quinta-feira, Julho 24, 2014

No tal país que definha... (parte II)

Parte I.
"Com o contributo dos mercados europeus, está cada vez mais próximo o objectivo fixado por este sector tradicional de quebrar a "barreira mítica" dos 13 mil milhões de euros de vendas ao exterior no final de 2014.
.
É mais um recorde para o sector metalúrgico e metalomecânico. Os 1.266 milhões de euros exportados em Maio constituem "o mais elevado valor mensal de exportações desta indústria desde que há registos detalhados sobre o tema", assinalou a associação do sector (AIMMAP)."

Lembrei-me logo de uma frase que li há dias no FB:
"Chama o Barros que ele resolve!" 
Como explicava o Presidente da Associação Portuguesa de Fundição, não estamos no campeonato do preço, estamos no campeonato da resolução de desafios.

Trecho retirado de "Maio foi o melhor mês de sempre para as exportações de metal português"

Para reflexão

"Marketers obsess over acquisition. Even as the lines between marketing and customer experience blur, our survey respondents prioritize customer acquisition efforts over nurturing and deepening relationships with their most valuable and loyal customers."
Trecho retirado de "Why Customer Retention Is More Important Than Acquisition"

Mensagem preciosa

"The most important concept in pricing is to price based on what your customers are willing to pay, not your costs."
Trecho retirado de "Picking a Favorite Pricing Lesson"

BSC numa IPSS (parte VII)

Parte I, parte II, parte IIIparte IVparte V e parte VI.
.
Nem de propósito, ontem comecei a ler "Balanced Scorecard Evolution - A Dynamic Approach to
Strategy Execution", de Paul Niven, e logo no princípio apanhei este trecho:
"The primary distinction between objectives and strategic initiatives is that the former are meant to be ongoing, while the latter have a clear beginning and end point. They are projects of a short‐term (typically) duration that have been designed to assist an organization in correcting a performance deficit."

Acerca das experiências, expectativas e narrativas

Um texto sobre a prova de vinhos "" mas que é muito mais do que isso, um texto sobre as experiências.
"no event or object is ever experienced in perfect, objective isolation. It is instead subject to our past experiences, our current mood, our expectations, and any number of incidental details—an annoying neighbor, a waiter who keeps banging your chair, a beautiful painting in your line of sight. With something like wine, all sorts of societal and personal complications come into play, as well.
...
Expectations, ... can influence our experience in two interrelated ways. There is the conscious influence, ... Then there are the unconscious factors
...
people’s expectations of a wine’s price affected their enjoyment on a neural level: not only did they report greater subjective enjoyment but they showed increased activity in an area of the brain that has frequently been associated with the experience of pleasantness.
...
Even your ability to pronounce a winery’s name can influence your appreciation of its product—the more difficult the name is to pronounce, the more you’ll like the wine.
...
Expectations seem to matter on a fundamental level: they may affect the physiology of taste itself.
...
And a product, in turn, isn’t just the object itself: it’s everything we know about it."
.
Trechos retirados de "What We Really Taste When We Drink Wine"

quarta-feira, Julho 23, 2014

E se? Duh!

Ao ler "E se a próxima crise financeira já estiver a caminho?"
.
Sobretudo:
"Quanto maior o risco, maior o juro exigido. Essa é a teoria.
...
As taxas de ‘default' corporativo estão artificialmente baixas: empresas que no passado se teriam debatido para aceder aos mercados de crédito estão a conseguir levantar dinheiro para se refinanciarem. (...) Entretanto, a liquidez no mercado começa a desaparecer".
...
Se as taxas de juro aumentarem 2%, metade do sector empresarial vai desaparecer"."
E conjugar com o esquema:

 + risco ---> + juro ---> necessidade de rentabilidades mais elevadas ---> maior mortalidade empresarial por incumprimento da bitola dos juros.

BSC numa IPSS (parte VI)

Parte I, parte II, parte IIIparte IV e parte V.
.
Do texto podemos ler e inferir estas relações de causa-efeito:
.
Por que queremos reduzir custos e aumentar a satisfação dos clientes, queremos informatizar alguns processos executados pelos trabalhadores. Para realizar esta informatização temos de adquirir um software de gestão, para isso temos de estudar as necessidades internas, temos de estudar as alternativas no mercado, temos de adquirir , comprar, implementar, formar e treinar os colaboradores.
.
Com este exemplo mostramos porque acreditamos que uma iniciativa não se resume a uma acção, é antes um conjunto de acções.
.
Um exemplo:

Esta é a tal beleza poderosa que mencionava há dias aqui no blogue.
  • as actividades que no seu somatório constituem uma iniciativa, são "o que fazer?"
  • o quem são as responsabilidades, são o "quem faz?"
  • o cronograma é o "quando fazer?"
Implementar uma estratégia deixa de ser conversa e passa a ser algo claro, monitorizações, verificavel. 
.
Para melhor enquadrar as iniciativas estratégicas e integrar toda a informação desenvolvida entretanto, uso uma ferramenta chamada ficha de missão. A ficha de missão começa com a listagem dos problemas identificados no quotidiano da empresa e, que a impedem já hoje de ter o desempenho proposto para as metas dos indicadores, problemas identificados segundo a Teoria das Restrições.
.
Exemplo:
Além dos problemas, as consequências dos mesmos.
.
Por fim, que indicadores permitirão avaliar a eficácia da iniciativa?





