domingo, maio 03, 2015

Curiosidade do dia

Depois de olhar para isto e para o que significa:
Com "UGT vai propor novo aumento do salário mínimo em Setembro" é fácil prever:

  • mais desertificação humano do interior,
  • mais migração para o litoral e para o estrangeiro;
  • menos emprego não-público no interior;
  • mais desemprego no interior;
  • mais envelhecimento do interior.

Mais um exemplo de "É meter código nisso"

Na sequência de:

"The New York-based startup uses 3D printers to create custom in-soles or orthotics that its customers can wear in their shoes.
SOLS for now works with around 350 podiatrists and chiropractors, who use its app to scan the feet of their patients to then order the in-soles. The images are sent to the company’s headquarters in New York and then routed to a 3D-printing company in Texas to be produced.
This ability to more cheaply customize a shoe’s in-sole isn’t going to replace mass production any time soon, but “mass-customization” as it’s sometimes known, is going to get bigger, says Schouwenburg.
Perhaps the most compelling new feature SOLS is working on involves adding sensors to its in-soles, to truly make shoes “smarter.”
Schouwenburg expects to start integrating sensors into her products “within the scope of a year.
Sensors could be useful in rehabilitation, for instance allowing doctors to monitor a patient’s walking gate to learn more about their injury and help avoid the risk of further damage
For consumers, a data stream from their shoes could give them feedback on their posture or balance, for instance telling a golfer how good their swing is. “It’s not just counting calories but stance, and looking at how you’re running,”"

Trechos retirados de "Meet The Startup That's Making Shoes Smarter"

"Following the bliss" (parte II)

Parte I.
"A primeira prioridade é conhecerem as opções que têm. Não precisam de se sentir com pressa em definir um caminho muito específico. O que é de facto importante é descobrirem aquilo de que gostam. Se querem ser bons profissionais, têm que sentir prazer naquilo que fazem.
Acima de tudo, é importante não deixarem de seguir os vossos sonhos. Não subestimem o vosso potencial. Aqueles que conseguiram alcançar grandes objectivos na vida começaram como vocês, a pensar, a sonhar. Explorem as opções que existem e escolham aquelas que abram mais hipóteses no futuro, sem abdicar dos sonhos.
Neste percurso, se ainda não sabem exactamente qual rota seguir, sugiro o seguinte: Não sigam caminhos fáceis. Há um prazer tremendo em vencer desafios, ir à procura de grandes ideias. Porém, estes grandes projectos não aparecem de imediato. É preciso talento, evidentemente, mas mais importante é dedicar tempo. Qualidade e excelência, seja ela no trabalho ou num relacionamento humano exige dedicação, concentração e capacidade autocrítica. É a superação das dificuldades que origina autoconfiança.
Nunca pensem que o sucesso seja limitado pelos contactos pessoais, pelo acaso, pelo divino. Não se conformem com o mais-ou-menos, não deixem tarefas a meio, arrisquem.
Com o risco surgem novas experiências, as quais acompanham novos desafios. Estes percursos fora da zona de conforto, fazem-nos entender melhor aquilo que somos e aquilo que queremos ser. [Moi ici: A nossa identidade em construçãoFazem-nos modestos, pacientes, flexíveis. Abrem as perspectivas relativamente a outras ideias e transmite-nos a capacidade de aceitar o risco, o que aprofunda a maturidade intelectual e encoraja o pensamento independente."
Trechos retirados de "Carta aberta aos jovens portugueses"

"Don’t ever stand still"

"6. Don’t ever stand still
Having a good strategy means that you have arrived. Competitors move, customers’ needs and behaviours change, technology evolves. One crucial element to determine a future path for your company is to predict these evolutions and trends and incorporate this thinking into the strategy-building process. [Moi ici: Ou experimentar, fazer pequenas experiências, para ver o que resulta, o que se aprende, o que emerge] If you don’t, you can miss out on new value that is created in the industry or even left behind and get into trouble. Think about the smart phone and Nokia and you’ll understand."

Trecho retirado de "Strategy Execution - The definitive guide" de Strategy Jeroen De Flander

Acerca da introdução à concorrência imperfeita

Eu sei, custa-me cada vez mais usar a guerra, ou o desporto, como metáfora para a actividade económica.
No desporto, ou na guerra, no fim:
A metáfora adequada para a actividade económica é a biologia:
Diferentes empresas, com diferentes estratégias, podem, em simultâneo, ter sucesso, trabalhando para clientes diferentes.
No entanto, a história de David e Golias, com a cegueira do bem-intencionado Saul, com a incapacidade de David caminhar com a parafernália guerreira do seu rei, com a arrogância do Golias grande , e com aquele momento em que David ajoelha-se e, na margem do Elah, escolhe cinco seixos:
Continua a seduzir-me o suficiente, para continuar a usá-la, como introdução à concorrência imperfeita.

Imagem inicial retirada de "What Makes a Hero: Joseph Campbell’s Seminal Monomyth Model for the Eleven Stages of the Hero’s Journey, Animated"

sábado, maio 02, 2015

Curiosidade do dia

Na sequência da curiosidade de ontem e de "Para reflexão", mais alguns elementos para ajudar a afastar as conclusões rápidas, fáceis e erradas:

"Can Artists Be Entrepreneurs? Absolutely"

