quarta-feira, maio 24, 2017

Curiosidade do dia

"Las exportaciones crecen un 14,1% y marcan el mejor trimestre de la historia"

Efeito das políticas de Costa e Centeno? LOL

Efeito do refluxo da globalização.

A China a deixar de ser a fábrica do mundo.

I rest my case: competitividade e CUT (parte III)

Parte I e parte II.
"When we focus attention on the traditional measure of gross exports of goods, the analysis shows that advanced economies lost non-price competitiveness relative to emerging economies over the period from 1995 to 2011. This picture changes when the fragmentation of production is considered. We find that the relative quality of production from the US, Canada, Germany and the UK, when tracing value added in exports, remained unchanged or even increased over this period. Likewise, the seemingly unchanged or improving relative quality of Brazil, Russia and India's export goods largely arose from outsourcing rather than from improvements in the quality of domestic production. However, gains in Chinese non-price competitiveness remain impressive even after accounting for global value chain integration.
...
Competitiveness can no longer be assessed by simply looking at price and cost factors nowadays; it is even not sufficient anymore to control for the changing quality of a country's export goods or to assess a country's ability to react to changes in consumer demand (i.e. meeting tastes). In today's globalised world, competitiveness is also affected by a country's ability to integrate and position itself well in international production chains. Data on gross trade flows may provide misleading conclusions on a country's competitiveness, as internationalisation of production diminishes the domestic component of exports.
...
Our results also show that non-price competitiveness losses of developed countries are in fact lower than claimed before, as they remain important suppliers of high quality intermediates in fragmented production lines."

""Made in China" - How Does It Affect Measures Of Competitiveness?"

Será que o problema é meu?

De acordo com os dados do INE as importações de "Papel e Cartão, e suas Obras; Obras de Pasta Celulose" no 1º trimestre de 2017 cresceram 10 milhões de euros (4%).

Num texto tipicamente encomendado pelos eucaliptófilos, "Importações de papel disparam em 2017" [Moi ici: um crescimento de 4% catalogado como "disparam"... enfim] temos:
"Em 2013 Portugal importava de todo o mundo mais de 945 milhões de euros em papel e pasta, [Moi ici: Primeiro, esta mistura de papel e pasta é de desconfiar. Nesta fonte, pode comparar-se o valor de cada uma. Entre Janeiro e Junho de 2015 importaram-se 31 milhões de euros de pasta de papel e 578 milhões de euros em "Papel, cartão e publicações"] mas o valor tem vindo a aumentar de ano para ano. Em 2016, as importações neste setor chegaram mesmo a mais de 990 milhões de euros e muitos admitem que a tendência seja continuar a importar cada vez mais matéria-prima.[Moi ici: O que é isto de matéria-prima? Matéria-prima para as papeleiras ou para a indústria que usa o papel?]
...
Uma fonte ligada ao setor explica que «os preços do papel em Portugal começaram a aumentar e houve extinção de alguns tipos de papel que eram fabricados em Portugal. A solução foi procurar em outros países como a China. Mesmo com as deslocações, acaba por sair mais barato comprar lá».[Moi ici: Dois vectores. preços a aumentar e extinção de alguns tipos de papel que se fabricavam em Portugal. Ao mesmo tempo, aumento de barreiras alfandegárias nos Estados Unidos obrigaram os produtores asiáticos a procurar mercados alternativos. Recordar que empresa papeleira portuguesa levou multa dos EUA por acusação de dumping]
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Os papéis  revestidos (também designados coated papers ou papel couché) não são produzidos em Portugal e são naturalmente importados. Alguma importação extracomunitária, de papéis do tipo dos produzidos no país é feita com produtos de gamas de qualidade inferior e a preços consequentemente mais reduzidos».[Moi ici: Nos papéis mais caros não têm produção. Nos papéis mais baratos não conseguem competir com a Ásia]
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[Moi ici: Notável esta afirmação que se segue. Parece que é pecado um empresário pensar por si próprio e procurar o melhor para a sua empresa] Ainda assim, há empresários que apostam cada vez mais em comprar papel a outros países, a preços que consideram mais acessíveis."
Estranho!!!

O sector tem problemas de escoamento da sua produção e continua no seu modo canceroso concentrado na expansão da capacidade de produção a todo o custo... gente que ainda não descobriu Marn e Rosiello?

6. I’ll be back!

Ora bem. Estabelecemos lá atrás que não há acasos!

Se queremos um desempenho futuro desejado diferente temos de ter uma empresa diferente da actual. Estabelecemos lá atrás o que temos de fazer para realizar essa transformação da empresa actual na empresa do futuro desejado.

Convertemos a necessidade de transformação num conjunto de iniciativas que podem ser geridas como projectos, controladas como projectos, acompanhadas como projectos. E numa empresa que nutra um mínimo respeito pela disciplina isso deve ser meio caminho andado para concretizar a transformação.

Enquanto cada um dos projectos estiver na fase de execução terá os holofotes da empresa apontados sobre si. E o que é que acontece quando o projecto termina e o controlo termina?

Muitas vezes as velhas práticas regressam, mais ou menos sorrateiramente. O dia a dia de uma empresa é resultado de um conjunto de trilhos:

E quanto mais antigos mais alicerçados e estabelecidos estão esses trilhos mais provável é que, uma vez terminado o projecto, os velhos trilhos regressem. Não por terrorismo empresarial, mas porque se trata da lei do menor esforço, porque ao entrar em velocidade de cruzeiro e ao trabalhar de forma inconsciente... as velhas práticas regressam. É mais fácil aproveitar a "cama" feita, o trilho tradicional, do que enveredar por um trilho novo, um trilho ainda por estabelecer.


Como minimizar a probabilidade desta reversão?

Ancorando o que mudou e pode ser revertido pela tradição, pelo inconsciente, naquilo que é permanente: os processos que constituem o modelo da empresa e que são alvo de auditorias periódicas e assinalam desvios de conformidade.

Já estão a imaginar onde isto nos leva?

Ignorância, politiquice ou a idade? (parte II)

Para reforçar a Parte I recomendo a leitura prévia de "Exportações: mergulhar nos números" para se ter uma ideia da onda actual da indústria.

Os números do IEFP ilustram a força da redução do desemprego na indústria.


Depois de estabelecermos que o crescimento e o emprego é mais do que só o turismo... olhemos para o turismo.

Aqui, contra o que é habitual neste blogue e na minha natureza, vou olhar para o que o governo de Passos Coelho, Adolfo Mesquita Nunes e Álvaro Santos Pereira fizeram:
  • Liberalização do sector do turismo
  • Vistos Gold
  • Paraíso fiscal para quem não ganha dinheiro em Portugal
Olhando para aquela tabela ali em cima o que salta à vista?
  • Construção
  • Imobiliária
  • Alojamento e restauração
  • Comércio por grosso e a retalho
Facilmente consigo relacionar os 3 primeiros sectores com aquelas 3 medidas acima.


