sexta-feira, dezembro 14, 2018

Fragilização, venezuelização e bandarilhas no lombo

No blogue (acerca da fragilização das exportações via automóveis e a canção de embalar dos jornais do regime:

Auto Europa - está a ir, vai, foi-se ?
No Twitter:

Ontem recebi este e-mail:

quinta-feira, dezembro 13, 2018

Curiosidade do dia

Isto, "PIB per capita de Portugal é o quarto mais baixo da zona euro", fez-me logo murmurar a palavra: Sildávia.


Basic Value Pricing Model

"• Level 1: Commodities you typically buy and resell. These commodity items are easy to find elsewhere, and brand carries almost no value. Your gross margin (GM)—selling price, minus the cost of goods sold, divided by selling price—percentage for this level of products will end up below your company’s average GM percentage. It is best to think in terms of gross margin percentage rather than markup percentage because gross margin translates much more directly to the income statement. Ensure pricing is competitive with the street price (not necessarily the lowest, but competitive). Pricing these products too high might make buyers question all of your pricing.
...
Level 2: You make, buy, or private-label these products. Your offerings have little or no exclusive customer benefits; little or no competitive advantage; no intellectual property (IP) protection, such as trademarks or patents; and can be sourced elsewhere if the customer is willing to put in the time to research. Target the upper range of competitive pricing for these products or services.
...
Level 3: You make or private-label these products, or you buy them from a source that is hard to find. These products have some perceived benefits and competitive advantages, and they should have a price point slightly higher than competitors’.
...
Level 4: You are clearly the vendor of choice for these products, either through recommendation or by a directed-buy mandate. The products have strong, unique benefits and competitive advantages. They might have patent protection or be manufactured with an exclusive capability that few companies possess. These products might be available only from you. The value is high, so price these products with a higher GM percentage."
Trechos retirados de "Is your pricing strategy hurting your business?"

quarta-feira, dezembro 12, 2018

Resolver problemas (parte I)


Acerca das exportações YTD - mês 10 (2018)

Um convite para comparar o desempenho em 2017 vs 2016 e o desempenho em 2018 vs 2017 das exportações relativamente ao cabaz de sectores de actividade que seguimos desde há vários anos:

Impressionante a evolução em curso, a fragilização subterrânea da economia. No entanto, os jornais do regime embalam os leitores na canção "Exportações e importações aceleram em Outubro".



terça-feira, dezembro 11, 2018

“It’s not for you”

“It’s not for you”
.
We’re not supposed to say that. We’re certainly not supposed to want to say that.
But we must.
“It’s not for you” shows the ability to respect someone enough that you’re not going to waste their time, pander to them, or insist that they change their beliefs. It shows respect for those you seek to serve, to say to them, “I made this for you. Not for the other folks, but for you.”
Two sides of the same coin.
...
It’s the freedom to ignore the critics who don’t get the joke, the privilege of polishing your story for those that most need to hear it. . . . This is where you will find work that you can be proud of.[Moi ici: Ter inimigos é bom sinal]
Because it doesn’t matter what people you’re not seeking to serve think. What matters is whether you’ve changed the people who trust you, the people who have connected with you, the people you seek to serve.
...
“It’s not for you.”
It’s entirely possible that your work isn’t as good as it needs to be. But it’s also possible that you failed to be clear about who it was for in the first place.”

Trecho de “This Is Marketing” de Seth Godin.

Dois tweets e a co-criação de valor (parte II)

Parte I.
"we claim that institutions are the coordinating link that have impact on value cocreation efforts and are the reference base for customers’ value assessment. When conceptualizing the systemic nature of resource integration, we include the regulative, normative, and cognitive institutions and institutional logics.
...
the discussion surrounding resource integration emphasizes the means through which actors like customers, suppliers, and other interested stakeholders use their knowledge and skills to cocreate value
...
Coordination is essential, as resource integration requires process(es) and forms of collaboration at many levels of business. Furthermore, resource integration is always performed in the context of a service system driven by the actors’ knowledge and skills as well as their intentions and motivation. Within these service systems and the larger social system, knowledge, skills, intensions, and motivation are influenced by institutions on the one hand and the actions taken by actors influence existing institutions on the other. Consequently, we view institutions as enabling or constraining the ‘‘humanly devised constraints that shape human interaction’’. Institutions play a major role in shaping an actors’ behavior when managing resource integration and the cocreation of value in service systems.
...
Value is here understood as being cocreated by customers and other actors, and service systems are configurations of actors, resources, and technology designed to enable value cocreation. As service systems are shaped by social values and forces in social systems, we emphasize that institutional settings and thus institutional logics affect service systems and the involved actors’ behavior. This means that no single, unrelated institution is active but that there is a set of typically nested institutions of different kinds affecting each other in various but coherent ways with respect to their effectiveness.
...
From this understanding it becomes clear that value cocreation and service-for-service exchange do not happen in an institution-free world. They incorporate a reciprocal reaction, where institutions influence actors’ behavior and vice versa, actors influence institutions through their behaviors. It is through this creation and recreation of service systems that institutions become pre- requisites for value cocreation, as an institutional context plays a key role when actors are using or operating on resources in service systems. For that reason, institutional logics are crucial in shaping service systems as they introduce broader belief and regulation systems that shape the cognition and behavior of actors."
Como não relacionar, "institutional logics are crucial in shaping service systems as they introduce broader belief and regulation systems that shape the cognition and behavior of actors", com Mongo e a política?
 
Trechos retirados de "Institutional logics matter when coordinating resource integration" de Bo Edvardsson; Michael Kleinaltenkamp; Ba ̊rd Tronvoll; Patricia McHugh; e Charlotta Windahl, publicado por Marketing Theory 2014, Vol. 14(3) 291–309.

segunda-feira, dezembro 10, 2018

Strategy is about eliminating

"Strategy is about choosing.  It’s about eliminating.  It’s about making bets on what you believe (through research, experience and/or intuition) will most effectively, efficiently and successfully help you achieve your goals.
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Strategy requires letting go of less-important, lower-potential ideas.  And that is difficult.  Leaving those lower priorities on the list makes you feel better, it feels like a hedge, but it really just spreads your attention and energy far too thin.  It compromises your ability to focus on and achieve success on the priorities at the very top of your list."
Recordar:


Trecho retirado de "Strategy is choosing, not stack-ranking"

Dois tweets e a co-criação de valor (parte I)

Sábado passado encontrei dois tweets que relacionei logo com o que ando a ler:


 

"Unlike arms-length transactions, relational exchange stems from previous agreements. Relational exchange generally lasts longer and reflects an ongoing process in which anticipated conflicts of interest are counterbalanced by trust and efforts at unity. Essentially, actors sacrifice short-term gains because they trust that the relationship will pay off in the long run.