Em sintonia com Mongo:
"According to a number of business authorities, morphing your personal talent and passionate interest into a full-time business is a terrible plan. But a growing number of artists and creative entrepreneurs disagree. Research supports their position. About 34% of US artists are self-employed, according to the Kauffman Foundation. (Translation: entrepreneurs.) Contrary to the stereotype of “starving artists” who’ve given up hope of life’s comforts, a burgeoning category of creative entrepreneurs are building wealth, creating jobs and becoming a major force in national and global economies.[Moi ici: Tudo a ver com Mongo, com a ascensão das tribos, com o triunfo do Estranhistão onde "we are all weird" e orgulhosos disso]
In the UK, for example, the creative economy grew in 2007 at twice the rate of the rest of the economy and has been pegged as the second highest contributor to GDP.
Thanks to the Internet and explosive growth of the “freelance economy’” thousands of creatives are dispelling the notion that adulation and wealth is available for only a few. [Moi ici: Ainda na semana passada, ao ver o trabalho de artista de um amigo, desafiei-o, com sucesso, a desenharmos um canvas de um modelo de negócio, para fazer do hobby um negócio a sério] And beyond the renowned talents that embody the title of artist lies the well of participants who serve as dealers, brokers, teachers, agents, managers, writers and publishers in the business of art (which applies to music, dance and theater, too). Others divert from the role of artist to “artisans,” as some would describe them, who create or paint on commission or devise ways to translate their creativity into products they can sell and deliver en masse."
O artigo fica mesmo bom quando começa a caracterizar o trabalho destes artistas/artesãos:
"Demand is uncertain. ... the demand for the product will lie in the eye of market beholder. It will be up to the artist to find or create the ideal audience in order to create market traction while also remaining true to their artistic sensibilities and personal goals.
Creative workers care about their product. An artist’s passion for her product may be one of the most compelling drives for the business; however the artist’s passion can make her less objective in her plans for advancing the business. These are factors you must take into account.
Some creative products require diverse skills. Taken to an extreme, for example, the unique ability to channel inspiration or energy may be a skill that resides with the artist alone. The more unique the offerings, the more challenging it will be for the production of the service or product to scale.
Differentiated products. Beyond other industries, artistic products are unique, which will create both advantages and disadvantages as the artist works to communicate his offering to the audiences that he is working to find and to grow.
Vertically differentiated skills. Metallurgy? Manufacturing? Unique production, such as the creation of artesanal vinegars? (Yes, this is a business being created by of one of our mutual friends). The skills an artist’s business requires may be challenging to learn or to find."
No século XX, século da normalização, século da produção em massa, o emprego era uma coisa. Em Mongo, acredito que voltaremos a um tipo de ocupação pré-industrial, em muitas áreas económicas. Artistas e artesãos, munidos da internet, farão a diferença, mesmo com o auxílio de tecnologia de produção.
Trechos retirados de "Can Artists Be Entrepreneurs? Absolutely"

"Learn to say NO"

"5. Learn to say NOIf you have clearly defined what you go for – a clear value proposition for a specific client segment (who) and a set of distinct, unique activities in your value chain to offer the needs of this client group (what), you will find out that there are lots of things that you are not going to do. There will be customers that you are not going to serve, activities that you are not going to perform and services/products that you will not be offering. In strategy, choosing what not to do is equally important. Using the words of the founding father of modern strategy thinking, Michael Porter: “The essence of strategy is choosing what not to do”. Each strategy should also have a section where it clearly states the noes."
Como não recordar aquela lição de Agosto de 2008:
"The Most Important Orders are the Ones to Which You Say 'No'
É preciso muita coragem para assumir isto.
Trecho retirado de "Strategy Execution - The definitive guide" de Strategy Jeroen De Flander

Evolução do desemprego no sector do Alojamento e Restauração (parte IV)

Parte I (Construção).
Parte II (Couro)
Parte III (Vestuário)

No postal "A Alemanha também ganha por isto ou "I see Baptistas da Silva everywhere"" percebemos que o desemprego na Indústria (sem Construção), o desemprego nos sectores abertos à concorrência internacional, é mais baixo em 2015 do que em 2002.
Onde o desemprego cresceu muito, entre 2002 e 2015, foi na Construção e nos Serviços, sobretudo: Imobiliário, Retalho e Restauração (que representam quase 90% de todo o crescimento do desemprego na área dos serviços)
Como estas coisas não transparecem nos discursos sobre o desemprego...
Vejamos a evolução do desemprego no sector do Alojamento e Restauração, segundo os números do IEFP:
Nota-se bem o efeito da sazonalidade.
Pico do desemprego atingido em 2013, pico de 2015 cerca de 10 mil desempregado a menos.
Pico de 2015 com cerca de mais 20 nil desempregado no sector do que no pico de 2002.
Quanto do aumento deste desemprego se deveu à diminuição da procura do mercado interno, triunfo da marmita e do jantar em casa, e quanto se deveu ao aumento da eficácia fiscal?

O que me fascina é a mudança

Neste artigo, "Tapeçaria centenária de Beiriz cativa cadeia de hotéis Hard Rock", o que me fascina, o que me interessa, é a mudança.
"A produção do tapete de Beiriz teve início em 1919, por Hilda Brandão, que inventou "o nó de Beiriz". Depois da falência em 1974
A falência pode ter ocorrido por causa do 25 de Abril ou, mais provavelmente, porque o seu mercado foi mudando e a empresa não se foi ajustando, como aconteceu à artesã de Bragança. Como refiro aqui:
"Se calhar não é a lã que tem de mudar, se calhar são os mercados onde se quer vender os produtos autênticos feitos com ela que têm de mudar. Como no exemplo da artesã de Bragança, ou das tábuas de cozinha, ou do burel de Manteigas, ou os "Tecidos tradicionais em lã como o burel, a samarra ou o sarrubeco" de Albano Morgado."
Depois da falência em 1974, José Fer­reira e Heidi Hannamann Ferreira, [Moi ici: Nome germânico, poderá a recuperação da fábrica ter ocorrido por causa da divulgação do produto em novos mercados?] pais da atual proprietária da fábrica, Cátia Ferreira, recomeçaram a produção em 1989, recrutan­do as artesãs da antiga fábrica. Assim, evitaram o desaparecimento da técnica e agora a marca é conceituada dentro e fora do País, num projeto a que Cátia Ferreira, de 41 anos, deu continuidade, inovando uma indústria artesanal com conceitos mais jovens."[Moi ici: Á semelhança dos usos, padrões e cores do burel de Manteigas]

sexta-feira, maio 01, 2015

Curiosidade do dia

30 de Abril de 2015 pode ser um marco no caminho para Mongo. A curva exponencial vai começar a fazer crescer os seus nenúfares.
Um dia, perguntar-se-à, precisamos de rede eléctrica?
Ou não, nos anos 20 do século XX as ditaduras que impediam a liberdade de expressão floresceram, pode ser que as ditaduras do século XXI passem mais pela protecção dos incumbentes.

