terça-feira, abril 07, 2020

The Rules of the Passion Economy (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.
Value pricing requires selling to the right people. Saying good-bye is the hardest part. When switching to the Passion Economy approach, it is counterintuitive, yet essential, to stop working with many of your existing customers. If you haven’t applied the rules of the Passion Economy before, it is highly unlikely that most of your customers truly recognize your full value and are paying you the appropriate amount for it.
Don’t say good-bye too quickly. You can never have too narrow a niche, but you can rush to your niche too quickly. ... It will take time to find enough members of that group and persuade them that you and only you are right for the job. It can be tempting to wake up one day, realize that your customers aren’t the right fit, and tell them all to go away. But unless you have amassed a sizable war chest of excess cash, it is best to transition slowly and deliberately.
Some firms create a new name and, for a while, essentially operate as two companies—a legacy firm for existing customers and a new one that works only with the targeted niche.
The best customers, eventually, are the ones who seek you out. When you have identified the proper niche and served clients in that niche well, you will eventually develop a reputation among your target customer base such that new clients reach out to you before you need to pursue them. The narrower your niche, the more likely you are to receive inbound interest rather than having to pursue an aggressive sales strategy.”

segunda-feira, abril 06, 2020

Eu tenho muito mais dúvidas do que certezas

Foi muito mais do que uma interrupção de fornecimentos. E o "mais tarde ou mais cedo" é fundamental.
  • Quanto capital foi destruído?
  • Como se comportará a procura dos consumidores? Desemprego vai durar quanto tempo nos mercados dos clientes? Como se comportarão face ao e-commerce? O seu padrão de consumo não sofrerá alterações?
  • Como chegar aos clientes? Viagens ao estrangeiro e feiras vão ser muito restritas? 
  • Quantos clientes vão fechar? Quantos clientes vão encomendar quantidades mais pequenas a preços mais baixos?
  • Que percentagem de lojas vai reabrir? Quanto tempo demorarão os consumidores ao voltar aos espaços fechados dos centros comerciais?
  • Quantos fornecedores e subcontratados voltarão a abrir portas? 
  • Como será o regresso ao "novo normal"? Quarentena levantada? Quarentena aliviada? Escolas abrem? Quem fica com os pequenos para que os pais possam ir trabalhar? E as pessoas com imunidade reduzida, pela idade ou historial clínico, poderão regressar ao trabalho? Que garantias darão as empresas aos trabalhadores de que a sua segurança será prioritária?
  • Que carga austeritária cairá sobre as empresas e consumidores nos países de produção e de consumo?
Eu tenho muito mais dúvidas do que certezas.

The Rules of the Passion Economy (parte III)

Parte I e parte II.

Ainda do capítulo 2 “The Rules of the Passion Economy", retirado de "The Passion Economy: The New Rules for Thriving in the Twenty-First Century".
Price should drive costs, not the other way around. [Moi ici: Recordo este postal sobre o vocabulário do valor] It took me a long time to understand the significance. We are wired to think that price is connected to cost.
Value is a conversation. [Moi ici: Recordo este postal sobre a interacção e o valor da fricção positiva. Recordo o postal de ontem]
You shouldn’t charge market prices. Market prices are based on the idea that whatever it is you are selling is a commodity that is no better and no worse than what everyone else is selling. Your products and, especially, your services should be unique—so special to your customers that there is no obvious reference point.
You should spend time with your clients, pointing out how you are saving them money in other ways, helping them make more money, or making their lives considerably more enjoyable. The price you charge should be the opposite of a fixed amount on a price tag. It should come from frequent discussions with your client.
Passion pricing is a service. The very process of discussing pricing can often be a central part of the service you are providing. When talking with a client about how much value your product or service delivers—how much more money the client makes, how much cost they eliminate—you are helping that client better understand her own business and needs. [Moi ici: Recordo este postal sobre o Total Value Ownership e este sobre o Cost of Ownership]
Pricing low is not a strategy. One of the most common errors people make is finding out what the competition is charging and then pricing their own goods or services a bit lower. This is not a strategy; it is the abdication of strategy to the competition. It avoids asking the crucial Passion Economy question: What is the value I am creating that is beyond that of similar businesses or services, and who am I creating it for?"