Importantly, the glue that binds these chains of reciprocity is composed largely of social constructs such as trust and loyalty.
...
All institutions are therefore “cognitive,” insofar as their effect depends on actors’ beliefs and expectations. … we use the phrase “shared understanding” to reference the beliefs and expectations common to a set of actors but note that others have variously used terms such as socio-cognitive structures, broadly diffused schema, or shared representations in reference to the same phenomenon. Nonetheless, the power of an institution is apparent only when many actors share the same (or similar) set of understandings. That is, an institution can only be referred to as such if it shapes the behavior of many individuals in a similar manner, and this only happens if those individuals have a broadly shared understanding of how to behave."
Trechos retirados de "Redefining the market: A treatise on exchange and shared understanding" de Lusch e Watts, publicado por Marketing Theory.

domingo, dezembro 09, 2018

Ligas, competitividade e produtividade


Considerem uma equipa que joga na primeira liga de futebol, a equipa A.

Considerem uma equipa que joga na segunda liga de futebol, a equipa B.

A equipa A pode ser algo competitiva e ocupar um lugar a meio da tabela classificativa.

A equipa B pode ser muito competitiva e ocupar o primeiro lugar da tabela classificativa.

A equipa A será muito mais produtiva que a equipa B em termos de capital movimentado. No entanto, a equipa B poderá viver para sempre na segunda liga e recomendar-se.

Há muito que menosprezo os rankings globais, porque acredito que foram criados para avaliar um mundo que já não existe. Um mundo em que todos competiam na mesma liga e queriam chegar ao único pico:
Em Mongo, com uma paisagem assim:
Não faz sentido usar números médios para descrever uma realidade tão heterogénea.






Imagem retirada daqui.




Criar experiências

Fala-se muito sobre a necessidade das lojas físicas criarem experiências.

Poucas vezes li um texto tão prático como "What a Toys “R” Us Comeback Could Look Like":
"retailers today face two choices: offer consumers time well saved or time well spent. Toys “R” Us failed at the former strategy in its first incarnation. In coming out of bankruptcy, the company must pursue a time-well-spent strategy, offering places where both parents and their kids enjoy great experiences.
...
For the reborn company to have a chance, it must turn 180 degrees and embrace a parent- and kid-centric strategy. It must become a stager of toy-playing experiences — enticing consumers into its new places by offering experiences that both parents and kids value. (What child wants to go to a warehouse? What child doesn’t want to play?) It should strive to maximize the time consumers spend in its places, because the longer they are there, the more they will buy. This is the essence of a time-well-spent strategy.
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Imagine venues designed not around stocking toy packages with never-ending red-tag sales but around toys themselves with never-ending play experiences — one with spots where children can play with LEGO sets and participate in gaming tournaments. Imagine a testing lab where vendors pay to have children play with their latest and greatest toys. Imagine a studio where kids can design and create toys. Imagine becoming THE place for children’s birthday parties. (Surely Toys “R” Us could stage a far better experience than, say, Chuck E. Cheese’s, an experience that actually involves parents rather than shunting them off to the side.) In such venues, the warehouse would be in the back, out of consumers’ sight.
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The absolute best way of knowing you’re providing time well spent is to charge admission for gaining entry to at least parts of the store"
E a sua loja, como vai passar a cobrar admissão?

sábado, dezembro 08, 2018

"não podem falar do futuro"

"É impossível que os dirigentes políticos europeus não saibam que o mundo mudou. O problema é que os responsáveis políticos europeus sabem que os eleitorados europeus não querem aceitar as implicações dessa transformação. Não se mobilizam para participar numa mudança do mundo que os expulsa do conforto das políticas distributivas e os atira para um novo campo de possibilidades em que ganham os que têm capacidade competitiva em mercado aberto, mas perdem os que dependem das políticas distributivas e precisam da protecção do Estado nacional em mercados alfandegados fechados. Os dirigentes políticos europeus estão a exercer o poder num contexto de duplo constrangimento: sabem que o mundo mudou e que é isso que determina o futuro, mas também sabem que uma parte maioritária do eleitorado não quer essa mudança do mundo e que prefere continuar nas condições do passado. É este duplo constrangimento que produz o vazio em que o poder se exerce.
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Para conquistarem o poder, os dirigentes políticos europeus não podem falar do futuro. Mas o passado, a que os eleitores europeus querem que os candidatos ao poder lhes indiquem como podem regressar, já não existe."
Trecho retirado de "O poder no vazio"

Nem de propósito!

Nem de propósito!

Um texto, "«Estamos a desautomatizar a nossa indústria»", que pode fechar como um exemplo adequado para a série "Gabiche?":
"Nos últimos tempos, a produtora de vestuário, que emprega 700 pessoas, tem aprimorado a arte de vender menos mas com maior valor acrescentado, num sector onde o trabalho manual é cada vez mais valorizado.[Moi ici: Subir na escala de valor muitas vezes requer isto, encolher! Recordam o que escrevo aqui sobre a automatização e Mongo? Um exemplo, outro exemplo e ainda outro exemplo. Conseguem parar para pensar nas paletes de comentadores que acha que o futuro é a automatização sem equacionarem as implicações de Mongo?]
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Não vimos da Première Vision com encomendas, mas sim com contactos, que depois são trabalhados na empresa: a dimensão do cliente, o mercado do cliente… Há um trabalho de bastidores após a Première Vision em que estudamos o potencial do cliente e, a partir daí, a nossa máquina comercial vai visitá-lo e ver qual é a dinâmica entre a Calvelex e esse potencial cliente. [Moi ici: O cliente tem a última palavra, mas o fornecedor tem a primeira. Recordar isto, e mais isto e isto]
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Em 2016 produzia cerca de um milhão de peças ao ano. Este valor está estabilizado?
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Estamos a aumentar o valor da peça e a reduzir a quantidade – devemos ficar nas 800 mil peças este ano. Esse é o nosso objetivo, porque para podermos vender produtos de valor acrescentado, temos que reduzir as quantidades. Este ano, vamos fabricar menos peças e faturar mais 5%. [Moi ici: Encolher e especializar-se e Juntar peças porque "It's not less"]
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Também se fala muito da indústria 4.0. Como está a Calvelex a lidar com esta temática?
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Nós, pelo contrário, estamos a desautomatizar a nossa indústria. Estamos a fazer peças de pessoas para pessoas. Há clientes preparados para pagar um produto mais caro e que seja manual. Há clientes que pedem para colocarmos a etiqueta de marca à mão, há clientes que querem que os botões sejam pregados à mão… Quer dizer que as pessoas querem produtos manuais."

sexta-feira, dezembro 07, 2018

Tragédia dos Baldios


A relva = saxões = contribuintes líquidos.