Um exemplo concreto do que é ter uma estratégia

Estratégia é escolher ser diferente, é procurar ser único.
"A fábrica de calçado Centenário trabalha com peles de tubarão, raia, crocodilo, avestruz, pirarucu e outras espécies exóticas."
Quantas empresas de calçado trabalham com estes materiais?
Um exemplo concreto de ter uma estratégia e de executá-la.
Trecho retirado de "Calçado de luxo em Oliveira de Azeméis"

"um exemplo da "eficácia" do capitalismo"

O título do artigo é "As empresas existem para servir a sociedade?" e, começa assim:
"Seria bom que a frase acima fosse uma afirmação e não uma interrogação."
Lamento, mas discordo.
As empresas existem para servir os seus clientes.
Ao servir os seus clientes, as empresas podem ter de lidar com limites, restrições e constrangimentos impostos pela sociedade.
Ao servir os seus clientes, cada vez mais empresas têm em conta princípios e valores que são caros aos seus clientes.
Voltando ao artigo:
"a noção de que as empresas, no seguimento do caminho que têm vindo a percorrer, em particular nos últimos anos, não podem apenas servir os interesses dos accionistas, acrescentando ao seu portefólio de "obrigações", a necessidade de servir a sociedade, em particular, e de mitigar os grandes desafios globais, no geral.[Moi ici: Até Jack Welch chamou a essa ideia das empresas existirem para servir os interesses dos accionistas de "The dumbest idea in the world"]
Esta alteração de missão ou propósito implica transformações profundas ao nível de todas as operações que integram a empresa: não só na forma como agem os seus líderes – agora com responsabilidades acrescidas que vão além de assegurar boas condições de trabalho aos seus empregados e de ir ao encontro das necessidades dos seus clientes – mas também nos critérios das decisões que têm de tomar, que já não respeitam simplesmente as estratégias de gerar mais lucro e retorno para os seus accionistas," [Moi ici: As estratégias têm de ser viradas para melhor servir os clientes. Quanto melhor se servir os clientes, como consequência, mais lucro virá! Sim, mais lucro. Ou somos como a Antral e achamos que o lucro é uma coisa porca? Sem lucro não há surplus para investir, aumentar salários, pagar impostos, contribuir para a sociedade. Certo que estratégias sem obliquidade, estratégias directas para maximizar o retorno para os accionistas acabam por ser tiros que saem pela culatra. Mesmo sem regulação os clientes resolvem, desde que sejam livre de escolher alternativas]
O artigo que se segue "Tesco’s fall tells a wider story about our failing
capitalism", publicado pelo Guardian nestes tempos de feroz campanha eleitoral no Reino Unido, acaba por descredibilizar o título, ao mostrar como o capitalismo se regenera dos seus excessos.
"It is the sixth biggest corporate loss in British history and the largest ever in British retailing, just the latest in a lengthening list of disasters.
For the past decade, Tesco, like almost every other British plc, has been organised as a profit machine, a company whose focus transmuted from serving customers and building a company to serving shareholders and driving up directors’ pay.
[Moi ici: Pressionada pela entrada no Reino Unido das cadeias Aldi e Lidl, a Tesco respondeu apertando ainda mais os seus fornecdores, sem perceber o quanto o mundo tinha mudado... como por cá, os Modelos, Pingos Doces, Intermarchés, Dias e Lidls, há muito que bloquearam o crescimento dos hipermercados]
The justification of capitalism is not that it enriches the top 0.1% and the wealth trickles down. Its justification is that a plurality of companies experiment in solving human problems and so create worthwhile value, which capitalism can do better than any other system. Tesco went wrong because of a very particular British [Moi ici: Só britânico?] ownership and financial architecture that places no value on this social, human mission but sees its duty as only to maximise the share price for a floating body of shareholders. And now Tesco is trying to reinvent itself in the same hostile system."
O exemplo do artigo do Guardian é, de certo forma, um exemplo da "eficácia" do capitalismo. Quem derruba a poderosa Tesco? Os clientes anónimos!!!

O salto no discurso...

E volto a Dolan e Simon em "Power Pricing", Hermann Simon é um dos meus heróis.
"1. Adopting a Profitability Mentality In the late 1970s, the most prominent strategic thinking of the day focused on the importance of market share. In the words of an extremely well-known Harvard Business Review article, "Market Share: A Key to Profitability," the mute to long-term profitability was seen to be through building market share - forgoing short-term profit if necessary, and reaping profits from the business as the market matured. "Cash cows" for the firm were those businesses which had a high market share in low-growth industries. [Moi ici: Se calhar, nesse tempo, em muitos sectores económicos, com pouca concorrência e competindo pelo preço, pela eficiência, se calhar tinha alguma defensabilidade] The environment of the 1990s requires a shift in this thinking. In one industry after another, the aggressive pursuit of market share has led to overcapacity, price cutting, and profits for nobody. The focus must shift from market share to a broader conception incorporating industry profitability. Price impacts not only market share, but also the size of the market and the value of a market share point. McKinsey has articulated this point well in its "Marketers' Metamorphosis," describing the dimensions of the "fundamental transformation" required of marketers in the 1990s. First among the dimensions of change is redefinition of objectives from market share to market surplus:

Industries are "smart" when participants all have an eye to enlarging the overall profit pie, which will be divided among players according to their competitive strength. This induces firms to keep "value" as the operant concept in customers' minds rather than "price." Many firms are still stuck in the market-share mindset."
What matters is not share of market, but share of scarce market profits "market surplus" will replace market share as the measure of success. Companies - and their marketers will take a much wider view of their industry.... They will think not just about their own profits, but also about maximizing both the total profits in their industry - the market surplus - and their companies' share of these profits."
Estamos a meio da segunda década do século XXI, já distantes dos anos 90 e ainda mais dos anos 70. No entanto, ainda temos tanta gente encalhada no market-share.
Tanta gente incapaz de dar aquele salto de um discurso baseado no preço, para um outro baseado no valor.
O Evangelho do Valor custa a espalhar-se... mesmo em Mongo.

