sábado, Setembro 20, 2014

O que é que vão inventar agora?

No ano passado as exportações para Espanha cresceram muito à custa do petróleo e seus derivados:
"É de assinalar que, do incremento total de 1121 milhões de euros observado nas importações espanholas de Portugal, 715 milhões (cerca de 64%) se deveram a compras de produtos energéticos, fundamentalmente petróleo e derivados. Os produtos energéticos representaram cerca de 11% do total das importações espanholas de Portugal em 2013, tendo crescido quase 200% relativamente ao ano anterior."
Já este ano, durante os sete primeiros meses, o desempenho das nossas exportações tem sido:
"As exportações portuguesas para Espanha aumentaram 5,1% nos primeiros sete meses do ano,
...
A exportação de petróleo e derivados, que em 2013 representou cerca de 65% do aumento, continua a registar uma tendência decrescente (representou menos de 25%)."
Primeiro as exportações portuguesas cresciam por causa do ouro, segundo a narrativa dos jornais. Acabada a febre do ouro, como as exportações continuaram a subir, a responsabilidade passou a ser dos automóveis. Acabada a febre dos automóveis, como as exportações continuaram a subir, a responsabilidade passou a ser do petróleo e seus derivados. Acabada a febre do petróleo e seus derivados, como as exportações continuam a subir, o que é que vão inventar agora, para minimizar o papel das PMEs na subida sustentada das exportações portuguesas?
"Entre os principais produtos importados a Portugal destacam-se manufacturas de consumo (incluem têxteis e confecção, calçado, brinquedos, joalharia, artigos de cabedal, olaria e outros produtos de consumo), que representam 16,8% do total e cresceram 12,8% (+187 milhões de euros)."
Primeiro e terceiro trechos retirados de "Exportações portuguesas para Espanha cresceram 12,9% em 2013"
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Segundo trecho retirado de "Exportações portuguesas a Espanha cresceram 5,1% nos primeiros sete meses do ano"

Uma sensação de vitória

"the bigger you get the further away you are from your core consumers!"
Mensagem para PMEs?
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Sabe quem são os seus consumidores-alvo?
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Sabe o que é que eles procuram e valorizam?
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Nestas últimas semanas, em mais do que uma empresa, o meu desafio tem passado por fazer emergir estas respostas.
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Sim, acredito que a maior parte das PMEs não tem ideia de qual é o seu factor distintivo. Quando questionadas vêm logo com a resposta-chavão:
- A relação qualidade-preço.
Treta!
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Por isso, há sempre uma sensação de vitória quando, como ontem, uma empresa começa a formular um discurso em torno de um factor realmente diferenciador, começa a juntar as peças e a fazer perguntas. Eles vieram ter connosco por causa disto. Por que é que os outros não lhes oferecem isto? O que os impede de oferecer isto?
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Aí, abre-se a porta para a tabela dos dinossauros azuis, como podemos defender uma posição competitiva... até se tornar necessário mudar.

Trecho inicial retirado daqui.

sexta-feira, Setembro 19, 2014

Curiosidade do dia

O sucesso que marca o fim de um ciclo e o sinal para o começo da preparação do próximo ciclo.

"-Tu não és meu irmão de sangue!"

Quando escrevo sobre Mongo e suas tribos, quando escrevo que David e Golias até podem conviver e, se Golias for atrás de David pior para Golias, (aqui também).
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"On Monday, General Mills announced that it would be buying Berkeley's Annie's, the organic food company
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There’s certainly a case to be made in favor of going off the grid after the sale. Annie’s—and maybe we’re reaching a little far here—always felt like it stood for something. Non-GMO. Organic. A cute little bunny. General Mills—not so much.
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That explains much of the online backlash, with consumers writing on Twitter and Facebook things like: “They’ve sold their souls to the devil.”"
Golias não consegue ganhar a David no campeonato da autenticidade. Como me diziam no Sábado passado, para resumir esta dificuldade:
-Tu não és meu irmão de sangue!
Trechos retirados de "Should You Keep Buying Annie's Mac and Cheese Even After It Goes All Corporate?"
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Enquanto David se preocupa com a qualidade artesanal, os gigantes privilegiam o seu tempo, para os desafios da logística e distribuição, são duas realidades distintas.
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Há dias, Nassin Taleb escreveu no Twitter:
"To understand the mathematics of small is beautiful,find a large restaurant/vineyard/baker that produces quality."
Mais tarde acrescentou:
"Apple was artisanal under Steve Jobs, the ONLY exception I could find in #Antifragile"

O que temos de fazer para arrepiar caminho?

