quarta-feira, maio 04, 2016

Acerca das experiências

"People often ask us which brands create the best experiences and which most effectively use experiential marketing.
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The DNA of Experiences.
Habit 10. Focus on Driving TrialUse experiential marketing to create longer engagements that promote the test,  sample, or demonstration of a product or service.
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Habit 9. Make It Unforgettable—LiterallyThe target won’t (and can’t) forget the experience and is able to relive it and reshare it for days, weeks, and years.
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Habit 8. When Something Works, Don’t Do It AgainThe best brands resist the temptation to repeat experiential marketing campaigns.
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Habit 7. Design for ScreensCreate experiences with device interaction in mind.
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Habit 6. Bring the Product to LifeUse live experiences to do what no ad ever could.
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Habit 5. User‐Triggered EngagementsDesign experiences that don’t start until the target turns them on.
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Habit 4. Effect and AffectExperiences that touch the heart impact the mind.
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Habit 3. PersonalizedNo two people should have the same experience.
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Habit 2. Experiences Are ContentBrand experiences have become marketers’ leading content capture tool and content distribution platform.
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Habit 1. Bold, No‐Fear IdeasNothing impacts the success of the experience like a fresh, creative idea."
Trechos retirados de "Experiential marketing : secrets, strategies, and success stories from the world’s greatest brands" de Kerry Smith e Dan Hanover

T-TIP, Mongo e o código

Ontem, durante o meu jogging ao final da tarde, enquanto chegava aos 5km, no noticiário das 19h na Renascença discutia-se o T-TIP. Lembrei-me do seu provável impacte no sector mais exportador de Portugal, o da produção de máquinas, recordar:
Relacionei logo essa preocupação com uma ideia com que tento seduzir as PME industriais, com o "é meter código nisso": PME e código, já pensou nisso? (parte V).
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"New industrial processes, such as on-demand machining and additive three-dimensional printing, may have a tremendous effect on the U.S. economy. Roughly 33 percent of the economy is fueled by manufacturing and it’s one of the arenas that has been most resistant to incursions from the technology world. Now, all of that is changing for several well-documented reasons.
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The cost of hardware and infrastructure to support the application of technology in manufacturing has come down dramatically even as organizations are looking to improve efficiency by collecting more data on their processes and determining where there are costs to be saved.
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[Moi ici: Interessante esta ideia] MakeTime is an online capacity utilization marketplace for machining. The company provides a way for computerized machining companies to offer their manufacturing services for customized parts during times when those machines would typically sit idle.
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By distributing those orders across a number of different manufacturers during their down-times, MakeTime potentially provides a way for companies to do larger production runs at lower prices.
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“The goal of this whole game is to democratize the manufacturing floor to make things faster, better, and cheaper for a generation of entrepreneurs.” [Moi ici: O equivalente a dar mais poder aos criadores, aos membros das tribos] To make that happen, he adds, the whole manufacturing chain will need to be digitized.
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“It’s all going to play a part in Just in time or on-demand manufacturing,” he said. “We all rise up and we march to the hallowed ground and we bring our manufacturers home to the promised land.”[Moi ici: Míopes! A democratização da produção vai alterar o papel dos produtores, não voltaremos ao modelo século XX]"
Como é que a sua PME vai lidar com estes desafios?


Workshop formativo “Indicadores de Monitorização de Processos”

O CTCP vai promover o Workshop formativo “Indicadores de Monitorização de Processos”- no dia 10 de maio de 2016 em Felgueiras e no dia 11 de maio em São João da Madeira.
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Estrutura em torno da minha experiência, penso que os problemas com a monitorização dos processos podem ser rastreados a 4 causas-raiz:
1.Processos mal definidos.
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2. Indicadores de espectro muito largo (misturam realidades distintas. Por exemplo, propostas que demoram 3 semanas a preparar com propostas que demoram 3 minutos)
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3. Indicadores desligados da estratégia para o negócio
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4. Monitorização deficiente, falta de ferramentas para interpretar o que está a acontecer.
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Programa, preço e inscrições aqui.

Um pouco de humildade

"There is a better way. Instead of sweeping away corporate culture and existing organizational design in a “big bang,” we can move incrementally, learning as we go.
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Citing the early twentieth-century organizational psychologist Kurt Lewin, he argues that we can never understand an organization until we try to change it and thus suggests a “provoke and observe” approach:
We can never direct a living system, only disturb it and wait to see the response  … We can’t know all the forces shaping an organization we wish to change, so  all we can do is provoke the system in some way by experimenting with a force we think might have some impact, then watch to see what happens.
Avery’s “provoke and observe” approach parallels the Agile principle of “inspect and adapt.” In my interpretation of Avery’s comments, we can formulate a  hypothesis about what is valuable to the organization, deliver something based on that hypothesis, and observe the results. The feedback that results—especially if this is a new way of thinking about value—teaches us how to either adjust our hypothesis or adjust our way of bringing agility into the culture. In terms of the Lean Startup, you may see this as an example of adjusting our value hypothesis or our growth hypothesis through validated learning."
Um pouco de humildade faz bem a consultores e outros bem intencionados que acreditam que sabem o que é melhor para as empresas. Uma vez mais, o papel do ecossistema interno é fundamental.
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O cemitério de projectos está cheio de boas intenções que não tiveram em conta a resistência à mudança, por causa de uma cultura interna que não foi respeitada.
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Trechos retirados de "The Art of Business Value", de Mark Schwartz.  