Oportunidades desperdiçadas em todo o lado

Há quem venda água engarrafada.
Há quem compre água engarrafada.
Há quem compre expressamente água engarrafada da marca "Águas de Monchique"!
- Por que compra sempre água dessa marca?
- Porque é a única à venda que é alcalina. E li algures que as águas alcalinas são melhores, por causa de ...
E há quem continua a vender, só, água engarrafada.

quinta-feira, abril 30, 2015


Curiosidade do dia

Estes números:
"Quase metade dos 82 mil nascimentos no ano passado em Portugal ocorreram "fora do casamento" e cerca de 13 mil, "fora do casamento sem coabitação dos pais", um número que quase duplicou relativamente a 2009, passando de 7,9 para 15,8%."
Dizem-me que a quebra da natalidade é muito mais complexa do que simplesmente motivada por questões económicas.
Nem de propósito, ontem recolhemos os números que apresentámos hoje em "Para reflexão":
""Birth rates for U.S. women in their 20s dropped more than 15% between 2007 and 2012,"" 
E não tiveram nem troika, nem austeridade, nem euro, nem ...
Em Portugal, a evolução do mesmo número foi:
"Os dados do INE revelam ainda que aumentou o número de nascimentos de crianças de mães com 35 e mais anos de idade (7,9 pontos percentuais relativamente a 2009) e caiu o número de mães com menos de 20 anos (menos 1,4 pontos percentuais) e entre os 20 e os 34 anos (menos 6,7 pontos percentuais)." 

Pós-pico da globalização

Bem na sequência de uma breve conversa de ontem sobre o pico da globalização, este artigo "Is Globalization Finished?":
"World trade volumes fell in the early months of 2015, once again disappointing the expectations of economists."
Interessante, recordar:

Para reflexão

Quanto caiu a Taxa Bruta de Natalidade em Portugal entre 2007 e 2012?
Segundo o Pordata:

Quanto caiu o Índice Sintético de Fecundidade em Portugal entre 2007 e 2012?
Quanto caiu a Taxa Bruta de Reprodução em Portugal entre 2007 e 2012?

Comparemos com os Estados Unidos de Obama, paraíso do QE, sem austeridade, sem Merkel, sem troika, sem euro:
"Birth rates for U.S. women in their 20s dropped more than 15% between 2007 and 2012,"
Imagem e trecho de "Just How Much Did the Recession Make 20-Somethings Delay Children? "

"Strategy = Choice"

"4. Strategy = Choice.
In my eyes, this is the most simple strategy definition. You need a clear choice of WHO you are going to serve and a clear choice of HOW you are going to serve those clients. It’s about connecting the outside world – the demand side – with your company – the supply side. Or in fancy terms: you need a value proposition for a specific customer segment and to develop unique activities in the value chain to serve them. The key word is ‘choice’. You cannot be everything to everybody. You want to target a limited segment of potential buyers with the same needs. Next, you are going to tailor your activities in such a way that they meet these needs. Or in fancy terms: you want to tailor your value chain – your company’s activities – to your value proposition. Strategic innovation is the process to make those choices – defining a new who and how for the organisation."
Muito bom, sumo de categoria.
Trecho retirado de "Strategy Execution - The definitive guide" de Strategy Jeroen De Flander

O truque é a interacção, a co-criação. Os robots não têm hipótese!

Ontem de manhã, fui agradavelmente surpreendido por um tweet que me mereceu logo uma resposta:
Interessante como a frase vai ao encontro do tema da escola do futuro:
"Information creates more value than inventory and interaction creates more value than information!" (fonte)
Algures li uma afirmação de Kasparov que dizia que um grande mestre perdia sempre contra um supercomputador, mas que um jogador mediano com um computador mediano, juntos batiam sempre o supercomputador.
Em "The Machines Are Coming" leio:
"Most of what we think of as expertise, knowledge and intuition is being deconstructed and recreated as an algorithmic competency, fueled by big data.
Machines aren’t used because they perform some tasks that much better than humans, but because, in many cases, they do a “good enough” job while also being cheaper, more predictable and easier to control than quirky, pesky humans. Technology in the workplace is as much about power and control as it is about productivity and efficiency.
the way technology is being used in many workplaces: to reduce the power of humans, and employers’ dependency on them, whether by replacing, displacing or surveilling them.
It’s easy to imagine an alternate future where advanced machine capabilities are used to empower more of us, rather than control most of us. There will potentially be more time, resources and freedom to share, but only if we change how we do things. We don’t need to reject or blame technology. This problem is not us versus the machines, but between us, as humans, and how we value one another."
Nós humanos não somos explicáveis por leis newtonianas. Sim, o retalho levava a deles avante ao principio, com os saldos. Agora, nós humanos, torpedeamos o seu sistema, porque aprendemos a dar a volta. Vai ser bonito ver os humanos a aprender e a tomar partido de formas de enganar as máquinas.
Gente sem paciência estratégica acha que é tudo uma questão de eficiência e poupança. Gente mais inteligente percebe que o truque é a interacção, a co-criação.
Em "Is Your Job ‘Routine’? If So, It’s Probably Disappearing" leio:
"In the most recent recession, routine jobs collapsed and simply have not recovered, with employment in both cognitive and manual jobs down by more than 5% if the tasks are mostly routine.
In recessions of the 1960s and 1970s, routine jobs would fall during the recession but quickly snap back. But after the recession in 1990, something changed. Routine jobs fell and, as a share of the population, never recovered. In the recessions in 2001 and in 2007-09 they fell even further. The snapback never occurred, suggesting that many firms began coping with recessions by scrapping tasks that could be automated or more easily outsourced.
For his part, Mr. Siu thinks jobs have been taken away by automation, more than by outsourcing.
Many of the routine occupations that were once commonplace have begun to disappear, while others have become obsolete,” they write. “This is because the tasks involved in these occupations, by their nature, are prime candidates to be performed by new technologies.”

