Estratégia para um grupo de empresas

Ontem, este título surpreendeu-me "Montepio cria comissão para articular estratégia das várias empresas":

"O Montepio quer constituir um comité que tenha como responsabilidade fiscalizar a actuação das suas empresas, permitindo também a respectiva articulação.
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"Elaborar um plano estratégico para o grupo, que assegure a articulação estratégica das diversas entidades, defina o papel de cada uma e o respectivo contributo para os objectivos globais de geração de valor, num quadro de optimização e eficiência, em prol da concretização da visão e fins mutualistas e respeitando a sua autonomia estratégica", indica o documento que será apreciado em assembleia-geral a 29 de Dezembro."

Dezembro de 2015...
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Recordar:

• "Alinhar diferentes unidades de negócio de uma corporação" (Março de 2007)
• "Temas e mapa da estratégia corporativo" (Junho de 2007) 

Um engenheiro anónimo da província há mais de 10 anos já facilitava projectos de formulação da estratégia corporativa para aproveitar a sinergia de grupos com 3 e 4 PME (unidades de negócio) incluídas.

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Como é que um banco nunca sentiu essa necessidade anteriormente?

O dilema... ou o rastilho para a parte XI...

... desta série.
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Há meses um empresário pediu a minha opinião relativamente a um dilema que o preocupava.
Tinha uma família de produtos maduros que ainda gerava dinheiro, apesar das margens serem muito baixas. Eram o passado, mais tarde ou mais cedo acabariam por ficar definitivamente obsoletos e teriam de ser descontinuados. No entanto, tal cenário extremo ainda poderia demorar alguns anos a consolidar-se.
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Tinha uma outra família de produtos. Produtos novos, inovadores, com margens interessantes e ainda em fase de expansão.
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- Devo descontinuar a produção dos produtos envelhecidos e concentrar todos os recursos nos novos?
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A resposta devia ser fácil… fazendo fé na figura 12 deste documento.
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Não devemos misturar diferentes propostas de valor, as opções que somos obrigados a tomar para optimizar o desempenho para uma, contradizem as opções que devemos tomar para optimizar o desempenho para a outra.
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Então, se é assim tão claro… onde está o dilema?
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O dilema residia na dificuldade em abdicar de um produto rentável, ainda que com margens reduzidas, e assim, alimentar, fomentar, subsidiar futuros concorrentes, abandonando terrenos ainda com potencial.
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Continua.

Alinhar diferentes unidades de negócio de uma corporação

E quando uma organização é composta por mais do que uma unidade de negócio?

Como fazer o alinhamento, como concentrar este tipo de organização no que é essencial?

Uma corporação é composta por uma estrutura central a que vamos chamar “Centro” e unidades estratégicas de negócio (UEN’s), para que este conjunto acrescente valor há que manter os seus componentes alinhados na criação de um efeito sinérgico.

Assim, quando uma organização alinha as actividades dos seus diferentes componentes, cria uma fonte adicional de valor, um valor derivado do efeito de grupo. Este valor, quando adicionado ao valor derivado dos clientes gerado por cada unidade estratégica de negócio iguala a soma da criação total de valor e representa o efeito último de grupo: o grupo excede a soma das suas partes:

A sinergia não ocorrerá, a menos que a nível do Centro, a organização identifique activamente e coordene, oportunidades para integrar as actividades dos diferentes componentes descentralizados, as UEN’s.

A estratégia para a criação de valor passará, por um lado, pela proposta de valor para os clientes (a nível de cada UEN) e por uma proposta de valor para o grupo (a nível da corporação).

O Centro não possui clientes, nem opera processos que produzam produtos e serviços. Em vez disso, alinha as actividades criadoras de valor das suas UEN’s, permitindo que estas ofereçam mais benefícios aos seus clientes ou que reduzam os seus custos de operação para valores que não seriam possíveis se operassem independentemente.

Adaptado de “Creating Value from Organizational Alignment” de Robert Kaplan e David Norton, artigo retirado de “Balanced Scorecard Report”; Vol. 7, Nº 6; Nov/Dec. 2005