Bombeiros, juizes, enfermeiros, professores, guardas-prisionais, funcionários judiciais, ... sacar enquanto é tempo, porque 2020 vai parar a orgia.

"Begin there, with obsessive focus"

“There’s a dangerous prank that relies on thief-detector dye. This dye, sold as a powder, is quite bright and a tiny bit goes a long way. Once the powder touches the moisture on your skin, it blooms into a bright purple and won’t easily wash off.
Drop a teaspoon of it into a swimming pool, and all the water in the pool will become permanently bright purple. But if you drop it in the ocean, no one will notice.
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When you seek to share your best work—your best story, your shot at change—it helps if it’s likely to spread. It helps if it’s permanent. But even if it’s extraordinary, it’s not going to make a difference if you drop it in the ocean.
That doesn’t mean you give up hope.
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It means you walk away from the ocean and look for a large swimming pool.That’s enough to make a difference. Begin there, with obsessive focus. Once it works, find another swimming pool. Even better, let your best customers spread the idea.”

Excerto de: Seth Godin. “This Is Marketing”.

Gabiche? (parte V)


Quando olhamos para um ecossistema observamos diferentes espécies.

Qual a espécie mais bem sucedida?

Faz-me recuar a Beinhocker e ao seu fabuloso livro "The Origin of Wealth":
"Soon, something else began to happen in the pulsing soup of strategies— innovations began to appear. Mutations that added genes caused agent memory sizes to grow, thus enabling the agents to look further back in history and devise strategies that were more complex. Many of the mutants were nonsensical strategies that died off quickly. But, in general, more memory is a big advantage, and new strategies that were successful began to emerge and reproduce.

So who was the winner? What was the best strategy in the end? What Lindgren found was that this is a nonsensical question. In an evolutionary system such as Lindgren's model, there is no single winner, no optimal, no best strategy. Rather, anyone who is alive at a particular point in time, is in effect a winner, because everyone else is dead. To be alive at all, an agent must have a strategy with something going for it, some way of making a living, defending against competitors, and dealing with the vagaries of its environment.

Likewise, we cannot say any single strategy in the Prisoner's Dilemma ecology was a winner."
Agora olhemos para as empresas como espécies, e para a paisagem competitiva como um espaço altamente enrugado:

O mainstream ainda vê a paisagem competitiva como ela era no paradigma do século XX. Ou seja, todas as empresas do mesmo sector de actividade competem entre si pelos mesmos clientes, com a mesma proposta de valor e em busca da máxima eficiência.

No entanto, em Mongo, para onde caminhamos, a paisagem competitiva é mais deste tipo:
Quanto mais alto se sobe na paisagem, maior a produtividade, maior o retorno.
As empresas que ocupam as posições A, B e C são competitivas, lideram o espaço que decidiram, ou que lhes calhou, ocupar. No entanto, a empresa C é muito mais produtiva que a empresa A e a empresa B. E apesar de mais produtiva, a empresa C não faz sombra às empresas A e B.
"Knowledge@Wharton: You give the example of what occurred long ago between Steinway and Yamaha. Can you tell us about that?
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Yu: That is an interesting story precisely because executive managers sometimes push back on my argument and say, “I don’t care about copycats. As long as I can provide the best product in the world, I will be all right.” So, I explored Steinway & Sons. They make the best concert piano, no doubt. Yet if we’re looking at the historical financial return of the company, it is a disaster. The company was listed, went private again, was listed again and was forced to go private again. They went from a peak of 6,000 pianos sold per year down to 2,000. Today, they are reduced to one single factory. They still make the best piano. Their workers are passionate, and yet they were disrupted by Japan’s Yamaha.
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A note to this story is there is no change of technology. It’s not like digital photography destroying Kodak. A piano is still a piano — it’s a hammer striking a string. But if the knowledge is stagnating; no matter how good you are, the latecomer can come in and leverage the scale of the economy, automation and lower cost structure, disassembling your product and reverse engineering. Over time, they would surpass the industry pioneer. I thought it was a cautionary tale: Try to avoid getting trapped in a golden cage."
Trecho retirado de "How Businesses Can Stay a Step Ahead of Copycats"





quinta-feira, dezembro 06, 2018

Gabiche? (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.
"Forcing a focus
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The relentless pursuit of mass will make you boring, because mass means average, it means the center of the curve, it requires you to offend no one and satisfy everyone. It will lead to compromises and generalizations. Begin instead with the smallest viable market. What’s the minimum number of people you would need to influence to make it worth the effort?
...
Choose the people who want what you’re offering. Choose the people most open to hearing your message. Choose the people who will tell the right other people . . .
...
Choose the people you serve, choose your future.
The smallest viable market is the focus that, ironically and delightfully, leads to your growth.”
Como não recordar a série do tecto de vidro, e em especial a parte III.

Quando não se escolhem os clientes-alvo, quando não se assume que se vai ser odiado por uma parte do mercado, fica-se condenado ao que leva ao massacre de gigantes em Mongo: a suckiness.

Quem aposta na suckiness, porque acredita na competitividade que advém da produtividade elevada, da eficiência, joga que consegue ganhar à Amazon.

Excerto de: Seth Godin. “This Is Marketing”.

"competitive advantage is no longer the sum of all efficiencies"

"In Michael Porter’s landmark book, Competitive Advantage, the Harvard professor argued that the key to long-term success was to dominate the value chain by maximizing bargaining power among suppliers, customers, new market entrants and substitute goods. The goal was to create a sustainable competitive advantage your rivals couldn’t hope to match.
...
Clearly, much has changed since Porter wrote his book nearly 40 years ago. Today, we live in a networked world and competitive advantage is no longer the sum of all efficiencies, but the sum of all connections. Strategy, therefore, must be focused on widening and deepening links to resources outside the firm.
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So you can see why trust has taken on greater importance."
Recordar daqui:
"[Moi ici: Interessante! Tenho uma opinião completamente diferente!!! O futuro não é "posse e controlo" o futuro será colaboração e co-criação. O futuro não é maximizar o lucro por um elemento numa relação diádica mas fazer com que todos os intervenientes no ecossistema ganhem a sua parte. Nenhum gigante terá vantagem contra uma multidão de Davids... a menos que, como de costume, tenha o poder dos Estados do seu lado]"


Trechos retirados de "How Trust Can Be A Competitive Advantage"

quarta-feira, dezembro 05, 2018

Curiosidade do dia

Às segundas, terças e quartas estão contra a desertificação do interior.
Às quintas, sextas e sábados estão pela concentração em Lesboa.