Acerca do uso de personas

Na sequência de "O meio pode albergar posições intermédias viáveis" e de "não é uma pré-escolha, é uma consequência" o ponto de partida pode muito bem ser algo deste tipo "Using Buyer Personas to Target Your Content":
"Many companies tend to forget that their customers are actual people and lapse into the same corporate sales speak that they use around the office.
...
a buyer persona is “a semi-fictional representation of your ideal customer based on market research and real data about your existing customers.” A good set of buyer personas will segment your audience in useful ways so that you can tailor your messaging to targeted groups of people. But personas are more than just traditional audience segmentation. They tell your ideal customer’s full story.
...
“The ultimate goal is for them to feel real. You should almost feel like you’ve talked to that person. ... Culturally, the company should start talking about these people as people.”"
Mesmo para B2B isto faz sentido e pode ser o ponto de partida para um bom trabalho de base a nível de pricing.
.
Por exemplo, nos meus tempos de commodities químicas, PVC, os clientes compravam o produto da minha empresa porque era o mais barato, porque era o que tinha o preço por kg mais baixo.
.
Sabendo o que sei hoje, se eu trabalhasse para a concorrência, ajudaria os clientes a ver mais longe.
.
O que é que procura realmente, a matéria-prima mais barata ou a matéria-prima que lhe permite ganhar mais dinheiro?
.
Já reparou que o nosso produto, apesar de ser mais caro tem uma densidade superior? Ou seja, consegue meter mais material por unidade de tempo na extrusora, logo, consegue produzir mais metros lineares de tubo por unidade de tempo, logo, é mais produtivo e, isso mais do que compensa a diferença de preço. Olhe aqui para estas contas...

Acerca da clareza de uma estratégia

Excelente artigo de Matthew May "You Know You’re Clear On Strategy When…":
"It's fine to want a new strategy, but it doesn't make sense to move to a new strategy if you're not completely clear on the current one, because formulating a new strategy starts with defining a strategic problem culled from the current strategy.
...
Once you're clear on your current strategy, then (and only then) you can talk about the most troubling areas of that strategy, and begin to contemplate a new one."

A sua empresa tem uma estratégia, todas as empresas têm uma estratégia, mesmo quando não a conhecem, mesmo quando não foi pensada e desenhada conscientemente. Há sempre uma forma dos humanos se acomodarem a padrões de comportamento que cristalizam numa estratégia.
.
Conhece-a?
.
Já pensou nela?

terça-feira, Julho 22, 2014

Curiosidade do dia

Com o calor... com a exuberância climática... mais uma vítima:


"não é uma pré-escolha, é uma consequência"

Ontem, ao final da tarde, tinha uma chamada de atenção do @pauloperes para este artigo.
.
Antes de mergulhar na sua leitura e, certamente influenciado pelo postal da manhã "O meio pode albergar posições intermédias viáveis", dei comigo a "brincar" com o título:
"Should Organizations Focus on Efficiency or Innovation? Both. Here’s Why."
E a substituí-lo por:
"Organizations Should Focus on Target-Customers"

Saber se o foco é a eficiência ou a inovação, não é uma pré-escolha, é uma consequência de se perceber quem são os clientes-alvo e o que é que procuram e valorizam.

BSC numa IPSS (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.
.
Ao desenhar um mapa da estratégia traduzimos uma narrativa, uma história, num conjunto de relações de causa-efeito plausíveis entre objectivos estratégicos.
.
Objectivos estratégicos são conversa, conversa bem intencionada mas, ainda assim, conversa. Então, temos de traduzir cada objectivo estratégico num ou mais indicadores que permitam medir e monitorizar o desempenho com alguma objectividade.
.
Se olharmos para o quadro de indicadores escolhidos pela IPSS, tanto veremos indicadores interessantes, como, por exemplo:

  • % de inscrições canceladas nos últimos dois anos; e
  • % redução de custos com FSE
Como veremos indicadores que ilustram como o objectivo estratégico é mais uma actividade a desenvolver no âmbito de uma iniciativa, do que um objectivo que deva fazer parte do mapa, por exemplo:
  • Aumentar a segurança
  • Implementação de um sistema de avaliação de colaboradores

Adiante!
.
O desempenho, medido pelos indicadores, não melhora só com energia positiva ou conversa da treta, o desempenho actual é um produto perfeitamente natural da forma de trabalho actual. Se aspiramos a um desempenho superior num futuro desejado, então, temos de mudar a realidade que gera o desempenho e criar a organização do futuro desejado, a única capaz de produzir os resultados futuros desejados de forma perfeitamente natural e sustentável. A mudança tem de passar por alterações nos recursos e infraestruturas (por exemplo, combinações de: melhorar comportamentos, melhorar competências, melhorar instalações, melhorar equipamentos e sistemas de informação, melhorar cultura organizacional, ...)

O que é preciso mudar?
.
A maioria das organizações recorre a brainstormings ou a entrevistas aos gestores, para enumerar as potenciais iniciativas. Pessoalmente, prefiro recorrer à Teoria das Restrições! (pormenores aqui, aqui, aqui e ainda aqui)
.
Adiante!
.
Dada a forma como interpreto o mapa da estratégia, só equaciono iniciativas que afectem directamente as perspectivas de recursos e infraestruturas e a perspectiva dos processos internos. As alterações promovidas por essas iniciativas vão, esperamos nós, desencadear o dominó de causa-efeito, que resultarão nas consequências desejadas medidas nas perspectivas de clientes e financeira. 
.
Por exemplo, podemos colocar um objectivo estratégico na perspectiva financeira para medir a redução do custos. No entanto, onde é que temos de actuar para reduzir os custos?
.
A IPSS propõe-se actuar junto dos fornecedores, para reduzir os FSE. É uma negociação pontual ou uma alteração dos processos de negociação? Se é um evento pontual estamos a falar de uma iniciativa e não de um objectivo estratégico. Se queremos passar a negociar melhor de uma forma consistente, então, temos de mudar de actuação, temos de mudar no processo de compra, e/ou no processo de selecção de fornecedores, e/ou nas competências dos trabalhadores que negoceiam.
.
É por isto que não sou adepto de iniciativas nas perspectivas de clientes e financeiras.
.