Li também "Cheaper Robots, Fewer Workers".

Recordar o destino dos robots da Toyota e das linhas de montagem da Canon na produção, quanto mais na gestão "Why Your Best Managers Soon May Not Be Humans".
MacGyver ganha sempre ao Sandy!

quarta-feira, abril 29, 2015

Curiosidade do dia

Quando se conversa sobre um assunto, para evitar os Baptistas da Silva deste mundo, ou de ser endrominado pela sua argumentação, quase sempre baseada em jogos de palavras, convém estudar os números.
Há quem defenda que a emigração começou só depois da chegada da troika. Por isso, convém recordar este número: 700 mil emigrantes.
Em Novembro de 2010, o DN publicou "Emigraram 700 mil portugueses na última década"
Álvaro Santos Pereira no seu livro "Portugal na Hora da Verdade" publicou estes números:

Verdade seja dita, o título do DN estava errado, para o INE, emigrante é todo o residente que sai do país. Lembram-se dos ucranianos? Muitos dos que foram embora fazem parte daqueles 700 mil.

"Strategy = compete for profit"

"2. Strategy = compete for profit
Business is not about having the largest market share or about growing fast. It’s about making money
. ‘I want to grow my business’ is not a strategy. [Moi ici: Recordar o truque de Roger Martin, uma estratégia é uma escolha, se o oposto dessa escolha for estúpido então não é uma estratégia] ‘I want to grow my business’ is the same as saying, ‘I want to be rich’. Those things (unfortunately) don’t happen by themselves. Growing is not a strategy, it’s a consequence. When someone includes growth in their strategy, there should be an orange light starting to blink. [Moi ici: Volume is vanity, Profit is sanity] That does not mean that you cannot use the word ‘growth’. I use it a lot in the analysis phase – for example, when you talk about growth areas of the business or when you look for growth platforms – areas where you can reach potential that will give you additional profit."

Trecho retirado de "Strategy Execution - The definitive guide" de Strategy Jeroen De Flander

Acerca do futuro da escola

Convido à leitura de "When the Computer Takes Over for the Teacher".
Um texto longo onde podemos perceber a vasta panóplia de recursos, de ferramentas que estão a mudar o papel do professor na sala de aula em alguns países.
O texto começa com uma descrição de um futuro demasiado centrado na eficiência, na uniformidade, para poder vingar em Mongo, a menos que imposto por governos, ou sindicatos, ou como agora está na moda, por tribunais.
No texto, um professor insurge-se(?), interroga-se(?) acerca de um futuro em construção em que o professor não é mais o expert, o orientador, mas mais um facilitador, um vigia dos equipamentos e dos alunos.
Não sei se o modelo vai funcionar, ainda há dias um vídeo de Barry Schwartz alertava para os riscos da procedimentação de tudo, que retira a autenticidade do momento, a magia de aprender e o ritmo de cada um.
No entanto, o que mais impressionou em todo o texto foi o que não está lá... por que é que existem professores, qual a razão da sua existência, qual a sua missão?
Nem uma palavra sobre o sucesso dos alunos, nem uma palavra sobre os clientes (alunos, famílias, sociedade). E essa é, para mim, a chave de qualquer futuro. A preocupação não deve ser sobre qual é o tipo de professor do futuro, por causa dos professores, a preocupação deve ser o que melhor se ajusta ao sucesso para os clientes.

Em Mongo, em vez do gigantismo, ...

Neste blogue, é comum criticar-se a mentalidade do século XX que ainda resiste a Mongo e que, à luz do eficientismo, ergue hospitais-cidade, centraliza, uniformiza, impessoaliza.
Em Mongo será mais assim:
Em Mongo, em vez de uma barragem do Alqueva, dezenas e dezenas de pequenas barragens, como propunha Ribeiro Teles.
Em Mongo, em vez do gigantismo, a proximidade, a personalização, um nome em vez de um número.

"Following the bliss"

Segunda, ao final da tarde no comboio dei de caras com esta frase:
Achei-a perfeita.
É mesmo isto que acontece, a quem arrisca abandonar a cabotagem, a quem arrisca ficar sem pé, a quem se lança no optimismo não-documentado, a quem empreende, a quem decide entrar, apesar do medo, na Terra Incognita.
A quem se lança, se preparado, acontece mesmo isto:
Embora isto também seja verdade "Doing Everything Right Still Won’t Make You a Winner"

Depois, ontem, encontrei esta referência de Joseph Campbell:
"If you follow your bliss, you put yourself on a kind of track that has been there all the while, waiting for you, and the life that you ought to be living is the one you are living. Wherever you are — if you are following your bliss, you are enjoying that refreshment, that life within you, all the time.
If you do follow your bliss you put yourself on a kind of track that has been there all the while, waiting for you, and the life that you ought to be living is the one you are living. When you can see that, you begin to meet people who are in the field of your bliss, and they open the doors to you. I say, follow your bliss and don’t be afraid, and doors will open where you didn’t know they were going to be."

terça-feira, abril 28, 2015

Curiosidade do dia

Acerca do salário mínimo nacional e da sua igualdade em todo o território, apreciar este gráfico:
Salário médio em cada cidade, em percentagem do Salário Mínimo Nacional.
E ainda, esta é muito mais eloquente e mostra a discrepância, o salto que ocorreu entre 1985 e 2013:
E se calhar, se retirarmos os empregos públicos da média, naqueles concelhos do interior, a disparidade ainda é maior.