Agora é Augusto Mateus a retomar as teses de João Cravinho que defendia um Portugal concentrado no litoral em meia dúzia de cidades, “Estamos a dar cabo da convergência de Portugal com a UE porque estamos a dar cabo de Lisboa”.

Ontem, no Twitter, chamaram-me a atenção para este artigo:


Gabiche (parte III)

Parte I e parte II.

Na parte I escrevi um comentário ao texto sobre a produtividade, que vou aqui repetir melhorando o português:
"Quando competimos de igual para igual, então sim, a produtividade é um indicador de competitividade.
Quando não se compete de igual para igual uma empresa pouco produtiva pode ser competitiva. Por exemplo, porque uma empresa pouco produtiva produz algo diferente da concorrência, (concorrência que é muito mais produtiva na escala e muito mais eficiente), e faz um produto à medida, consegue seduzir clientes, porque não é produtiva, ou porque tem preços baixos ou produz pouco, é pouco rentável"
Ou seja, uma empresa pouco produtiva, se operar num nicho, consegue sobreviver e, à sua maneira ter sucesso, embora não possa pagar grandes salários.

Agora podemos ler em "Portugal é o país da UE que mais usa emprego pouco qualificado para exportar":
"Contudo, é na caracterização desses trabalhadores que a realidade se torna cinzenta. 58% desses trabalhadores dependentes das exportações têm baixas qualificações. Este peso do emprego pouco qualificado nas empresas que exportam para fora da UE é o mais elevado entre os 28 Estados-membros.
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Ou seja, as exportações extra-UE têm um peso significativo em Portugal, mas são feitas maioritariamente à custa de trabalho pouco qualificado que frequentemente tem pouco valor acrescentado e salários baixos."

Ter uma elevada produtividade, para quem compete pelo preço, é condição necessária para ser competitivo (não escrevo suficiente porque quando se compete pelo preço há sempre alguém que mais tarde ou mais cedo vai aparecer a fazer mais barato).

Ser competitivo, ganhar clientes, não implica necessariamente ter uma elevada produtividade.

Há uma forma de obrigar empresas competitivas, mas pouco produtivas, a elevar a produtividade... ou a demografia obriga a subir salários, e os salários mais elevados matam as que não se adaptarem, ou os engenheiros sociais obrigam os salários a subir e matam as que não se adaptarem.

Gabiche? (parte II)

Na Parte I escrevi:

"Recordo um relatório dos anos 80 sobre o choque japonês nas fundições inglesas, "Apesar das boas intenções":
"Acredito que muitos subsídios são gastos assim. Apesar das boas intenções, o dinheiro vai para empresas que até podem renovar máquinas, mas que não vão renovar estratégias e abordagens, teimando nas receitas tornadas obsoletas e prejudicando as empresas que satisfazem o mercado mas não dominam os biombos e corredores do "poder". "
As empresas que sobreviveram quase não recorreram ou nem tiveram direito a apoios. As empresas apoiadas morreram todos. Os apoios só atrasam o inevitável. Não chega renovar máquinas quando não se actualizam estratégias, modelos de negócio e clientes-alvo."

Ontem ao final da tarde, durante uma caminhada li:
"Money is a special kind of resource. It is useful only when it is converted to something else. More money lets us hire more people, buy more equipment, build more features, etc..
But if you’re don’t yet know what you are doing, you’ll probably just get lost faster. Every new innovation starts with an external constraint — market demand. Until you can demonstrate enough market demand for your idea, any energy spent on acquiring internal constraints (like money, people, equipment, or product) should be challenged.
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Even when you do know what you are doing, upgrading on all fronts at once risks falling into a local or pre-optimization trap. For these reasons, it is best to think of money as an accelerant. Money only lets you do more of whatever you are already doing. Figuring out the right thing to do first is more important."
Bingo!!!

Trecho final retirado de "Expose Your Constraints Before Chasing Additional Resources"








terça-feira, dezembro 04, 2018

Curiosidade do dia

Espero que o governo saído das próximas eleições legislativas esteja suportado numa maioria absoluta, e se possível de um só partido.

A crer pelo que leio nos jornais e oiço nas rádios (na TV só vejo a Fox Crime e pouco mais) temos tido uma solução governativa que fez excelentes escolhas, o país está bem e recomenda-se. Assim, espero que o actual primeiro-ministro seja recompensado com uma maioria absoluta.

É fundamental que o próximo governo tenha as mãos livres para continuar a política do actual governo, colhendo os frutos que tão bem semeou.

Este gráfico retirado do JdN de ontem é interessante:

Já sinto as bandarilhas da austeridade no lombo de muitos apoiantes das legítimas opções dos últimos anos.

Claro que eu, como contribuinte líquido, não vou escapar:

 


O conteúdo não é estúpido!

"O mercado chinês representa cerca de três milhões de euros por ano. É um mercado no qual nós, se quiséssemos, conseguiríamos crescer [...] Não queremos estar completamente concentrados neste mercado. Vendemos aquilo que queremos para o mercado chinês"
Querer, querer, querer, (se, não, sim).

Uma estratégia deliberada genuína tem um twist associado a sacrifícios.

Recordando Roger Martin:
"You only know that you've made a real strategic choice if you can say the opposite of what that choice is, and it's not stupid."
 Aplicando o teste:
"O mercado chinês representa cerca de três milhões de euros por ano. É um mercado no qual nós, queremos crescer [...] Queremos estar completamente concentrados neste mercado. Vendemos aquilo que queremos para o mercado chinês"
 O conteúdo não é estúpido!

Quando li o artigo, "Empresa de mármores de Santarém vende 30% para a China", ao ler o trecho inicial deste blogue pensei logo em comprar mármore de confiança a outros produtores e aproveitar o conhecimento do mercado chinês para vender. Essa pode ser a decisão racional de alguém, a decisão racional de outros pode ser diferente, e assim, por diante. É disto que falamos quando falamos de idiossincrasia.

Gabiche?


Não!
Criar a oferta não é receita para estimular a procura!

