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segunda-feira, março 05, 2018

Salazar continua vivo, há sempre uma antral sonhada

Este texto "Mais do mesmo? Não, obrigado." está cheio de treta.

Recordo o desabafo de um licenciado em "Contabilidade" há mais de 10 anos, que protestava contra o facto de "milhares" de recém-licenciados em "Contabilidade" invadirem o mercado de trabalho todos os anos. Ao ouvi-lo, retorqui:

- Então O...! Ao fim de dez anos de experiência profissional acredita que continua a competir de igual para igual com os recém-licenciados? Não aprendeu nada? Não se especializou em nada?

Voltemos ao texto:
"Os concursos públicos aparentam continuar a ser ganhos pelos melhores honorários e não pelo melhor projeto.[Moi ici: As regras são claras e transparentes. O cliente público só valoriza o preço, não engana ninguém]
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A situação é tal que para além de se praticarem preços muito abaixo de qualquer tabela de referência [Moi ici: Um apelo a barreiras à concorrência? Abençoada UE que nos protege desta mentalidade] que possa ter existido ou vir a existir, não há um cliente que não peça um desconto e não há arquitetos a negar esse desconto.
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Como é que um ateliê compete com um recém-formado que elabora projetos de moradias a 450 euros em Cascais? Ou projetos de remodelações no Bairro Alto a 400 euros? [Moi ici: Incrível como olho o mundo nas antípodas do articulista. Este acha que o problema é do recém-licenciado. Para mim, o problema é tão claro e está no ateliê!!! O ateliê ou não sabe procurar os seus clientes-alvo ou está muito enganado. O ateliê tem uma estrutura de custos que o torna não competitivo para certos tipos de projectos. Isto é básico para qualquer PME depois de mais de 15 anos do início do choque chinês e não é para um licenciado em Arquitectura e anos de experiência? A qualidade é definida pelo cliente e não por um comité qualquer]
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Em acrescento, prosseguimos também todos a trabalhar “à chinesa” pois o projeto para além de ser adjudicado ao preço mais barato, também tem cada vez mais que estar pronto para ser entregue antes-de-ontem devido á apressada dinâmica imobiliária. [Moi ici: Tão típico!!! Achar que o cliente, o tipo que paga, é um trouxa que tem de ser educado pelos superiores. Recuo a Julho de 2011 e ao meu uso da palavra atelier como adjectivo para classificar gente que acha que o tempo é uma variável secundária: "Agora isso implica uma outra organização do trabalho, isso implica criativos que estão numa fábrica e não num atelier onde o tempo é secundário"]
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Tal como Nuno Mateus refere na dita entrevista, é no mínimo leviano pensar que é possível receber o mesmo produto com a mesma qualidade, por apenas metade do preço. [Moi ici: Quer-me parecer que há aqui um grande equívoco: a qualidade é definida pelo cliente e não pelo fornecedor. O meu Skoda ten tanta qualidade quanto um Ferrari em determinadas características que valorizo] Um projeto com qualidade é pensado. [Moi ici: E quem define a qualidade?] Para isso necessita de ser elaborado por bons arquitetos, exigindo muito tempo investido e dedicação. Não surge de um dia para o outro ou através de “uma direta a trabalhar sem dormir”.[Moi ici: Faz-me lembrar os novos-velhos que protestavam contra o design feito por gente sem canudo de designer]"

quinta-feira, novembro 16, 2017

Estratégia corporativa

Ao longo da minha vida profissional tive poucas oportunidades, 2 ou 3, de trabalhar a este nível, o corporativo, o da sociedade gestora de participações, o do grupo de empresas.

Um trabalho interessante, o de criar valor a partir da sinergia entre várias empresas para que valham mais juntas do que separadas.

Guardo aqui para rever, numa eventual oportunidade futura de trabalho, este texto muito interessante, "Four Logics of Corporate Strategy"

domingo, julho 16, 2017

Estratégias

Qual a diferença entre estratégia corporativa e estratégia de uma unidade de negócio?


Na figura (fonte), acerca das estratégias corporativas, acrescentaria:

  • Por que é que as unidades de negócio que temos valem mais juntas dentro do grupo do que isoladamente?
  • Como é que cada unidade de negócio contribui para o sucesso do grupo?
Po vezes não é fácil conciliar numa única unidade de negócio a gestão de duas estratégias:
  • uma estratégia para o sucesso autónomo da unidade de negócio; e
  • uma estratégia para contribuir para o sucesso do grupo.
A forma como o tema é resolvido aqui, "Corporate vs Business Strategy", não chega. Se cada uma das unidades de negócio actuar no mercado independentemente das outras é uma coisa. No entanto, se além de actuarem no mercado de forma independente puderem contribuir para o sucesso de outras como fornecedoras, a coisa complica-se. E complica-se ainda mais se houver diferenças nas propostas de valor entre as várias unidades de negócio.

