Fluxo por todo o lado

Em 2005 no livro, "Balanced Scorecard - concentrar uma organização no que é essencial", no capítulo III, escrevemos:

"A organização é um sistema, a entidade que gera os resultados que temos sob estudo. A caracterização de um sistema permite, por um lado, uma melhor compreensão do porquê do desempenho actual, e por outro, um ponto de apoio para influenciar, para determinar os resultados futuros desejados. Aliás, o mais importante são os resultados, tudo o resto é detalhe, podemos pois começar por visualizar a organização como uma caixa negra que gera os resultados que temos sob estudo.

Cada vez gostamos menos desta imagem, a da caixa negra, pois a apresentação de uma caixa, com linhas rectas, ângulos rectos, transmite uma ideia de ordem, de conhecimento talvez demasiado arrogante.

Em boa verdade acreditamos que a organização, apesar de ser uma criação humana, se comporta como, é uma espécie de ser vivo. E como ser vivo que é, está em permanente contacto com o meio que a rodeia e a agir e reagir sobre esse meio, essa acção e reacção vai transformando a organização, ou seja, em rigor não podemos afirmar… eis a organização, porque isso não passaria de um instante, um fotograma temporal, por isso cada vez mais visualizamos a organização como uma amiba, um ser vivo tridimensional, em permanente mutação de forma para melhor se ajustar ao meio em que se encontra."

Ontem, apanhei este artigo, "Reconceptualising organisations: from complicated machines to flowing streams":

"Too often we still view organisations through a mechanistic lens and this impacts on the flows we pay attention to. If we see them instead as living systems, organisms or ecosystems, it soon becomes clear that flow is central to every aspect of the organisation.
...
If we look at organisations not as machines, but as living entities — ecosystems or organisms, we have to look at them as flow systems. Flow, therefore, becomes a beneficial lens to help us think about new ways of working, new organisational structures and new forms of management.[Moi ici: Recordo um "processo é fluxo"]
...
In nature, form follows flow. In human systems, we tend to design our structures first and then try to force flow through them."

Temos muito a aprender com esta abordagem dos fluxos. Como referi neste postal "Uma bofetada que recebo como um aviso":

"nature evolves away from constraints, not toward goals" 

Ainda acreditam na treta do "erro humano"?

Foi ao final da tarde de sexta-feira que tive conhecimento da conclusão "ERRO HUMANO" via Twitter!

Carris diz que o eléctrico descarrilou por erro humano. Acho incompreensível que a comissão de trabalhadores aceite que isto fique sem investigação independente.

— João Cunha 🇪🇺 (@trainmaniac) December 28, 2018

Fiquei estupefacto!

Estamos a chegar ao final de 2018 e ainda se permite escrever num relatório que a causa de um acidente é "Erro humano"

O que só revela o quão heterogénea é a disseminação do conhecimento, das boas-práticas na sociedade. Amigos economistas, estão a ver como a hipótese de que num mercado existe transmissão perfeita de informação é treta?

Em Abril de 1996 morreu um trabalhador nas obras de construção da ponte Vasco da Gama. Alguns dias depois, um dos técnicos chamado a investigar o acidente foi interpelado por um jornalista da rádio que lhe lançou a pergunta: "Trata-se de um erro humano?"

Era um Sábado de manhã, ia no final do IP5 que ligava o nó de Angeja a Aveiro a caminho de uma acção de formação, e nunca me esqueço da resposta do técnico. Algo do género:

- O erro humano não existe! 

Os ingleses tratam o tema da segurança com duas palavras diferentes: safety e security.

Security quando há uma vontade deliberada (por exemplo, a EDP pode preocupar-se muito com a safety dos seus trabalhadores, mas não ligar à sua security quando vão cortar a luz a um apartamento num bairro cigano na Figueira da Foz). 