Ainda voltaremos a uma parte final sobre a apresentação das iniciativas.
.
Continua.

Pena que não haja espaço ...

Lembram-se das afirmações de Belmiro de Azevedo relatadas em "Curiosidade da manhã"?
.
.
O preço mais baixo... permeia a cultura Sonae.
"no documento apresentado aos analistas a empresa adianta que o objectivo é "concentrar a produção nas unidades mais eficientes por forma a melhorar a capacidade de utilização""
Pena que não haja espaço para uma unidade subir na escala de valor...
.
BTW, encerramento ou venda de fábricas em França, Espanha, Inglaterra, Alemanha... tudo países em que a produtividade dos trabalhadores é superior e mesmo muito superior à dos trabalhadores portugueses. Faz soar alguma campainha?

No tal país que definha...

No tal país que definha, porque o Estado não pode continuar a endividar-se orgiacamente, como o fez durante uma década, acontece isto:

Relativamente ao turismo sublinhar este ponto:
"São recordes sobre recordes. No mês de maio, as receitas turísticas voltaram a crescer em relação aos valores historicamente altos do ano passado (+12,3%)"

segunda-feira, Julho 21, 2014

A ver passar motards

No passado dia 15 de Julho, durante a minha caminhada matinal, ouvi parte da história na rádio e comentei no Twitter:

Sábado, o Aranha, no FB, alertou-me para a campanha "Vamos lá provocar a IKEA".
.
Chegando ao site da feira do móvel em Paços de Ferreira apanha-se com "43ª Capital do Móvel: venha ver móveis a sério!".
.
.
.
.
.
Cada vez mais me convenço que a Associação de Paços de Ferreira falhou o tiro ao resolver picar o IKEA.
.
Fazem-me lembrar os anúncios na net do Old Spice.
.
Há uns anos esses anúncios tornaram-se virais e muito comentados nas redes sociais entre os marketeiros. Os anúncios foram um sucesso em todo o lado mas... à parte toda a fama e falatório, as vendas de Old Spice, descontando o efeito dos cupões e promoções, não mexeram.
.
Quem são os clientes-alvo do IKEA?
Quem são os clientes-alvo dos móveis a sério de Paços de Ferreira?
São os mesmos?
Claro que não.
Podem até vir a ser as mesmas pessoas mas em fases distintas da vida.
.
No FB o que mais vejo são clientes do IKEA, teoricamente futuros clientes de Paços de Ferreira, a criticar a acção. E expondo o que vêem no IKEA e não nos móveis a sério: preço, falta de design, ...
.
Por exemplo:
Comentário no FB.
Luís Monteiro Ventura -
"Qual é o fabricante em paços de ferreira que me vende um sofa de tres lugares ; onde posso escolher dez tonalidades de tecido, muda-las quando quiser, com 15 anos de garantia por 300€ ??? E que no meu caso acionei a garantia ao fim de 6 anos e deram-me um novo. Ja repararam que como eu existem milhares de pessoas a fazer publicidade gratuita ao Ikea ? Sabem qual é razão ? SATISFAÇÃO! Olhem os vossos "vizinhos" da industria de calçado, souberam muito bem dar a volta ao texto, são reconhecidos mundialmente e não andaram em campanhas de humor rasca para conquistarem mercado! Reenvitem-se sff. Criem dinâmica, criem imagem e digam: luis ventura em paços de ferreira tem o que gosta por mais 10€ do que no ikea. E eu estou a caminho..."

Ontem, na A1, ao vir de Coimbra vi uma quantidade de viadutos com pessoas que não tinham mais nada de interessante para fazerem do que ver outros a viverem a sua vida, os motards que vinham da concentração em Faro. Lembro-me sempre dessas pessoas quando encontro empresas mais preocupadas com a concorrência do que com os seus clientes.




O meio pode albergar posições intermédias viáveis

Ontem, terminei o postal "Um cardume de estratégias?" com a citação:
"Por um lado, produzir com qualidade premium e, por outro, ter produtos a preço baixo, para competir com os restantes mercados. Tudo o que está a meio é perigoso."
Vou pisar gelo fino, gelo muito, muito fino... a ver se não me expresso mal.
.
Aquela afirmação parece retirada deste blogue. Faz lembrar o esquema:
E há muitas empresas que falham, quando o mercado fica menos complacente porque não se definem e ficam no meio-termo:
é o que relatamos aqui como sendo (ver marcadores):