No entanto, essa é a receita de muita gente quando se fala de produtividade. Ontem tive a oportunidade de ler "A produtividade do trabalho em Portugal". Alguns trechos que sublinho:
"dentro de pouco tempo seremos os menos produtivos da Europa, já que com poucas exceções os outros países estão a progredir. A produtividade do trabalho é uma importante medida de desempenho organizacional e um indicador de competitividade. [Moi ici: Quando competimos de igual para igual, sim, a produtividade é um indicador de competitividade. Quando não se compete de igual para igual uma empresa pouco produtiva pode ser competitiva. Por exemplo, porque é diferente da concorrência, que é muito produtiva na escala e muito eficiente, e faz um produto à medida, consegue seduzir clientes, porque não é produtiva, ou porque tem preços baixos ou produz pouco, é pouco rentável]
...
Voltando ao nosso país (que é isso que interessa), este resultado sempre medíocre [Moi ici: da produtividade] deveria levar a uma reflexão por parte de todos. Mas, afinal, a que se deve tão fraco desempenho e por que é que, em vez de progredirmos, regredimos? Será culpa das entidades patronais, da hierarquia, dos trabalhadores? A minha resposta é que a culpa é um pouco de todos, embora com predominância para os detentores do capital e dos gestores. [Moi ici: Para mim, a culpa é de não se deixar as empresas morrerem. A culpa é de se proteger os incumbentes. A Uber versus táxis é um bom exemplo do que sucede. Por todos os motivos e mais alguns criam-se barreiras para proteger os incumbentes, dessa forma impede-se que os mais produtivos ocupem o lugar dos menos produtivos]
...
Mas, afinal, como podemos melhorar a produtividade? Fundamentalmente com investimentos de qualidade e níveis de escolaridade mais elevados. [Moi ici: Cá está o clássico "If you build it, they will come!" Recomendo a leitura da estória da Raporal. Primeiro em 2011 e, depois, o final em 2015. Ou o tema da caridadezinha. Mais investimento e mais escolaridade não geram por si só mais produtividade.] Dispomos de um baixo nível de capital por trabalhador. Sem investimento, o progresso tecnológico não é incorporado no produto, e isso não acontece na grande maioria dos países europeus. Assim, a nossa produtividade é mais baixa porque não estamos em igualdade tecnológica."
Segue-se uma série de trechos retirados do texto que me deixaram boquiaberto (tive de ir ver de onde era o autor ... Universitário de Coimbra. Tudo explicado):
"Amplos e efetivos benefícios fiscais, para quem investir em tecnologias mais produtivas, certamente ajudariam a incentivar a mudança. [Moi ici: Todos os anos se torram milhões de euros em investimentos bem intencionados e honestos em tecnologias mais produtivas. Se não se sobe na escala de valor, se não se muda de produto e/ou mercado e/ou modelo de negócio é quase tudo para ir para o lixo]
...
vocacionar o ensino e a formação para aumentar a produtividade e não para matérias que apenas contribuem para o ego de alguns.  [Moi ici: Se não se sobe na escala de valor, se não se muda de produto e/ou mercado e/ou modelo de negócio é quase tudo para ir para o lixo]
...
Melhorar as mobilidades dos trabalhadores também é necessário. Demorar menos tempo no trajeto casa-trabalho evita cansaços e custos desnecessários.  [Moi ici: Eheheh quase ao nível do embaixador do Luxemburgo. Por que é que os portugueses são muito mais produtivos no Luxemburgo do que em Portugal? Porque têm saudades de Portugal! Reparem, para o autor é absurdo dizer que a produtividade é baixa porque os trabalhadores são preguiçosos ou trabalham poucas horas. No entanto, para o mesmo autor o cansaço com as viagens é causa de baixa produtividade. A sério? Treta!]
...
Para responder às variáveis altamente dinâmicas da atualidade, outra sugestão para aumentar a produtividade do trabalho é implementar estratégias de flexibilidade do trabalho (por ex. rotação de tarefas, ou rotação de cargos e funções), que são benéficas para o surgimento de inovação por parte dos trabalhadores, pois estimula comportamentos inovadores."
Como é que o anónimo da província responde à pergunta sobre como se aumenta a produtividade?

Deixem as empresas morrer!

Recordo um relatório dos anos 80 sobre o choque japonês nas fundições inglesas, "Apesar das boas intenções":
"Acredito que muitos subsídios são gastos assim. Apesar das boas intenções, o dinheiro vai para empresas que até podem renovar máquinas, mas que não vão renovar estratégias e abordagens, teimando nas receitas tornadas obsoletas e prejudicando as empresas que satisfazem o mercado mas não dominam os biombos e corredores do "poder". "
As empresas que sobreviveram quase não recorreram ou nem tiveram direito a apoios. As empresas apoiadas morreram todos. Os apoios só atrasam o inevitável. Não chega renovar máquinas quando não se actualizam estratégias, modelos de negócio e clientes-alvo.

Recordo o professor Maliranta e o seu ensinamento número um:
"It is widely believed that restructuring has boosted productivity by displacing low-skilled workers and creating jobs for the high skilled. [Moi ici: Cá está o "If you build it, they will come!"]
...
In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants."
Recordo Nassim Taleb e o todo versus o individual:
"Systems don’t learn because people learn individually –that’s the myth of modernity. Systems learn at the collective level by the mechanism of selection: by eliminating those elements that reduce the fitness of the whole, provided these have skin in the game"
Quando comecei a preocupar-me com o tema da produtividade, só comecei a fazer caminho a sério quando deixei de pensar no país, no sector económico, no governo, nos trabalhadores, nas leis, na educação, ... e comecei a olhar para o desafio empresa a empresa. Experimentem fazer as contas para uma empresa em particular. Escolham uma empresa, arranjem os números dessa empresa e comparem-nos com os números da média das empresas do mesmo sector económico na Alemanha ou na Suíça, ou na ... e façam simulações sobre como se podem elevar a produtividade para o mesmo nível. Vejam quanto os trabalhadores não poderiam receber, ou quão estupidamente a produção teria de aumentar. Depois, comparem preços unitários médios praticados pela empresa portuguesa e pelas empresas alemãs do mesmo sector. Perceberão que não são concorrentes. Gabiche!

Um outro desafio, escolham um sector económico em Portugal e olhem para a distribuição de produtividades é revelador da importância das idiossincrasias:

E isto torna inadiável enfrentar o desafio do locus de controlo.

Quando se olha para o caso concreto de uma empresa percebe-se que a saída para o aumento "drástico" da produtividade não passa pela redução de custos, pelo denominador, mas pelo numerador:



segunda-feira, dezembro 03, 2018

A economia é isto: tudo a mudar ao mesmo tempo!

A economia é uma continuação da biologia.