Quadro retirado do Boletim do IEFP acerca do mercado do emprego relativo ao mês de Abril de 2017.

terça-feira, maio 23, 2017

Curiosidade do dia

"Um crescimento com consolidação orçamental, com um défice abaixo dos 3%. Um crescimento sem renegociação de dívida, pagando os juros da mesma. Um crescimento com cativações robustas, convertidas em cortes permanentes, nos serviços públicos. Um crescimento sem qualquer reforço, antes pelo contrário, do investimento público. Um crescimento sem qualquer revogação da lei laboral, anteriormente tida como uma catástrofe. Um crescimento assente em exportações e turismo, que supostamente não chegavam.
 .
A oposição [Moi ici: E os media] pode ter de explicar algumas coisas, e já lá vou, mas parece-me que o Governo e as esquerdas é que têm de explicar como é que tudo o que antes condenavam faz hoje parte do seu modelo de crescimento, como é que tudo o que antes consideravam crucial faz hoje parte da sua gaveta, como é que tudo o que antes enchia linhas de manifestos serve hoje de arquivo, como é que tudo o que antes era sinal de insensibilidade social é hoje sinal de prudência.
 .
Perante isto, podemos, ao menos, sentar-nos a uma mesa para definir alguns consensos sobre a importância da consolidação orçamental, sobre o controlo do défice, sobre a credibilidade internacional, sobre a relevância da iniciativa privada e das exportações?
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Poderíamos, se as esquerdas estivessem dispostas a reconhecer o que estão a fazer. Mas não estão, fazem pela calada, cortam nos serviços ao mesmo tempo que os juram defender. Poderíamos, se as esquerdas estivessem dispostas a reconhecer o caminho que o governo anterior teve de trilhar, sem o qual nunca sairíamos do procedimento por défice excessivo, e isso as esquerdas jamais admitirão.
 .
Vamos à oposição. Então a oposição não propunha um ritmo mais lento na reposição de rendimentos? Ora aí é que está. A oposição não se negava a repor rendimentos. Propunha que estas se fizessem a um ritmo que acompanhasse sinais consolidados da economia, para que não fossem transitórias, para que não obrigassem a cortes tão radicais no investimento e nos serviços. É que é preciso não esquecer que as reposições feitas nestes anos foram pagas por duas coisas que as esquerdas juravam não fazer: cortes no investimento público e nos serviços sociais."
Trecho retirado de "Então e o crescimento?"

Facilitar a mudança

"Forget efficiency. Motivating true change requires unhurried, face-to-face, one-on-one conversation. Email doesn’t do it, nor do memos or webcasts. If a specific work group or person is very important to your organization’s future, and they are resisting needed change, you have to take the time to talk with them in person, and to do it under as little time pressure as possible.
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Focus on listening. No matter how brilliant your plan or persuasive your argument, you must make everyone feel understood. That starts and ends with listening. When you’re in these conversations, make sure to take up no more than 20% of the airtime, and when you do speak, try to repeat back what you’ve heard as much as possible.
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Be open to change yourself. A resistor who senses you are listening only so you can get what you want won’t open up and definitely won’t get onboard. You must have an open attitude — be ready to learn something new and, if necessary, modify your plans. Show that resistors’ opinions and feelings matter to you and will shape your thinking and actions.
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Have multiple conversations. We’ve found that effective dialogue with resistors typically requires a minimum of two conversations. In the first conversation, you listen and diagnose the roots of the resistance. In the second conversation, your goal is to make clear that you have reflected on what you heard; to outline what will be different, or not, in your approach to the change based on that conversation; and to explain why. Even if you’re not changing your overall plan, we’ve found that anyone who truly listens to opposition will have their thinking changed in some way. So you can at least be genuine about that.
The time in between these two conversations is critical. We recommend at least two days, depending on the scale of the change. If you respond immediately, either during the initial talk or within a few hours, resistors won’t believe, perhaps rightly, that you’ve fully considered their point of view. But don’t wait more than seven days, because at that point the person feels dismissed and forgotten.
Effective change management is critical to the vitality and progress of every organization. Where most people trip up is in failing to manage resistance effectively. Doing so requires an ability to listen to your opposition, diagnose their antipathy, consider their thoughts and feelings, and explain how it has changed your thinking, if not your plan. This is a time-consuming but effective process."
Trecho retirado de "Overcome Resistance to Change with Two Conversations"

I rest my case: competitividade e CUT (parte II)

Parte I.
"The CESEE countries have demonstrated tremendous gains in international competitiveness during their transition from centrally planned to market economies. Per capita income levels are substantially higher today than twenty years ago, marking impressive improvements in productivity levels. However, their catching- up process implied convergence in both income and price levels towards Western Europe. The convergence process was in fact accompanied by a real appreciation trend of CESEE currencies over the past two decades, which could suggest a loss in price competitiveness as a result of the catching-up progress.
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Very often, the analysis of price and cost measures therefore dominates the policy discussion. In particular, the real effective exchange rate is often used as a general proxy of competitiveness despite the fact that price measures ignore important non-price aspects of competitiveness such as quality improvements or shifts in consumer preferences. [Moi ici: Como não pensar logo na procissão de membros da tríade sempre a prever a nossa falta de competitividade porque não estamos preparados para competir no século XX] Further, price and cost measures may show divergent developments, making it difficult to identify even a single price indicator of competitiveness. Clearly, individual indicators illuminate different aspects of competitiveness, which should also be acknowledged.
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In this analysis, we try to incorporate important non-price features of a country's competitiveness, and namely the quality of exported goods as well as changes in the set of competitors, into a measure of price competitiveness. In other words, we correct a country's export price index for any bias, which might arise from non-price factors such as physical quality, variations in consumer tastes, and competitive pressure arising from newly entering competitors. While the proposed measure still neglects many important aspects of competitiveness, we hope that it gives a more unbiased picture of a country's ability to sell goods on a certain market.
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All indicators are signalling losses in price competitiveness between 1999 and 2010 for all CESEE10 countries.
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we observe a rather strong impact of changes in quality on export competitiveness.
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Although their export unit values were increasing faster than those of their main rivals, the quality of their exports was rising even faster. This, of course, includes tangible as well as intangible components of quality, as our methodology does not allow disentangling of the two. Most probably, the CESEE10 countries were able to improve both the physical quality of their output and its image, branding and market placement."
Da esquerda à direita, de Ferreira do Amaral ao bafiento Fórum para a Competitividade... todos embrulhados e metidos no bolso por este anónimo engenheiro da província.

Trechos retirados de "Evaluation of non-price competitiveness of exports from CESEE countries in the EU market"

CESEE - Central, Eastern and Southeastern Europe"

Exportações: mergulhar nos números

Comparando o 1º trimestre de 2017 com o de 2016 temos:

Cerca de 22% do crescimento vem dos Combustíveis.
Quase 12% vem das Máquinas.
Quase 7% vem dos Automóveis.
Cerca de 6% vem do Ferro fundido, ...
Quase 6% vem de Reactores nucleares e outro tipo de máquinas.

Estes 5 categorias representam um pouco mais do que 52% do crescimento.

Números impressionantes: no acumulado de 2016 as exportações de:
  • combustíveis caíram 672 milhões de euros;
  • automóveis caíram 162 milhões de euros;
Só no primeiro trimestre de 2017 essas mesmas categorias já levam um avanço de:
  • 458,6 milhões de euros (combustíveis);
  • 134,7 milhões de euros (automóveis)
E usando a minha bitola habitual, como se comportaram as PME?