Este título "General Mills Profit Drops 25% - Cost Cuts to Eventually Generate $100 Million a Year in Savings" fez-me lembrar o senhor Costa.
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Os lucros caem!
Então, reduzem-se os custos para poupar.
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O senhor Costa também não distinguia poupar de ganhar.
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Poupar resulta de olhar para dentro de casa, ganhar resulta do sucesso fora de casa. Por que estamos a perder fora de casa? O que temos de fazer para arrepiar caminho?

Cuidado!

"Many executives similarly lose sight of the fact that cost cutting can sometimes go too far, undermining the vitality of their organization.
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So yes, it is important to streamline your costs, especially if you’ve let them get bloated. But incremental expense cutting in an already-lean organization can threaten your corporate mission as well as your culture. The ultimate cost could be your business."
Trechos retirados de "Don’t Let Cost Cutting Run Amok"

Tornar a competição imperfeita, alterando as regras (parte V)

Parte Iparte IIparte III.e parte IV.
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A pergunta da parte IV era:
"Quando é que a estratégia de uma empresa deve começar por melhorar o como actua no mercado onde já está?"
Entretanto, em "Confusões acerca da estratégia" e "Sinais de que uma empresa não tem uma estratégia" o tema da estratégia voltou a ser abordado.
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Agora, para concretizar o desafio que é para uma PME sair da caixa e perceber que a pergunta afinal pode ter de ser a da parte III:
"Quando é que a estratégia de uma empresa deve começar por equacionar a mudança do mercado onde actua, ou como actua?"
Vários jornais nos últimos dias alertaram para o tema:
"Nos últimos 12 meses, 17% das pequenas e médias empresas (PME) portuguesas – quase duas em cada 10 – recorreu ao despedimento de trabalhadores para conseguir contornar as dificuldades financeiras e manter-se em funcionamento.[Moi ici: Perante as dificuldades, pode ser necessário encolher e reduzir custos. Contudo, normalmente, isso não é suficiente. Não chega arrumar a casa por dentro.]
...
Tal como em 2013, esta não foi a principal saída que as empresas portuguesas encontraram no último ano. A aposta em novos nichos de mercado [Moi ici: Mudar de mercado onde se actua.] e a redução de preços [Moi ici: Normalmente não resulta, mantém-se a estratégia e espera-se dar a volta baixando os preços... se lessem o Evangelho do Valor, se estivessem atentos aos outros participantes no piquenique e recuassem a 2006 perceberiam a primeira lei da teoria dos jogos.] mantêm-se como as principais estratégias de sobrevivência adoptadas pelas PME nacionais, logo seguidas pela aposta na diversificação da oferta de produtos ou serviços."
"aumentou o número de pequenas empresas decididas a apostar em nichos de mercado, que passou de 18% para 22%." [Moi ici: Mudar de mercado onde se actua e será que também mudam o como actuam? O que alteram na função comercial? Será que alteram alguma coisa?]



quinta-feira, Setembro 18, 2014

Curiosidade do dia

Eram 19h58, a chuva tinha dado uma breve trégua. Aproveitei para uma caminhada junto ao esteiro, enquanto aguardava a chegada do comboio à estação em Estarreja.
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De repente...
Uma cobra!
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Felizmente ainda estava viva e bem viva!


