma!? É melhor não esperar pela maré! (acesso livre)
Não esquecer de usar a palavra chave. Atenção às maiúsculas e minúsculas.
Um médium
Há dias, um leitor deste blog perguntava-me, acerca dos esquemas do meu livro sobre o balanced scorecard (mapas da estratégia e estruturas sistémicas):
“Qual é a linha de pensamento que segue? Por exemplo: o esquema " o que não se mede não se controla. Qual é o ponto de partida que segue no seu raciocínio?”
Dei por mim a responder algo como:
“Meu raciocínio não, eu só sou um facilitador, eheheh….. sou um médium que desperta e traduz, o poder do espírito de uma comunidade de mentes animadas com um propósito claro.”
Gostei desta imagem de médium. Um outsider, leva um conjunto de pessoas, uma comunidade de mentes com um propósito claro, a criar uma imagem colectiva da realidade actual, a identificar as estruturas sistémicas que conspiram, para termos o desempenho actual e não o desempenho futuro desejado.
Uma vez discutida, e discutida, e discutida, a realidade; a interpretação que o grupo faz da realidade. Uma vez formulada uma estratégia diferenciadora. Uma vez desenhado um mapa da estratégia.
Pedimos a cada um dos membros do grupo que identifique cinco, ou seis, factos negativos relacionados com a situação actual, e que contrariam a lógica, as hipóteses subjacentes ao modelo de negócio sustentado (o mapa da estratégia). Depois, pedimos que identifiquem (especulem) uma, ou mais causas responsáveis por cada um dos factos negativos. Por fim, pedimos que identifiquem uma, ou mais razões que justifiquem a importância estratégica de cada um dos factos negativos mencionados. Isto leva as pessoas a pensar em relações de causa-efeito, e obriga-as a pensar a diferentes níveis de abstracção.
Juntando os post-its onde a informação foi colocada (causa --> facto negativo --> importância), chegamos a algo como:
10 folhas como a da fotografia, esta é a matéria-prima.
O espírito do grupo começa a manifestar-se nestes conjuntos.
Segue-se a análise dos conjuntos de post-its, a eliminação dos repetidos, a clarificação de relações, a descoberta de novas peças, até ficarmos com um esquema global das tais estruturas sistémicas:
ME = Mapa da estratégia. O Mapa está ali, para nos ajudar a identificar as violações explicitas de promessas nele feitas (verde). O equivalente aos Undesirable Effects da Theory of Constraints.
As entidades “vermelhas” identificadas na estrutura, são as chamadas causas-raiz.
Ao fazer o mapa, apercebemo-nos de estruturas cíclicas, ou como Peter Senge chamaria, arquétipos:
Enquanto não se partirem estes 6, ou 7 ciclos, nada feito, não deixaremos de apenas aplicar pensos rápidos.
Listando as causas-raiz e os vários nãos identificados nas estruturas sistémicas, e agrupando-os em temas mais ou menos homogéneos, estamos em condições de começar a identificar as acções concretas que irão operacionalizar a estratégia, e transformar a organização actual na organização do futuro. Aquela que será capaz de gerar o desempenho futuro desejado!
“Qual é a linha de pensamento que segue? Por exemplo: o esquema " o que não se mede não se controla. Qual é o ponto de partida que segue no seu raciocínio?”
Dei por mim a responder algo como:
“Meu raciocínio não, eu só sou um facilitador, eheheh….. sou um médium que desperta e traduz, o poder do espírito de uma comunidade de mentes animadas com um propósito claro.”
Gostei desta imagem de médium. Um outsider, leva um conjunto de pessoas, uma comunidade de mentes com um propósito claro, a criar uma imagem colectiva da realidade actual, a identificar as estruturas sistémicas que conspiram, para termos o desempenho actual e não o desempenho futuro desejado.
Uma vez discutida, e discutida, e discutida, a realidade; a interpretação que o grupo faz da realidade. Uma vez formulada uma estratégia diferenciadora. Uma vez desenhado um mapa da estratégia.