Voltemos ao acidente "“erro humano” esteve na origem do descarrilamento do elétrico da carreira 25":

"Segundo as informações divulgadas esta sexta-feira pela Carris, o guarda-freio não respeitou a sinalização específica, nem acionou de “forma correta” os sistemas de frenagem.
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"O acidente não pode ser justificado por anomalias no veículo, tendo-se provado que os respetivos sistemas de frenagem estavam em perfeitas condições de funcionamento”, referem as principais conclusões do inquérito ao acidente.
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“O acidente ocorreu por erro humano, não tendo o guarda-freio respeitado sinalização específica existente na Rua S. Domingos à Lapa, e não tendo posteriormente acionado de forma correta os sistemas de frenagem disponíveis no elétrico”, acrescenta."

Uma pessoa sem cultura de segurança, sem cultura de melhoria da qualidade, lê isto e só pode concluir: Erro humano! A culpa foi do guarda-freios!

Uma pessoa com cultura de segurança, com cultura de melhoria da qualidade, divaga: certamente o guarda-freios não é um terrorista que quisesse provocar o acidente. Por que é que não respeitou a sinalização específica? Por que não accionou de “forma correta” os sistemas de frenagem?

Reparem, com a conclusão "Erro humano" a investigação pára e o guarda-freios é o culpado, o guarda-freios é o bode expiatório que iliba a organização de qualquer investigação extra que a levasse a questionar-se. Poka-yoka. Conhecem? Nunca apareceria, nunca aparece numa cultura que aceita a desculpa "Erro humano".

O tema "Erro humano" é um tema que sigo aqui no blogue desde 2006. Neste postal "A treta do "erro humano"" listo uma série de reflexões sobre o tema:

"The ‘human error’ explanation does not seem to serve safety, so what does it serve? Perhaps it partly serves society’s need for simple explanations and someone to blame, while absolving society itself for its demands."

“A cultura de culpabilização individual assenta no facto de se tornar o “erro humano” mais como um explicação de per si, do que algo que precisa de ser explicado e compreendido nas suas profundas motivações. Como decorre, a culpa é de quem errou, ocultando-se o facto fundamental de que “as melhores pessoas podem cometer os piores erros”. Este ciclo de culpa inicia-se com a noção de que, sendo senhores da escolha do nosso destino poderemos sempre escolher entre as boas e as más acções, por outro lado e optando pela teoria do menor esforço, é mais fácil a quem analisa parar nas causas de erro que se encontram associadas a quem actua no extremo das acções, o actuante ou interventor directo, a pessoa. Encontrada essa “culpa” é cómodo que a acção de procura cesse a esse nível base, por outro lado, essa é ainda a conveniência administrativa e institucional, que assim vê minimizadas as suas próprias responsabilidades. As instituições que, analisando um qualquer acidente, se ficam pelo modelo de “culpa individual” perdem a possibilidade de alterar o “sistema” e melhorar a segurança pela introdução de novas políticas que tornem novos erros menos prováveis. Ao punir, simplesmente, um indivíduo a organização nega de forma subliminar a sua responsabilidade no evento negativo, mas não o corrige verdadeiramente. É o princípio da negação dos acidentes, que caracteriza as organizações demasiado burocratizadas e sem abertura a qualquer processo de inovação regenerativa. Face a um acidente que ocorre, a tendência é isolá-lo, punir o responsável mais directo, impedir a divulgação do facto e, seguir em frente, após ter tomado medidas limitadas a nível local. Uma atitude diferente desta atitude de negação de acidentes, é a atitude que divulga o evento negativo, encarando-o como algo que merece ser analisado a todos os níveis, começando pelo da organização, e aceita abertamente as novas ideias de mudança, traduzindo assim flexibilidade.”

Escrevia isto. Fechava o postal e publicava-o ainda incrédulo sobre como é possível que em 2018, quase 2019, um relatório feche com uma conclusão deste calibre. Imaginem que em cada empresa deste país, por cada reclamação recebida, a gerência/administração conclua, após investigação independente, que a causa foi erro humano: a costureira enganou-se nos botões; o torneiro enganou-se na espessura da chapa; a camareira enganou-se na temperatura do quarto; o montador enganou-se na sola; ... Resultado: despedir esta gente que faz mal, que trabalha para insatisfazer clientes.