  • o efeito da polarização do mercado;
  • o stuck-in-the-middle.
Quando comecei a ter a possibilidade de trabalhar em estratégia com as empresas, eu era um porteriano, todo racional. E postulava, existirem três tipos de clientes:
  • os que querem o melhor preço ou custo;
  • os que querem o melhor serviço; e
  • os que querem o melhor produto ou serviço.
Isto levava ao extremo de podermos formular uma estratégia sem olhar para os clientes efectivamente. Os clientes eram miudagem (ver marcador) que se distribuía por três gavetas. Formular uma estratégia era escolher a gaveta adequada e alinhar a empresa para isso.
.
Algures no tempo, na evolução do meu pensamento comecei a perceber que a realidade era muito mais complexa... aí, como químico que fui, nasceu o diagrama ternário.
Não podia conciliar Mongo com as suas tribos fora da caixa com uma visão tão arrumada.
.
Depois, o ró (ver estes postais aqui e aqui) veio ajudar a perceber que:
"A explosão dos atributos e a redução progressiva do ró, ao aumentarem o número de posições intermédias viáveis, significa um afastamento dos extremos no diagrama ternário... há cada vez mais posições híbridas viáveis."
Ou seja, os clientes-alvo deixam de ser os que pertencem a uma de três gavetas e passam a ser qualquer tribo com dimensão atraente e que possa ser servida com vantagem competitiva. Assim, vemos empresas que não têm nem o melhor preço, nem são as mais flexíveis, a servir com vantagem competitiva uma qualquer tribo eleita.
.
Por que os clientes não querem o fornecedor mais eficiente... querem o melhor fornecedor para si.
.
Assim, o meio pode albergar posições intermédias viáveis se os clientes-alvo estiverem no centro da atenção.

Acerca do valor (parte II)

Parte I.
.
Dedicado aos que acreditam que os iluminados governantes, ou empresários, conhecem a estratégia certa para o futuro do país:
"We shall see that species and niches in economies and ecologies don’t have exactly predictable trajectories. Ecologies and economies optimize themselves for conditions and possibilities at given moments in time. There is no fixed equilibrium point for an economy or ecology; rather there is constant adaptation that attempts to increase the flow of life and value.
...

Arrows indicate value-producing, economically viable forms going forward; dots indicate extinctions due to failed adaptations.
Adaptive change doesn’t follow straight lines or occur at a steady pace. ... In punctuated equilibrium, not much happens for long periods, and then suddenly everything changes before stabilizing once more.[Moi ici: Os apoios e subsidios são, muitas vezes, barreiras que tentam impedir a mudança tornada inevitável pela evolução do biótipo] Economies and industries show punctuated equilibrium behaviors in their rates of adaptive structural change.
Adaptive change isn’t always positive, in terms of increasing the flow of value or life through a system. There are periods of decline, regression, and falling back."

Trechos retirados de "The nature of value : how to invest in the adaptive economy" de  Nick Gogerty

O tempo que se terá perdido...

É sempre bom perceber que alguém que estava errado, alguém que não estava a perceber o futuro, muda de discurso.
.
Assim, dos tempos da guerra aos paquistaneses, de braço dado com os demagogos (recordar estes textos de 2010:
Agora temos outro discurso:
"O calçado poderá, provavelmente, voltar a bater o seu máximo histórico de exportações, como tem vindo a fazer, ano após ano, desde 2010, e o têxtil e o vestuário poderá ultrapassar os 4,6 mil milhões de euros e aproximar-se substancialmente do seu melhor ano de sempre - o de 2001 - quando exportou quase cinco mil milhões de euros.
.
"Mas há que não esquecer que, nessa altura, tínhamos o dobro das empresas e o dobro dos trabalhadores. O que significa que hoje temos 120 mil trabalhadores diretos, mas com outro perfil. São quadros mais especializados, [Moi ici: Os trabalhadores directos são os mesmos, competentes e profissionais como sempre, os mesmos que emigram para as margens do Reno e são exemplares. O que mudou são os indirectos: comerciais, designers, engenheiros têxteis] de uma indústria que soube reestruturar-se e reinventar-se, incorporando novos fatores de competitividade como a inovação, o design, o serviço e a logística", diz o diretor geral da Associação Têxtil e Vestuário de Portugal (ATP). Paulo Vaz sublinha, mesmo: "O nosso campeonato não é discutir cêntimos com os asiáticos ou os países do Norte de África, são os produtos de alta gama e de elevado valor acrescentado"." [Moi ici: Começo a imaginar o que Colbert, ou John Stwart fariam com esta afirmação... recordando a do texto do "Arrepiante"]
É sempre bom acolher ovelhas tresmalhadas que voltaram ao caminho bom. Será que ele percebeu mesmo o que se está a passar, será que interiorizou mesmo?
.
Será a pessoa mais indicada para continuar a liderar a organização nestes tempos que não conseguiu prever? O que o habilita? Não há ninguém mais habilitado?
.
Recordar "Qual é o recurso mais escasso?" e pensar no tempo que se perdeu...
.
.
Pois, talvez os que estão a fazer a mudança não tenham tempo para a liderança da associação... mas imaginem o tempo perdido...
.
Trecho retirado de "Têxtil e calçado em busca de recorde nas exportações"
BTW, 