Sinais de que uma empresa não tem uma estratégia

"Your Strategy Is Simply a Collection of Tactics. This is a close cousin to the strategy-without-choice. You can recognize this one in its laundry list of the many things your business will do, as much as by its notable omissions — no framework to govern the choices you’re making, no overriding logic about how the pieces work together to achieve an outcome (a flowchart isn’t strategic).
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You Strategy Is Really Just One Tactic.
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Your Strategy Is Merely Your Objective.
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Your Strategy Isn’t Even That. And by that, I mean it’s not a properly thought through tactical plan, nor even a statement of your objectives. Often, the word “strategy” will be thrown on top of a list of ostensibly interesting ideas.
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Your Strategy Is Built Around a Bias.[Moi ici: Quando se tem um martelo, todos os problemas são vistos como pregos]
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Your Strategy Feels Overly Familiar.
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Your Strategy Is Static.
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Your Strategy Is Really Just a Plan.
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Your Strategy Isn’t Being Executed.
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Your Strategy Isn’t Achieving the Results You Expected."



Trechos retirados de "10 Signs You Don’t Have a Strategy"

Confusões acerca da estratégia

"Even at the highest levels of organizations, confusion abounds as to what exactly is a strategy. Perhaps due to its abstract nature, strategy tends to mean different things to different people. It’s often confused with mission, vision, goals, objectives, and even tactics.
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Failure to provide managers with a universal definition of strategy, and clear examples to refer to, leaves the term open to interpretation, creating ineffective plans and inefficient communication.
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Professor Richard Rumelt describes the problem this way: “Too many organizational leaders say they have a strategy when they do not. . . . A long list of things to do, often mislabeled as strategies or objectives, is not a strategy. It is just a list of things to do.”

Trecho retirado de "Elevate: The Three Disciplines of Advanced Strategic Thinking" de R. Horwath

A co-criação de valor, para fugir do showrooming

Uma tese interessante, "The Co-Creation of Value - An empirical study of value creation in physical bookstores". Como é que, apesar da ameaça da venda online de livros, algumas livrarias clássicas, livrarias físicas, conseguem fazer a diferença e continuar a crescer?
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Conclusões:
"The investigated booksellers are working with all of the three interaction facilitators; servicescape, shopping event as well as employee competence to create interaction in store that thereafter through relating, communicating and knowing increase the customer perceived value.
The success behind the booksellers is based on their niche and personal approach that is thoroughly implemented in their offerings, which will create a community feeling. The personal relationship with the customers gives a structural support for the communication that in the end increase the knowledge. However, the knowledge renewal was more vital for the employees in order to provide personal service."
Implicações:
"Brick-and-mortar stores should fully acknowledge the importance of
interacting with customers, by implementing servicescape, shopping event and employee competence with a personal touch. It is important to be as physical as possible and use the store as a social meeting place. The store should create a unique atmosphere, where like-minded customers socialize. The employee competence is vital for the brick-and-mortar stores in order to provide personal service."
A lição retirada destas livrarias pode ser generalizada, para vários sectores que sofrem a ameaça do comércio online, apostar na batota.

Tornar a competição imperfeita, alterando as regras (parte IV)

Parte Iparte II e parte III.
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E "Quando é que a estratégia de uma empresa deve começar por melhorar o como actua no mercado onde já está?"

  • Quando perante um mercado interessante, uma empresa dispõe dos recursos para estabelecer um posicionamento distintivo vantajoso.
  • Quando perante um mercado pouco interessante, uma empresa reconhece que tem recursos para o tornar mais atractivo, por exemplo, suplantando a concorrência.
Aqui o grande perigo é estar a operar num mercado interessante, com rentabilidades interessantes e, não perceber que alterações associadas a evoluções políticas, sociais, legislativas ou técnicas, se aproximam e criarão uma turbulência que vai destruir as vantagens competitivas.
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Quando as pessoas dizem que o dinheiro que entrou em Portugal, aquando da integração na CEE, foi, genericamente, mal aplicado, eu tendo a discordar. Em 1992, havia uma revista... será que se chamava Valor? Ou seria a Exame?... que publicou uma capa com a taxa de desemprego em Portugal ... 3,9%
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Portugal e as empresas portuguesas viviam um momento de sucesso ímpar, éramos a China da CEE, antes de haver China e antes de haver Europa de Leste no mercado livre. A adesão da Europa de Leste à UE e a entrada da China na OMC tornaram o nosso modelo obsoleto.
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Continua.