Só que antes de publicar o postal ainda tive oportunidade de ler a versão do JN sobre o relatório, "Condutor de elétrico que descarrilou vai ser alvo de processo disciplinar" e reparem como se abrem tantas portas para continuar a investigar a causa-raiz:

"Questionado sobre a sua formação, nomeadamente sobre a obrigatoriedade de imobilizar o veículo na presença da sinalização apropriada e sobre como combater o escorregamento, disse que sabe que deve efetuar as paragens em causa e que também praticou o bloqueamento das rodas, colocando o manipulo em neutro e atuando os sistemas de frenagem.
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O guarda-freio declarou ainda que o piso estaria escorregadio, afirmando que observou um carro dos bombeiros a derrapar na sua travagem.
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À data do acidente, o guarda-freio tinha 23 dias de condução, tendo iniciado a atividade no passado dia 6 de novembro, e já tinha tido um acidente com responsabilidade no dia 06 de dezembro, refere a Carris, sem avançar mais pormenores sobre este acidente.
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Posteriormente a este acidente de 06 de dezembro, o guarda-freio foi acompanhado e foram dados conselhos para guardar distância de segurança para os veículos da frente.
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"Em termos de condução, o tripulante apresentou algumas dificuldades ao nível da passagem por obstáculos, dificuldade essa que foi melhorando ao longo do tempo após várias correções e sensibilizações", adianta a Carris.
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"Do ponto de vista das suas aptidões físicas e psicológicas não apresenta inconvenientes para o exercício das suas funções", acrescenta a empresa.
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No relatório, a Comissão de Inquérito recomenda "o reforço da quantidade de inspetores, entre um a dois elementos, para reduzir o rácio de guarda-freios por inspetor, de forma a potenciar e a reforçar" a formação contínua de guarda-freios, bem como a inspeção com maior frequência em locais classificados como "perigosos".
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Aconselha também a revisão do Manual de Formação do Guarda-Freio, adicionando como deve ser a presença de cada um dos sinais específicos e não apenas a apresentação do seu esquema gráfico e designação.
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A realização de inspeções de rotina por parte dos "inspetores de enquadramento" (formação contínua) em diversos locais no sentido de "identificar e agir, proactivamente, nos casos de incumprimento" de sinalização específica, em particular no que concerne às paragens obrigatórias de segurança, que venham a ser detetados."

 Ainda acreditam na treta do "Erro humano"? Por isso é que é preciso rever o Manual de Formação do Guarda-Freio? Será que a formação dada é a adequada? Será que o treino dado é realista e representativo? Travar um elétrico carregado de gente é o mesmo que travar um eléctrico vazio? Travar um eléctrico a seco é o mesmo que travar num piso escorregadio?

Assim, admiramos-nos de quê?

Um país é um sistema.

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Um sistema é um conjunto de elementos interrelacionados que formam um todo que pode ser visto como uma entidade única, organizada e coerente.

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Um sistema não é igual à soma das partes que o constituem, é mais do que isso. As interacções entre as partes de um sistema geram algo que emerge do conjunto e que não estava lá antes.

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Feitas estas ressalvas atentemos primeiro num caso concreto.

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O nosso conhecido Aranha aka Lookingforjohn chamou-me a atenção para este caso (chamemos-lhe evento, algo que emerge de um padrão, de um comportamento) "É pena, mas receio que ...".

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Nos últimos anos tenho acompanhado ao longe o trajecto deste caso, através de breves conversas de reflexão com o "amigo e consultor anterior ali deixara", nos "bons velhos tempos" nunca era possível mudar de vida, era sempre preferível ir com a corrente, sempre por motivos que já na altura pareciam absurdos. Agora que esses velhos tempos acabaram e a corrente empurra a organização, qual crash test dummy, contra o muro duro da realidade, entra em cena um consultor com um BSC pré-cozinhado, sem mapa da estratégia, e focado nos cortes.