BSC numa IPSS (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.
.
Voltemos ao mapa da estratégia:
Para facilitar a análise fiz esta numeração:
O que colocar no mapa da estratégia?
.
Objectivos estratégicos.
.
O que é um objectivo estratégico?
.
É um desafio que queremos atingir, é algo que não dominamos na íntegra mas que, agindo, podemos influenciar.
.
Vamos à perspectiva dos processos, a pergunta que faço é: em que é que temos de ser bons para, como consequência, conseguir conquistar, ou satisfazer, ou fidelizar clientes na perspectiva clientes?
O que temos de fazer de forma sistemática, uma e outra vez, para conseguir a consequência desejada na perspectiva dos clientes?
.
Olhemos para os objectivos estratégicos colocados na perspectiva dos processos no mapa da estratégia da IPSS:
  • 7. Software integrado de gestão do utente (software a adquirir e a implementar)
  • 9. Optimização do site
  • 10. Reforma das infraestruturas básicas (Lar)
  • 11. Aumentar a segurança através da video vigilância
  • 12. Aumentar e diversificar as actividades dos utentes
  • 13. Implementar um sistema de avaliação precoce do estado de saúde dos utentes
  • 14. Aumentar os processos informatizados dos colaboradores
O que os caracteriza?
.
Podem ser válidos e entrar no mapa da estratégia deste ano, no entanto, sem alterar o mapa da estratégia, fará sentido mantê-los no próximo ano?
.
Fará sentido voltar a implementar o software?
Fará sentido voltar a optimizar o site?
Fará sentido voltar a reformar as infraestruturas?
Fará sentido voltar a aumentar a segurança outra vez através da video vigilância?
Fará sentido voltar a implementar um sistema de avaliação precoce do estado de saúde dos utentes?
.
O que aqueles objectivos estratégicos ilustram são o resultado de um projecto, não o resultado de um processo. Um processo repete-se uma e outra vez, um projecto tem um principio e um fim.
.
Aqueles objectivos estratégicos representam projectos, representam iniciativas, podem e devem ser incluídos na perspectiva dos recursos e infraestruturas como investimentos.
.
Não queremos "optimizar o site" como um fim intrínseco em si mesmo. Optimizar o site é um instrumento para melhorar um processo interno, para melhorar a promoção da instituição.
.
O que queremos atingir como consequência daqueles  projectos? Talvez esses resultados sejam os que merecem ir para o mapa da estratégia.
.
Agora, usando a arquitectura que propus na parte II, ilustro as relações de causa-efeito propostas na dissertação: 


Olhar bem:

Há definitivamente algo a precisar de melhoria.
.
Continua

domingo, Julho 20, 2014

Um cardume de estratégias?

Interessante, lê-se "Portugal em conserva: Como a indústria de reinventou e virou para fora" e percebe-se a diversidade de estratégias existente no sector.
.
Comecemos pelo fim, pelos resultados:
"só no ano passado, a produção nacional de conservas cresceu 19% em quantidade e o consumo interno aumentou. O sector emprega agora mais de 3500 pessoas."
Agora, vamos às estratégias. Primeiro a do segmento premium:
"a mais antiga conserveira portuguesa que ainda funciona com os métodos artesanais, que fatura 3,5 milhões de euros/ano e exporta 90% da produção.
...
"Somos a única fábrica que trabalha só com o método tradicional: só sardinha fresca portuguesa. Desde 1920 até aos dias de hoje, o processo tradicional tem sido a nossa aposta"
...
A história trouxe experiência e, garante, clientes tão antigos como uma loja gourmet austríaca, que trabalha com a Pinhais há 90 anos. "A empresa exporta 90%. No mercado nacional só vendemos para lojas gourmet. Não entramos em grandes superfícies porque não produzimos marcas para grandes superfícies - por duas razões fundamentais: querem quantidade e exigem preços muito baixos. Não conseguimos assegurar as duas coisas", esclarece." [Moi ici: É tão bom quando um gestor percebe o que não deve fazer, em que negócios não deve tentar entrar!!!]
Agora a da quantidade e low-cost (embora isto não seja tão directo assim porque a mesma empresa tem mais de uma unidade produtiva e, por isso, pode numa apostar no low-cost e. noutra, apostar no gourmet:
""A nossa estratégia comercial é continuar a apostar na qualidade - somos conhecidos por isso - e a inovar, ao mesmo tempo que exploramos a produção em quantidade e a preços competitivos, porque sabemos que é um mercado em crescimento."
.
A Poveira tem agora como maiores clientes as redes de distribuição Sonae (Continente) e Jerónimo Martins (Pingo Doce). "As grandes superfícies têm uma grande fatia de mercado e têm as marcas próprias, que têm crescido todos os anos."
Por fim, as oportunidades a trabalhar:
"Começou a aparecer internacionalmente o interesse de chefs e de consumidores gourmet pelas conservas portuguesas"" 

Resumo:
""Por um lado, produzir com qualidade premium e, por outro, ter produtos a preço baixo, para competir com os restantes mercados. Tudo o que está a meio é perigoso." A aposta já deu frutos: os filetes de cavala em azeite picante com pickles d"A Poveira ganharam duas estrelas douradas nos iTQi Superior Taste Awards, único selo de qualidade em sabor concedido por líderes de opinião, chefs e sommeliers com estrelas Michelin, depois de uma prova cega." 

A distribuição de produtividades a funcionar, um exemplo tuga

Uma empresa pediu-me uma proposta para analisar o seu desempenho comparativo. Como a proposta não foi aceite, e por curiosidade já tinha feito uma das análises, cá vai o exemplo descaracterizado.
.
Em Portugal, para um mesmo sector de actividade, com o mesmo CAE, foram identificadas 214 empresas. Dessas, 9 empresas não apresentaram resultados, Ficamos com 205 empresas. Qual a distribuição da rentabilidade dos capitais próprios?
No mesmo país, com as mesmas leis, com os mesmos políticos, no mesmo sector de actividade:

  • 42 empresas com rentabilidades negativas;
  • 128 empresas com rentabilidades entre 0 e 100%;
  • 35 empresas com rentabilidades superiores a 100%
Analisemos a distribuição das rentabilidades entre as empresas da gama intermédia:
Sempre que oiço alguém falar de um sector económico, ou pior, da economia, como um todo homogéneo... lembro-me destes exemplos.
.
Aquelas 42 empresas com rentabilidades negativas são geridas por criminosos do BPN? 
Claro que não!!!
.
A tríade fala da economia como se fosse uma plantação industrial de eucaliptos, todos iguais, todos plantados no mesmo dia, tudo uniforme...
.
A economia é uma floresta a sério, com árvores de todos os tamanhos, de n variedades e espécies, com árvores que morrem e nascem todos os dias.
.
Claro, os ignorantes acham que é tudo uma questão de matemática... pena que não criem a sua própria empresa, podiam ter o mesmo destino da criada por 3 prémios Nobel da Economia para ganhar dinheiro na bolsa...

