Fluxo por todo o lado

Em 2005 no livro, "Balanced Scorecard - concentrar uma organização no que é essencial", no capítulo III, escrevemos:

"A organização é um sistema, a entidade que gera os resultados que temos sob estudo. A caracterização de um sistema permite, por um lado, uma melhor compreensão do porquê do desempenho actual, e por outro, um ponto de apoio para influenciar, para determinar os resultados futuros desejados. Aliás, o mais importante são os resultados, tudo o resto é detalhe, podemos pois começar por visualizar a organização como uma caixa negra que gera os resultados que temos sob estudo.

Cada vez gostamos menos desta imagem, a da caixa negra, pois a apresentação de uma caixa, com linhas rectas, ângulos rectos, transmite uma ideia de ordem, de conhecimento talvez demasiado arrogante.

Em boa verdade acreditamos que a organização, apesar de ser uma criação humana, se comporta como, é uma espécie de ser vivo. E como ser vivo que é, está em permanente contacto com o meio que a rodeia e a agir e reagir sobre esse meio, essa acção e reacção vai transformando a organização, ou seja, em rigor não podemos afirmar… eis a organização, porque isso não passaria de um instante, um fotograma temporal, por isso cada vez mais visualizamos a organização como uma amiba, um ser vivo tridimensional, em permanente mutação de forma para melhor se ajustar ao meio em que se encontra."

Ontem, apanhei este artigo, "Reconceptualising organisations: from complicated machines to flowing streams":

"Too often we still view organisations through a mechanistic lens and this impacts on the flows we pay attention to. If we see them instead as living systems, organisms or ecosystems, it soon becomes clear that flow is central to every aspect of the organisation.
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If we look at organisations not as machines, but as living entities — ecosystems or organisms, we have to look at them as flow systems. Flow, therefore, becomes a beneficial lens to help us think about new ways of working, new organisational structures and new forms of management.[Moi ici: Recordo um "processo é fluxo"]
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In nature, form follows flow. In human systems, we tend to design our structures first and then try to force flow through them."

Temos muito a aprender com esta abordagem dos fluxos. Como referi neste postal "Uma bofetada que recebo como um aviso":

"nature evolves away from constraints, not toward goals" 

BSC numa IPSS (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.
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Voltemos ao mapa da estratégia:

Para facilitar a análise fiz esta numeração:

O que colocar no mapa da estratégia?

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Objectivos estratégicos.

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O que é um objectivo estratégico?

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É um desafio que queremos atingir, é algo que não dominamos na íntegra mas que, agindo, podemos influenciar.

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Vamos à perspectiva dos processos, a pergunta que faço é: em que é que temos de ser bons para, como consequência, conseguir conquistar, ou satisfazer, ou fidelizar clientes na perspectiva clientes?

O que temos de fazer de forma sistemática, uma e outra vez, para conseguir a consequência desejada na perspectiva dos clientes?

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Olhemos para os objectivos estratégicos colocados na perspectiva dos processos no mapa da estratégia da IPSS:

• 7. Software integrado de gestão do utente (software a adquirir e a implementar)
• 9. Optimização do site
• 10. Reforma das infraestruturas básicas (Lar)
• 11. Aumentar a segurança através da video vigilância
• 12. Aumentar e diversificar as actividades dos utentes
• 13. Implementar um sistema de avaliação precoce do estado de saúde dos utentes
• 14. Aumentar os processos informatizados dos colaboradores

O que os caracteriza?

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Podem ser válidos e entrar no mapa da estratégia deste ano, no entanto, sem alterar o mapa da estratégia, fará sentido mantê-los no próximo ano?

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Fará sentido voltar a implementar o software?

Fará sentido voltar a optimizar o site?

Fará sentido voltar a reformar as infraestruturas?

Fará sentido voltar a aumentar a segurança outra vez através da video vigilância?

Fará sentido voltar a implementar um sistema de avaliação precoce do estado de saúde dos utentes?

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O que aqueles objectivos estratégicos ilustram são o resultado de um projecto, não o resultado de um processo. Um processo repete-se uma e outra vez, um projecto tem um principio e um fim.

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Aqueles objectivos estratégicos representam projectos, representam iniciativas, podem e devem ser incluídos na perspectiva dos recursos e infraestruturas como investimentos.

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Não queremos "optimizar o site" como um fim intrínseco em si mesmo. Optimizar o site é um instrumento para melhorar um processo interno, para melhorar a promoção da instituição.

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O que queremos atingir como consequência daqueles  projectos? Talvez esses resultados sejam os que merecem ir para o mapa da estratégia.