A negro o crescimento homólogo do 1º trimestre de 2017 (a azul o crescimento homólogo do 1º trimestre de 2016)
  • as exportações de mobiliário cresceram 27 milhões de euros (6%); 59
  • as exportações de máquinas, aparelhos e material eléctrico cresceram 226 milhões de euros (22%); 49 (estes números são uma loucura!!! Relacionar com "Portugal é “chão que dá metal” no investimento estrangeiro")
  • as exportações de produtos farmacêuticos cresceram 72 milhões de euros (30%); 45
  • as exportações de vestuário e seus acessórios de malha cresceram 33 milhões de euros (6%); 41
  • as exportações de plásticos e suas obras cresceram 85 milhões de euros (13%); 37
  • as exportações de aeronave e outros aparelhos aéreos cresceram 30 milhões de euros (50%); 26
  • as exportações de produtos cerâmicos cresceram 5 milhões de euros (3%); 16
  • as exportações de borracha e suas obras cresceram 35 milhões de euros (6
  • 12%); 15
  • as exportações de cortiça e suas obras cresceram 14 milhões de euros (6%); 15
  • as exportações de aparelhos de óptica e fotografia cresceram 49 milhões de euros (28%); 15
  • as exportações de calçado cresceram 44 milhões de euros (9%); 10
  • as exportações de plantas vivas e floricultura caíram 5 milhões de euros (-2%); 10
  • as exportações de animais vivos cresceram 31 milhões de euros (11%); 14
  • as exportações de frutas cresceram 33 milhões de euros (37%); 8
  • as exportações de preparados de produtos hortícolas e de fruta cresceram 31 milhões de euros (18%); 10
Impressionante!!!

5. Eliminar as estruturas sistémicas conspirativas (parte II)

Parte I.

Há medida que cresce o negócio da subcontratação para clientes de exportação (margens mais baixas mas prazos de pagamento muito curto) são desviados recursos do negócio das colecções próprias (margens mais altas mas prazos de pagamento muito longo).

Assim, o ciclo C1 relata que há medida que as vendas para clientes de exportação (CE) crescem:

  • aumenta a taxa de ocupação dos estilistas da Salix com as peças dos CE, o que promove o aumento da satisfação dos CE com o nível de serviço prestado; 
  • aumenta a taxa de ocupação da capacidade produtiva com as peças dos CE dando-se prioridade aos trabalhos para os CE, a Salix pode cumprir os prazos de entrega para CE; 
  • aumenta a taxa de ocupação da capacidade produtiva com as peças dos CE dando-se prioridade aos trabalhos para os CE; a produção para os CE é realizada internamente, com tempo e por colaboradores internos formados e experientes, as peças são produzidas sem defeitos. 

Tudo isto contribui para CE satisfeitos, o que contribui para o aumento das vendas para CE e o ciclo repete-se, aumentando cada vez mais a dedicação do gabinete de estilismo e da produção para o serviço aos CE.

Isto seria bom se a empresa não descuidasse e pusesse em stress o serviço aos clientes das suas colecções próprias.

O ciclo C2 descreve a seguinte estrutura:
Como se atrasam na produção das suas peças, que serão vendidas aos clientes de colecções próprias (CCP), os CCP ficam insatisfeitos, os CCP decidem deixar de trabalhar com a Salix, o que liberta capacidade produtiva interna para prestar um melhor serviço aos CE, o que leva à produção de peças sem defeitos e dentro dos prazos, o que gera CE satisfeitos, o que gera mais vendas para CE e maior dedicação dos estilistas para com os CE, o que rouba disponibilidade para tratar das colecções próprias e gera atraso na produção das suas peças.

O ciclo C3 descreve a seguinte estrutura:
Como se atrasam na produção das suas peças, roubam tempo disponível para a produção, o que diminui a capacidade da Salix para produzir internamente as colecções próprias o que:
* inflaciona os atrasos na produção para os CCP; e
* promove o recurso a muita subcontratação, o que aumenta o risco de se entregarem peças defeituosas, o que gera insatisfação dos CCP, o que leva ao seu abandono, o que leva, como visto no ciclo C2 a aumentar a influência e peso dos CE.

A transformação da empresa de hoje na empresa do futuro desejado decorrerá da identificação das causas-raiz que geram as estruturas sistémicas, e da definição do pacote de actividades a desenvolver para as eliminar.

Se recolhermos todas as causas-raiz (tópicos sublinhados a azul na figura acima) e as combinarmos em grupos mais ou menos homogéneos, encontramos a matéria prima para o desenvolvimento das iniciativas estratégicas. Ou seja, para melhorar o desempenho do indicador “% da facturação devolvida por atraso na entrega” (e outros, por efeito sinérgico, como por exemplo, o grau de satisfação dos clientes, a taxa de reclamações, …), há que desenvolver acções que ataquem:


  • Recebemos as colecções de fio demasiado tarde; 
  • Desviamos os nossos estilistas para o apoio às colecções dos clientes de exportação; 
  • Não cumprimos as regras internas para número máximo de fios, cores e referências; 
  • Não seguimos boas práticas de gestão de projectos no desenvolvimento das colecções; 
  • Os estilistas não gostam de se sentirem pressionados a cumprir prazos; 
  • Temos dificuldade em cortar referências da proposta inicial dos estilistas; 
  • Desenvolvemos muitas peças para jogos de máquinas de tricotar que não temos; 
  • Não avaliamos correctamente o potencial dos subcontratados; 
  • Não damos o apoio adequado aos subcontratados. 

Assim, a equipa deverá equacionar que acções concretas elementares deverão ser executadas, ou usando a linguagem da Teoria das Restrições, que “injecções” deverão ser inoculadas, para eliminar cada uma das causas-raiz.

Por exemplo:

  • “Não seguimos boas práticas de gestão de projectos no desenvolvimento das colecções”, a organização pode decidir que a injecção necessária pode passar por formar os estilistas e equipa de desenvolvimento de produtos, em boas práticas de gestão de projectos, e por disponibilizar software de apoio; 
  • "Não damos o apoio adequado aos subcontratados” a organização pode decidir seleccionar um colaborador actual, com conhecimentos de confecção e com conhecimento das exigências do mercado, para apoiar e acompanhar o trabalho dos subcontratados.

Listando todas estas acções elementares, converteu-se o desafio da transformação alinhada com a estratégia num, ou mais projectos.

O que é um projecto senão a resposta a:

  • o que fazer?
  • por quem?
  • até quando?
  • com que recursos?

E estes projectos podem ser acompanhados, geridos, controlados para assegurar que são cumpridos. Cumprir estes projectos significa executar a estratégia, significa convergir para o futuro desejado.

Tudo bem?

Hmmm! Talvez falte algo.

I'll be back!

segunda-feira, maio 22, 2017

Curiosidade do dia

O amigo Cortes colocou num comentário uma hiperligação para um artigo do FT, "Moody’s turns optimistic on Portugal’s quiet recovery".

Amigo Cortes o governo está de parabéns!!!

Está de parabéns por ter aderido à bondade intrínseca de défices baixos:

E quando lemos coisas como esta, "Parque Escolar recebeu a maior fatia dos fundos da União Europeia", e recordamos gastos como os feitos em Bragança a renovar escolas que agora estão fechadas por falta de alunos, ou como os feitos em xxxxx a transformar escola em bunker ultra-consumidor de energia, ou as escolas com os candeeiros de Siza... ficamos confortados que ao menos o governo tenha optado por um plano B em 2016 e tenha cortado o so-called investimento público, mas que não passa em grande parte de assar sardinhas com lume de fósforos, para o nível mais baixo de sempre.