A Alemanha também ganha por isto ou "I see Baptistas da Silva everywhere"

Voltando outra vez ao artigo "Desvalorização do euro pode substituir queda dos salários?", citado em "E, no fim, ganha a Alemanha", pode ler-se:
"Mas pode esta desvalorização cambial substituir a desvalorização interna que a troika - e o Governo - pretendiam no arranque do programa de ajustamento? "Não substitui, mas ajuda na medida em que constitui um alívio e minora o impacto negativo estrutural interno, por exemplo sob o emprego", explica Paula Carvalho, economista-chefe do BPI.
“Algumas empresas sentirão alguma folga, que deve ser aproveitada para garantir melhorias (e reforço de competitividade) mais definitivas, que não estejam dependentes da evolução cambial”, acrescentou Paula Carvalho em declarações ao Negócios."
Que o governo e a troika não percebam de microeconomia e não olhem para os dados, ainda percebo. Agora que a economista-chefe do BPI não o faça... custa-me mais a engolir.
Por exemplo:
"constitui um alívio e minora o impacto negativo estrutural interno, por exemplo sob o emprego"
Onde está o desemprego?

Será que a economista-chefe do BPI sabe que em Março de 2015 há menos desemprego na "Indústria e energia e água" do que em Janeiro de 2002?
A diferença no desemprego está basicamente na Construção  com mais cerca de 46 mil desempregados e nos serviços com mais 162 mil desempregados.
Nos serviços, a diferença está sobretudo na actividade imobiliária e alojamento e restauração, responsáveis por mais de 77% do aumento do desemprego nos serviços.
Pode o turismo ajudar a restauração? Pode, mas já estava a bater recordes há dois anos, será que ainda pode crescer mais sem perigar a qualidade da experiência global?
A segunda frase:
"Algumas empresas sentirão alguma folga, que deve ser aproveitada para garantir melhorias (e reforço de competitividade) mais definitivas, que não estejam dependentes da evolução cambial”"
 É de quem não conhece os humanos. Os empresários são humanos, não são maximizers, são satisficers. Mais de 90% dos humanos só muda quando encostado à parede, pressionado pelas circunstâncias. Sem pressão, não há motivação para agir.
Ainda não aprenderam como é que a indústria exportadora se comportava no tempo do crawling-peg? Quantos faziam trabalho de casa profundo, para melhorar a produtividade e competitividade e, quantos aproveitavam a boleia e ficaram viciados na adição da competitividade obtida de borla sem trabalho?
A senhora não se lembra da revolta dos empresários do Norte contra Cavaco quando ele lhes disse que a mama ia acabar?

"Compete to be unique, not to be the best"

"1. Compete to be unique, not to be the best
Strategy is not about being the best, but about being unique. [Moi ici: Parece a conversa de ontem numa empresa, como podemos ser diferentes, como podemos fazer a diferença] Competing to be the best in business is one of the major misconceptions about strategy. [Moi ici: Recordar a regra de Roger Martin "You only know that you've made a real strategic choice if you can say the opposite of what that choice is, and it's not stupid." Competir para ser o pior faz sentido? Não! Então, competir para ser o melhor não é uma escolha, não é uma estratégia] And if you only remember one tip from this list, it should be this one. Many leaders compare competition in business with the world of sports. There can only be one winner. But competing in business is more complex. There can be several winners. It does not have to be a zero sum game – you win, I lose or vice versa. Within a single industry, you can have several companies beating the industry average, each with a distinctive, different strategy. They are no direct threat to each other. There can be several winners. So the worst possible approach to strategy is to seek out the biggest player in the industry and try to copy everything they do."[Moi ici: Sublinhado que logo me fez recordar o que penso que acontece neste sector]

Trecho retirado de "Strategy Execution - The definitive guide" de Strategy Jeroen De Flander