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Agora, usando a arquitectura que propus na parte II, ilustro as relações de causa-efeito propostas na dissertação: 

Olhar bem:

Há definitivamente algo a precisar de melhoria.
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Continua

Procedimentos vs fichas de processo

Ontem perguntaram-me "Qual a diferença entre ficha de processo e procedimento?"

Começamos a montante, ao nível mais elevado: a organização.

As organizações, se cumprirem a sua missão podem aspirar a produzir resultados.

Os resultados futuros desejados são diferentes dos resultados de hoje. Para transformar a empresa actual na empresa do futuro há que fazer alguma coisa, há que agir!

Agir onde?

Como passar das ideias, dos desejos, para o concreto?

Precisamos de um modelo do funcionamento da organização, uma simplificação da organização real, para percebermos como é que ela funciona, para estudarmos diferentes alternativas de a influenciar, para descobrirmos onde alavancar as mudanças que criarão o futuro desejado.

Recorrendo à abordagem por processos, podemos modelar o funcionamento de uma organização vendo-a como um sistema, um conjunto de entidades interrelacionadas e interactuantes. A essas entidades damos o nome de processo.

Um processo é um conjunto de actividades que de forma sintonizada, transforma entradas em saídas.

Um processo existe para cumprir uma finalidade: um processo é transformação, é acção, é fluxo, é aquilo que fazemos para contribuir para o negócio.

Qual a finalidade do processo "Produzir"? Para que é que o processo "Produzir" existe?

Por exemplo: cumprir o plano de produção, sem atrasos, sem defeitos e ao menor custo!

No processo "Produzir" não decidimos o quie vamos produzir, recebemos um plano de produção e temos como objectivo cumprir esse plano sem problemas!

Se o plano está errado... não é no processo "Produzir" que isso se resolve mas no processo "Planear produção".

O nosso modelo de funcionamento de uma organização é uma simplificação da realidade, não tem um número elevado de processos. Só "isolamos" aqueles que achamos relevantes para o desenho do modelo.

Usamos o documento "Ficha de Processo" para descrever como é que cada um deve actuar no âmbito de um processo, e assim, assegurar uma menor variabilidade, uma menor dispersão das práticas e dos resultados.

Daí que uma "Ficha de Processo" responda a questões como: O que se faz? Quem faz? Onde faz? Quando faz?

O objectivo do documento é dar essas respostas.

Por outro lado, se o processo foi considerado relevante, tem de, deve ser medido. A ficha de processo além das respostas inclui a lista de indicadores que são usados para avaliar o cumprimento da finalidade do processo.

Se é preciso descer a um nível muito detalhado, se é preciso responder à questão "Como se faz?" então remetemos esse pormenor para um outro tipo de documento, a "Instrução de trabalho"

Quando temos um conjunto de actividades que não fazem parte da lista de processos seleccionados como relevantes, por exemplo: "Realizar auditorias internas" (composto pelas actividades: Programar auditorias; Preparar auditoria; Realizar auditoria; Relatar auditoria; Seguir auditoria; Reflectir sobre as auditorias) podemos precisar de responder às mesmas questões O que se faz? Quem faz? Onde faz? Quando faz? Como não estamos perante um processo seleccionado, chamamos ao documento procedimento e não ficha de processo.

Também se usam os procedimentos para listar conjuntos de regras, por exemplo, podemos ter um procedimento que tem por objectivo descrever as regras de atribuição de um código de lote, ou as regras de segurança a seguir num armazém.

Falta algum processo no seu sistema?

No Capítulo II do livro “Balanced Scorecard – Concentrar uma Organização no que é Essencial” apresentamos o caso Salix. A Salix é uma empresa que concebe e produz malhas exteriores com marca própria, para o mercado da gama média-alta. A Salix não tem lojas próprias. Assim, tem de satisfazer os lojistas, para que estes sintam vantagem em expor os artigos com a marca Salix.

A Salix identificou os seus clientes-alvo como clientes que privilegiam os seguintes atributos:

Ainda na perspectiva clientes do seu balanced scorecard, a Gestão de Topo da Salix acrescentou os seguintes objectivos e relações de causa-efeito.
Paralelamente ao esforço de formulação da sua estratégia, a Salix desenvolveu um modelo do seu funcionamento, com base na abordagem por processos. A figura ilustra esse modelo ao nível dos macro-processos. Clientes satisfeitos são um produto natural dos processos de uma organização, não podem ser uma obra do acaso.
Contudo, nem todos os processos têm o mesmo peso, ou influenciam de igual forma os resultados a nível dos clientes.

O exemplo que se segue, procura ilustrar como nem todos os processos são igualmente relevantes para a estratégia, e mais, como o desenvolvimento de um mapa da estratégia, permite concluir que a empresa não só precisa de melhorar o desempenho de alguns processos, como pode precisar de criar novos processos de raiz.