quarta-feira, Setembro 17, 2014

É assim que o fim do século XX está a ser preparado

Quando se sentir a violência da surpresa, o impacte do choque, o pasmo do sobressalto, muitos vão-se questionar:
- Como foi possível?
- Como é que ninguém se apercebeu de nada?
- Por que é que não fomos avisados?
- Por que não nos preparámos para isto?
- Por que é que não aproveitámos isto?
Como a história dos nenúfares, 47 dias incipientes e, depois, de repente...
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Um dos sintomas da mudança em gestação é este:
"35% of all ads posted for engineering jobs in the last 30 days prioritize 3D printing and additive manufacturing as the most sought-after skill.
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The number of job ads requiring workers with 3D printing skills increased 1,834% in 4 years and 103% when comparing August 2014 to August 2013."
O que é que esta gente vai/está a fazer?
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A contribuir para criar Mongo sob os destroços e as ruínas do modelo de trabalho, de produção, de distribuição, de criação do século XX.
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Trecho retirado de "Demand For 3D Printing Skills Is Accelerating Globally"

A habitual conversa da treta (parte II)

Recordando a primeira parte, sobre a treta do abstracto, das generalidades, da retórica, convém acrescentar a surpresa dos amadores a jogarem bilhar, quando apanham com consequências inesperadas das decisões que tomaram.


Convinha que os patrões estudassem as consequências do que negoceiam e andam a pedir há mais de dois anos, por exemplo "Raising prices won’t be enough for retailers to weather potential minimum wage hike; they must also re-consider how they control costs, says Strategy&".
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Convinha que os sindicatos estudassem as oportunidades que podem existir, para terem uma intervenção proactiva nas negociações com as administrações e, não ficarem condenados à defesa do passado, por exemplo "Rethinking the Bank Branch in a Digital World".

Tornar a competição imperfeita, alterando as regras (parte III)

Parte I e parte II.
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Comecemos por "Quando é que a estratégia de uma empresa deve começar por equacionar a mudança do mercado onde actua, ou como actua?"

  • Quando perante um mercado interessante, uma empresa encontra concorrentes bem posicionados e não dispõe dos recursos para os suplantar.
  • Quando perante um mercado pouco interessante, uma empresa reconhece que não tem recursos para o tornar mais atractivo.
  • Quando perante um mercado, uma empresa pressente que alterações associadas a evoluções políticas, sociais, legislativas ou técnicas, criarão uma turbulência que tem de ser agarrada como uma oportunidade, ou que tem de ser tratada como uma ameaça a minimizar.
Não mudar de mercado, onde e/ou como actua, significa continuar, ou ir parar a um terreno onde não tem vantagem, significa continuar a correr atrás do prejuízo.
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"Sempre se trabalhou assim" mas agora o mundo ficou mais pequeno (pode ser a China, pode ser a SCUT que abriu o mercado do interior aos concorrentes do litoral, pode ser a concorrência digital, pode ser a perda de poder de compra dos clientes, pode ser o aparecimento de uma tecnologia que torna a nossa oferta obsoleta, pode ser a mudança de gosto dos clientes, pode ser a percepção de que está a aparecer um nicho interessante de clientes que querem e procuram algo novo que não é só um produto novo, ...)
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Como Alex Osterwalder costuma dizer "Business models inevitably expire like yogurt in the fridge", algures no tempo, o mercado onde se actua e/ou como se actua ficam obsoletos para uma empresa.
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Continua.