Imaginar Mongo

"This notion of a future that hasn’t quite conformed to prior expectations is perhaps the most striking facet of Strategy&’s recent series on industry trends,
Companies in every industry are confronting an imagination gap between the established and safe — but rapidly aging — way of doing business and the opportunities and challenges of the technologies emerging today.
For every sector, it is essential to close the imagination gap by incorporating technology into business models in more creative ways.
Company strategists presumed a world in which computers everywhere would let customers more expediently and seamlessly access their own business offerings. In this view of the future, the companies themselves were the center of the transaction, determining what products or services to offer, when and where to offer them on the digital grid, how much to charge, what form these items would take, and how quickly they would be delivered. Whether purchasing electricity from a utility or a CD from Amazon, consumers in this vision were, in effect, bystanders, getting limited value out of the deal (generally, some level of convenience and discounts). The largest gains — in efficiency, an expanded customer base, marketing outreach, the sheer number and variety of products and services offered, and lowered costs — would always accrue, in this scenario, toward the companies that used digital technology purely to enhance their existing way of doing business.
this approach to the kinetic landscape will never work."
Impressiona esta incapacidade de imaginar Mongo!
Por exemplo:
"The commercial transportation industry is facing perhaps the most radical technology-inspired change in customer behavior. Manufacturers, the sector’s biggest customers, are rapidly adopting 3D printing, which lets companies produce finished goods from a single piece of equipment and minimal amounts of raw material, rather than assembling them from dozens, hundreds, or thousands of parts procured globally.
The implication is dramatic: As the need to purchase parts from multiple global sources diminishes, component and materials shipments, a substantial portion of the commercial transportation sector’s revenue stream, will be eliminated or greatly reduced. In fact, as much as 41 percent of the air cargo business and 37 percent of the ocean container business is at risk because of 3D printing. [Moi ici: E os que imaginam o TGV dos portos...] Roughly a quarter of the trucking freight business is also exposed, owing to the potential decline in goods that start as air cargo or as containers on ships and ultimately need some form of overland transport.
The electric power sector is also on the threshold of major change.
power supplied locally is often cheaper than power supplied via the traditional electric grid. Relatively low amounts of customer-sited generation can significantly affect utility financial performance. According to one study, a market penetration rate of just 5 percent could lead to an earnings reduction for utilities of between 4 and 9 percent.
In the retail and consumer goods spheres, shoppers’ behavior has become wildly pluralistic. People want to move easily across online and offline purchasing channels while demanding an ever-increasing number of product options and full visibility into inventory and pricing.
Similar consumer-driven disruptions can be seen in healthcare, as individuals use digital channels to obtain more personalized information about their well-being from their providers and as they demand bundled, transparent programs that allow them to pay a single fee for tests and treatments related to a condition or procedure. In the chemicals industry, innovation is moving away from the blockbuster breakthroughs of the late 20th century and toward more incremental advances that address particular customer problems. In the automotive sector, consumers — awash in easily accessible information about vehicle specifications, prices, discounts, quality, and performance — are less loyal to individual brands than in the past and are seeking more sophisticated features at a low cost. They also want a seamless online/offline car-buying experience that simplifies the purchase decision, financing, and insurance."
O futuro não será uma projecção linear do passado. O que é que a sua empresa faz para imaginar os futuros possíveis? O que faz para aproveitar esses futuros?
Recentemente lancei o desafio a um conjunto de empresas para uma reflexão sobre que futuros possíveis afectam o seu sector.
Trechos retirados de "The Imagination Gap"

E, no fim, ganha a Alemanha

Ontem, no JdN, no artigo "Desvalorização do euro pode substituir queda dos salários?", podia ler-se:
"Alemanha é quem mais ganha?
O BCE estima que uma depreciação de 10% do euro, faz aumentar 0,4% o PIB da Zona Euro e 0,6% a inflação. Embora se antecipem ganhos para Portugal a partir deste movimento, há quem aponte que os principais beneficiários serão os grandes países, com a Alemanha à cabeça."
A Alemanha será a mais beneficiada mas não por ser grande.
Dolan e Simon em "Power Pricing" justificam de forma clara porque é que a Alemanha ganha mais com a desvalorização do euro, por causa da assimetria das gamas de preço:
"Many markets have a structure in which brands or products are aligned on a "value-map" of perceived product value vs. price as shown in Figure 4.4. This particular map shows three market tiers: economy, middle market, and premium.[Moi ici: Consideremos, por exemplo, o sector da maquinaria onde marcas alemãs e portuguesas concorrem. Normalmente, a marca alemã é mais cara, e compete no tier-premium. A marca portuguesa, mais barata, compete no tier-middle market]"
Normalmente, as marcas do tier-economy não competem directamente com as do tier-middle ou com as do tier premium. Normalmente, a competição ocorre dentro de cada tier.
"The appropriate number of tiers to utilize is situation specific. A two-tier (branded vs. nonbranded) separation is sometimes useful. ... Regardless of the number of tiers, the essential point is the same: one's chosen position on the "value-map" effectively implies a strategy and defines a relevant competitive set. ...
  • competition within a price-tier is typically more vigorous than across tiers. 
  • there is an asymmetry in competition across tiers. Price cuts by higher quality tiers are more powerful in pulling customers up from lower tiers, than lower tier price cuts are in pulling customers down from upper tiers; i.e., customers "trade up" more readily than they "trade down." 
Pictorially, we show this in Figure 4-5 for a two-tier market, which for simplicity we show as having two premium brands P1 and P2 and two economy brands E1 and E2. 

Figure 4-5 shows a "fence" separating the premium and economy tiers. The "fence" denotes the fact that a price cut by any brand typically impacts its same-tier competitors more strongly. ... A price cut by premium tier brand P1 draws to it economy tier buyers - who are able to slip through the spacing in the "picket fence" portion at the upper left end of the fence. That is, P1, has some clout in being able to induce customers from the economy tier to "trade up" to it. However, if E2 cuts price, the premium brand buyers conceptually crash into the solid portion of the fence on the lower right, without trading down to the economy segment. E2's price cut can increase its sales volume - by drawing El customers or increasing the category consumption rate - but it will not draw many customers away from the premium brands."
Assim, facilmente se percebe porque é que a Alemanha ganha mais, porque tem mais marcas premium.

segunda-feira, abril 27, 2015

Se não foste tu foi o teu pai (Outra Curiosidade do dia)

O título do artigo do Público é "Filha de Salgueiro Maia emigrou para o Luxemburgo e lembra “convite” de Passos", o url do mesmo artigo é "" (filha de Salgueiro Maia no Luxemburgo depois de convidada a sair por Passos Coelho).
Interessante, pois a senhora emigrou, era Sócrates primeiro-ministro.
Lembrei-me logo desta fábula de Fedro:
"O Lobo e o Cordeiro
Para o mesmo rio, o lobo e o cordeiro tinham vindo impelidos pela sede. Mais acima, de pé, estava o lobo, e muito mais abaixo o cordeiro. Então o ladrão incitado pela goela ímproba apresentou a causa do litígio. “Por que”, diz, “fizeste turva a água, a mim que bebo?” O Lanígero, de outra parte, temendo perguntou: “Como posso fazer o que te queixas, ó lobo? O líquido decorre de ti para os meus goles”. Aquele repelido pelas forças da verdade disse: “Antes destes seis meses falaste mal de mim”. O cordeiro respondeu: “Na verdade, eu não tinha nascido”. Aquele disse, “Por Hércules! Teu pai falou mal de mim”; e assim dilacera o arrebatado com morte injusta."