Pedimos a cada um dos membros do grupo que identifique cinco, ou seis, factos negativos relacionados com a situação actual, e que contrariam a lógica, as hipóteses subjacentes ao modelo de negócio sustentado (o mapa da estratégia). Depois, pedimos que identifiquem (especulem) uma, ou mais causas responsáveis por cada um dos factos negativos. Por fim, pedimos que identifiquem uma, ou mais razões que justifiquem a importância estratégica de cada um dos factos negativos mencionados. Isto leva as pessoas a pensar em relações de causa-efeito, e obriga-as a pensar a diferentes níveis de abstracção.
Juntando os post-its onde a informação foi colocada (causa --> facto negativo --> importância), chegamos a algo como:
10 folhas como a da fotografia, esta é a matéria-prima.O espírito do grupo começa a manifestar-se nestes conjuntos.
Segue-se a análise dos conjuntos de post-its, a eliminação dos repetidos, a clarificação de relações, a descoberta de novas peças, até ficarmos com um esquema global das tais estruturas sistémicas:
ME = Mapa da estratégia. O Mapa está ali, para nos ajudar a identificar as violações explicitas de promessas nele feitas (verde). O equivalente aos Undesirable Effects da Theory of Constraints.As entidades “vermelhas” identificadas na estrutura, são as chamadas causas-raiz.
Ao fazer o mapa, apercebemo-nos de estruturas cíclicas, ou como Peter Senge chamaria, arquétipos:
Enquanto não se partirem estes 6, ou 7 ciclos, nada feito, não deixaremos de apenas aplicar pensos rápidos.Listando as causas-raiz e os vários nãos identificados nas estruturas sistémicas, e agrupando-os em temas mais ou menos homogéneos, estamos em condições de começar a identificar as acções concretas que irão operacionalizar a estratégia, e transformar a organização actual na organização do futuro. Aquela que será capaz de gerar o desempenho futuro desejado!
sábado, março 03, 2007
Ilustrativo
Exemplo que ilustra o que se passa em n organizações. Vão ao mercado de trabalho buscar um "warm body", não gastam um chavo em formação e depois esperam competência das pessoas.
Ás tantas a EMEL até está certificada ISO 9001 não?
Mantra a repetir e repetir e repetir: "Ninguém nasce ensinado", "Ninguém nasce ensinado", "Não há acasos!!!"
Ás tantas a EMEL até está certificada ISO 9001 não?
Mantra a repetir e repetir e repetir: "Ninguém nasce ensinado", "Ninguém nasce ensinado", "Não há acasos!!!"
Dealing with Darwin
A leitura do número de Março-Abril, deste ano, do "Balanced Scorecard Report" fez-me crescer água na boca.
Deu-me a referência do autor Geoffrey Moore e do livro “Dealing with Darwin: How Great Companies Innovate at Every Phase of their Evolution”.
Como introdução podemos ler:
"In the Darwinian world of natural selection, the organism that adjusts to stressful changes in its environment is the one that survives and prevails. Natural selection forces a breaking away from the pack – in both ecosystems and markets. Innovation is not a choice, but rather a design specification; not a strategy, but a requirement. It’s a Darwinian imperative to innovate forever.
In enterprise, however, humans disrupt the natural order by resisting change. Organizations have a sense of equilibrium that they don’t want to threaten by doing what their competitors won’t.
(…)
Organizations must stay imbalanced, creating mechanisms that will encourage and reinforce a radical strategy that allows them to break away from the pack.
In an environment where globalization, deregulation, and commoditization exact their toll everywhere, the greatest up-front threat to your enterprise is risk-averse leadership and management."
Trata-se de um livro dedicado à inovação, nas suas mais diferentes formas. Uma breve pesquisa na Internet, permitiu-me encontrar o sítio do livro e o blog do autor.
Na recensão do livro, feita pela revista Business Week, pode ler-se: "While the target reader may occupy an office on the 50th floor, Moore's approach in the middle chapters is decidedly down-to-earth. He identifies 15 types of innovation and explains what kind of company at what phase of its development will get the most out of each. He explores four strategies for the growth phase of a product or service category, eight for mature phases, and three for the endgame."
Para um visual como eu, é um conforto um livro com esquemas, com mapas, com... como se pode adivinhar pela pesquisa do sítio do livro.
Como exemplo da linguagem "down-to-earth" este postal: "“Best in Class” is a Sucker Bet"
Deu-me a referência do autor Geoffrey Moore e do livro “Dealing with Darwin: How Great Companies Innovate at Every Phase of their Evolution”.