Claro que esta saudação sincera não invalida que este governa tenha feito e esteja a fazer opções fragilista que nos dão pouca margem de manobra se algo correr mal.

Contado ninguém acredita até:


Antrais de todo o mundo, uni-vos #not

Apreciem esta imagem:

Retirada de "Current Solutions Will #fail at Some Point — Because the Opportunities are Endless" fez-me logo recordar:


Assumimos tão facilmente que aquilo que temos na sociedade é a última Coca-cola no meio do deserto, que é o pináculo da evolução e que não se pode mexer... Que sempre foi assim...

E recordo uma frase de Jack Welch:
“If the rate of change on the outside exceeds the rate of change on the inside, the end is near.”



5. Identificar as estruturas sistémicas conspirativas (parte I)

Resultados futuros desejados terão de ser um produto perfeitamente normal da empresa do futuro desejado, uma empresa diferente da empresa de hoje. Assim, há que fazer a transição entre uma empresa e a outra:
Três notas fora do âmbito deste tema:

  • Quando uma empresa descreve o “Futuro desejado” está a formular uma estratégia
  • Quando uma empresa descreve o que precisa de fazer para realizar a “transição” está a descrever como vai operacionalizar a estratégia
  • Isto é sempre um processo iterativo. Recordar o ditado asiático “As oportunidades multiplicam-se à medida que são agarradas”

E onde actuar para fazer a transição?

Temos de identificar as estruturas sistémicas que geram o desempenho de hoje e que estão embebidas nas actividades e comportamentos de hoje, naquilo que acontece no dia-a-dia.

Costumamos recorrer a uma técnica aprendida com William Dettmer, no âmbito da teoria das restrições, para identificar as estruturas sistémicas que conspiram para gerar os resultados actuais e chegar até ao que realmente precisa de ser alterado (mais tarde descreveremos esta técnica).

Voltando ao exemplo anterior da Salix uma análise da actuação da empresa permitiu identificar um conjunto de estruturas sistémicas a funcionar e que, enquanto não forem quebradas, continuarão a conspirar para que o desempenho futuro seja mais ou menos o desempenho actual, ou se deteriore por causa da entropia.

Primeiro, começar pelo fim, onde queremos chegar? (e daí a minha ênfase no CAPD em detrimento do PDCA)
 Aqui é claro que o indicador “% da facturação devolvida por atraso na entrega” serve perfeitamente para medir o grau de sucesso do projecto que vai ser desenvolvido.

A Salix está certificada segundo a ISO 9001 e tem um modelo do seu funcionamento com base na abordagem por processos. Cada processo é descrito por uma ficha de processo (mais tarde descreveremos esta ficha).

Esses documentos, auditados por auditorias internas, são uma boa ilustração de como funciona a Salix actual. São esses processos que geram, ou que permitem o desempenho actual (os famosos 6,5% em média). Por isso, esses processos vão ter de ser alterados.

Onde? Em que sentido? Porquê?

Essa resposta vai ser dada após a identificação das estruturas sistémicas que conspiram para que tenhamos os tais 6,5%.
Seguindo a metodologia que aprendi com Dettmer, foi possível representar as estruturas sistémicas:

Para depois perceber que existem ciclos que se autorreforçam e actuam como uma espécie de conspiração da realidade actual:

 O que a figura permite descobrir que a Salix está a sofrer com um dos arquétipos identificados por Peter Senge, “Success to the Successful”.

Continua.

A conspiração

"Company leaders, consider the following questions: How many surprises have you dealt with this week? How many customer relationships have had to be rescued or late orders escalated? How many apologies delivered, numbers explained, or presentations redone?
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Every leader I know wrestles with these and other crises as a matter of routine. Yet leaders also recognize that running a business through constant firefighting puts them at risk of stressed-out employees, customer defections, a damaged brand, and safety or ethics catastrophes.
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On closer inspection, the vast majority of fires are preventable. They are essentially “rework” — the added effort and cost required because something was not done right the first time. Unfortunately, firms can get stuck in a vicious cycle of rework, shortcuts, and more rework."
Quantas vezes por trás de um problema está uma conspiração?
Uma espiral que se reforça com cada volta e torna mais provável a recorrência futura.

Trecho retirado de "Why Your Employees Are Always Putting Out Fires"

I rest my case: competitividade e CUT

Recordem o que se escreve neste blogue há anos e o que os académicos, políticos e comentadores económicos (de direita e de esquerda escrevem ou afirmam) acerca da redução de salários ou da desvalorização da moeda para aumentar a competitividade. Depois, mergulhem neste texto, "Going Beyond Labour Costs: How and Why “Structural” and Micro-Based Factors Can Help Explaining Export Performance?" de Carlo Altomonte, Filippo di Mauro e Chiara Osbat.

Alguns trechos:
"Competitiveness depends strongly on firm-level factors, such as size, organisation, technological capacity, and other supportive conditions in the economic ecosystem in which firms operate. At the same time, the attention of policy-makers has been focused on aggregate macroeconomic factors, such as labour costs and current account positions. Central banks in particular have concentrated on these indicators, which is not surprising given that their traditional policy instruments are inherently macroeconomic in nature.
...
we show initial evidence that adjusting traditional relative export prices for quality allows to better understand export patterns for a number of EU countries
...
Even though “competitiveness” is at the centre of the public debate, there is no agreement on an unequivocal definition of the concept. In particular, when looking at a narrow, measurable concept of competitiveness, the focus is in general on prices, costs, wages and exchange rates. These are important factors in determining the ability of firms to compete in international markets, especially in the short run, but there is strong evidence that - in a fully globalised world and over longer term horizons – such factors are only part of a much broader set that includes at least three main elements, as identified by the literature: (i) firm-level factors, e.g. technological ability to utilise factor endowments, capacity to specialise and exploit new and dynamic markets; (ii) structural/macroeconomic factors prevailing in the individual countries, such as labour- and product-market functioning, technological diffusion, innovation, taxation, financing constraints as well as demand and overall macroeconomic conditions; (iii) the geographical position of the country and the extent of trade frictions.
...
given the sizeable changes in the world market structure brought about by globalisation and the raise of emerging economies, the overall trade performance of a country is more and more likely to depend on factors beyond pure price or cost considerations. In this context, the ability of countries and firms to compete successfully will be determined by their capacity to change and adapt to new market conditions, reviewing their product mix and export portfolios beyond pure cost considerations, and by other means of enhancing productivity."
I rest my case.

domingo, maio 21, 2017

Curiosidade do dia

"Estes foram os dois regimes noticiosos em que os portugueses viveram na última meia dúzia de anos: entre 2011 e 2015, não podia haver boas notícias, mesmo quando as coisas corriam bem; desde 2015, não pode haver más notícias, mesmo quando as coisas correm mal. Mas dir-me-ão: e qual é o problema de só haver boas notícias? Não é um problema, são dois.
.
O primeiro problema é que o noticiário cor-de-rosa não é inocente: serviu, até agora, não apenas para conforto do actual governo, mas para riscar da agenda as chamadas “reformas estruturais” – isto é, o projecto de tornar a economia mais competitiva aliviando os constrangimentos e os custos que o Estado gera ao favorecer certas corporações e grupos de interesse. Só a aflição do ajustamento impôs esse tema a uma classe política que nunca o viu com entusiasmo. Mas agora que tudo vai bem, voltou a ser assunto apenas para os observadores internacionais. O predomínio das boas notícias tem sido assim, em primeiro lugar, uma boa notícia para os grupos de interesse instalados. Significa que poderão continuar a usar o poder do Estado para extrair rendas à custa do resto da sociedade. Ora, neste “rentismo” está uma das melhores explicações para a dificuldade dos portugueses em aproveitarem as oportunidades da economia global"

Trechos retirados de "O país onde todas as notícias são boas"

Dizem que a culpa é da política agrícola comum

"It's Tough Being a Dairy Farmer Right Now"


Oh, wait!