Assim, ao desenvolver uma matriz que relacione os resultados na perspectiva clientes, com os processos do negócio a Salix chegou a uma situação curiosa:Actualmente a Salix não tem nenhum processo que trabalhe, que contribua, para que os clientes-alvo possam dizer:
Apoiam-me na venda;
Têm uma marca conhecida;
E para conseguir “Atrair novos lojistas” de forma sistemática.

A abordagem por processos

Alguns trechos sobre processos, retirados do livro "The Agenda - What Every Business Must Do to Dominate the Decade" de Michael Hammer , o capítulo 4 "Put Processes First" pode ser encontrado em parte aqui.

O importante é o todo! Primeiro a organização, depois os processos.

"Process is the way in which the abstract goal of putting customers first get turned into its practical consequences."

"Since we are living in a customer-driven world, it would seem natural for companies to orient themselves around what customers care most about. But a moment’s reflection reveals that customers aren’t at all interested in the activities toward which companies devote most of their managerial energies: the annual budget, the organization chart, the executive succession plan, the compensation program. At most these are only means to an end. Customers care about one thing only: results."

"From the customers’ point of view, a company exists only to create value for them, to provide them with results. Yet in far too many companies, the actual creation and delivery of customer value is not the responsibility of any particular individual. "

"Process is a word now widely used in the business world but often incorrectly. Put most simply, processes are what create the results that a company delivers to its customers. Process is a technical term with a precise definition: an organized group of related activities that together create a result of value to customers. Each word here is important. A process is a group of activities, not just one. For example, filling an order is a process comprised of many activities—receiving and recording the order, checking the customer’s credit, allocating inventory, picking and packing goods, planning the shipment, and making the delivery. No single task creates the desired result. Value is created by the entire process in which all these tasks merge in a systematic way for a clear purpose."

"Finally, processes are not ends in themselves. They have a purpose that transcends and shapes all their constituent activities. We don’t perform order fulfillment to keep ourselves busy; we do it to create the result—goods delivered as requested—that customers care about."

Raciocínio de percevejo

No 10º e 11º ano de escolaridade tive um professor de Físico-Química, o Professor Vitorino que recordo com respeito, que quando queria que abandonássemos o mundo a duas dimensões, e conseguíssemos visualizar as nuvens quânticas a três dimensões, nos convidava e exortava a abandonar o "raciocínio de percevejo".

IMHO, quando leio alguns livros e artigos sobre processos, sobre a gestão por processos e sobre a abordagem por processos, mesmo de autores consagrados, concordo com muito do que dizem, no entanto, é raro encontrar a ligação entre o todo (a organização), e as partes (os processos). É como se faltasse considerar uma dimensão extra, o todo. Aquilo que emerge do conjunto de processos existentes.

Por mais útil que seja a abordagem por processos, e é!
O importante é o todo! Primeiro a organização, depois os processos.
Por mais de uma vez, ao desenvolver o seu mapa da estratégia, uma organização "descobre" que tem de criar um novo processo, para aspirar a atingir um determinado objectivo.

Identificar os processos críticos para a execução da estratégia

Há dias, escrevemos sobre a aplicação do princípio de Pareto, como ferramenta "mental", para identificar os processos críticos, para a execução da estratégia de uma organização.

Ontem, ao re-estudar a norma francesa “Management des processus” FD X 50-176 (versão de Outubro de 2005) reencontrei o tema na cláusula:

“5.3.2 Sélectioner les processus clés
Il s’agit d’identifier les processus les plus significatifs pour l’organisme en fonction de leur impact sur l’un ou plusieurs des critères suivants:
atteinte des objectifs stratégiques de la direction;
contribution au chiffre d’affaires et aux résultats opérationnels;
satisfaction du client et des autres parties intéressées;
performance durable de l’organisme;
maîtrise des risques et opportunités, notamment au niveau de la maîtrise des interactions entre processus.”

A norma refere que pode ser interessante trabalhar com uma matriz, para visualizar os impactes dos processos sobre os objectivos gerais, com o fim de:
- facilitar e orientar as escolhas;
- medir e comparar as escolhas;
- efectuar várias simulações.

Parece-me uma boa sugestão. No entanto, usaria como critérios, os objectivos estratégicos presentes no mapa da estratégia, sobretudo os associados à perspectiva interna.
Os objectivos associados ás perspectivas clientes e financeira são consequências, estão a jusante, são resultados da actuação dos processos críticos.
Os objectivos associados à perspectiva recursos e infra-estruturas estão a montante, referem-se a instrumentos para melhorar o desempenho dos processos críticos.

A abordagem por processos

Está quase a fazer 10 anos em que, como consultor, apoiava uma empresa de trabalho temporário, a implementar o seu sistema de gestão da qualidade, de acordo com os requisitos decorrentes da norma ISO 9001, em cerca de 20 lojas e agências do Continente.