Como introdução podemos ler:
"In the Darwinian world of natural selection, the organism that adjusts to stressful changes in its environment is the one that survives and prevails. Natural selection forces a breaking away from the pack – in both ecosystems and markets. Innovation is not a choice, but rather a design specification; not a strategy, but a requirement. It’s a Darwinian imperative to innovate forever.
In enterprise, however, humans disrupt the natural order by resisting change. Organizations have a sense of equilibrium that they don’t want to threaten by doing what their competitors won’t.
(…)
Organizations must stay imbalanced, creating mechanisms that will encourage and reinforce a radical strategy that allows them to break away from the pack.
In an environment where globalization, deregulation, and commoditization exact their toll everywhere, the greatest up-front threat to your enterprise is risk-averse leadership and management."
Trata-se de um livro dedicado à inovação, nas suas mais diferentes formas. Uma breve pesquisa na Internet, permitiu-me encontrar o sítio do livro e o blog do autor.
Na recensão do livro, feita pela revista Business Week, pode ler-se: "While the target reader may occupy an office on the 50th floor, Moore's approach in the middle chapters is decidedly down-to-earth. He identifies 15 types of innovation and explains what kind of company at what phase of its development will get the most out of each. He explores four strategies for the growth phase of a product or service category, eight for mature phases, and three for the endgame."
Para um visual como eu, é um conforto um livro com esquemas, com mapas, com... como se pode adivinhar pela pesquisa do sítio do livro.
Como exemplo da linguagem "down-to-earth" este postal: "“Best in Class” is a Sucker Bet"
sexta-feira, março 02, 2007
Visita à K.*
No âmbito da disciplina de Gestão Ambiental, do 4º ano de Engenharia do Ambiente, da Escola Superior de Biotecnologia da Universidade Católica
Qual a finalidade da visita? (Começar sempre pelo fim)
Realizar um exercício de levantamento ambiental da empresa.
Ou seja, após a visita, estaremos em condições de retratar como é que a empresa interage com o ambiente.
Um levantamento ambiental, para ser útil, para ser eficaz, deve permitir definir prioridades de actuação, para melhorar o desempenho ambiental de uma organização.
Assim, durante a realização de um levantamento ambiental, devemos identificar os vectores de interacção com o ambiente externo.
Para identificar correctamente os vectores de interacção da empresa com o ambiente (ou como chama a ISO 14001: os aspectos ambientais) – observem os locais, falem com as pessoas, consultem os registos, peçam fichas de segurança dos materiais.
Procurem usar uma tabela como a que se segue, para documentar as vossas observações.
Podem também fazer uma planta de cada uma das divisões que vão visitar e esquematizar nela o que vêem, o que salta à vista, para posteriormente organizarem a informação numa tabela, como a anterior.
Podem também procurar fazer um fluxograma geral das actividades da empresa, listando as várias etapas: o que acontece desde entram as matérias-primas, até que sai o produto acabado? Depois, associar a cada etapa os aspectos e impactes ambientais.
Cada um dos métodos tem vantagens, que depois procuraremos investigar durante a aula seguinte.
Introdução à K
A K é uma empresa de produção de peças plásticas injectadas (desde um simples cabide, até componentes plásticos da caixa de velocidades de um Toyota, passando por peças das máquinas Ibico e tampas para a indústria da latoaria).
Fundada no início da década de 80 do século passado, a empresa cresceu e evoluiu para artigos cada vez mais complexos, hoje em dia tem cerca de 3 dezenas de máquinas de injecção.
Processo produtivo da K
A K produz peças plásticas por injecção, usando sobretudo polímeros como PVC, HDPE, LDPE, PP, PA e ABS.
A K recebe as matérias-primas dos seus clientes e fornecedores, armazena-as por tipo e cor, e por estado (virgem ou reciclado). O Armazém fornece as matérias-primas à Produção, com base em requisições de materiais emitidas pelo Planeamento.
A Produção prepara as máquinas e monta/desmonta moldes com base num plano de produção. As peças produzidas, depois de um controlo da qualidade, são embaladas e enviadas para o Armazém de Produto Acabado. As peças rejeitadas são enviadas para trituração na zona dos Moinhos em contentores identificados.