Mas eles são americanos...
"America's dairy farmers have been having a tough couple of years. There's a glut of milk on the market, and prices are low.
.
Wisconsin's dairypeople seem especially put out. They've persuaded one of their U.S. senators, Democrat Tammy Baldwin, to introduce legislation that "would require non-dairy products made from nuts, seeds, plants, and algae to no longer be mislabeled with dairy terms such as milk, yogurt or cheese." And now a small group that lost its Canadian buyers for a specialized product (ultra-filtered milk used in making cheese and yogurt) have gotten President Donald Trump to launch a trade skirmish on their behalf.
...
Put it all together, and what the U.S. Department of Agriculture appetizingly calls "utilization of all dairy products on a milk-fat milk-equivalent basis" has kept going up.
...
So why are dairy farmers so cranky, especially in Wisconsin? It seems largely due to the maddening nature of farming: When conditions are just right, allowing you to produce a lot, it means they're probably just right for lots of other people, too. Milk production went up at a healthy pace in 2015 and 2016. Milk prices went down.
...
Still, if you're in Wisconsin or another old-line dairy state, there is a long-term trend that may be getting you down. Production has been shifting to bigger, more productive dairies out West.
...
[Moi ici: Americanos mas também com uma espécie de Política Agrícola Comum que apadrinha comportamentos absolutamente irracionais que se transformam em práticas racionais de que poucos conseguem fugir ao seu poder adictivo] Finally, let us not forget the perennial complaint that government subsidies meant to protect dairy farmers from price swings end up encouraging overproduction. Partly because of that complaint, the U.S. has shifted in recent years from dairy price supports to a "Margin Protection Program for Dairy Producers" that compensates farmers when falling milk prices and/or rising feed prices squeeze margins."

Ignorância, politiquice ou a idade?

Quem segue este blogue sabe que não sou um apreciador da abordagem fragilista deste governo. Também sabe que sempre achei muitas medidas do anterior governo relevantes para o sector não-transaccionável mas pouco relevantes, ou esmo irrelevantes, para o sector exportador.

Também sabe que sempre achei que isto das exportações é muito mais a microeconomia a funcionar do que macroeconomia, do que governos, de esquerda ou de direita.

Por isso, não posso deixar de me sentir mal ao ouvir este tipo de argumentação "Crescimento deveu-se ao turismo, diz João Salgueiro".

BTW, esqueçam os números do turismo, esqueçam a importante exportação de serviços e olhem só para a exportação de bens dos últimos anos:

As células a amarelo representam recordes mensais de exportações. Engraçado, não li ou ouvi ninguém dos media, sempre tão aduladores deste governo, a sublinhar este facto: Março foi recorde mensal de exportações!!!

Sintoma de que os media estudam pouco!!! Preferem servir de megafones de cartilhas, é mais barato.

A penúltima linha representa o somatório das exportações do 1º trimestre de cada ano. A última linha faz a comparação com as exportações do 1º trimestre de 2012. Impressionante o desempenho de 2017: as exportações cresceram quase 21% face a 2012.

Acham mesmo que é só o turismo?

Atenção, não pretendo diminuir nem um cêntimo a importância do turismo, ainda para mais com o sucesso dos modelos AirBnB há muito dinheiro a entrar e a dinamizar a economia de pequenas empresas e pessoas. Um milhão de lucro via AirBnB está muito mais disperso do que o mesmo milhão obtido por cadeias de hotelaria multinacionais.





"uniqueness is a necessary condition for outstanding performance"

Quase me arrepiei ao perceber que escrevi este postal há sete anos, "Now, something completely different... para nos deixar a pensar", como o tempo voa.

A provocação desse postal, resultado de uma reflexão baseada no livro "Different: Escaping the Competitive Herd" de Youngme Moon, materializa-se neste texto, "Does It Pay to Hire Consultants? Evidence from the Bordeaux Wine Industry":
"On average, I found that wines made with the help of consultants had higher quality ratings. However, they also had less extreme quality ratings. Use of consultants, therefore, correlated with middle-of-the-road, less extreme wine ratings: neither excellent nor terrible. Many outstanding wineries did not use consultants, preferring to use only in-house talent.
...
This is because the coin of the consultant’s realm is knowledge, which has two main origins: expertise, gained through education and training, and experience, accumulated by working with clients. Importantly, the raison d’être of consultants is not to provide their clients with ordinary knowledge. It is to develop best practices and to use them to improve their clients’ performance.
...
Because best practices are more tested than the practices of individual firms, they decrease the likelihood of very low performance. On the other hand, uniqueness is a necessary condition for outstanding performance. Because best practices are less unique than the practices of individual firms, they also decrease the likelihood of very high performance."

BTW, "Paradoxically, the firms that could benefit the most from help are the very ones that are less likely to hire the help they need."

Uma outra economia

Ao ler "How Mountain Biking Is Saving Small-Town, USA", penso no sucesso do passadiço do Paiva e imagino o que seria o uso do troço da linha do Douro entre o Pocinho e Barca D'Alva para esta economia das experiências:

  • Clima tropical (noites super quentes)
  • Douro
  • Vinhos e vinhedos
  • Amêndoeiras
  • Pesca
  • Gastronomia
  • Paisagens
  • Turismo rural
  • Ornitologia
  • Flora
  • Lontras
"The mountain bike trails have sparked a flurry of new development in downtown Crosby, including several new businesses that look straight out of uptown Minneapolis — a yoga studio, a farm to table restaurant, and a cafe/art gallery/bike shop opening this fall.
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"It's unbelievable, 18 months ago, probably 50 percent of the buildings in town were vacant," said realtor Joel Hartman. "But now, today, there are very few opportunities for investors to buy buildings because they have been purchased."
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One of those buildings will soon house the Cuyuna Brewing Company."
Trecho retirado "From mining to biking: How Minnesota's Cuyuna Range became an off-road cycling destination"

sábado, maio 20, 2017

Curiosidade do dia

"Demand windows create opportunities to drive better targeting and engagement along the path to purchase"

Acerca dos clientes-alvo e da sua caracterização:
"The notion of a typical consumer, one whose gender, age, ethnicity, and zip code can be used to make reasonably accurate assumptions about purchasing behavior, is a thing of the past.
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Many consumer packaged goods (CPG) categories now consist of hundreds of brands, and new niche products launch every week. People can shop at supermarkets, warehouse stores, convenience stores, and a huge array of e-commerce sites. And there are far more ways for marketers to engage with shoppers, including mobile apps and social media.
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Given this complexity, it’s more critical than ever for brands to find consumers in the moment. Doing so requires a more integrated view of what drives choice, one that isn’t tied to one-dimensional demographics or a narrowly defined need. Companies have to combine a deep knowledge of who is shopping, and when, and where, and why, with an understanding of the emotional and functional benefits of their products.
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As you make those connections, you gain insight about specific situations, or demand windows, in which consumers want or need to make a purchase. These windows open and close based on different factors at different times.[Moi ici: Diferentes JBTD]
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Context is everything.
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Demand windows create opportunities to drive better targeting and engagement along the path to purchase by more directly linking brand, consumer, channel, and occasion