Primeiro recordo "Porque não somos plancton" sinónimo de que em Mongo as marcas que trabalham para a média, que vivem das escala, vão ter de mudar. Depois, recordo "O futuro das marcas" acerca da explosão de variedade em Mongo.

Depois penso nas lojas a criarem marcas próprias para criarem uma exclusividade que as salve da Amazon em "E isso é fácil?" e nas marcas Indy a darem cabo das marcas grandes através da internet como em "Custom shampoo brand Prose lands a whopping $18M in funding".

A economia é isto: tudo a mudar ao mesmo tempo!

Correntes lentas numas direcções e sentidos e correntes fortes em outras direcções e sentidos.

Construir monopólios informais

Este blogue é o blogue da "Concorrência imperfeita e dos monopólios informais".

É tão esquisito, a palavra monopólio é uma palavra proscrita, é uma palavra que representa o pior que há no mundo económico-político. No entanto, quando lhe acrescento a palavra informal, "monopólio informal" tudo muda de figura e passa a ser o meu objectivo primordial quando trabalho estratégia com as empresas.

Em Agosto de 2004 fiz um trabalho com uma empresa do sector da construção onde usando o balanced scorecard e o conceito de ecossistema de partes interessadas desenvolvemos um monopólio informal para fugir da competição pelo preço. Passados estes anos todos é interessante, no mesmo sector, num outro país, encontrar a mesma terminologia em "Compete as 1 of 1":
"Some years ago, the founder and CEO of a small custom-engineered structural components company (based around a core technology of precast-prestressed concrete) recognized that his industry was undergoing consolidation. He lacked the capital to acquire other firms and wanted to remain independent. So he approached Plantes Company to help him find a way to become, in his words, “a monopoly.” He wisely recognized the advantages of creating a unique market position: being 1 of 1 instead of 1 of many. [Moi ici: Como não recordar a biologia, as paramécias de Gause ou os rouxinóis de MacArthur] Developing a differentiated and hard-to-copy market position could lead to attractive returns, profitable growth opportunities, and freedom to remain independent during industry consolidation.
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Kay worked closely with the leadership team to identify current and potential competencies, [Moi ici: Como não recordar "Do concreto para o abstracto e não o contrário"] the benefits they could provide, and which kinds of current or potential customers would most benefit from these competencies. She also helped the leadership team understand that the company’s direct customers — general contractors — were, in fact, competitors. Why? Because they could and often did fill the needs of end customers by backwards-integrating into structural components using cast-in-place concrete, a substitute technology.
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Kay recommended the company redesign its business model to become a design-build contractor vertically integrated around the precast-prestressed concrete core technology. Its value promise would be “more building for your dollar, faster, and without schedule and cost overrun risks.” As a general contractor, the firm could control the design of the project and the precast, making this promise feasible and hard for general contractors to copy. Execution required specializing initially in parking decks, where precast is a high percent of cost-of-goods-sold and the company could sell directly to owners who needed new parking decks quickly.
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Today, the company, which used to win business on price, does all its work on a negotiated basis."

domingo, dezembro 02, 2018

Se calhar

A propósito de:



Ultrapassêmos academicamente a questão do peso do custo dos livros ser relevante ou não para o orçamento familiar do cliente-alvo da escola privada. Concentremos-nos no texto do tweet.



Pensamento estratégico como o de David em frente a Golias é isto. Todos preocupados, focados, fechados dentro de uma caixa com um espartilho que é o livro em papel. E a jogada é tornar a cena dos livros em papel irrelevantes, e avançar para o próximo passo. 

Se calhar para esse próximo passo será preciso que nasçam as editoras que não tenham activos afundados na impressão em papel.

Se calhar para esse próximo passo será preciso obter uma autorização qualquer do estado.

“Who’s it for?”

“Perhaps it makes more sense to begin with a hurdle you can leap. Perhaps it makes sense to be very specific about the change you seek to make, and to make it happen. Then, based on that success, you can replicate the process on ever bigger challenges.
...
Your promise is directly connected to the change you seek to make, and it’s addressed to the people you seek to change.
...
As soon as you ask yourself about the change you seek to make, it becomes quite clear that you have no chance of changing everyone. Everyone is a lot of people. Everyone is too diverse, too enormous, and too indifferent for you to have a chance at changing.
So, you need to change someone. Or perhaps a group of someones.
Which ones?
We don’t care if they all look the same, but it would be really helpful if you had some way to group them together. Do they share a belief? A geography? A demographic, or, more likely, a psychographic?
Can you pick them out of a crowd? What makes them different from everyone else and similar to each other?Throughout this book, we’ll return to this essential question: “Who’s it for?” It has a subtle but magic power, the ability to shift the product you make, the story you tell, and where you tell it. Once you’re clear on “who it’s for,” then doors begin to open for you.”
Quantas empresas têm a resposta a esta pergunta “Who’s it for?” definida de forma clara, sem espinhas?

Muito poucas!

Esta semana, quando debatíamos o tema da proposta de valor e de quem são os clientes-alvo, no âmbito de uma formação sobre o balanced scorecard, mais uma vez surgiu a ideia de que não se pode ser tão pragmático e escolher clientes-alvo, porque os mesmos clientes uma vez são preço e outras vezes são serviço e outras vezes são inovação/design.

Veio-me logo à cabeça o exemplo da Dow e da Xiameter. Uma mesma empresa ter duas marcas, cada uma dedicada a um segmento diferente. Os produtos que existem na Xiameter também existem na Dow, embora com marcas diferentes, porque o serviço associado e as condições de compra são completamente diferentes. Se eu arriscar e comprar um bilhete para o Alfa e pagar 20 dias antes de o usar vou ter um desconto. Se eu o comprar no último minuto pago o preço completo. O produto é o mesmo, o cliente é o mesmo, o contexto do cliente é diferente, logo condições diferentes.

Recordar:



Trechos retirados de “This Is Marketing” de Seth Godin.

sábado, dezembro 01, 2018

Curiosidade do dia

Estão a ver isto:

Acham mesmo que o governo português de turno, com socialistas de direita ou socialistas de esquerda no poder, alguma vez aceitará que os portugueses possam ser auto produtores de energia sem os massacrar fiscalmente de alguma forma?

Imagem retirada daqui.


Para memória futura!


Aproveitar as condições favoráveis criadas por outros externamente para viver acima das possibilidades. Sem cuidar do amanhã, sem cuidar que o queijo não vai estar sempre lá.

Quando a onda mudar, e não é saber se vai mudar, mas quando, vai tudo com a enxurrada. E lá voltaremos de novo:

Desemprego para uns, mais impostagem para outros. E direitos adquiridos para os normandos.