Ao preparar a expedição nas carrinhas da empresa, os funcionários do armazém embalam e identificam os lotes, recorrendo a embalagens novas e usadas.
O resto de material não consumido em produção, na injecção, é devolvido ao armazém.
As actividades de produção são apoiadas por uma secção de Serralharia de moldes, responsável pela manutenção (lubrificar máquinas, reparações,…), preparação de máquinas, limpeza, reparação e lubrificação de moldes.
Fontes de informação para pesquisa futura
Visita à K.*
Qual a finalidade da visita? (Começar sempre pelo fim)
Realizar um exercício de levantamento ambiental da empresa.
Ou seja, após a visita, estaremos em condições de retratar como é que a empresa interage com o ambiente.
Um levantamento ambiental, para ser útil, para ser eficaz, deve permitir definir prioridades de actuação, para melhorar o desempenho ambiental de uma organização.
Assim, durante a realização de um levantamento ambiental, devemos identificar os vectores de interacção com o ambiente externo.
Para identificar correctamente os vectores de interacção da empresa com o ambiente (ou como chama a ISO 14001: os aspectos ambientais) – observem os locais, falem com as pessoas, consultem os registos, peçam fichas de segurança dos materiais.Procurem usar uma tabela como a que se segue, para documentar as vossas observações.
Podem também fazer uma planta de cada uma das divisões que vão visitar e esquematizar nela o que vêem, o que salta à vista, para posteriormente organizarem a informação numa tabela, como a anterior.Podem também procurar fazer um fluxograma geral das actividades da empresa, listando as várias etapas: o que acontece desde entram as matérias-primas, até que sai o produto acabado? Depois, associar a cada etapa os aspectos e impactes ambientais.
Cada um dos métodos tem vantagens, que depois procuraremos investigar durante a aula seguinte.
Introdução à KA K é uma empresa de produção de peças plásticas injectadas (desde um simples cabide, até componentes plásticos da caixa de velocidades de um Toyota, passando por peças das máquinas Ibico e tampas para a indústria da latoaria).
Fundada no início da década de 80 do século passado, a empresa cresceu e evoluiu para artigos cada vez mais complexos, hoje em dia tem cerca de 3 dezenas de máquinas de injecção.
Processo produtivo da K
A K produz peças plásticas por injecção, usando sobretudo polímeros como PVC, HDPE, LDPE, PP, PA e ABS.
A K recebe as matérias-primas dos seus clientes e fornecedores, armazena-as por tipo e cor, e por estado (virgem ou reciclado). O Armazém fornece as matérias-primas à Produção, com base em requisições de materiais emitidas pelo Planeamento.
A Produção prepara as máquinas e monta/desmonta moldes com base num plano de produção. As peças produzidas, depois de um controlo da qualidade, são embaladas e enviadas para o Armazém de Produto Acabado. As peças rejeitadas são enviadas para trituração na zona dos Moinhos em contentores identificados.
Ao preparar a expedição nas carrinhas da empresa, os funcionários do armazém embalam e identificam os lotes, recorrendo a embalagens novas e usadas.
O resto de material não consumido em produção, na injecção, é devolvido ao armazém.
As actividades de produção são apoiadas por uma secção de Serralharia de moldes, responsável pela manutenção (lubrificar máquinas, reparações,…), preparação de máquinas, limpeza, reparação e lubrificação de moldes.
Fontes de informação para pesquisa futura
- “Understanding a process with Process Mapping”, de Robert B. Pojasek, publicado em “Pollution Prevention Review”, número do Verão de 1997;
- “Identifying Environmental Aspects and Impacts”, de Marilyn Block, publicado por ASQ (American Society for Quality) Quality Press;
- “Environmental Management Systems: An Implementation Guide for Small and Medium-Sized Organizations” que pode ser acedida aqui e aqui.
- “Orientações para a identificação dos aspectos ambientais e avaliação da sua importância”, aqui:
* não, não é a de Dusseldorf, a Kunststoff.
Orçamento do Estado por programas
Definitivamente, esta não é a minha especialidade, no entanto, IMHO, julgo que fazer um orçamento só à base de programas é difícil, quer numa empresa, quer no estado. Isto a propósito do artigo de hoje no DN "Orçamento do Estado por programas só em 2009 " assinado por João d'Espiney.