A habitual conversa da treta

Ainda não li o artigo mas o título é tão verdadeiro "Produtividade: todos falam mas ninguém sabe o que é":
"A produtividade tem sido apresentada como a chave para o aumento de salários em Portugal. Mas de que estamos a falar? Governo não responde e parceiros dizem que a discussão em concertação social tem sido "abstracta"."
Aquele "a discussão em concertação social tem sido "abstracta" é tão típico!!!
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Conversa de café, cheia de generalidades, palco de oratória e retórica... a conversa da treta, capaz de provar por a+b que a água do mar é doce e que é inconstitucional não o ser.
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Aqui no blogue, o marcador produtividade tem sido muito utilizado ao longo dos anos. Já sabem o que penso sobre trabalhar o numerador versus trabalhar o denominador.

terça-feira, Setembro 16, 2014

Curiosidade do dia

"Todos os políticos que disserem agora que desconheciam o que iriam ser as consequências dessas suas decisões só mostram que não eram políticos (que têm o dever de antecipar para controlar e evitar), optando pela posição de cúmplices ingénuos, acreditando na magia dos alquimistas que prometiam transformar a dívida em capital (e o erro que desqualifica um político é o da ignorância das consequências)."
Ao longo dos anos aqui no blogue temos referido os amadores que jogam bilhar:

Trecho retirado de "Quando todos falarem"

Dedicado aos encalhados da tríade (parte III)

Ontem no Twitter, favoritei uma frase que, segundo Alain de Botton, pertence a Napoleão:
"Napoleon said: To understand someone, you have to understand what the world looked like when they were twenty."
Mal a li pensei logo sobre a sua aplicabilidade aos membros da tríade... quantas vezes tento perceber porque não são capazes de ver o que se passa... ficaram encalhados numa visão do mundo que cristalizou quando tinham vinte anos e que não se ajusta ao mundo de hoje.
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Agora, voltar atrás, ver o mundo de uma forma nova é impossível... é como o velho cura espanhol a quem o teólogo tenta explicar que Adão e Eva fazem parte de um mito e que responde:
- Me quitas la Fé!

Tornar a competição imperfeita, alterando as regras (parte II)

Parte I.
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Olhando para os números da sua empresa, quando é que faz sentido seguir o caminho de Fosbury e tentar mudar o mercado onde actua?
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Quando é que uma empresa deve melhorar a execução ou a estratégia, sem mudar o mercado onde actua?
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Quando é que a estratégia de uma empresa deve começar por equacionar a mudança do mercado onde actua?
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Continua.

Actores no ecossistema da procura

"Ecosystem Guide: The 12 Players of the Collaborative Economy"
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Inclui alguns actores  novos para mim:

  • Providers
  • Partakers
  • Displaced (muito interessante)
  • NGO
  • Platforms
  • Investors
  • Advocates
  • Incumbent corporations
  • Lobbyists
  • Governments
  • Press and media
  • Thought Leaders

Acerca do caminho para Mongo (parte VIII)

Parte I, parte II, parte IIIparte IVparte Vparte VI e parte VII.
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Tenho escrito muito aqui no blogue sobre a fragmentação que caracteriza Mongo. Algo que nunca abordei de forma explícita, embora seja uma condição necessária para o triunfo da economia da partilha e dos fazedores  para nichos, as plataformas.
"Concentration: Emerging scale and scope operators will fuel and benefit fragmentation...Concurrent with the fragmentation occurring in the product innovation and commercialization space, concentration will begin to take place within parts of the economy that support niche operators....Players generate value by providing information, resources, and platforms to fragmented players, leveraging resources such as large-scale technology infrastructure or big data..As performance pressures intensify in tandem with barriers coming down, fragmentation will accelerate. Large-scale infrastructure providers and rich platforms will emerge to connect these fragmented players with resources within their ecosystems....The first scale-and-scope role is the infrastructure provider....The second scale-and-scope role is the aggregation platform. Aggregation platforms enable connections among fragmented players, helping to dismantle the kinds of barriers to entry, commercialization, and learning ...The final scale-and-scope role is the agent.Two types of agents exist: the consumer agent and the talent agent."




segunda-feira, Setembro 15, 2014

Curiosidade do dia


vs
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Duas prioridades, duas orientações distintas.