terça-feira, maio 03, 2016

Curiosidade do dia

O fragilista alegre continua a sua política leviana:
"O Presidente da República não acredita na necessidade de medidas adicionais para Portugal cumprir as metas europeias.
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Quanto à eventual necessidade de medidas adicionais, Marcelo exclama já de fugida: “Ahhhhh, não me parece”. "
É importante que este entertainer fique bem associado ao que vai acontecer, para que, depois, não possa aparecer como Vestal horrorizada a clamar surpresa.
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Trecho retirado de "Défice: Marcelo prefere copo meio cheio"

Um optimista é uma espécie de batoteiro

"Visualize positive outcomes: As Daniel Goleman argues, positivity is part and parcel of focused attention. “Pessimism narrows our focus,” he writes, “whereas positive emotions widen our attention and our receptiveness to the new and unexpected.” Organizational leaders can benefit from imagining organizational “end-states” during strategy sessions. This can be as simple as posing a variant of the question Goleman suggests— “if everything works out perfectly for our organization, what would we be doing in ten years?”—and taking time to contemplate."
Recordar os media e os seus comentadores encharcados em cortisol:

Qual a alternativa?

Ainda e sempre a ARTE!!!
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Ontem de manhã, antes de começar o dia numa empresa, tive oportunidade de ler "learn like an artist" foi o suficiente para ficar animado e bem disposto para o resto do dia.
"How do gamers learn? They try things out and usually fail: lots of times. They learn from these mistakes and look for patterns. If they get stuck, they check out what others have shared, in online forums. They may ask a friend for help. Sometimes they will look for a ‘hack’, or a way around an impasse. Once they learn something, they might record it and share it, so others can learn. What they do not do is look for the rule book. [Moi ici: Pensei logo nos postais sobre o fuçar (aqui e aqui)]
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Artists are like gamers as they too have to fail many times as they master their craft. [Moi ici: "Não começamos a fazer arte assim que nos tornamos artistas. Ou seja, não é por sermos artistas que fazemos arte, é por fazermos arte que nos tornamos artistas." (Fonte)] Today, we all need to think like gamers and artists. But being an artist is not easy. Scott Berkun says that, “it’s a discovery all artists make: the most interesting and bravest work is likely the hardest to make a living from.” There are no simple recipes to become an artist."
Recordar:

Trechos retirados de 

Acerca da realidade

A minha professora de Filosofia do 10º ano de escolaridade era uma daquelas criaturas que acha que se pode interessar os alunos pela Filosofia fazendo pouco, caricaturando as ideias dos filósofos.
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Tanto caricaturava os gregos por acharem que tudo era terra, fogo, água e ar como, por exemplo, o bispo Berkeley e o seu imaterialismo.
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Graças a Deus que Guedes Miranda apareceu no meu caminho para me revelar a beleza da Filosofia e, por exemplo, a importância filosófica da Física Quântica.
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Por isso, "The Case Against Reality" é uma bela viagem a esse tempo de descoberta:
"The world presented to us by our perceptions is nothing like reality. What’s more, he says, we have evolution itself to thank for this magnificent illusion, as it maximizes evolutionary fitness by driving truth to extinction.
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The central lesson of quantum physics is clear: There are no public objects sitting out there in some preexisting space. As the physicist John Wheeler put it, “Useful as it is under ordinary circumstances to say that the world exists ‘out there’ independent of us, that view can no longer be upheld.”
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According to evolution by natural selection, an organism that sees reality as it is will never be more fit than an organism of equal complexity that sees none of reality but is just tuned to fitness. Never.
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Objective reality is just conscious agents, just points of view." 
A propósito de "an organism that sees reality as it is will never be more fit than an organism of equal complexity that sees none of reality but is just tuned to fitness" lembrei-me disto:

"business value must be discovered"

"More to the point, it seems backwards: we should be valuing the investment based on its contribution to strategy, not just on an income projection.
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The idea that there is a single metric that represents or can serve as a proxy for business value is also misguided; in order to have a complete picture of business value, we must consider the goals of the particular organization, the interests of at least some of its stakeholders, and a variety of indicators of value, some of which may be quantifiable and some of which may not.
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If I am right about this, then business value is not a given, but rather something specific to the organization that must be discovered. This idea might sound familiar: it is in fact the very idea of agility. Agile software development starts from the assumption that it is impossible for the business to know exactly what its requirements are in advance of a software development project. Requirements must emerge; they must be discovered; an Agile process learns and adapts. I am simply saying that business value is also not a simple given at the outset of our adoption of Agile practices. Instead, business value must be discovered, must be learned, must be turned into a testable basis for valuing requirements."
Trechos retirados de "The Art of Business Value", de Mark Schwartz.  

segunda-feira, maio 02, 2016

Curiosidade do dia

"Aquilo a que estamos a assistir não é apenas uma mistificação ocasional, antes faz parte de um processo em que as várias partes da geringonça tratam de construir a sua narrativa, uma “narrativa” capaz de justificar – ou ir justificando, pois as coisas estão a complicar-se – o seu fracasso. Onde alguns já vêem vitórias por KO não está mais do que o cimento da aflição: todas as partes da geringonça sabem que não podem roer a corda neste momento, todas também sabem que no dia que isso acontecer necessitam de um bode expiatório, que até já escolheram: a União Europeia.
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A “narrativa” do PS e de António Costa é a da “viragem de página da austeridade”, algo que a generalidade dos portugueses já percebeu que não aconteceu nem vai acontecer. Pelo que o problema de Costa é ainda mais grave, pois aquilo que em breve se tornará evidente é que esta maioria vai trazer mais austeridade, tal como já é evidente que esta maioria já nos trouxe menos crescimento do que o registado no final do anterior mandato, ainda com a anterior maioria (foi especialmente patética a alegação de António Costa de que o crescimento económico de 2015 foi “fictício”, um crescimento de 1,5% que deverá ser superior ao que a geringonça nos entregará em 2016, algo que o primeiro-ministro já percebeu que vai acontecer).
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Resta pois à maioria ir, como se costuma dizer, “empurrando os problemas com a barriga” – e barriga é, ao menos, algo que não falta ao primeiro-ministro."