Se o negócio é ...


Relacionar com:
Se o negócio é inovação, para os processos críticos para a execução da estratégia - estamos no reino do mistério, dos artistas ou dos pioneiros. E, para os processos contexto - estamos no reino das regras heurísticas ou dos algoritmos.

Se o negócio é preço - estamos no reino das regras heurísticas ou dos algoritmos, ponto.


sexta-feira, novembro 30, 2018

Brainstorming


Resultado de um brainstorming sobre que material considerar para desenvolver um plano de acção comercial, tendo em conta o ecossistema de partes interessadas.

Matéria-prima para agora o director comercial definir prioridades, olhar para o orçamento que pode vir a ter e, tendo em conta que precisa de vender hoje e criar procura valiosa para o futuro, escrever o seu plano para validação pela gerência:

  • o que fazer, por quem, até quando, porquê e por quanto.

E isso é fácil?

Por todo o lado sintomas de Mongo.

Desta vez um tema que aqui no blogue desenvolvemos há muito tempo em "The Factory Faces the Amazon Effect":
"an experience experts are calling the “Amazon effect,” in which consumers expect buying convenience, visibility and accessibility at every step in the process. Retailers and restaurants are delivering on those expectations. Now, manufacturers in high-volume industries like CPG, food and beverage and pharmaceuticals are feeling the pressure to cater to these new consumer needs as well.
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“It’s called the demand market,” ... “The consumer wants what they want when they want it.”
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Though this demand-driven market might feel very out of reach for manufacturers that are using legacy systems to mass produce products, it is actually a great opportunity. Investing in new technology and business models that cater directly to the customer can reduce inventory and order fulfillment times while significantly slimming down the supply chain.
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The manufacturing process for the demand market is referred to in many different ways: flexible manufacturing, adaptive machines and batch of one. But the goal is the same. “The idea is that you can economically produce one product,”"
Qual o problema do texto?

Um grande problema!!!

Pensar que é só investir em máquinas e não perceber que tudo tem de mudar. A proposta de valor, os canais (prateleiras), o tipo de relacionamento com os clientes e outras partes interessadas, o tipo parcerias... é todo o modelo de negócio. E isso é fácil?




quinta-feira, novembro 29, 2018

Acerca do poder do optimismo


Vamos sendo aquilo que vamos construindo-nos e não adianta sonhar em alterar o passado. No entanto, há algo que muitas vezes me assalta como um sentimento de culpa.

Trabalho por conta própria desde 1994, depois de ter começado por trabalhar durante quase 8 anos por conta de outrem. O que estes quase 25 anos de trabalho por conta própria me deram, ou me potenciaram desenvolver, foi um optimismo que creio que nunca seria capaz de respirar se fosse funcionário.

É claro que nem tudo depende de mim, é claro que a vida não é um mar de rosas, é claro que a incerteza está sempre presente, é claro que os loucos que influenciam a macroeconomia têm cada vez mais poder para me afectar, para me roubar, para me impor barreiras, mas no essencial sou eu que vou ao volante, sou eu que respondo pelo que me acontece e não posso culpar mais ninguém.

E culpo-me de não ter passado mais optimismo para os meus filhos. Uma está a trabalhar no CERN na Suíça e o outro estuda cinema (quem me conhece provoca-me, prevendo que será mais um maluco do BE) e julgo que estão bem e terão futuro. No entanto, quando nos reunimos à mesa sinto que há muito cinismo acerca do mundo e menos optimismo.

Este sentimento de culpa arranjou uma âncora quando descobri este artigo já há algum tempo "Why Encouraging Optimism Should Be Your First Business Strategy":
"When Bert and John Jacobs were growing up in a large family with little money, their family didn't dwell on their problems or what they didn't have. Each time they sat down at the dinner table, Bert and Jacob's mother would cut through the noise and say, "Tell me something good that happened today." By focusing on the good things that happened each day, their mother changed the energy in the room--and their family.
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I apply a similar philosophy at my meetings. We start each meeting with asking, "What's up, what's down, and what's stuck?" I've found that by starting with the phrase "What's up?" as in what's going well, my team immediately focuses on the positive work that is being accomplished in our department. What could have easily become a bitch fest, complaining about problems and coworkers, instead becomes mutual praise and celebrations of accomplishments. The positive energy carries over into problem solving and we get more done.
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Focus on the positive in your team to build the energy in the group. Focusing on the positive give people the confidence to tackle anything that comes their way."
E reforçou-se quando li recentemente em "Reinventing Organizations: An Illustrated Invitation to Join the Conversation on Next-Stage Organizations" de Frederic Laloux:
"At Sounds True, every meeting starts with a minute of silence. FAVI, for many years, had the practice of starting every meeting with all participants sharing a brief story of someone they had recently thanked or congratulated. The practice creates a mood of possibility, gratitude, celebration, and trust in other people’s goodness and talents. It helps to shift the focus away from self-centered goals and toward reconnecting with the broader needs of the organization."
E materializou-se neste postal quando ontem à noite vi um episódio do Masterchef Austrália e dei comigo a reflectir sobre a dose, sobre a cultura de saudável optimismo, de agradecimento, de relação que existe no programa, faz salientar e desenvolver o que as pessoas têm de melhor e dá-lhes energia para explorar os seus limites

E concluí que em Mongo, um universo económico em que os empreendedores, as micro e pequenas empresas abundam, o optimismo será um factor fundamental porque o emprego do século XX vai encolher, e só gente optimista, (mas também desesperada), se mete a montar um negócio. (Ou, na opinião dos bloquistas, gente burra, mas adiante). E Mongo vai ser bom para os negócios pequenos.

Pioneiros

Há vários anos numa viagem de Intercidades encontrei o administrador de uma empresa e conversámos um bocado.

Nessa altura, disse-lhe o que aqui escrevi em 2010:
"os portugueses são bons a abrir fronteiras, a desbastar novas terras, a ir à frente, a explorar (na linguagem de March, os portugueses são bons na exploration e fracos na exploitation. Embora, também possa dizer que os incumbentes confiam demasiado na exploitation e pouco na exploration) por isso, há cada vez mais empresas a exportar para Angola, não por causa do I&D mas por causa da língua comum, mas por causa do gerente que pôs a mochila às costas e foi à luta.)"

Nós tugas somos bons a abrir fronteiras, a desbravar o sertão, a levantar marcos. Depois, quando o risco do desconhecido baixa e o negócio muda de personalidade e requer mais racionalidade, mais organização, mais método, mais hierarquia com poder efectivo distribuído por mais gente...  normalmente falhamos e somos comidos de cebolada. Alguns ainda se safam por algum tempo, adiando o fim, com o apoio dos "amigos".