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O futuro desta empresa não me interessa em particular, embora me preocupe o futuro dos seus trabalhadores. O que saliento deste caso, da história deste elemento que também constitui o País, é que ele não passa de mais um evento que assenta em padrões de comportamento que decorrem de estruturas sistémicas que resultam de modelos mentais.

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Agora, se olharmos para o sistema País, veremos uma organização complexa que segue os mesmos passos relatados pelo Aranha. Ano após ano, consultores como Medina Carreira alertaram, qual Jonas, para onde a corrente nos estava a conduzir. Só que ao contrário dos ninivitas, nós por cá não demos ouvidos, e mais, até gozámos com eles, só não os pusemos na fronteira envoltos em alcatrão e penas porque parecia mal.

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Agora que a parede da realidade se está a aproximar, agora que o Diabo bateu à porta de Fausto para cumprir a parte final do contrato, também só lá vamos com a entrada em cena de um guru de economia milagreiro imposto pelos credores e em nome do FMI e outros.

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Assim, admiramos-nos de quê?

O erro humano não existe!

No sítio do Público pode ler-se o artigo "Empresa responsável por software com erros instalado no Magalhães reconhece "falha humana"":
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"A empresa responsável pelo software associado à aplicação de um jogo instalada nos computadores Magalhães atribuiu hoje "a falha humana" os erros de português detectados, adiantando que as correcções já estão disponíveis na Internet."
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O processo de tradução/localização de software envolve um passo de tradução automática, sendo esse passo seguido de verificação manual. No caso do software Gcompis, por falha humana, parte da tradução desta aplicação não foi validada", esclareceu hoje a empresa Caixa Mágica em comunicado enviado à agência Lusa."
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Muito haveria a escrever sobre esta cultura de justificar as falhas com o erro humano.
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O erro humano não existe!!!
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A prpósito do erro humano recomendo vivamente a leitura deste livro “O erro em medicina – perspectivas do indivíduo, da organização e da sociedade” de José Fragata e Luís Martins.
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“A cultura de culpabilização individual assenta no facto de se tornar o “erro humano” mais como um explicação de per si, do que algo que precisa de ser explicado e compreendido nas suas profundas motivações. Como decorre, a culpa é de quem errou, ocultando-se o facto fundamental de que “as melhores pessoas podem cometer os piores erros”. Este ciclo de culpa inicia-se com a noção de que, sendo senhores da escolha do nosso destino poderemos sempre escolher entre as boas e as más acções, por outro lado e optando pela teoria do menor esforço, é mais fácil a quem analisa parar nas causas de erro que se encontram associadas a quem actua no extremo das acções, o actuante ou interventor directo, a pessoa. Encontrada essa “culpa” é cómodo que a acção de procura cesse a esse nível base, por outro lado, essa é ainda a conveniência administrativa e institucional, que assim vê minimizadas as suas próprias responsabilidades. As instituições que, analisando um qualquer acidente, se ficam pelo modelo de “culpa individual” perdem a possibilidade de alterar o “sistema” e melhorar a segurança pela introdução de novas políticas que tornem novos erros menos prováveis. Ao punir, simplesmente, um indivíduo a organização nega de forma subliminar a sua responsabilidade no evento negativo, mas não o corrige verdadeiramente. É o princípio da negação dos acidentes, que caracteriza as organizações demasiado burocratizadas e sem abertura a qualquer processo de inovação regenerativa. Face a um acidente que ocorre, a tendência é isolá-lo, punir o responsável mais directo, impedir a divulgação do facto e, seguir em frente, após ter tomado medidas limitadas a nível local. Uma atitude diferente desta atitude de negação de acidentes, é a atitude que divulga o evento negativo, encarando-o como algo que merece ser analisado a todos os níveis, começando pelo da organização, e aceita abertamente as novas ideias de mudança, traduzindo assim flexibilidade.”
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Esta cultura de que fala o texto, permeia toda a nossa sociedade, organizações incluídas.
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Quem me conhece sabe que um dos temas que desenvolvo nas organizações é a ideia de que:
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Não há acasos!