Trechos retirados de "A grande farsa. E a catástrofe anunciada"

É a vida!

A propósito de "Made-in-Taiwan Used to Mean PC, Now It’s 3D":
"With consumers and businesses switching to smartphones, the PC market that has long dominated Taiwan’s economy is shrinking, and companies such as Acer are struggling."
É a vida!
Lembram-se dos ratinhos do livro "Quem mexeu no meu queijo?"?
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Em Portugal teríamos programas de apoio destinados a prolongar a agonia das empresas cada vez mais enterradas num buraco sem futuro. Teríamos governantes e incumbentes a apelar ao patriotismo para que as pessoas continuassem a comprar PC e não saltarem para os smartphones.
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Teríamos presidentes de câmara a receber representantes das fábricas em dificuldades e a prometer apoio.
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Quando na verdade o que há a fazer é mudar para acompanhar o mercado. Recordar "Táxis versus Uber também na sua empresa".

Ainda as redes e plataformas

"The important innovation of the modern firm was to internalize activities by bringing many discrete entities under one roof and under one system of coordination. The multi-unit business corporation replaced the small, single-unit enterprise because administrative coordination enabled greater productivity through lower (transaction) costs per task than was possible before.
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Managers essentially carried out the functions formerly handled by price and market mechanisms.
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The practices and procedures that were invented at the dawn of industrialism have become a standard operating system and are still taught in business schools. The existence of this managerial system is not questioned. It is the defining characteristic of the business enterprise.
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aiming to become a platform requires a vision that extends beyond one’s firm and aims to build and sustain an ecosystem that benefits from more partners joining the network.
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The big shift is from market transactions to network interactions. The world of business looks very different when we change the way we look at things from transaction cost economics to network effect economics."
Trechos retirados de "One Theory to Rule them All"

Orquestradores de redes

"Our insights are based on the simple premise that different business models, based on different types of assets and technologies, create different economic outcomes. We identified four business models, each with its own value proposition:
-Asset builders deliver value through the use of physical goods (physical capital). These companies make, market, distribute, sell and lease physical things.
-Service providers deliver value through skilled people (human capital). These companies hire and develop workers who provide services to customers for which they charge.
-Technology creators deliver value through ideas (intellectual capital). These companies develop and sell intellectual property, such as software, analytics, pharmaceuticals and biotechnology.
-Network orchestrators deliver value through relationships (network capital). These companies create a platform that participants use to interact or transact with the many other members of the network. They may sell products, build relationships, share advice, give reviews, collaborate and more.
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By leveraging technology and the network effect, network orchestrators outperformed the rest. Network orchestrators, on average, grew revenues faster, generated higher profit margins, and used assets more efficiently than companies using the other three business models. These advantages resulted in remarkably higher enterprise values when compared with revenues.
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Networked business models unlock greater growth, revenue, profit, and value, but achieving them requires existing leaders to adapt not only what they do, but also how they think, in order to adapt their people, processes, products and technologies to the network world. Shifting away from your deeply ingrained industry and organizational mental models is a very difficult and important issue that this column will explore. We will address not just the why, better value, growth and profits, but also what to do and how to get started."
Recordar e relacionar com:



Trechos retirados de "This is the business model needed to master the Fourth Industrial Revolution"

Ecossistemas dentro de um cliente

Descobri este interessante livro, "The Art of Business Value", de Mark Schwartz. Já li mais de metade, lê-se bem e aprecio a parte inicial onde ao longo de vários capítulos o autor em vez de dar respostas, coloca dúvidas, ajuda a pensar e a pôr em causa mitos que se usam sem se perceber que são mitos.
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Este trecho:
Sobretudo aquele:
"They might have smaller, more “local” priorities than the big-picture transformation that management has in mind."
Faz logo pensar no último postal sobre os ecossistemas:
"being mindful that different stakeholders within an ecosystem may be endowed with different levels of capabilities and resources"
E no penúltimo sobre o mesmo tema:
"Given the degree of diversity that exists among stakeholder requirements, capabilities, and resources, vendors should go beyond the buying center to assess customer needs and constantly incorporate these variable stakeholder capabilities in order to best align with an ecosystem."" 


domingo, maio 01, 2016

Curiosidade do dia

Para memória futura:
""virar a página numa trajectória de crescimento e de criação de emprego", caso se "prossiga a actual linha política e económica".
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É necessário que prossiga uma mobilização muito forte em defesa desta política, que tem muitos adversários, não só internos, como externos", considerou o primeiro-ministro.
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O primeiro-ministro referiu como exemplo instâncias europeias que "criticam a política da actual maioria de aumento do salário mínimo nacional". "Percebemos bem que é essencial que essa luta prossiga, porque não é possível continuar a alimentar a ilusão de que o nosso desenvolvimento se faz com um modelo que está morto e que tem de ser enterrado - um modelo de baixos salários e de precariedade laboral", apontou o líder do Executivo."
Delírio galopante...