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To implement a strategy based on demand windows, start with the following three steps:
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1. Identify your ideal windows. Any given product has a long list of potential demand windows, but only a select few are the right choice for your company. The winnowing process begins with a clear understanding of your company’s own capabilities.
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2. Tailor your sales and marketing approach. A detailed understanding of demand windows allows you to engage consumers in a way that a company using old segmentation approaches cannot.
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3. Innovate to create new products and services. Beyond improving marketing strategies for current products, demand windows can help companies develop new products.
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In a crowded field, demand windows enable companies to find the consumers who are most likely to want or need their brand. Rather than offering quick wins, they can help companies develop a more sustainable source of competitive advantage that will bring growth and profitability."
Aquela tecla de que se calhar não são os clientes-alvo como entidades de per si mas os contextos, as situações em que se encontram, os trabalhos que procuram que conta para trabalhar a procura. Recordar: "it is the situation rather than the customer"

Trechos retirados de "Connecting the Dots from Brand to Demand"

Actividade versus resultados

"During the first few years Udemy was seeking the right pricing and promotions formula. They settled on $10 a course and started promoting others who were more interested in selling $10 courses. I became interested in other aspects of the business.
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For a couple years we cruised along. Then things started going down hill.
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And quickly.
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The market was getting crowded. I am not a believer in infinite markets and that “competition is good.” A guy who learns from you is someone who isn’t learning from me.
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In my analysis, courses have become a commodity. Ask most new instructors what makes their HTML course different, they’ll tell you it’s the “quality of instruction,” or “their communication skills.”
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I’m going to call bullshit.
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Because I used to say the same thing. Your courses are the pretty much the same as everyone else’s. And so were mine.
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Some time in the middle of last year it clicked: No one wants to take a fucking class.
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A class is work.
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A class is study, assignments, boring lectures. It’s torture. I hated all the academic aspects of college. But I really liked the result of getting a degree.
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The hundreds of thousands who had purchased my courses didn’t want to take a course. They wanted the result that course brought. Learning Javascript was great, but being a Javascript developer was even better. What did my students really want? They wanted to be professional developers.
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And we could facilitate that transition.
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you should think of your company as an organization that serves a market instead of selling a product. It was simple genius.
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We were a company that served new developers who wanted to be professionals — not a company that sold courses.
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And, that, of course, changed everything.
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We now sell live and online bootcamps that take people who want to be developers from never having written a line of code to job ready professionals.
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We’ve gone from selling $10 courses to $2,000 life transitions. (And the price goes up soon. And then up some more.) We’ve differentiated ourselves with a comprehensive bootcamp product that includes unique elements like a live instructor mentor, and a capstone program in which you build a portfolio which will lead to employment.
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In our program, participants earn 8 separate certifications. It’s now the furthest thing from a course on HTML.
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In the meantime our distribution business in the corporate vertical continues to thrive.
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The lesson here — Differentiate. Don’t be another guy or gal with a diet course, yoga course, or course on Python programming. You’re a commodity. Change your perspective and do something different. You’ll be glad you did."
Trechos retirados de "Please Don’t Make an Online Course"

"this phase of globalisation is running its course"

"Shifting focus from the political to the technical, Finbarr Livesey’s From Global to Local provides a refreshing contrast. The future of globalisation may be determined less by a rarefied battle of ideas than by something as simple as the 3D printer. His book gives a nod to the idea that protectionist politicians are a threat to world trade, but his focus is very largely on the impersonal progress of technology.
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The globalisation of manufacturing over the past 30 years, particularly with regard to China, has been driven by “labour cost arbitrage” — outsourcing labour-intensive production to where wages are low. And digitisation has enabled information to be transmitted around the world instantly and hence enabled companies to manage disaggregated supply chains. The rise of the “Factory Asia” supply chain for electronics in the 1990s owed something to reductions in import tariffs for goods, but also to better communications.
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But this phase of globalisation is running its course. Now that robots are becoming ever cheaper and more efficient, replacing even cheap workers, [Moi ici: E como de costume entre os anglo-saxónicos esquecem o papel da interacção, da rapidez, da proximidade] manufacturing may well “reshore” or “nearshore” — move back closer to where the products are consumed in the advanced economies. Thus the world economy will deglobalise. There will no longer be the same opportunity for developing countries to haul large numbers of their workers out of poverty through low-cost manufacturing."
Trechos retirados de "The end of globalisation? Don’t be so sure"

Ao arrepio do mainstream

"This means we should be very cautious before interpreting rising wage (or “unit labour”) costs in some sectors, or even at the whole-economy level, as indicative of a problem such as an erosion of “competitiveness”. Much of the eurozone “adjustment” debate misses the relevance of these dynamics altogether. The (rare) theoretically well-informed analyses of wage costs in the eurozone pour cold water on the idea that countries on its periphery priced themselves out of export markets [Moi ici: Não foram eles que se "priced themselves out of exports markets" foi o choque chinês. Recordar esta Curiosidade do dia de ontem] and that driving down wages was therefore the correct policy goal afterwards."
Aliás, coisa que nunca vi escrita por ninguém, eis como o salário médio cresce mesmo sem que os salários individuais cresçam:
  • consideremos um universo económico constituído por 100 trabalhadores no têxtil a ganhar em média 600€ mensais com um desvio padrão de 30€. O salário médio deste universo económico é de 600€ mensais.
  • Surge o choque chinês que aniquila as empresas (recordar números do calçado, do têxtil e do mobiliário) que competem na gama mais baixa do preço. Se admitirmos que os trabalhadores no têxtil que ganham entre 510-540€ vão para o desemprego, sem mais, estatisticamente o salário médio deste universo cresce e é interpretado pelos macroeconomistas como "priced themselves out of exports markets"
Agora que o sector da metalomecânica portuguesa está a crescer e a exportar como nunca, não está a genericamente a competir com as empresas de topo alemãs ou italianas, as que operam no topo da escala de valor e têm marcas fortes pagam melhores salários, está a competir com e a "eliminar" as que estão na base e pagam salários mais baixos. Logo ...

Trecho retirado de "Cost ‘disease’ and its cures"

sexta-feira, maio 19, 2017

Curiosidade do dia

Nem de propósito, relacionar "mesmo com generosos cortes salariais, reais ou nominais", escrito ontem à noite, com este texto lido ao final da tarde "Olivier Blanchard: “Hoje seria contraproducente cortar salários”", onde se pode ler:
"O economista Olivier Blanchard reviu um polémico argumento que defendeu há dez anos, sobre a necessidade de Portugal cortar os salários nominais como uma medida fundamental para impulsionar a competitividade da economia portuguesa."
E convido a ler a opinião sobre esse argumento que escrevi aqui em "Adjustment within the euro. The difficult case of Portugal" (Fevereiro de 2006), e depois reforçado com "Quantas pessoas se aperceberam desta revolução?" (Novembro de 2008).