Curiosidade do dia

Como este país mudou para melhor:
"Em Santo Tirso, o director financeiro da Adalberto Estampados faz as contas e conclui que as perdas, em termos médios, estão a ser superiores aos ganhos, uma vez que a importação de algodão de fora da Europa tem um peso maior do que as vendas para fora do espaço europeu, onde recebe em dólares. Ou seja, "há um certo efeito compensatório, mas muitas vezes este encaixe não é perfeito porque as matérias-primas têm um efeito mais significativo", explica Carlos Oliveira. É que a maior estamparia do país e a terceira maior da Europa, onde trabalham 370 pessoas, factura 30 milhões de euros e exporta 60% da produção, mas não é, por excelência, uma exportadora para a área do dólar americano"

Trecho retirado de "Euro fraco é moeda ao ar para as exportadoras"

Outra vez os ecossistemas

Para quem gosta de recorrer ao paralelismo entre biologia e a economia:
"Our business metaphors have historically been drawn largely from machinery and engineering, warfare and the military, and competitive sports and games. These remain apt in many ways - but in increasingly dynamic, collaborative, interdependent situations, they might mislead just as much as they inform.
Ecosystems thinking provides a new frame and mindset that captures a profound shift in the economy and the business landscape. The importance of relationships, partnerships, networks, alliances, and collaborations is obviously not novel - but it is growing. As it becomes increasingly possible for firms to deploy and activate assets they neither own nor control, to engage and mobilize larger and larger numbers of participants, and to facilitate much more complex coordination of their
expertise and activities, the art of the possible is expanding rapidly."
Ecosystems are dynamic and  co-evolving communities of diverse actors who create and capture new value through increasingly sophisticated models of both collaboration and competition."
Trecho retirado de "Business ecosystems come of age " publicado por Deloitte University Press.

Recordar "O poder do ecossistema"

Tecto de vidro? Uma hipótese de explicação (parte XVIII)

Bem na sequência de "Tecto de vidro? Uma hipótese de explicação (parte XVII)"
"Sales reps are always looking for that next big opportunity and justifiably so. But while all new big opportunities initially look great – be cautious! All “bright shiny objects” aren’t good opportunities.
In major B2B sales it is critical early on to distinguish between an account that represents good and bad business.
Wasting time and money chasing bad business is like salt in the wound.
Yet, why might a significant opportunity in fact be a bad piece of business? Well, it could be a bad opportunity for a number of reasons related to the opportunity but in major sales most reasons relate back to a common factor: the initial customer specifications are vague or ill conceived.
The core problem is poor specifications often lead to troubles during the project implementation requiring more of your resources then planned or demanding skill sets that are outside your power swing. Consequently you end up with less profit then anticipated or in the worse cases loses and perhaps a lack of resources to pursue other opportunities. This constitutes small problems in small opportunities but big problems in big opportunities."
Trechos retirados de "Pipeline management – not all business is good business"

Acerca da evolução da competição (parte II)

Quando em "Acerca da evolução da competição" escrevi:
"Em próximo postal voltarei a Favaro e à minha reflexão pessoal sobre a evolução da estratégia."
Ainda não tinha lido "Terroir" de Seth Godin:
"Heinz ketchup has no terroir. It always tastes like everywhere and nowhere and the same. A Dijon mustard from a small producer in France, though, you can taste where it came from. Foodies seek out this distinction in handcrafted chocolate or wine or just about anything where the land and environment are thought to matter.
But we can extend the idea to you, to your work, to the thing you're building.
It's not like anyplace else. It's not like everyplace else.
Consistent doesn't mean, "like everybody else."[Moi ici: Cá está o ponto que eu critico na Qualidade, a demasiada concentração na normalização]  Consistent in this case means, "like yourself." If we took just one drop of your work and your reputation and the trail you leave behind, could we reconstruct the rest of it?
The pressure on each of us to fit in, to industrialize, to be more like Heinz--it's huge. But to do so is to lose the essence of what we make."
Terroir é uma palavra que o meu pai me ensinou acerca dos vinhos e da sua diferenciação... é uma palavra que vai ficar a fazer parte do léxico deste blogue e do meu trabalho. O que eu pensava acerca das palavras de Favaro, reforçado com o texto de Godin é o que relato aqui "O meio pode albergar posições intermédias viáveis".

Evolução do desemprego no sector do Vestuário (parte III)

Parte I (Construção).
Parte II (Couro)
Ora aqui está um sector muito heterogéneo. Recordar "Exemplo da diversidade intra-sectorial". Vestuário:
  • de marca;
  • de private label;
  • de fast fashion;
  • de low cost
  • técnico;
  • ...
Com factores como o preço, o prazo de entrega, o prazo de pagamento, o tamanho dos lotes, a variedade, a cotação do euro, o poder de compra nos mercados de destino ... a influir na maior ou menor atracção da produção ser em Portugal.
Eis a evolução do desemprego desde Janeiro de 2002 a Março de 2015:
Um ponto importante, o número de desempregados no sector do Vestuário, em Março de 2015 (15136), é praticamente igual ao número de desempregados em Janeiro de 2002 (14999). Podemos dizer que o efeito China está a acabar de ser digerido.
As barras vermelhas representam:
  • Setembro de 2005, um primeiro pico de desemprego com 28807 desempregados, o resultado do embate da China;
  • Dezembro de 2007, um mínimo local com 18480 desempregados (não sei como explicar esta evolução);
  • Abril de 2010, novo pico de desemprego com 28701 desempregados (o efeito do annus horribilis?).
Esta imagem ilustra de certa forma a transformação brutal, brutal mesmo, que ocorreu no sector:

Alguns momentos sublinhados neste blogue, ao longo desta viagem: