O duo dinâmico não chega, é preciso actuar onde interessa, onde dói mais

O mapa da estratégia e o balanced scorecard são um poderoso duo, traduzem a estratégia numa história, num enredo, e avançam com um mecanismo de feedback, como medir, como avaliar o progresso para o futuro desejado.

Mão amiga fez-me chegar por e-mail este interessante artigo “Linking Strategic Objectives to Operations: Towards a more effective Supply Chain Decision Making” de Changrui Ren, Jin Dong, Hongwei Ding e Wei Wang, nos “Proceedings of the 2006 Winter Simulation Conference”, o qual pode ser descarregado aqui.

O artigo refere algumas limitações do balanced scorecard: “Akkermans and Oorschot (2002) advocated five limitations to BSC development. The limitations were “unidirectional causality too simplistic”, “does not separate cause and effect in time”, “no mechanisms for validation”, “insufficient between strategy and operations”, and “too internally focused”. They further proposed the theory of using system dynamics (SD) as a method to overcome the before-mentioned limitations.” Algumas destas limitações já abordámos anteriormente aqui.

Tal como o artigo propõe, ao desenvolver um sistema de gestão, procuramos conciliar o mapa da estratégia e o balanced scorecard, com a dinâmica de sistemas, não por causa das razões avançadas pelos autores do artigo, mas por causa de:

“E como é que se desenham as iniciativas estratégicas? (Esta é, na minha humilde opinião, um dos pontos fracos da abordagem de Kaplan e Norton sobre o BSC. Desenvolve-se uma ferramenta poderosa – mapa da estratégia -> objectivos estratégicos -> indicadores -> metas, tudo alinhado, tudo sintonizado e depois … a montanha acaba por poder parir um rato, por não existir nenhuma metodologia adequada ao desenvolvimento das iniciativas. Sejamos francos: qualquer totó pode desenvolver iniciativas, iniciativas da treta, iniciativas que não transformam as organizações de hoje, nas organizações do futuro, capazes de gerar os resultados futuros desejados. Daí que na minha prática procure conciliar o BSC, com o pensamento sistémico e com a Theory of Constraints para desenvolver iniciativas estratégicas relevantes, Goldratt desenvolveu ferramentas excepcionais para nos ajudar a ser organizacionalmente assertivos (S-CRT; S-FRT; TT; …)”

Como avançamos aqui.