Em Julho de 2006 era esta a minha opinião sobre o conselho do senhor Blanchard "Redução dos salários em Portugal". Na altura não tinha noção sobre a dimensão do diferencial:

10 anos depois, quem é que mudou de opinião?

Recordar Maio de 2011:
"Se me vendem a redução da TSU para tornar as empresas que exportam mais competitivas não engulo.
Se me venderem a redução da TSU para facilitar a vida às empresas que vivem do mercado interno concordo.
Se me venderem a redução da TSU para capitalizar as empresas concordo."

"mesmo com generosos cortes salariais, reais ou nominais"

A azul a evolução da Remuneração média por trabalhador em euros na "Indústria têxtil, do vestuário, do couro e dos produtos de couro". A laranja a evolução das exportações do mesmo segmento em milhões de euros.

A narrativa em vigor é a de que por causa da progressiva aposta da economia portuguesa no sector não transaccionável, durante os primeiros anos do século XXI, as exportações da indústria têxtil, do vestuário, do couro e dos produtos de couro caíram porque os custos portugueses, nomeadamente os custos unitários do trabalho subiram demasiado.

Esta é a narrativa que todos assinam.

E esta é a narrativa que eu não partilho.

Mesmo que a Remuneração média por trabalhador em euros na "Indústria têxtil, do vestuário, do couro e dos produtos de couro" tivesse caído através da manipulação monetária, como os governos portugueses sempre gostaram de fazer, julgo que a evolução teria sido a mesma.

Esquecem-se sempre do impacte da China como concorrente directo deste segmento português no passado e desta tabela:
Basta comparar a evolução percentual entre 1990 e 2007 para perceber que nunca teríamos sucesso a competir no mesmo terreno que os chineses mesmo com generosos cortes salariais, reais ou nominais.

Não há acasos!

Todos estamos de acordo de que é imperativo melhorar o desempenho de uma empresa. Essa melhoria pode ser conseguida através da redução de problemas actuais ou da expansão para novas áreas de actividade.

É fundamental perceber e absorver as consequências de uma postura que acredita que:
Não há acasos!
Ou seja, os resultados de uma empresa não são como meteoritos caídos do céu, nem são obra de um jogo de roleta, nem uma consequência de artimanhas de “terroristas”, intervenientes maldosos que fazem mal de propósito. Assim, se não há acasos, os resultados da empresa de hoje são resultados perfeitamente normais, são uma consequência natural da forma como a empresa trabalha hoje: 

Se não gostamos dos resultados de hoje, temos de mudar a empresa de hoje. Se pretendemos atingir resultados futuros desejados diferentes, então, nesse futuro desejado teremos de ter uma empresa diferente, uma empresa capaz de gerar os resultados desejados de forma perfeitamente normal:

Em que é que a empresa do futuro desejado difere da empresa de hoje?
O que é preciso fazer de concreto para transitar da empresa de hoje para a empresa do futuro desejado?
Uma coisa é certa: nunca poderemos esperar o desempenho futuro desejado da empresa de hoje. Ela tem de ser transformada.

Consideremos o caso da Salix para ilustrar o conceito: Não há acasos!

A Salix é uma empresa têxtil com marca própria e que produz para o mercado da gama-média alta. A Salix não controla as lojas onde as suas peças são expostas. 
Durante a última reunião de revisão do seu sistema de gestão da qualidade, foi apresentado um dos indicadores que a gestão de topo mais gosta de seguir a “% da facturação devolvida por atraso na entrega”. 
Os produtos da Salix têm de ser vendidos sobretudo no início de cada época. É nesse período que os consumidores estão dispostos a pagar um preço-prémio pelas peças e os lojistas alcançam as suas melhores margens. Quando a Salix se atrasa nas entregas, muitos lojistas já não aceitam receber as suas encomendas, pois já não vão ganhar as margens que esperavam e, acabam por devolver as peças. Assim, o indicador “% da facturação devolvida por atraso na entrega” permite monitorizar rapidamente até que ponto a empresa está a cumprir a sua proposta de valor: moda que chega rapidamente às prateleiras. 
Pois bem, durante a última reunião foi apresentado o valor relativo ao ano de 2016. O dono da empresa, estupefacto com o número, deu um murro na mesa e gritou: 
- Não pode ser!!!
E começou numa diatribe, que rapidamente resvalou para a busca de “culpados”, os culpados pelo número, os culpados pelo evento. (Muitas pessoas e muitas empresas ficam-se pelo evento, ficam-se pelo que se vê, pelo que está à superfície das águas como um iceberg, o nível dos resultados). Quando uma empresa se concentra nos resultados, nos eventos, concentra-se no que já aconteceu. E se já aconteceu não há nada a fazer a não ser apagar o fogo. Uma empresa deste tipo está repleta de bombeiros e pratica a bombeirite. Perante o que já aconteceu logo aparecem as carpideiras profissionais e os “progrom” organizados para encontrar os culpados do costume e crucificar os culpados do costume. Quando se olha para os resultados individuais, para os eventos, e apenas se vê um acontecimento isolado, fica-se pelo ataque aos sintomas. Atacar os sintomas significa corrigir, significa não atacar as causas raiz, significa que algum tempo depois, o desempenho negativo volta a manifestar-se.
I'll be back!!!
Então, intervim e lembrei: 
- Ao analisar resultados, um dos erros mais comuns que se comete é o de olhar para o último número. Não temos resultados de outros anos? 

A responsável da qualidade respondeu afirmativamente. Procurou nos papéis e conseguiu reunir os resultados dos últimos 4 anos:

De acordo com esses resultados, a Salix de hoje é uma empresa que produz um resultado perfeitamente normal, a gestão de topo pode não gostar dele, pode não gostar da sua dimensão. No entanto, tal como funciona actualmente, a Salix muito provavelmente gera 6,5% da facturação devolvida por atraso na entrega de forma perfeitamente normal e banal. Se calcularmos os limites de controlo:

Podemos concluir que qualquer valor anual entre 4,5 e 8,5% para a % de devolução da facturação por atraso na entrega é: perfeitamente normal. 

Se a empresa não gosta deste panorama, tem de mudar o sistema que o gera. Procurar culpados é irrelevante, o culpado é o próprio sistema. Quando olhamos para uma sequência de resultados, evoluímos dos eventos para os padrões de comportamento.

Ao olharmos para o gráfico podemos começar a perceber que o problema não reside no ano de 2016. Ao olharmos para o gráfico podemos começar a perceber que a Salix, tal como trabalha, tal como está organizada, tal como compra, encomenda, planeia, produz, … produz, em média, um produto perfeitamente normal = 6,5% da facturação devolvida por atraso na entrega. 7% é “business as usual”! 
Se não gostamos dos resultados … só há uma solução, mudar o sistema, as estuturas sistémicas que os geram, ou seja, transformar a Salix!

Alterar estruturas sistémicas implica mudar os modelos mentais com que se apreende, explica e influenciam a realidade:
Como identificar as estruturas sistémicas? Como abrir a caixa negra?


"the dawning of the era of the independent"

Nos anos quentes a seguir ao 25 de Abril de 1974 era comum ouvir o refrão:

Os grandes ficam maiores e os pequenos desaparecem.

Estávamos em plena vigência do modelo de negócio dominante do século XX: o triunfo da escala e da concentração.