BSC numa IPSS (parte III)

Parte I e parte II.
.
Abordemos então o tema da estrutura do mapa da estratégia (ver parte I). A dissertação propõe:
Com o argumento de que a IPSS é uma organização sem fins lucrativos:
"A principal diferença que se impõe e distingue uma Santa Casa da Misericórdia (caracterizada como sendo uma instituição particular de solidariedade social – IPSS) e uma instituição privada é claramente a missão e objectivos que prevalecem em cada um dos sectores.
.
Enquanto em grande parte das instituições do sector privado um dos principais objectivos é obter lucro e uma posição competitiva vantajosa, uma instituição particular de solidariedade social procura “fazer o bem sem olhar a quem”, neste caso a SCMSASPS tem como objectivo acolher e institucionalizar idosos, ou utentes, que apresentem perda de autonomia gradual e que já não tenham condições para viver a sua vida com normalidade e qualidade na sua casa, mantendo os mesmos satisfeitos com os serviços prestados; e ainda [Moi ici: Estes pormenores de linguagem ainda dão mais força à minha provocação estratégica. As crianças vêm depois] prestar serviços na área de apoio e desenvolvimento infantil.
Apesar de receber mensalidades pagas pela maior parte dos utentes, a SCMSASPS não tem como fim a obtenção de lucro, mas sim manter a sua estabilidade económica e capacidade de se autossustentar ...
Neste sentido, as diferenças entre sectores traduz-se no BSC através da alteração da posição, no mapa estratégico, da missão e dos utentes, aos quais é atribuído maior enfoque pelo terceiro sector, devendo, por isso, mantê-los satisfeitos através da prestação de serviços com qualidade. [Moi ici: Para quem como nós aqui no blogue defende que o lucro não é um objectivo mas uma consequência... não há qualquer diferença]
No que à perspetiva financeira diz respeito, esta vai passa a constituir a segunda posição no mapa scorecard, pois o que se pretende é a estabilidade económico-financeira através da racionalização dos custos."
O que é ser uma organização sem fins lucrativos?
É uma organização que não procura ter lucro?
É uma organização que procura gastar o mesmo que recebe?
.
E o que é o lucro?
.
Uma organização sem fins lucrativos pode e deve ter lucro! O que não pode é acumular e distribuir o lucro pelos seus accionistas.
E o lucro não é em parte o custo do futuro? Sem lucro como é que uma organização investe para ter um amanhã melhor do que o que tem hoje? Pelo texto percebe-se que a IPSS precisa de dinheiro, que não tem, para investir...
.
Para mim, a posição da perspectiva financeira não resulta de ser uma organização com ou sem fins lucrativos. Para mim a questão-chave é: de onde vem o dinheiro?
.
1. O dinheiro vem do orçamento do Estado? Não!
2. A quantidade de dinheiro é independente do número de clientes? Não!
.
Na dissertação pode ler-se:
"Relativamente aos recursos financeiros da SCMSASPS, a principal fonte de rendimento da instituição é a mensalidade paga pelos utentes.
...
No que diz respeito às contribuições do ISS, estas variam de acordo com as respostas sociais, sendo a comparticipação fixada para o Lar de Idosos de 355€/mês por utente, podendo efetivamente aumentar consoante o grau de dependência do idoso."
Ou seja, sem clientes não há dinheiro!
.
O dinheiro vem dos clientes directa e indirectamente (via ISS).
.
Assim, por mim, usaria esta estrutura para o mapa da estratégia:
Pergunto: Os resultados financeiros da IPSS não são uma consequência de clientes satisfeitos?
.
Na dissertação faz-se uma análise interessante dos stakeholders, no fundo aquilo a que chamo o ecossistema da procura, podia ter reflectido as conclusões dessa análise na estrutura do mapa da estratégia, incluindo: o ISS e as famílias, pelo menos. Se a IPSS não cumprir as regras determinados corre o risco de perder a comparticipação do ISS e, famílias insatisfeitas retiram os seus familiares da instituição e dizem mal dela a potenciais clientes.

Continua com a análise das relações de causa-efeito no mapa da estratégia.
.
Continua com a análise dos indicadores e das iniciativas.

sábado, Julho 19, 2014

Sintoma interessante

Ontem, em conversa numa pequena empresa portuguesa, com um modelo de negócio interessante, após 3 ou 4 ajustes (pivoting - Compra peles verdes no Médio Oriente, contrata empresas em Alcanena para as transformar e, desenvolve as suas colecções de pele para o mundo do calçado e marroquinaria), percebi que ganharam uma encomenda para exportar pele da sua colecção para ... Itália!!!!
.
É a primeira vez que sei de fluxo de peles de Portugal para Itália.
.
Mais um sinal.

Em Mongo pode dizer-se "We're not in Kansas anymore!"