Numa empresa, podemos falar de uma componente do orçamento, para financiar projectos de transformação alinhados com a estratégia (despesas estratégicas - os programas, as iniciativas), outra, para financiar a manutenção do status quo (despesas operacionais - que segundo a minha interpretação das palavras de Medina Carreira representarão cerca de 90% de um orçamento de estado em Portugal) e outra ainda relativa a despesas de capital.
Com uma estrutura tão rígida, à partida, como se poderá introduzir esta componente de programas na elaboração de um orçamento de estado em Portugal? Retorcendo a definição de prgrama?
Numa empresa, podemos falar de uma componente do orçamento, para financiar projectos de transformação alinhados com a estratégia (despesas estratégicas - os programas, as iniciativas), outra, para financiar a manutenção do status quo (despesas operacionais - que segundo a minha interpretação das palavras de Medina Carreira representarão cerca de 90% de um orçamento de estado em Portugal) e outra ainda relativa a despesas de capital.
Com uma estrutura tão rígida, à partida, como se poderá introduzir esta componente de programas na elaboração de um orçamento de estado em Portugal? Retorcendo a definição de prgrama?
Cuidado com a ISO 9001
A revista Quality Digest do mês de Março, traz um interessante artigo sobre auditorias, “Happy (audit) trails de Chad Kymal.
O artigo despertou-me algumas reflexões laterais, não sobre as auditorias mas sobre o modelo ISO, para sistemas de gestão.
A primeira versão da ISO 9001 de 1987 e mesmo a seguinte, de 1994, foi escrita numa óptica de cliente a auditar o fornecedor. Assim, se forem a um museu e consultarem uma dessas velhas versões, poderão constatar/recordar, por exemplo: cláusula 4.8 Identificação e rastreabilidade do produto, da ISO 9001, versão de 1987: “Quando apropriado, o fornecedor deve estabelecer e manter procedimentos para a identificação do produto…”. O fornecedor é a empresa que implementa o sistema. O texto faz sentido, se nos colocarmos na pele de um cliente que avalia o sistema de um fornecedor.
A norma mudou em 2000, a empresa que implementa o sistema de gestão deixou de ser qualificada de “o fornecedor”, no entanto, subrepticiamente, abaixo da superfície ainda há uma série de pressupostos desse tempo que se mantêm, por exemplo:
A azul são trechos extraídos do artigo acima referido.
“The auditor starts the audit with top management, learning its strategic planning process. The auditor samples customer expectations and requirements to evaluate the audit trail.”
Assume-se que todos os clientes são iguais e que todos os clientes são importantes, Ora os clientes não são todos iguais, e mais, alguns clientes são mais importantes que outros. Como a ISO foi criada na óptica do cliente não fazia sentido, durante a auditoria o cliente questionar o fornecedor sobre se ele (cliente) era o indicado para a estratégia do fornecedor.
No entanto, artigos como: “Creating and managing value in collaborative networks” de Umit Bititci, Verónica Martinez, Pavel Albores e Joniarto Parung, e “Aligning value propositions in supply chains” de Verónica Martinez, despertam-nos para a importância do alinhamento da proposta de valor numa cadeia de valor. Até que era engraçado, em plena auditoria de 2ª parte (de cliente a fornecedor) o cliente concluir, e informar o auditado (o fornecedor) “Para seu bem, o melhor é deixar de nos fornecer. Nós estamos satisfeitos com o valor que nos dá, mas as nossas propostas de valor são incompatíveis. Por nós, está tudo bem. Contudo, do vosso lado, porque se ajustam a todos os nossos pedidos e exigências, estão a perder competitividade. Abandonem-nos, para vosso bem!”
“For an organization to be considered customer-focused”, em 1990 apareceu um artigo na Harvard Business Review, “Zero Defections: Quality Comes to Service” de Frederick F. Reichheld. O artigo, em boa verdade, não defendia as “zero defections” tout court, porque acrescentava algo que a turba esqueceu facilmente “Companies that aim for "zero defections" (keeping every customer they can profitably serve) can make profits rise”. Aliás, já aqui escrevemos sobre este tópico. Assim, prefiro falar de “market-focused organizations”, em vez de “customer-focused organizations”, organizações que sabem que alguns clientes não são estratégicos e que pode ser desaconselhável trabalhar com eles. Organizações que sabem que “You must give up business to win business”. Organizações que sabem o que quer dizer 20/80/30.