"Great businesses, in the final analysis, are built by passion"

Gosto muito desta reflexão:
"Competitive advantage is far from arbitrary.  It does not come from Excel spreadsheets or PowerPoint decks, but from how a firm sees and fulfills its purpose.  Great strategy starts then, not with analysis, but from defining and committing to a mission.
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Strategic approaches usually begin as conscious choices, but over time they become ingrained in the culture and operations of the enterprise.
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That culture plays a crucial role when the time comes for a strategic shift.  Business models don’t last.  So when a company hits hard times and management wants to alter is strategic approach, they often find that it’s much harder than simply coming up with a plan and executing it.  If the strategy doesn’t align with the mission, the organization will reject it.
...
We usually think of strategy as a rational, analytic activity, with teams of MBA’s poring over spreadsheets.  We often forget that strategy has to have a purpose and that purpose is almost always personal and emotive.
...
Great businesses, in the final analysis, are built by passion.  Strategies can come and go, but the mission of the enterprise is fundamental to directing action."
Dá para recordar a experiência da Viarco, dá para recordar as estórias que me contaram no passado Sábado sobre os senhores do Excel que não acreditam nos tipos que vendem alheiras gourmet, "E pur si muove!"

Recordar:




Trechos retirados de "How Your Mission Drives Your Strategy"

"É preciso sair do euro, para salvar os exportadores" dizem os ilusionistas

"Nos últimos anos observou-se uma tendência de redução do peso relativo dos países da Zona Euro como países de destino das exportações portuguesas. No ano 2005, 68,5% dos bens nacionais exportados tinham como destino os países da Zona Euro, tendo o seu peso descido para 59,3% em 2013."
Cada vez mais é uma certeza para mim, os que querem sair do euro usam como argumento a dificuldade em ser competitivo nas exportações. Contudo, isso não passa de uma desculpa, na verdade querem é poder voltar a enganar as pessoas com a ilusão da inflação, porque o desempenho dos exportadores está aí para os desmentir.
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Trecho retirado de "Estatísticas do Comércio Internacional 2013" publicado pelo INE.

Acerca da concorrência imperfeita

Qual é o descritivo deste blogue, lá em cima, ao lado de David?
"Promotor da concorrência imperfeita e dos monopólios informais"
 Agora atentem nisto:
"Economists use two simplified models to explain the difference: perfect competition and monopoly.
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"Perfect competition" is considered both the ideal and the default state in Economics 101. So-called perfectly competitive markets achieve equilibrium when producer supply meets consumer demand. Every firm in a competitive market is undifferentiated and sells the same homogeneous products. Since no firm has any market power, they must all sell at whatever price the market determines.
 ...
The opposite of perfect competition is monopoly. Whereas a competitive firm must sell at the market price, a monopoly owns its market, so it can set its own prices. Since it has no competition, it produces at the quantity and price combination that maximizes its profits.
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To an economist, every monopoly looks the same, whether it deviously eliminates rivals, secures a license from the state or innovates its way to the top. I'm not interested in illegal bullies or government favorites: By "monopoly," I mean the kind of company that is so good at what it does that no other firm can offer a close substitute.
...
Capitalism is premised on the accumulation of capital, but under perfect competition, all profits get competed away. The lesson for entrepreneurs is clear: If you want to create and capture lasting value, don't build an undifferentiated commodity business."
 Recordar "Monopólios, eu gosto muito deles" e "Cartão de visita"

Trechos retirados de "Competition Is for Losers"

Tinha de ser criativo ;-)