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Se a falha ocorreu ela nunca é obra do acaso, nunca é culpa de um humano. A responsabilidade é sempre do sistema!
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A culpa é sempre do sistema!

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O paradoxo da abordagem por processos

IMHO uma das maiores “invenções” na área da gestão após 1973 foi a abordagem por processos.
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É fantástico o poder da abordagem por processos.
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Uma organização existe para cumprir uma Missão, para transformar entradas em saídas.
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Como é que isso acontece?
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Como é que se representa o que acontece dentro da organização?
Durante muitos anos a resposta que tivemos foi o organigrama.
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A organização pode ser representada por uma figura que ilustra as relações de poder, as relações hierárquicas numa organização.
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O organigrama promove uma visão vertical das organizações que facilmente desemboca na cultura dos silos organizacionais.
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A imagem dos silos é eloquente. Torres altas que só comunicam entre si pelo topo, tudo o que está no interior de um silo, ainda que perto do que está no interior de outros silos, está na realidade distante.
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A visão vertical, a gestão funcional, funciona bem num mundo estável, num mundo mais calmo.
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Contudo, quando o mundo se torna mais instável, quando as organizações precisam de acelerar e responder muito mais rapidamente, para tentar acertar num alvo móvel, então esse modelo mostra as suas lacunas e expõe as suas deficiências.
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Quando se exige rapidez por um lado, e se cultiva o respeito sagrado pelos trâmites hierárquicos por outro, ocorre algo como a figura ilustra:
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A organização não consegue competir com organizações muito mais achatadas, muito mais horizontais, organizações que em se vez se agruparem em torno de funções, organizam-se em torno das actividades necessárias à transformação das entradas em saídas.
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Quando se adopta a abordagem por processos, opta-se por modelar o funcionamento de uma organização como sendo um sistema. Um sistema composto por um conjunto de processos inter-relacionados e inter-actuantes como se ilustra na figura seguinte:
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Vão por mim, a abordagem por processos é uma ferramenta excepcional!
Quando olhamos para o conteúdo de um processo, vemos actividades concretas, realizadas por pessoas, por funções concretas, “tocamos” a forma como as coisas acontecem na realidade.
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A re-engenharia, tão em voga no inicio da década de 90 do século passado, passou também por aqui. Depois de décadas e décadas de visão vertical, as organizações precisavam de quem olhasse para o que se passava entre as entradas e as saídas e removesse tudo o que estava a mais.
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Assim, a abordagem por processos permite-nos fazer este tipo de viagem mental:
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Primeiro: A organização como um conjunto de processos interrelacionados e interactuantes;
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Segundo: Podemos isolar um qualquer processo, identificar as suas interfaces e fazer um zoom;
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Terceiro: Podemos caracterizar um interior de um processo;
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E identificar o que se faz, quem faz e o grau de intervenção: atribuições, responsabilidades e autoridades.
Quarto: Podemos, a partir do somatório das actividades desempenhadas por uma função nos vários processos em que participa…
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Construir o perfil de competências adequadas ao desempenho dessa função. Não com base em entrevistas inflaccionadoras e subjectivas, mas a partir de uma base mais, muito mais objectiva.
Trata-se de uma trindade formidável:
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O todo, a organização como um todo.
Os processos que a constituem, os processos que tratam as entradas e as transformam em saídas.
E as funções, as pessoas que executam as tarefas nos processos.
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Ou seja, parece que temos o que faltava a Arquimedes, uma alavanca. Não para suportar e mover o mundo, mas para transformar e gerir a nosa organização. Aliás, qualquer organização!
Os processos são onde tudo acontece, where the rubber meets the road.
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Mesmo as decisões mais estratosféricas da gestão de topo vão ter de aterrar algures, um dia, num qualquer lugar da organização, senão nunca passarão de palavras, de treta!
Depois, como podemos equacionar para cada processo, qual a sua finalidade, qual a sua razão de ser…
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Podemos identificar e sistematizar para cada processo da organização qual a sua finalidade, qual a sua razão de ser, por que é que existem e que indicadores podemos usar para medir o desempenho e avaliar o grau de eficácia no cumprimento da finalidade.
Tudo lógico, tudo racional, tudo …
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Só que nos deparamos com um paradoxo…
Por mais importante que seja a abordagem por processos, e é! E eu não tenho palavras para explicar a sua importância como ela merece.
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Os resultados de uma organização não são o resultado do somatório directo dos resulatdos individuais de cada um dos processos que a constituem.
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Uma organização é um sistema, e um sistema não é linear.
O mais importante são os resultados do todo, da organização, e eles não podem ser obtidos olhando unicamente para os processos, embora seja neles que tenhamos de trabalhar.
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Se procurarmos optimizar o desempenho de todos os processos… não conseguimos optimizar o desempenho do todo.
O desempenho do todo é o mais importante, e isso implica que alguns processos tenham obrigatoriamente um desempenho inferior.
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“Processes are important, but our organizations ultimately succed or fail as complete systems. What a shame it would be to win the battle on the process level, only to lose the war at the system level!
Why is the distinction between system and process so important? The answer lies in one of the fundamental assumptions of systems theory: the whole is not equal to the sum of its parts. The assumption that it is originates in a basic algebraic axiom. Unfortunately, however, complex systems are anything but mathematically precise. The improper allocation of this algebraic axiom to the management of organizations would sound like this:
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If we break down our system into its components, maximize the efficiency of each one, then reassemble the components, we’ll have the most efficient whole system.
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It’s been said that elegant theories are often slain by ugly, inconvenient facts. That’s the case here. The mathematical, or analytical, approach to system improvement is one of those victims. It’s also been said that “the devil is in the details.” Where complex systems are concerned, those details make up many of the aforementioned ugly, inconvenient facts.”
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William Dettmer em “The Logical Thinking Process”
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Confesso, há aqui algo que eu sinto mas não consigo ainda verbalizar em toda a sua extensão.
O todo é o mais importante. Não é possível trabalhar só, ou directamente nos processos, para obter resultados do todo.
É olhando para o todo que se define o que mudar, o que transformar na organização, para aspirar a níveis desejados de desempenho futuro.