Ontem, o @pauloperes chamou-me a atenção para este texto "The Growth Share Matrix Revisited".
.
Fiquei logo apanhado por um dos gráficos apresentados:


Um gráfico tão ao jeito de Mongo, um gráfico tão em sintonia com o que se escreve neste blogue há vários anos e que destoa do mainstream. Um gráfico tão ao jeito da economia como uma continuação da biologia e, que se traduz em "as estratégias não são eternas".
.
Em Mongo, no Estranhistão, em que somos todos weirdos e orgulhosos disso, há mais gente fora do que dentro da caixa:
Quantos decisores, porque foram formados por quem aprendeu nos anos 60 e 70, continuam a acreditar que market share e lucro são sinónimos?
.
Continua.

e, dez meses depois de Agosto de 2013

Evolução do número de desempregados inscritos nos Centros de Emprego entre Janeiro de 2011 e Junho de 2014:

A maior quebra homóloga desde Janeiro de 2011, mais um mês assim e estaremos a recuar para valores de desemprego do final de 2011.
.
A evolução homóloga do desemprego e a evolução mensal do desemprego entre Janeiro de 2011 e Junho de 2014:

A figura que se segue tira uma fotografia da evolução homóloga do desemprego em Maio de 2014 e, depois, em Junho de 2014, mostra onde está a ser criado emprego líquido (barras negativas):



Em Janeiro de 2013 havia 1 barra negativa, 18 em Outubro, 19 em Novembro, 21 em Dezembro e 24 em Janeiro e Fevereiro de 2014, em Março, Abril e Maio 25 barras negativas. Em Junho chegamos ao pleno de barras negativas.
.
De salientar a recuperação do emprego na construção, a queda do desemprego homólogo no Algarve em mais de 20%. No que respeita ao tempo de inscrição, os desempregados inscritos há menos de um ano diminuíram 19,3%, em relação a Junho de 2013, ao mesmo tempo que os desempregados de longa duração (tempo de inscrição igual ou superior a um ano) diminuíam 0,8%.
.
No final do mês de Junho existiam, nos Centros de Emprego, cerca de 22,3 mil ofertas de emprego por satisfazer.

BSC numa IPSS (parte II)

Parte I.
.
Pessoalmente considero o BSC como uma ferramenta de eleição, para ajudar uma empresa a executar a sua estratégia.
.
Como referem vários autores, 9 em cada dez empresas que formulam uma estratégia são incapazes de a executar. Um BSC da 3ª geração permite transformar o pensamento estratégico no poderoso:
  • o que fazer?
  • por quem?
  • até quando?
Então, é fundamental, no processo de desenvolvimento do BSC de uma organização, começar por equacionar qual é a sua estratégia.
.
Um disclaimer:
.
Quando trabalho com uma organização, ao longo do projecto, repito várias vezes o aviso:
"Eu só sou o consultor, no final do projecto vou-me embora e quem fica com a criança são vocês!" (Vocês, o cliente). 
Ele, o cliente, tem mais skin-in-the-game do que eu, eu quero que o cliente fique satisfeito e tenha resultados para dizer bem de mim. Mas o cliente é que tem mais a ganhar ou a perder com o projecto.
.
Faço aquele aviso para recordar que eu sou um outsider, alguém habituado a desenhar narrativas e que se pode apaixonar demasiado por algumas delas. Além de que estratégia não tem a ver só com o lado racional, tem muito a ver com experiência e valores. Não se compram estratégias na prateleira, constroem-se estratégias únicas.
.
Em tempos, num documentário na TV, ouvi que no tempo de S Francisco de Assis, ele e outro pregador eram considerados os melhores oradores do seu tempo. A pregação do outro pregador era boa de se ouvir e as pessoas saiam da missa contentes com o que tinham ouvido. A pregação de S. Francisco de Assis era boa de se ouvir mas as pessoas saiam da missa a remoer no que tinham acabado de ouvir. Escrevo isto pois se esta IPSS trabalhasse comigo teria de remoer bastante para formular a sua estratégia, pois apresentaria uma alternativa bem diferente e mais difícil. Não me ficava por um, captar mais utentes, satisfazer os utentes e reduzir desperdícios.
.
Qual a estratégia para a IPSS segundo a dissertação?
Comecemos pela missão.
"a SCMSASPSSPS tem como objetivo "ser instrumento promotor dos valores e atividades das Misericórdias, promovendo a organização de serviços de interesse comum fornecendo os princípios que determinam o espirito solidário da sua ação, estimulando a fraternidade e ajuda ao próximo""
Não me parece que esta missão seja útil, é só conversa. Falta-lhe alma, falta-lhe garra, espremido, espremido, o que fazem pelo mundo?
.
Que fragmentos do texto podem ser recolhidos para pensar numa estratégia?
.
O que é estratégia para uma IPSS?
Que tipo de idosos receber, que tipo de dependências tratar, que tipo de apoio oferecer?
Se o Instituto da Segurança Social (ISS), que financia os utentes, não falta com dinheiro, é preciso fazer escolhas? É preciso racionar recursos?
Fará sentido juntar numa mesma estratégia o trabalho com idosos e o trabalho com crianças?
.
A IPSS refere que o seu lema é "Fazer o bem sem olhar a quem". Será mesmo verdade? E a especialização? Como os recursos são escassos, se trabalhar com uns, não vou poder trabalhar com outros.
.
No texto percebe-se que com as crianças há um problema de falta de procura, por causa da demografia. Já relativamente aos idosos, percebe-se que há lista de espera para entrar... lembra-me logo a situação das universidades privadas na década de 90. A estratégia era manter a porta aberta.
.
Contudo, mais à frente no texto percebe-se que afinal há escassez, afinal há necessidade de fazer opções. A IPSS não consegue dar resposta a todos os idosos que a procuram.
.
Desafios que lançaria à IPSS para discussão:
  • Faz sentido manter o serviço às crianças? A procura está em retracção, 40 dos 115 trabalhadores são para servir as crianças. 
  • Se a IPSS deixar de trabalhar com crianças poderá prestar melhor serviço aos idosos? Poderá avançar para o tratamento de outro tipo de idosos? Poderá concentrar os recursos num melhor serviço aos idosos?
  • Deixar de trabalhar com crianças permitiria reduzir o número de trabalhadores e libertar recursos para as necessidades da IPSS.
  • O que é que é mais importante para a comunidade, e mais adequado para a IPSS, aumentar o número de idosos servidos ou apostar na captação de mais crianças?
Comigo, a IPSS teria de se dividir, teria de sofrer para definir a sua estratégia... claro que o mais fácil é não pensar no longo prazo e, como em tempo de bolhas, pensar:
"se me preparar para o amanhã já hoje vou perder o que podia ganhar ainda hoje, porque, afinal, amanhã se calhar ainda não é o dia do Apocalipse"
Os alemães têm um ditado que diz qualquer coisa como:
"O homem prudente faz nos tempos bons aquilo que o homem imprudente tem de fazer involuntariamente durante os tempos maus"