"As a side note on the accuracy of this government data, in a previous role at IKEA, when I was a much younger man, I was responsible for filling out the monthly government retail surveys for the Census Bureau. The government drones collecting this data do not check it. They do not require proof that it is right. It is self reported by retailers across the country. Filling out this crap for the government was about as low on my priority list as whale shit. If I was really busy, I’d make the numbers up, scribble them on the form and put it in the mail. The numbers the government are accumulating are crap. And then they massage the crap. And then they publish the crap as if it means something. It’s nothing but crap.
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When you see the headlines touting strong retail sales, you need to consider what you are actually seeing in the real world."
Isto fez-me recuar ao final dos anos 80 do século passado. Era um "reles estagiário" numa empresa a quem coube em sorte preencher um inquérito sobre o investimento e a investigação na empresa onde eu trabalhava.
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Acontece que eu nunca tinha lidado com aquele tipo de tema, não sabia quem tinha a informação, nem percebia porque é que tinha de ser um ignorante a preencher aquilo. Tinha de ser criativo ;-)
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No entanto, nunca falhei um preenchimento e envio para uma agência qualquer governamental.
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Trecho retirado "Kohl's And The Rest Of The Retailers Are In Deep Trouble".

domingo, Setembro 14, 2014

Curiosidade do dia

Fiquei fascinado com este testemunho do Portugal anónimo que tem suportado esta comunidade há mais de oito séculos.
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Em Aldeia da Mota, Carvalhais, São Pedro do Sul, Viseu, Portugal.





BTW, que pena não ter fotografado o arruinado Solar dos Malafaia em Santa Cruz da Trapa, ainda tão bonito e imponente.



Gente de parabéns

"As exportações do setor das conservas de pescado em Portugal atingiram, em 2013, as 53 mil toneladas, ao nível do máximo histórico de 1923, segundo um estudo feito pelo antigo Subdiretor-Geral das Pescas António Duarte de Almeida.
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O estudo revela que "o setor conserveiro exporta tradicionalmente cerca de 70% da sua produção, representando mais de um quarto das exportações nacionais de produtos da pesca".
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a produção aumentou e a exportação de conservas de sardinha registou um aumento de 39% em volume e de 62% em valor nos últimos quatro anos, tendo havido ainda uma maior diversificação para a utilização de cavala, a par da sarda e do atum.
...
as poucas fábricas de conservas em funcionamento, após terem sobrevivido aos apertos e dificuldades dos anos e períodos mais difíceis por que passou este sector produtivo, estão agora a produzir bastante mais do que o dobro das que existiam há quatro anos e tanto como as quatro centenas existentes em 1923", considera o antigo responsável pelas Pescas."

Trechos retirados de "Exportações de conservas de peixe igualam em 2013 máximo de 1923"

Desenhar cenários

Ao ler "Scenarios: A Hero’s Journey across Turbulent Systems":
"From simple causal loops, participant discussion builds more complex system maps, portraying (in this case) three distinct dynamic systems creating different potential outcomes for the global business environment over the next ten or so years."
Não pude deixar de fazer a ligação com a técnica que utilizo "assistia do seu acampamento, amedrontado, acobardado, aos desafios arrogantes do gigante Golias e..."
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Recordar:


Acerca do value-based pricing

"1. Price based upon your value, not your cost.
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The costs do not determine the price, [Moi ici: À atenção dos ministros da saúde que acham que os medicamentos devem ter um preço baseado na transparência dos custoslet alone the value. It is precisely the opposite; that is, the price determines the costs that can be profitably invested in to make a product desirable for the customer, at an acceptable profit for the seller.”
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In other words, the price is dictated by what the consumer is willing to pay. Period. And the costs to provide that good or service dictate how much or even whether the supplier provides them.
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2. All services are not created equal
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At its core, value pricing asserts that price is a subjective, not objective, measure of value. Your price should reflect what your customer is willing to pay – or said differently, the benefit they perceive. But, do all customers perceive value the same way?
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Depending on your industry, the answer is probably “no.”
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3. Don’t underprice yourself.
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Your price is a signal of your value. The lower your price, the lower your perceived value.
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4. Provide your customers with options…
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5. …but don’t provide too many options.
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If a business provides its customers with too many options, they run the risk of paralyzing the customer with indecision."
Trechos retirados de "Everything You Need to Know About Value-Based Pricing"