Outro sintoma de falha, na ISO 9001, é a ausência de uma cláusula, de uma referência, à necessidade de as empresas desenvolverem actividade comercial, para ganhar encomendas, para ganhar clientes. A norma só aborda a necessidade de receber e tratar as encomendas. Ponham-se no papel de um cliente, estão preocupados com a recepção e o tratamento das vossas encomendas, não estão preocupados em saber se o fornecedor desenvolve boas-práticas para conquistar novos clientes, que até vos podem roubar um bom fornecedor.
O artigo despertou-me algumas reflexões laterais, não sobre as auditorias mas sobre o modelo ISO, para sistemas de gestão.
A primeira versão da ISO 9001 de 1987 e mesmo a seguinte, de 1994, foi escrita numa óptica de cliente a auditar o fornecedor. Assim, se forem a um museu e consultarem uma dessas velhas versões, poderão constatar/recordar, por exemplo: cláusula 4.8 Identificação e rastreabilidade do produto, da ISO 9001, versão de 1987: “Quando apropriado, o fornecedor deve estabelecer e manter procedimentos para a identificação do produto…”. O fornecedor é a empresa que implementa o sistema. O texto faz sentido, se nos colocarmos na pele de um cliente que avalia o sistema de um fornecedor.
A norma mudou em 2000, a empresa que implementa o sistema de gestão deixou de ser qualificada de “o fornecedor”, no entanto, subrepticiamente, abaixo da superfície ainda há uma série de pressupostos desse tempo que se mantêm, por exemplo:
A azul são trechos extraídos do artigo acima referido.
“The auditor starts the audit with top management, learning its strategic planning process. The auditor samples customer expectations and requirements to evaluate the audit trail.”
Assume-se que todos os clientes são iguais e que todos os clientes são importantes, Ora os clientes não são todos iguais, e mais, alguns clientes são mais importantes que outros. Como a ISO foi criada na óptica do cliente não fazia sentido, durante a auditoria o cliente questionar o fornecedor sobre se ele (cliente) era o indicado para a estratégia do fornecedor.
No entanto, artigos como: “Creating and managing value in collaborative networks” de Umit Bititci, Verónica Martinez, Pavel Albores e Joniarto Parung, e “Aligning value propositions in supply chains” de Verónica Martinez, despertam-nos para a importância do alinhamento da proposta de valor numa cadeia de valor. Até que era engraçado, em plena auditoria de 2ª parte (de cliente a fornecedor) o cliente concluir, e informar o auditado (o fornecedor) “Para seu bem, o melhor é deixar de nos fornecer. Nós estamos satisfeitos com o valor que nos dá, mas as nossas propostas de valor são incompatíveis. Por nós, está tudo bem. Contudo, do vosso lado, porque se ajustam a todos os nossos pedidos e exigências, estão a perder competitividade. Abandonem-nos, para vosso bem!”
“For an organization to be considered customer-focused”, em 1990 apareceu um artigo na Harvard Business Review, “Zero Defections: Quality Comes to Service” de Frederick F. Reichheld. O artigo, em boa verdade, não defendia as “zero defections” tout court, porque acrescentava algo que a turba esqueceu facilmente “Companies that aim for "zero defections" (keeping every customer they can profitably serve) can make profits rise”. Aliás, já aqui escrevemos sobre este tópico. Assim, prefiro falar de “market-focused organizations”, em vez de “customer-focused organizations”, organizações que sabem que alguns clientes não são estratégicos e que pode ser desaconselhável trabalhar com eles. Organizações que sabem que “You must give up business to win business”. Organizações que sabem o que quer dizer 20/80/30.
Outro sintoma de falha, na ISO 9001, é a ausência de uma cláusula, de uma referência, à necessidade de as empresas desenvolverem actividade comercial, para ganhar encomendas, para ganhar clientes. A norma só aborda a necessidade de receber e tratar as encomendas. Ponham-se no papel de um cliente, estão preocupados com a recepção e o tratamento das vossas encomendas, não estão preocupados em saber se o fornecedor desenvolve boas-práticas para conquistar novos clientes, que até vos podem roubar um bom fornecedor.
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