Trechos retirados de "Costa pede mobilização na luta contra modelo político de baixos salários"

Grande verdade

"It pays to have big dreams but low overhead."
Muitas vezes recomendo algo parecido com isto.
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Trecho retirado de "Errors in scale"

As mensagens de um preço

Um texto interessante sobre as mensagens associadas a um preço e ao posicionamento no mercado "McLellan: What pricing says about you":
"what your pricing strategy says about your offerings.
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I believe that pricing is a part of positioning and branding that is often overlooked. How you think about pricing may depend on whether or not you’re introducing a new product or service or just rethinking how an existing product or service is brought to market.
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Penetration pricing
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Premium pricing
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Economy pricing
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Bundled pricing
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Bracket pricing
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As you can see, there’s a lot more to the underlying messages that comes from how you set your prices."

Sentido de urgência (parte II)

Parte I.
"What are some basic rules you’ve learned along the way?
First, you have to deliver results. You have to do what you say you are going to do to build credibility within your organization, with your customers, and with your partners. Second, you need the right people in the right jobs at the right time with the right attitude. That sounds easy, but it’s very hard. At eBay, someone who was perfect when it was a $40 million company was not quite so perfect when it grew to $4 billion. [Moi ici: Outro tecto de vidro. Pessoas são pessoas. É muito difícil a um empresário de uma PME este distanciamento, afastar alguém que ajudou a criar a empresa, alguém que sofreu pela empresa quando ela era mais pequena mas que já não dá conta do recado agora que ela cresceu] And attitude makes a huge difference: You want enthusiasm, can do, glass half full. It’s taken me a couple of years to get the team dynamic right at Hewlett-Packard.
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What do you think a CEO really needs to focus on?
First, you need the right strategy. Less than perfect execution against the right strategy will probably work. A 100% execution against the wrong strategy won’t. The next thing is getting the right people.[Moi ici: Olha, vou usar este trecho em futuros projectos. Ás vezes, sinto que a estratégia é a correcta mas que algumas chefias ou não são as certas, ou não estão motivadas. Por vezes, parece que algumas chefias só estão preocupadas com obedecer a ordens e não estão preparados para serem responsáveis por agirem de moto próprio] And at scale, you have no choice but to instrument the business. It was different at eBay. I was the 30th employee, and by the end I had an instinct—I could almost feel what was wrong with the business. I could have a couple of conversations, look at some high-level numbers, and I’d know. But at HP you have to have a plan, and you have to measure that plan. You don’t get what you expect; you get what you inspect. At scale, you can’t just feel it; you have to have the metrics. We monitor everything, so the minute something goes off track, we know. [Moi ici: Outro trecho a usar em futuros projectos. Quantas vezes encontro chefias que não querem usar, não querem ligar a números, a indicadores]
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How can you increase the odds that you’re on the right strategic path?
I learned how to do strategy for nine years at Bain, and it has stood me in good stead, because there’s a formula for it. It’s all about who your customers are, who your competitors are, what cost structure you need, and what things you are not going to do. That is the most difficult decision for companies, because we all have eyes that are bigger than our stomachs."[Moi ici: Foco, foco, foco

Trechos retirados de "We need to intensify our sense of urgency" publicado pela HBR de maio de 2016.

"acredito e construo para que venha esse tempo"

Em Portugal, se calhar só na geração dos meus futuros netos há-de chegar esse tempo mas acredito e construo para que venha esse tempo, o tempo em que um presidente de câmara não tome partido por um incumbente porque é um incumbente.
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A democratização da produção, as plataformas cooperativas, o avanço de Mongo, o código nisso e o aliviar do jugo fiscal, porque por essa altura já a geração Tu-Tu-Tu estará morta e enterrada, vão permitir emergir uma cultura muito mais libertária e menos dependente do Estado. Outros países, já lá estão:
"More than half of millennials believe they will start their own business, and the majority of them believe that businesses must be driven by more than profit — seventy-seven percent of Millennials chose their place of work based on their employers’ purpose. Given a choice, this generation does not want to work at the corporations created by their forebears. This, of course, is an existential threat to the world’s great corporations."
Um tempo em que o paradigma do trabalho no século XX esteja morto e enterrado, um tempo em que a massa dê lugar ao artista.
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Trecho retirado de "Does Your Company Know Why It Exists?"

sábado, abril 30, 2016

Curiosidade do dia

Recomendo a leitura cuidadosa desta "encomenda "Acima de lixo. DBRS mantém 'rating' de Portugal".
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Qual o papel do jornalismo? O que deve fazer entre o emissor e o leitor?
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Agora, leiam o que se encontra no comunicado da DBRS:
"There are also risks to the fiscal outlook, largely emerging from optimistic growth assumptions and the government’s limited ability to pursue a tight fiscal strategy in the medium term, given its weak mandate.
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However, the ratings could come under downward pressure if there is a weakening in the political commitment to sustainable economic policies or if growth markedly underperforms, leading to a deterioration in public debt dynamics. Specifically, a reversal of structural reforms that threaten a return of large macroeconomic imbalances or policy inaction to deal with fiscal pressures would indicate weak political commitment and raise concerns about the durability of the fiscal adjustment.
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Moreover, the government’s reliance on support from left-wing parties could impede the adoption of additional fiscal measures, if needed, thus increasing the risk of slippage."
Textos da Lusa são "encomendas políticas"?
Recortes retirados de:





Sentido de urgência (parte I)

O meu avatar nas redes sociais é este

A mensagem inicial era a da burning platform. Parte do meu trabalho, quando facilito projectos de transformação estratégica em empresas, é a de instilar um sentido de urgência. Urgência de mudar. Recordar:


Por isso, mergulhei com interesse no artigo "We need to intensify our sense of urgency" publicado pela HBR de maio de 2016:
"I had underestimated the benefit of focus, because you can’t put it in a cash flow model. It’s a remarkable accelerant.[Moi ici: Recordar a atenção que sempre demos ao foco neste espaço. Foco é terrível, obriga a fazer renúncias... pois, pobre ou com saúde]
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So we set out on a turnaround journey, which I predicted would take five years. I said, “What are the core values of this company? Let’s identify what it does really well and do more of that as the anchor for the turnaround. [Moi ici: Mesmo uma multinacional, quando está à rasca, faz o que propomos às PME, começar pelo ADN, começar por onde podem fazer a diferença, começar pelo que pode ser um ponto forte. Mais, até esta multinacional seguiu o que recomendo às PME que façam e não seguiu a treta dos livros] Then let’s make a to-do list of the things to be fixed.” So we went back to our core founding principles, and the company responded.
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But I didn’t spend a lot of time worrying about how we got here. I was just determined to turn the ship around. The first step was to decide whether to spin off the PC business. The second was to get our cost structure in line with the revenue trajectory, because in 2012 revenues declined by more than 5%. When you have declining revenues, you have to manage your cost structure very aggressively in order to expand margins and save for investment in what’s needed to fix the company. [Moi ici: Grego clássico, ou aramaico pré-cristão para político ou funcionário público. Bê-á.bá para qualquer empresário com dois dedos de testa] Next we had to reignite the innovation engine.
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“Authentic leadership” is a term that’s used a lot. What does it mean to you?
You have to be exactly who you are, because ultimately people will see through you if you’re not leading in an authentic way. For me, it’s about very simple, straightforward communication. Our industry tends to do a lot of technospeak, to make things more complicated than they need to be. With a company this size, you have to speak clearly and lay out the objectives so that your teams can explain what’s happening to customers and partners and one another."[Moi ici: Como não pensar na situação política actual e na treta fragilista]

Táxis versus Uber também na sua empresa

Um dia depois da manifestação de táxis contra a Uber vale a pena ler "Focus on Keeping Up with Your Customers, Not Your Competitors":
"We believe the greatest challenge to companies today is not keeping up with their competitors, but with their own customers.
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One reason is that individuals are transforming to digital faster than organizations. Think for a moment about people as tiny enterprises. They’ve redesigned their core processes in the area of procurement (online shopping), talent acquisition (marketplaces), collaboration (social networking), market research (peer reviews), finance (mobile payments) and travel (room and ride sharing). Have you reinvented your core processes to the same degree?.
Customers’ expectations are also more liquid and no longer based on industry boundaries. Customers – whether consumers or business buyers – don’t compare your customer service to that of your competitors, but to the best customer service they receive from anywhere."
Agora que conseguiu materializar o que está em causa com o exemplo dos taxistas, talvez possa reflectir mais profunda e abstractamente sobre o mais difícil, sobre a sua empresa... em que medida é que ela não está a acompanhar a pedalada dos seus clientes?

Dar o salto para o nível seguinte

Há tempos numa empresa, alguém se queixava da falta de assertividade na sua produção.
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As pessoas engonhavam e engonhavam com medo de tomar uma decisão, ou de tomar uma decisão incorrecta. Metaforicamente, procuravam um desempenho de laser para um trabalho de carpintaria.
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Entretanto, ontem durante uma caminhada matinal surgiu-me a explicação para o problema e uma proposta de resposta:
A empresa começou como uma pequena empresa que foi ganhando os seus clientes e construindo o seu mercado como uma empresa com qualidade superior (aqui qualidade como sendo mais atributos, como sendo artesanal no sentido mais nobre da palavra).
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Entretanto, a empresa foi crescendo e crescendo, sempre reforçando a sua componente de qualidade, de precisão, de detalhe.
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Até que chegamos à actualidade. O regresso crescente de multinacionais que produziam na Ásia para a Europa, abriu-lhes uma oportunidade interessante, mudar de paradigma produtivo, passar a produzir encomendas muito grandes a custos unitários mais baixos e com menores exigências com o pormenor, e com a qualidade no sentido de mais atributos.
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Foi aqui que me apareceu na mente o Funil do Conhecimento de Roger Martin:


A figura está explicada em "A dúvida está instalada".
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É preciso passar da fase do mistério, relevante para o trabalho de pormenor, de artista, de artesanato, para uma fase de algoritmo.
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Quem está na linha de produção tem de ter algoritmos que ajudem a tomar decisões correctas rapidamente. E foi então que me lembrei do ... PLASFOCO.
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E, percebo agora, é um dos vectores de actuação que resultou desta análise a uma empresa bem mais pequena, no âmbito de um projecto ISO 9001
O nível de crescimento da empresa levou-a a um patamar que já não se compadece com o mistério, com o conhecimento apenas na posse de uma pessoa. Isso está impedir a empresa de dar o salto para o nível seguinte.
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BTW, o seu projecto ISO 9001 na sua empresa questiona a sua empresa, a sua organização, a sua estratégia?



