Onde alavancar a mudança?

De acordo com Simons* "management control systems have three major elements: (a) setting performance standards, (b) measuring performance against the standards, and (c) taking corrective action if the standards are not being achieved. Thus, the systems provide feedback on the effectiveness of competitive activities, enable learning from internal and market-oriented experiences, and provide guidance for strategic change and renewal. Performance measurement is central to the management control process for any business."

Recentemente, 3 organizações distintas, de sectores de actividade completamente diferentes, certificadas ISO 9001 há vários anos, contactaram-me, para desenvolver experiências formativas capazes de melhorarem aquela alínea c) "taking corrective action if the standards are not being achieved"

Como desenhar uma experiência formativa que ajude a resolver este problema? Já têm procedimentos sobre como desenvolver acções correctivas, os colaboradores já tiveram formação sobre o conteúdo dos procedimentos... só falta, um grande e enganador só, o "where the rubber meets the road".

Será a falta de um mecanismo de arranque, o gatilho que desencadeia o desenvolvimento da etapa 1?

Será a falta de divulgação de casos de sucesso anteriores?

Será a falta de pensamento sistémico?

Será que isto de desenvolver acções correctivas é uma coisa paralela, algo à parte? Ou seja, temos de executar as tarefas para as quais nos pagam, e depois temos umas tarefas secundárias, um pouco folclóricas só para show-off? A verdade é que quando realizo uma auditoria, não me basta encontrar evidências da realização de acções correctivas, quero ver as evidências da sua eficácia, sob pena de não passarem realmente de folclore.

David Maister neste interessante manifesto "Strategy and the Fat Smoker", recorda-nos que:

"A major source of failure in implementing sensible business strategies is that we underesti-mate how much effort is truly required to bring about significant improvement.

A major reason that only a small proportion of those who try to implement strategic programs (or stick to diets) ever obtain the benefits they seek is that too many individuals and businesses think of improvement (and strategy) as a distinct schedule of activities, separate (and sometimes separately accounted for) from regular business activities. In other words, there’s real life, and then there’s the diet. Viewed that way, all improvement programs are doomed to failure. "



* Simons, R. 1991. "Strategic orientation and top management attention to control systems", in Strategic Management Journal 12/1 (January): 49-62.