Uma das situações que me exasperava, era a necessidade de em praticamente todas as sessões de trabalho, ter de voltar a explicar as cláusulas da ISO 9001. Era difícil, para uma empresa de serviços, fazer a tradução, para a sua realidade, de cláusulas como a 4.10, relativa às inspecções e ensaios de matérias primas, ou a 4.11, relativa às calibrações dos equipamentos de medida.

Um dia, quase por acaso, descobri a fórmula, para ultrapassar o problema. Descobri como ultrapassar, aquilo a que os irmãos Heath, no seu livro “Made to Stick” chamam “The Curse of Knowledge”, ou seja: “once we know something, we find it hard to imagine what it was like not to know it. Our knowledge has cursed us. And it becomes difficult for us to share our knowledge with others, because we can’t readily re-create the state of mind of our listeners.”

Saquei uma daquelas folhas, entre o A2 e o A3, que se usam nas secretárias, com publicidade e um calendário, virei-a ao contrário, para usar a parte branca e comecei a pedir à equipa presente (G, ZL, B, MJ) que visualizasse o negócio do trabalho temporário de uma ponta à outra. Por exemplo:
Um potencial trabalhador temporário chega a uma agência, pede para se inscrever, preenche um questionário, é entrevistado, sai e a recrutadora atribui-lhe uma classificação. Lembro-me perfeitamente de G. exclamar:
“Se ele é simpático, se sorri, dou-lhe logo um A.” (a classificação mais alta).
“Nem pensar, eu nunca dou AA.” Comentou MJ num estilo Marcelo Rebelo de Sousa.

Aquela folha ficou com um esquema do funcionamento do negócio, o que permitiu começar a fazer algo que nunca tinha experimentado, em vez de partir uma empresa em pedacinhos e colá-la nas cláusulas da norma ISO, fizemos ao contrário. Eis a empresa, a empresa é esta, funciona assim. Agora, peguemos na norma, e colemos cada uma das cláusulas na empresa na sequência de actividades, nos processos.
Quando se recepciona um potencial trabalhador temporário, está-se a fazer identificação e rastreabilidade, quando se entrevista um potencial trabalhador temporário, está-se a fazer uma inspecção de recepção, quando se discute a normalização da classificação das entrevistas, independentemente de quem as faz, está-se a falar de calibração de instrumentos de medida. Magia!!!

Nunca mais houve dúvidas na tradução, deixou de ser necessário o guru das normas para iluminar os colaboradores, ao relacionarem cláusulas com actividades do seu quotidiano tudo ficou muito mais claro.

E eu aprendi uma lição, ainda antes da chegada da ISO 9001:2000. A abordagem por processos é mais natural, e faz milagres no que diz respeito à compreensão.

Projectos vs Processos e o mapa da estratégia

A ISO 9000 define:

processo = conjunto de actividades interrelacionadas e interactuantes que transformam entradas em saídas;

projecto = processo único que consiste num conjunto de actividades coordenadas e controladas, com datas de início e de fim, realizadas para atingir um objectivo em conformidade com requisitos específicos, incluíndo limitações de tempo, custos e recursos.

Ao desenvolver um mapa da estratégia, frequentemente, comete-se o equívoco de, ao seleccionar objectivos estratégicos, confundirem-se objectivos de um processo com objectivos de um projecto.

Assentemos ideias:

1. A realidade actual de uma organização, o seu quotidiano, é representável por um modelo baseado na abordagem por processos.2. Por que não há acasos!!! Os resultados futuros desejados, têm de ser gerados por uma organização diferente, a organização do futuro.3. A viagem de hoje, para o futuro desejado, será conseguida através da execução de uma estratégia. Estratégia essa, traduzida num mapa da estratégia. 4. A operacionalização da estratégia, para fazer descê-la das alturas estratosféricas, até ao nível do colaborador comum, é feita através de um conjunto de iniciativas estratégicas. Projectos que modificam, de forma permanente o quotidiano, transformando os processos. Assim, por exemplo:
5. Se a intenção estratégica passar pelo reforço da imagem da marca, um objectivo estratégico, pode passar por ser algo como: "Promover a imagem da marca".
Este objectivo pode ser medido por um indicador associado, como por exemplo: "Notoriedade da marca" e, é um objectivo de certa forma permanente, ano após ano. 6. Como podemos promover a imagem da marca? Podemos começar por fazer um estudo de mercado. Então, "Contratar um estudo de mercado" não é um objectivo estratégico, a incluir no mapa da estratégia, é um processo único, com datas de início e de fim, um projecto. Deve ser incluído numa iniciativa estratégica.

Ou seja,