Balelas de fragilista

Fevereiro de 2016 foi um mês típico, Portugal exportou 3150 mil milhões de euros para os 28 países da União Europeia e 853 milhões para fora da União Europeia.
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Sem combustíveis, continua o aumento das exportações:
Entretanto, o nosso principal parceiro económico, a zona euro, denota vitalidade,  "Eurozone grows by 0.6 per cent in first quarter - faster than US and UK".
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Os nossos principais clientes, Espanha e França, tiveram este desempenho:
"Growth was comfortably ahead of expectations in what one analyst called a "major upward surprise" after strong data from France and Spain earlier this morning showed their economies surging back into life.
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France's economy grew by 0.5 per cent between January and March - nearly twice as fast as the expectations of just 0.3 per cent."
Por tudo isto, este título "Marcelo teme efeitos económicos externos" só revela um ignorante fragilista sempre pronto a culpar os outros pelos nossos problemas:
"O Presidente da República, Marcelo Rebelo de Sousa, considerou hoje que a situação económica internacional pode ter efeitos negativos em Portugal, mas disse não ver qualquer risco de instabilidade política que leve a eleições antecipadas."
Balelas!
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BTW, enquanto o volume de negócios no retalho, sem combustíveis, caiu 5,4% em Março de 2016, a maior queda mensal em vários anos. As exportações continuam bem, reparar neste exemplo de ganho de quota de mercado:
"As exportações portuguesas de vestuário continuam em crescimento, com os números para os dois primeiros meses do ano a darem conta de uma subida equivalente a 35,4 milhões de euros, em comparação com o período homólogo de 2015.
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Espanha continua a liderar a lista de principais mercados do vestuário “made in” Portugal, tendo registado um crescimento de 15,1%, para 218,5 milhões de euros, mas as empresas portuguesas registaram igualmente mais vendas para o Reino Unido (+4,7%, equivalente a mais 2,2 milhões de euros, para 48,5 milhões de euros), para os Países Baixos (+ 10% para 25,3 milhões de euros) e Itália (+ 11,9% para 19,6 milhões de euros).
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Fora da UE, os EUA ganham peso. Nos meses de janeiro e fevereiro, a procura americana foi superior em 4,6% face ao mesmo período de 2015, num valor total de 12,2 milhões de euros. Destaque ainda para a Tunísia, Hong Kong, China e Arábia Saudita que aumentaram as suas compras."
Trechos retirados de "Exportações de vestuário crescem 7,2%"

sexta-feira, abril 29, 2016

Curiosidade do dia

Primeiro, recuar a Maio de 2015 com ""-THERE WILL BE TURBULENCE!" por isso, safe-fail":
"Haverá instabilidade, haverá perturbação, haverá turbulência, virão problemas. Por isso, o objectivo é sobreviver aos problemas que virão. Quem acredita na estabilidade, os fragilistas, andam na corda bamba, esticam a corda, colocam-se numa posição de fragilidade. Quando chega a turbulência, e ela acaba sempre por chegar, não há capacidade de resistir, de aguentar..."
Depois, recuar a Janeiro de 2016 com "O não-fragilista prepara-se para os problemas":
"Most problems are like that. When we prepare for them and get used to them, they're not problems anymore. They're merely the way it is.
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Os fragilistas partem do princípio que o pior não vai acontecer e, por isso, desenham planos que acabam por ser irrealistas ou pouco resilientes. Depois, quando as coisas acontecem, chega a hora de culpar os outros pelos problemas que não souberam prever, não quiseram prever, ou que ajudaram a criar."
Por fim, ler de 27 de Abril de 2016 "Pedro Marques: “A economia europeia não está a facilitar-nos a vida”"
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Algumas sugestões para os fragilistas em "'My Mother Was A Money Mess': 3 Lessons Learned From A Parent's Mistakes":
"Expect the unexpected, and stash some cash."

BSC e Trilogia de Juran

Em fase adiantada de um projecto de balanced scorecard, a partir do mapa da estratégia:

Estabelecemos os indicadores estratégicos.
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Com base na teoria das restrições, avançamos com um conjunto de iniciativas estratégicas.
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Essas iniciativas estratégicas atacam problemas crónicos da empresa que a impedem de ter os níveis de desempenho do futuro desejado. No entanto, os objectivos estratégicos a laranja no mapa da estratégia não estão relacionados com problemas crónicos, estão antes relacionados com actividades novas que a empresa nunca desenvolveu de forma sistemática.
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Então, a minha mente viajou no tempo... viajou até aos meus tempos de Juran Institute España e à trilogia da qualidade de Juran:
Os indicadores do BSC permitem fazer a parte do Controlo.
As iniciativas que atacam os problemas crónicos permitem fazer a parte da Melhoria.
As iniciativas que criam novos serviços/processos permitem fazer a parte da Concepção.