Entretanto, de acordo com a minha interpretação da realidade, estamos a embrenharmos-nos no modelo económico do século XXI: Mongo. E em Mongo a escala deixou de proporcionar a vantagem competitiva do passado.

Em Mongo "We are all weird" e já há mais gente fora do que dentro da caixa. Por isso, em dois ou três dias deparamos com casos como:
E recordo as séries:

Que retratam a vida em Mongo e o triunfo das tribos sobre a escala, o triunfo da arte sobre o vómito, o triunfo do significado e da proximidade sobre  o padronizado.

E agora, tão estilo de Mongo encontro: "Americans Are Rejecting Big Restaurant Chains":
"Americans are rejecting the consistency of national restaurant chains after decades of dominance in favor of the authenticity of locally owned eateries, with their daily specials and Mom’s watercolors decorating the walls."


Workshop: O melhor do Lean na produção de calçado

No próximo dia 25 de Maio o Centro Tecnológico do Calçado organiza nas suas instalações em São João da Madeira o Workshop: O melhor do Lean na produção de calçado.

Aqui o vosso amigo vai fazer uma apresentação subordinada ao tema Lean e Produtividade.

Apareçam.

quinta-feira, maio 18, 2017

Curiosidade do dia


Estratégia e modelos mentais

Há tempos em conversa com um empresário vivi uma sensação estranha. Quando lhe perguntei qual a orientação estratégica da empresa fui surpreendido por um discurso que me pareceu genuíno e que fazia sentido. Recordo tópicos como:

  • segmentação;
  • diferenciação;
  • fazer coisas difíceis;
  • nichos;
  • pequenas séries;
  • gama média-alta;
  • timing.
No entanto, este sentimento positivo foi sendo atenuado ao longo do dia porque volta e meia vinham ao de cima as preocupações que o moldaram numa outra iteração, num outro universo económico, a preocupação com o aumento dos custos.

Foi dele que me lembrei esta manhã ao ler "To Change Your Strategy, First Change How You Think":
"It seems that everyone these days is looking for a disruptive business model. But a business model is only one part of the equation. Equally important is the mental model behind the business model, as well as a measurement model for both. It’s the combination of mental, business, and measurement models that allows real transformation to occur.
...
It’s easy to blame a failed business on doing the wrong things, but rarely do leaders realize that the failure lies in their own thinking.
...
This difference in mental models generates very different measurement models.
...
The digital revolution is forcing every company to move from business models focused on products and services to those that leverage networks and platforms. This shift requires dispelling myopia, embracing new organizational models, and unlearning old habits. It’s a fundamental change in how you think and what you measure. But once you align your mental, business, and measurement models, you will be well on your way to a successful digital transformation."

"de como a beleza combate o low-cost"

"The digital revolution was expected to kill traditional publishing. But print books are ever more beautifully designed and lovingly cherished The digital revolution was expected to kill traditional publishing.
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Book covers looked very different a decade ago when the appearance of e-readers seemed to flummox a publishing industry reeling from the financial crisis and Amazon’s rampant colonisation of the market. Publishers responded to the threat of digitisation by making physical books that were as grey and forgettable as ebooks. It was an era of flimsy paperbacks and Photoshop covers, the publishers’ lack of confidence manifest in the shonkiness of the objects they were producing.
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But after reaching a peak in 2014, sales of e-readers and ebooks have slowed and hardback sales have surged. The latest figures from the Publishing Association showed ebook sales falling 17% in 2016, with an 8% rise in their physical counterparts. At the same time, publishers’ production values have soared and bookshops have begun to fill up with books with covers of jewel-like beauty, often with gorgeously textured pages. As the great American cover designer Peter Mendelsund put it to me, books have “more cloth, more foil, more embossing, page staining, sewn bindings, deckled edges”.
...
Independent bookshops are benefiting from beautiful books, too. Mary James, who runs Aldeburgh Books in Suffolk with her husband, John, says business is flourishing. She thinks we’ve now had long enough with both forms of literature to recognise that “the greyness and the blandness of Kindle” can’t compete with a book you can touch and hold: “People can’t remember what they’ve read on Kindle. Because everything looks the same. They say, ‘I’m reading this book but I can’t remember what it’s called or who it’s by.’ With a printed book the physicality and colour and texture lodge in your mind.”"
Outro exemplo de como a arte, de como a diferenciação, de como a beleza combate o low-cost.
"Whether the physical book goes the way of the hand-illuminated manuscript, an object of merely historical interest for all its beauty, or whether this ancient piece of technology is here to stay, we should all be celebrating the work of the designers and publishers who have responded to the gauntlet thrown down by ebooks with such aplomb.
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We should also recognise that the most beautiful books of the last few years have also been some of the most brilliant and inspired. The care and attention lavished on those intricately illuminated medieval volumes said something important about what was written inside them, the value of the words within, and this is no less true today."

Trechos retirados de "How real books have trumped ebooks"

Uma empresa: uma caixa negra

Consideremos uma empresa.

Representemos essa empresa por uma imagem:
A imagem de uma caixa negra. Negra porque opaca, não sabemos o que se passa dentro dela. Apenas sabemos que a empresa tem uma “vontade” própria e pretende atingir um determinado conjunto de resultados, de consequências, de objectivos:
Esses objectivos podem ser encarados quer como oportunidades genuínas quer como a resolução de problemas actuais. Por exemplo, uma empresa pode ter como objectivo entrar num novo mercado, ou lançar uma marca própria. Ou seja, avançar para áreas carregadas de novidade. No entanto, a mesma empresa pode também ter como objectivo a redução dos problemas com atrasos na entrega das matérias-primas.

Quando uma empresa encara as oportunidades genuínas sabe que está a trilhar um mundo novo. Se nunca teve uma marca própria sabe que vai ter de criar de raiz toda uma série de actividades e tarefas. Para isso, cria de forma mais ou menos formal projectos a que chamo aqui de iniciativas. Já quando os objectivos podem ser associados a um “ataque” a problemas, nem sempre as empresas percebem que têm de mudar alguma coisa. Muitas vezes encontramos as clássicas acções do tipo:

  • Para reduzir os problemas com atrasos na entrega das matérias-primas vamos sensibilizar os fornecedores, ou os compradores, para que eles tenham mais cuidado.

Para reflexão

"If the trend continues, Africa could become the world’s next great manufacturing center, taking that role over from China itself.
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What It Could Deliver
Such an industrial revolution could lead to 100 million jobs, a new pool of globally competitive manufacturing companies, and the elimination of extreme poverty in Africa."
Não creio que seja relevante para os países africanos substituírem a China como exportadores de bens low-cost para a Europa e Estados Unidos, mas será muito relevante para criar um mercado de consumidores em África e reduzir a pobreza.
"Over the past few years, I’ve talked to nearly 50 Chinese manufacturing entrepreneurs across half a dozen African countries. In the following pages I describe how their investments are transforming Africa’s economy and society by providing millions of Africans with formal employment for the first time, fostering a generation of African entrepreneurs, and inspiring African institutions to support vibrant manufacturing clusters. These entrepreneurs are not saints, of course. Bribery, poor working conditions, and problematic environmental practices are pervasive. But Chinese manufacturers are arriving in larger and larger numbers in Africa, and manufacturing—unlike natural resources or services—leads to the possibility of industrialization. An industrial revolution in Africa: This is no longer a far-fetched notion.

Trechos retirados de "The World’s Next Great Manufacturing Center"