E recuo a Porter e a 1987, "From Competitive Advantage to Corporate Strategy":
"A diversified company has two levels of strategy: business unit (or competitive) strategy and corporate (or companywide) strategy. Competitive strategy concerns how to create competitive advantage in each of the businesses in which a company competes. Corporate strategy concerns two different questions: what businesses the corporation should be in and how the corporate office should manage the array of business units."


quarta-feira, dezembro 16, 2015

Estratégia para um grupo de empresas

Ontem, este título surpreendeu-me "Montepio cria comissão para articular estratégia das várias empresas":
"O Montepio quer constituir um comité que tenha como responsabilidade fiscalizar a actuação das suas empresas, permitindo também a respectiva articulação.
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"Elaborar um plano estratégico para o grupo, que assegure a articulação estratégica das diversas entidades, defina o papel de cada uma e o respectivo contributo para os objectivos globais de geração de valor, num quadro de optimização e eficiência, em prol da concretização da visão e fins mutualistas e respeitando a sua autonomia estratégica", indica o documento que será apreciado em assembleia-geral a 29 de Dezembro."
Dezembro de 2015...
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Recordar:
Um engenheiro anónimo da província há mais de 10 anos já facilitava projectos de formulação da estratégia corporativa para aproveitar a sinergia de grupos com 3 e 4 PME (unidades de negócio) incluídas.
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Como é que um banco nunca sentiu essa necessidade anteriormente?

quarta-feira, outubro 17, 2007

As potenciais sinergias de um grupo

Já ontem na rádio, ao ouvir esta notícia do Público de hoje "PTM diz-se preparada para as ameaças decorrentes do processo de cisão", lembrei-me de inverter os papeis.

A notícia fala sobre "28 alertas e ameaças que a Portugal Telecom deixa num exaustivo documento sobre os factores de risco da PT Multimédia, após a conclusão do spin-off, prevista para o próximo mês". Agora, esqueçamos a PT e a PT Multimédia, e pensemos antes nas empresas que fazem parte de um grupo, e que não criam valor através da criação e aproveitamento de sinergias resultantes dessa relação.

Os alertas e ameaças que a PT deixa, sobre a cisão PT - PT Multimédia, podem ser lidos como uma lembrança dos desperdícios em que um grupo pode incorrer, quando não cria, quando não promove sinergias entre as diferentes empresas que o constituem

terça-feira, março 13, 2007

Alinhar diferentes unidades de negócio de uma corporação

E quando uma organização é composta por mais do que uma unidade de negócio?

Como fazer o alinhamento, como concentrar este tipo de organização no que é essencial?

Uma corporação é composta por uma estrutura central a que vamos chamar “Centro” e unidades estratégicas de negócio (UEN’s), para que este conjunto acrescente valor há que manter os seus componentes alinhados na criação de um efeito sinérgico.

Assim, quando uma organização alinha as actividades dos seus diferentes componentes, cria uma fonte adicional de valor, um valor derivado do efeito de grupo. Este valor, quando adicionado ao valor derivado dos clientes gerado por cada unidade estratégica de negócio iguala a soma da criação total de valor e representa o efeito último de grupo: o grupo excede a soma das suas partes:
A sinergia não ocorrerá, a menos que a nível do Centro, a organização identifique activamente e coordene, oportunidades para integrar as actividades dos diferentes componentes descentralizados, as UEN’s.

A estratégia para a criação de valor passará, por um lado, pela proposta de valor para os clientes (a nível de cada UEN) e por uma proposta de valor para o grupo (a nível da corporação).

O Centro não possui clientes, nem opera processos que produzam produtos e serviços. Em vez disso, alinha as actividades criadoras de valor das suas UEN’s, permitindo que estas ofereçam mais benefícios aos seus clientes ou que reduzam os seus custos de operação para valores que não seriam possíveis se operassem independentemente.

Adaptado de “Creating Value from Organizational Alignment” de Robert Kaplan e David Norton, artigo retirado de “Balanced Scorecard Report”; Vol. 7, Nº 6; Nov/Dec. 2005