Impressão 3D a caminho

Os pioneiros que vão abrir o caminho para a cada vez maior democratização da produção:
"In 2015, 62 manufacturers sold industrial-grade AM systems (valued at more than $5,000), compared to 49 in 2014, and twice as many as the 31 companies that sold industrial systems in 2011.
...
  • 71.1 percent of manufacturers have currently adopted 3D Printing.
  • 52 percent of manufacturers expect 3D Printing will be used for high-volume production in the next 3-5 years.
  • 22 percent of manufacturers predict 3D Printing will have a disruptive effect on supply chains."
Trechos retirados de "Wohlers Report 2016"

Tratar diferente o que é diferente

Empresa A costuma pedir serviço X a empresa B que lhe dá um prazo de 3 dias.
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Entretanto, essa empresa A fez trabalho para uma empresa C.
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A empresa C disse à empresa A: "Façam o serviço X na empresa B que eles fazem isso em 12 horas!". 12 horas?! Impossível! Eles para nós demoram 3 dias como é que para vós demoram 12 horas?! "Digam que vão da nossa parte e que somos nós que pagamos"
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E a empresa B faz o serviço em 12 horas.
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Empresa A admirada pergunta:
- Então vocês tratam os clientes de maneira diferente?!?! A nós demoram sempre 3 dias, por que é para a empresa C vocês fazem o serviço em 12 horas? Por que discriminam os clientes?
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Resposta da empresa B:
- Vocês pagam a mais de 3 meses, a empresa C paga em 15 dias!
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Problema existencial da empresa B:
- Ó sr. Carlos fizemos bem em ser sinceros? Se calhar eles não gostaram da resposta.
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Ler por favor este texto de Seth Godin, "Just a little more", sobretudo a última frase:
"Sometimes, "no, I'm sorry, we can't do that," is a feature."
Ah! E não esquecer esta "Curiosidade do dia"

Para reflexão

Empresa cliente onde estive recentemente estava com um problema interessante: Um seu cliente estava a protestar porque uma encomenda não era entregue.
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E por que é que essa encomenda não é entregue?
Porque o fornecedor de matéria-prima não a entrega!
E quem é o fornecedor de matéria-prima?
O mesmo cliente, o cliente é que entrega a matéria-prima!
E por que é que o cliente (fornecedor) não entrega a matéria-prima?
Porque ele mudou de fornecedor e agora está com problemas.
E por que é que mudou de fornecedor?
Porque entrou um novo responsável de compras que quis mostrar serviço, conseguindo poupanças através de negociações que levaram, na sua maioria, a novos fornecedores de matérias-primas e serviços.
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E é mau procurar poupanças?

NÃO!
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Claro que não é mau procurar poupanças! Claro que é bom procurar poupanças!
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Então?!
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Há várias formas de procurar poupanças. Este responsável das compras concentra-se em reduzir o preço, aquilo pelo qual é avaliado. No entanto, ao mesmo tempo, gera custos extra dentro da sua organização, como são invisíveis... não há problema para ele! Até vai ter bónus à conta do prejuízo invisível da empresa. Recordo "Preço ou custo?"
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A empresa deste responsável de compras entra numa relação, extrai o máximo do fornecedor e, depois, quando ele está seco e mirrado, salta para outro e assim sucessivamente. Com este comportamento este comprador nunca vai ter fornecedores com os quais possa desenvolver relações de longo prazo mutuamente benéficas.
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Qual foi o meu conselho para o meu cliente?
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Nas costas dos outros vemos as nossas, quanto é que este cliente representa das vossas vendas? Ui, tanto!!! A prioridade da sua empresa devia ser reduzir essa percentagem. Não estou a dizer que recuse encomendas, estou a dizer que arranje novos clientes. E mais, se ele até agora não o "atacou" é porque a sua empresa há anos que tem preços muito mais baixos que a concorrência...



quinta-feira, abril 28, 2016

Curiosidade do dia

"O que a verdade efectiva das coisas mostra hoje em Portugal é uma extraordinária acumulação de fracassos e de impossibilidades, que só podem ter acontecido porque as entidades de racionalização, aquelas que têm a responsabilidade de distinguir o possível do impossível, violaram os seus deveres (de regulação) e não cumpriram as suas obrigações (de só prometerem o que sabiam poder cumprir). Preferiram a demagogia à democracia e serviram-se do dinheiro dos outros (impostos para o Estado e depósitos para os bancos) para imaginarem uma riqueza que nunca existiu."
Trecho retirado de "Verdade e realidade"

Isto é só o começo...

Este anónimo da província, ao pensar em Mongo, ao pensar na democratização da produção, pensa em plataformas cooperativas ou de 2ª geração:

"What is typically thought of as the peer-to-peer or sharing economy — think Uber or Airbnb — could some day become so peer-to-peer that drivers and riders or hosts and guests connect to each other directly through their smart phones and ditch those companies as middlemen.
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“We will see an evolution from social to peer-to-peer,” says Molina, comparing Fermat to the file-sharing service BitTorrent, because it is a device-to-device-based network"
Isto é só o começo, a verdadeira economia da partilha ainda nem começou.