Pensei nisto ontem, depois de ler "Art of Business Model Design : Case of RCR Tomlinson from Australia" e ter relacionado com o postal recente "Wardley-Martin"


quarta-feira, novembro 28, 2018

Hallowed are the Ori!



Os Ori eram uma espécie que tinha acedido a um nível superior de existência e alimentavam-se da energia que retiravam das orações dos fiéis que os seus missionários faziam/impunham pelos mundos que subjugavam a bem ou a mal. 

De que se alimenta um político?

Conhecem algum animal que aparece sempre que há cadáveres porque se alimenta de cadáveres?

Sempre que há gente em sofrimento, sempre que há uma corporação a precisar de um ombro...

"Hallowed are the Ori!"
 

As posições anteriores limitam as posições futuras

"“Because it’s really hard to imagine that the future depends only on the current situation. We are such a strong function of our history — personal history, global history, whatnot. It is really counterintuitive to say, Well, our future really only depends on our current state of mind, and not how it developed, how we got to this point."
Como não recordar o espaço de Minkowski:

"e tudo pode começar como um biscate"

Ao ler "The quiet radicalism of Henri Matisse’s great-grandson" não pude deixar de pensar no que significa. Pegar num produto tradicional, carregá-lo de significado e apostar na sua divulgação e venda via internet.
"have transformed that small pottery studio into a thriving business with a cult following on the internet."
Depois, ainda encalhei neste trecho:
"The direct-to-consumer model works particularly well for this kind of labor-intensive business. By cutting out the middleman markups that come with selling products at boutiques and department stores"
E recordei uma especulação de há alguns anos:
- Não receiam que um dia um par de sapatos possa ser feito e vendido por um trabalhador a partir de casa?  
Está cada vez mais perto... não! Já está a acontecer! Nós é que não nos apercebemos da evolução no aparecimento dos primeiros nenúfares numa evolução exponencial, o lago é grande.

Um trabalhador pode não ter capacidade de planeamento para encomendas médias, mas basta-lhe trabalhar e produzir um par de cada vez. Ah! O país é muito pequeno...

Quem diz que o mercado-alvo é este país socialista onde as pessoas são cada vez mais carne para o canhão da impostagem? Como dizia o Nuno na segunda-feira à noite: UE e até o mundo.

Basta ter um filho, ter uma sobrinha, ter um parceiro que trate da internet, da prateleira e aposte num crescimento orgânico. É claro que ter uma loja na internet não é sinónimo de sucesso, mas o caminho faz-se caminhando, e tudo pode começar como um biscate.

E o potencial para co-criação, para interacção, para alterar a ordem das coisas.

terça-feira, novembro 27, 2018

Wardley-Martin

Ando a estudar os Wardley Maps.

Ao chegar ao tema "Pioneers, Settlers and Town Planners" (aqui e aqui, por exemplo)

não posso deixar de pensar no knowledge funnel de Roger Martin:
Ver:

É verdade, não é impunemente que se diz mal - outra vez!

Já escrevi aqui várias vezes sobre o castigo que cai sobre quem diz mal do seu sector económico. Recordar "É verdade, não é impunemente que se diz mal".

Outro exemplo, agora no sector do leite: "Produtores de leite preocupados com falta de rejuvenescimento do setor":
"É preocupante ver que os jovens que não estão a investir no setor, sobretudo por estarem desmotivados pelos preços baixos que são pagos aos produtores. Temos apenas sobrevivido devido à injustiça na distribuição dos lucros, e compreendo que não seja apelativo para os mais jovens"
A culpa é dos outros, a culpa é de forças externas que são más e não seguem os ensinamentos da catequese. Nós somos alheios à nossa situação, somos vítimas. Temos de ser ajudados, temos de ser protegidos, o papá-estado tem de castigar os maus e más que nos fazem mal.

O facto dos jovens não quererem investir no sector só joga a seu, deles, favor, sinal de que pensam e não querem juntar-se ao clube das vítimas.

Enquanto a culpa for dos outros, enquanto não se virem como donos do seu próprio destino, viverão tempo emprestado.

Quando agarrarem o touro pelos cornos talvez olhem para o contexto, talvez olhem para o ecossistema de partes interessadas, talvez desenvolvam uma orientação estratégica com a qual possam ter esperança de fazer a diferença.

Como é que se dá o click da mudança?

Quando aparecerem casos individuais de sucesso a serem publicitado, para dar o exemplo e servirem de inspiração para a cópia, e quando mentes com menos custos afundados estiverem à frente das associações.

BTW, reparar neste trecho:
"Neste contexto, o governo tem apontando o caminho da exportação e internacionalização como soluções para tornar o setor do leite mais rentável para os produtores e mais atrativo para os jovens."

E recordar este desfecho, "Karma is a bitch!!! Ou os jogadores de bilhar amador no poder!". Alguém perdeu o lugar por causa disto?

Um clássico português Nós não estudámos até ao fim todas as consequências das medidas que sugerimos

segunda-feira, novembro 26, 2018

Acerca de escolhas estratégicas

 Segmentar, trabalhar o ecossistema e fazer o trabalho comercial:
"While most for-profit companies start with product and then subsequently segment customers based on profit potential (higher lifetime value and lower acquisition costs), the most successful nonprofits commit first to reaching an underserved population, which often includes higher acquisition costs and lower lifetime value. This unwavering focus on an underserved market segment, even when there are others who could benefit from the nonprofit’s programs, drives all aspects of the organization’s strategy, pushing successful nonprofits to design the best solutions for that customer’s situation.
...
Compared with for-profit products and services, which are often proprietary and protected with secrecy, nonprofits frequently share data, processes, and ideas in ways that spark multiplier effects for the greater good. Open-source and volunteer models can be interpreted as weaknesses, but sophisticated nonprofit entrepreneurs turn this to their advantage.
...
For-profits embrace selling as an important aspect of financial sustainability. Nonprofits often view fundraising with dread, wanting instead to focus on fulfilling their mission. However, the most successful nonprofits think of fundraising like sales: They’re as thoughtful about the benefits to the funder as about those to the beneficiaries they serve, often creating mission-aligned products or experiences tailored to a specific type of funder. This is hard to do. Most for-profits are lucky if they can find product-market fit, and nonprofits need to find that fit for every new source of capital, without drifting from their mission. When done well, finding a sustainable funding source enables mission-minded leaders to focus on impact rather than an exit."
Trechos retirados de "What the Best Nonprofits Know About Strategy"