Continua.
.
Vamos ver de seguida a arquitectura do mapa da estratégia. 

sexta-feira, Julho 18, 2014

Não resisto

Não resisto a guardar aqui no blogue, como arquivo para uso frequente futuro, um tweet simples mas carregado de sabedoria de Niels Pflaeging:
"Merge. Die. Repeat. #VW #Fiat #Chrysler"
E depois há quem se preocupe com o poder dos Golias...

"Volkswagen está interessada em comprar Fiat, diz revista"

Acerca do valor dos clientes

Na sequência de "Na base de qualquer estratégia", outra achega acerca da segmentação:
"Not all customers are created equal. If you’ve ever run a business (or even just been a customer yourself), then you know that some customers provide more revenue (and incur fewer costs) than others. Figuring out which to focus on and invest in is critical if you want to maximize your profit."
O artigo, "How Valuable Are Your Customers?", apresenta uma aplicação interessante para avaliar o valor dos clientes ao longo do ciclo de vida da sua relação com a empresa.

Acerca do valor (parte I)

A conversa sobre o valor é tão traiçoeira... o marxianismo entranhado trai-nos a cada passada. Num livro interessante que descobri a certa altura o autor tropeça.
.
A acompanhar esta figura
Acrescenta:
"these daily opinions and price changes don’t change the nature of the goose’s value; thus a company’s intrinsic value, like the value of the golden goose, is often different from its price."
Fiquei logo de pé atrás... dizer que uma empresa tem um valor intrínseco é todo um currículo escondido.
.
Contudo, mais à frente o autor desfaz o equívoco:
"value, in the simplest sense, is the human perception of what is important. As such, it is subjective and context dependent. Value is experienced in many forms, from the physiological—food, water, shelter—to the experiential—music, art, sport—to the psychological desires for social position, freedom, creativity, and love. The individual and group choices we make to organize and collectively maximize value are the major concerns of the economics field.
...
The flexible, subjective, and contextual nature of economic value has confounded fixed absolute models of economic value from Karl Marx to John Maynard Keynes. There is no economic value other than that beheld and experienced. It is all relative experience. This subjectivity poses challenges when it comes to defining, measuring, and managing true or intrinsic value."
Trechos retirados de "The nature of value : how to invest in the adaptive economy" de  Nick Gogerty

BSC numa IPSS (parte I)

Imaginem que têm de desenvolver um balanced scorecard (BSC) para uma Instituição Particular de Solidariedade Social (IPSS) sem fins lucrativos e que conta com apoios da Sesgurança Social.
.
Que actividades desenvolve?

  • Mantém um Lar de Idosos e um Lar para Grandes Dependentes
  • Presta Serviços de Apoio Domiciliário
  • Opera uma Creche, um Jardim-de-Infância e um ATL
O mapa da estratégia desenvolvido, que encontrei numa dissertação, foi:

Que alterações fariam a este mapa da estratégia?
A ordem das perspectivas é a mais correcta?
As relações de causa-efeito retratadas no mapa da estratégia fazem sentido?
Estão contempladas todas as partes interessadas?
.
.
Continua

Acerca da importância das feiras

A propósito do artigo "Dielmar entra na China", publicado no Caderno de Economia do Expresso do passado Sábado, sublinho este ponto:
"Alertada pela quebra do volume de negócios, de 15 milhões de euros para 13 milhões de euros, entre 2012 e 2013, a Dielmar reforçou a aposta internacional, consciente de que o principal motor teria de estar nas exportações, onde garante, atualmente, 60% das vendas. Para cumprir esta aposta estratégica, a empresa, especializada na produção de fatos de homem, investiu em novos mercados e em contactos com potenciais parceiros. "Precisamos de soluções facilitadoras para a internacionalização, já que os investimentos são muito elevados e a atual conjuntura continua pouco propícia a ajudas financeiras", sublinha Ana Paula Rafael. Um dos caminhos foi o circuito de feiras internacionais. "Antes da crise, íamos a três, agora estamos em 18","
Fundamental a presença nas feiras frequentadas pelos donos das prateleiras onde os consumidores-alvo compram.
.
Recordar em "Outra história portuguesa longe da corte lisboeta" o que penso sobre a importância das feiras.