Acerca da troika e da sobrevivência das PME

Se há coisa que procuro desenvolver, fomentar e louvar com a minha vida profissional e com os textos aqui neste espaço é o locus de controlo no interior.
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Por locus de controlo no interior entenda-se a crença das pessoas e dos decisores das empresas de que o futuro depende deles, do seu esforço, do seu trabalho, da sua criatividade, da sua estratégia.
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No entanto, ontem, ao ler "PME portuguesas têm a menor taxa de sobrevivência da Europa":
""As PME portuguesas continuarão a mostrar o pior comportamento entre os mercados estudados neste relatório. A mais baixa taxa de sobrevivência na União Europeia confirma-o: só 25% das micro-empresas registadas em 2008 sobreviveram até 2012, menos de metade da taxa verificada na Bélgica", pode ler-se."
Comecei por recordar logo a referência americana, fora de um período de crise profunda o padrão é:
  • Ao fim de 5 anos só sobrevivem 20% das empresas criadas no ano zero;
  • ao fim de 10 anos só sobrevivem 4% das empresas criadas no ano zero.
Portanto, quando nos comparamos com os americanos não somos diferentes.
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No entanto, Portugal não é uma sociedade tão livre economicamente como a americana, a concorrência não é tão forte... e o padrão belga, fazem-me pensar. Fazem-me fugir de onde gosto de estar para algo que tema ser locus de controlo no exterior. Em Portugal é comum, dado o saque fiscal do monstro-Estado, de ano para ano ser alterada legislação que afecta as pequenas empresas (recordo responsável da qualidade de empresa com quem trabalhava como consultor, ter emigrado com o marido e o filho para o Canadá em 1998(?). O marido tinha um stand de automóveis no interior, vendiam-se bem os todo o terreno, Pina Moura ministro das Finanças (?) taxou de tal forma os jipes que lhe destruiu o negócio)
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Consultando o Pordata verifico que não há dados para a taxa de sobrevivência aos 5 anos, só aos 12 e 24 meses. Aos 24 meses a taxa passa de cerca de 59% em 2006 para cerca 51% em 2013. Como os empresários são da mesma população podemos dizer que o aumento se deve ao efeito da troika? Portanto, o relatório está a comparar resultados de um país sujeito à troika com o de outros países que não passaram por esse tratamento.
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Dados do INE por sector de actividade (período pré-troika):
BTW, dados do Brasl para comparação


Trabalhar o ecossistema

E volto a "Key Skills for Crafting Customer Solutions Within an Ecosystem: A Theories-in-Use Perspective" de Scott B. Friend e Avinash Malshe e publicado por Journal of Service Research.
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Há 12 anos que despertei para a importância dos ecossistemas da procura. Ainda na semana passada ajudei a capturar este numa PME:
(As setas a cinza representam as interacções que a empresa nunca desenvolveu e que agora pensa serem relevantes)
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A noção de ecossistema dos autores concentra-se mais na rede de partes interessadas que podem existir dentro de um cliente, embora não se limite a elas. Por exemplo, para uma escola:
"Students, teachers, principal, school staff, administrators, parents and family, community members"
Os pressupostos dos autores fazem sentido:
"Diversity sensitivity. The vendor must be mindful that there may exist a great deal of diversity among an ecosystem’s stakeholders. ... As a result, vendors
must cultivate diversity sensitivity, defined as the skill of being mindful that different stakeholders within an ecosystem may be endowed with different levels of capabilities and resources.
...
Proposition 1: The greater the level of diversity sensitivity by vendors, the more successful the solution development and implementation process.
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vendors must employ multipoint probing in order to understand how the diversity discussed above may facilitate or inhibit their operational integration and how to best address that diversity in order to remain deeply intertwined with the customer.
...
Proposition 2: The greater the level of multipoint probing by vendors, the more successful the solution development and implementation process.
...
We define orchestration [Moi ici: Já desde 2010 uso essa frase, orquestrar um ecossistema] as the skill to align vendor activities and work processeswith stakeholders and/or other vendors so the solution vendor’s offer works well with the other solutions currently being used by the customer—be it from the same vendor or a different vendor.
...
Proposition 3: The greater the level of orchestration by vendors, the more successful the solution development and implementation process.
...
stability preservation, defined as the vendor’s skill to be mindful of, and actively contribute to, the preservation of an ecosystem’s long-term permanence.
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successful solutions are those which not only help the customer achieve its immediate objectives but also help preserve ecosystem stability in the long run. In other words, they want their vendors to be mindful about and make active efforts to keep long-term customer stability in mind while developing and implementing their solutions.
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Proposition 4: The greater the level of stability preservation by vendors, the greater the success of the solution development and implementation process.
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our findings concur with service-dominant logic submissions that value should shift its conceptual emphasis to value-in-use (or value-in-context) as opposed to value-in-exchange. Value-in-use is defined as a customer’s [Moi ici; Podem achar picuinhisse mas não é, diz-me a experiência, já não é o cliente mas o ecossistema, a maximização do valor percepcionado pelos membros do ecossistema] outcome, purpose, or objective achieved through service and indicates value creation cannot mean anything other than the beneficiary’s perception of the value."

Acerca de medir o que interessa

O @pauloperes chamou-me a atenção para "Should You Use Market Share as a Metric?"

É claro que me lembrei do primeiro livro que li de Hermann Simon, "Manage for Profit, Not for Market Share: A Guide to Greater Profits in Highly Contested Markets"
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Voltando ao artigo:
"Managers commonly argue that market share is a useful intermediate measure — in effect, a leading indicator of future success. In some markets, market share probably does help increase future profits, but this is not always the case: General Motors Co. was the world’s biggest carmaker before filing for Chapter 11 bankruptcy court protection in June 2009. Therefore, it is critical to understand the expected relationship between market share and profitability in your specific market.
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In some markets, bigger can be better; the most obvious examples are markets with economies of scale. Companies in such markets can reduce their cost per unit by selling more — thus increasing overall profits. If you think you are in such a market, you should confirm that the economies of scale you think exist actually do. Economies of scale do not automatically apply to all markets."
O tema deste artigo joga bem com este texto de Seth Godin "Numbers (and the magic of measuring the right thing)":
"When you measure the wrong thing, you get the wrong thing. Perhaps you can be precise in your measurement, but precision is not significance.
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On the other hand, when you are able to expose your work and your process to the right thing, to the metric that actually matters, good things happen.
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We need to spend more time figuring out what to keep track of, and less time actually obsessing over the numbers that we are already measuring."
E na sua empresa, o que é que se mede? Qual o racional por trás dessas escolhas? Que sinais internos são enviados por essas escolhas?