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Depois, quando se pretende concretizar as decisões tomadas, temos de actuar nos processos da organização, temos de modificar práticas do dia-a-dia definidas nos processos. Se não o fizermos, corremos o risco de que as nossas modificações durem o tempo que dura o tema no “prime-time” da organização.
As velhas práticas voltam sempre, têm muita mais força:

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I’ll be back!

Há aqui uma espécie de histerese, se eu trabalhar nos processos para obter resultados do todo - falho.

Mas se partir dos resultados do todo desejados, tenho, mais tarde ou mais cedo de actuar nos processos.

"The Origin of Wealth"

Não resisti a esperar pelas férias e devorei o primeiro capítulo numa penada. Acho que é a isto que se chama uma obra de grande fôlego... uma obra que começa há cerca de 2,5 milhões de anos, tem que se lhe diga!

O livro começa com uma situação... imaginem-se numa aldeia Massai no Quénia, imaginem que estamos a conversar com os elementos dessa tribo de pastores de gado. A certa altura alguém vai-nos perguntar "É dono de quantas cabeças de gado?"
Resposta "Zero, nenhuma!"
Aos olhos daquela tribo serei um indigente. Toda a sua riqueza e noção de riqueza gira em torno do gado.
Depois, o autor compara a tribo Yanomani, que vive nas margens do Orinoco, na fronteira entre o Brasil e a Venezuela, e a tribo dos Nova-Iorquinos que vive nas margens do rio Hudson, na fronteira entre Nova Iorque e Nova Jérsia, outras noções e concepções de riqueza.

O que é a riqueza?
Como se cria riqueza?
Como se multiplica riqueza?

"This book will argue that wealth creation is the product of a simple, but profoundly powerfull, three-step formula-differentiate, select, and amplify-the formula of evolution. The same process that has driven the growing order and complexity of the biosphere has driven the growing order and complexity of the "econosphere". And the same process that led to an explosion of species in the Cambrian period led to an explosion of SKU (stock keeping units) diversity during the Industrial Revolution.

We are accostumed to thinking of evolution in a biological context, but modern evolutionary theory views evolution as something much more general.
Evolution is an algorithm; it is an all-purpose formula for innovation, a formula that, through its special brand of trial and error, creates new designs and solves difficult problems. Evolution can perform its tricks no just in the "substrate" of DNA, but in any system that has the right information processing and information-storage characteristics."

Se quando olho para uma empresa vejo um ser vivo, um organismo vivo... esta proposta faz sentido, até para fazer a ponte para a dinâmica de sistemas.

"The Origin of Wealth" de Eric Beinhocker.

De que falamos, quando falamos das organizações como sistemas?

Quando comecei a trabalhar com sistemas de gestão, quando comecei a usar e abusar do termo "sistema" não fazia ideia do quanto se escreve e se investiga sobre o tema. Assim, quando uma ISO 9000 define sistema como "conjunto de elementos interligados e interactuantes"... ehehehe a discussão, as correntes de investigação que se escondem por detrás... é literalmente, um admirável mundo (novo). Este artigo dá umas pistas interessantes para quem quiser aprofundar o tema "Towards an Understanding of Elusive Organizational Phenomena: Organizations as Complex Adaptive Systems" de Jad Bitar.

Por exemplo, este trecho onde se escreve sobre diferentes tipos de motores de transformação das organizações:

"Organizations have been described as socially constructed entities, collections of individuals assembled under a distinctive banner pursuing common goals (Scott, 1987; Selznick, 1957; Barnard, 1938). Hence organizational systems are essentially teleological, coordinating the efforts of several individuals to achieve specific goals such as financial, market or production objectives. In their review of the literature, Van De Ven and Poole (1995) identify four “building blocks” or motors that explain organizational change: life cycle, dialectic, evolution and teleology. These motors implicitly entail a minimum level of rationality: to plan the cycle, to synthesize from a thesis and antithesis, to select the right elements that maximize a function and to identify the goals to go after, respectively. This suggests that organizational change is necessary conscious and purposeful, it is regulated somewhat rationally to adjust the organizational system’s activities towards its mission."

Um esquema com estes quatro motores pode ser encontrado aqui.

A bad system can make a genius look like an idiot

A propósito do artigo "Prémios de desempenho fracassaram na OCDE" do DN de hoje, onde se pode ler:

"Os sistemas de remuneração associada ao desempenho dos funcionários públicos que foram sendo adoptados por vários países desenvolvidos desde meados da década de 80 falharam os seus objectivos."

Lembrei-me logo deste texto "Jeffrey Pfeffer Testifies to Congress About Evidence-Based Practices" do qual saliento este trecho que recorda uma experiência de Deming:

"In his famous "red ball, white ball" demonstration, Deming would randomly select a participant from one of his lectures and have the person sit in front of a covered urn filled with red and white balls. Deming would tell the individual to pull only white balls out of the urn, since the reds were considered defects. When the person pulled a red ball, Deming would note that perhaps the incentives weren't sufficient, and would put money on the table and tell the person he or she could have it if they continued to draw white balls without drawing a red. When a red ball would invariably be drawn, Deming would then comment that perhaps punishment was necessary, and would smack the individual with a ruler the next time a red ball was drawn. The simple, but frequently, overlooked point is that systems produce performance, not individuals. "

Por fim, o dedo na ferida:

"Tinkering with pay appears to be easier than fixing organizational cultures and leadership capabilities. It is apparently "fashionable" because it does not seem to require the systemic intervention along multiple dimensions implied in the idea of building high performance work arrangements. But there is no free lunch. Isolated, disconnected interventions often work at cross purposes with other aspects of management practice. And there is little evidence that isolated interventions can profoundly affect organizational performance. "

Como abordado aqui: "'Bad systems do far more damage than bad people, and a bad system can make a genius look like an idiot. "