domingo, abril 05, 2020

"weeks where decades happen"

Um pequeno extracto da longa lista que descreve o corte epistemológico que separa o Mundo 1.0 do Mundo 2.0:

Lista mais completa em "World 2.0 — “There are decades where nothing happens, and weeks where decades happen”".

Gosto particularmente destes:
  • "Assume zero government competence" e pensar mas mentes que pensam assim: 
  • Institutions are Ghost ships
  • Trust people

Beyond product versus service

A few days ago I was asked if ISO had definitions for what a product is and what a service is.
I researched ISO 9000: 2015 and found:

  • Product - output of an organization that can be produced without any transaction taking place between the organization and the customer
  • Service - output of an organization with at least one activity necessarily performed between the organization and the customer
It is at these times that you can see how slow a giant organization that works on the basis of consensus is.

ISO 9001 was created in the 1980s when everyone believed there was only one way to compete, based on price, based on efficiency, betting on perfect competition. I remember this feeling of discomfort with a message that does not suit small and medium-sized companies in a small country open to the international market. In March 2008 I wrote "The danger of crystallization" to express this decoupling between the ISO quality movement and the real world.

Who, like me, was trained in the 1980s and saw Japanese industrial superiority, was educated to choose variability as the great enemy. That is why my company started to be called Redsigma (reduce sigma, reduce standard deviation, reduce variability). However, somewhere along the way, I had my moment on the Road to Damascus and realized that the biggest concern should not be with variability, but with increasing variety. Only through variety can the suckiness of sameness be beat.

In 2011 I read Dave Gray and kept his phrase "Everything is Service!" and also "In the same way, a product can be considered as a physical manifestation of a service or set of services: a service avatar."

Those who are still competing with the mental frame of the 1980s seek to automate everything, seek to standardize everything, seek to increase efficiency at all costs, seek to reduce variability. Therefore, they bet on products that can be produced without interaction with the customer. For them, interacting with customers is a friction to be removed.

Those who believe that there is an alternative to pure and hard competition based on efficiency, value variety, value interaction with customers that promote personalization, create tailor made products, bet on co-development, bet on co-production, value co-creation.

So, what is the point of those definitions above? I see big machines being developed and delivered as a service to a specific customers.

sábado, abril 04, 2020

Curiosidade do dia

Tanta falta de noção...

Como é que os salários portugueses podem ser suportados a produzir o que se importava da China?

Enfim... é esta gente que toma decisões que afectam a criação de riqueza em Portugal.

The Rules of the Passion Economy (parte II)

Parte I.

Ainda do capítulo 2 “The Rules of the Passion Economy", retirado de "The Passion Economy: The New Rules for Thriving in the Twenty-First Century".

A segunda regra parece tirada de tantos postais escritos neste blogue desde 2006: 
you should be careful not to produce value — create a thing that people want—at scale. [Moi ici: Recordar os "sábios" da Junqueira. BTW, da próxima vez que ouvirem Vítor Bento na TV lembrem-se do que ele disse e da suckiness dos gigantes] Creating value at a large volume is something only huge companies can do profitably. ... Your value should be created slowly and carefully. Absorbing the significance of this point can be hard. Only focusing your attention on those things that reach a relatively small and strongly opinionated customer base, things that are hard to do, will be worth your while. [Moi ici: Recordar as tribos assimétricas de Taleb]
in the current economy, you want to do the opposite of what in the past has usually been considered good business sense. The moment one of your products or services takes off and becomes widely copied, you should begin abandoning it and looking for the next thing.
The more stuff you make or the more clients you take on, the harder it is to maintain excellence and to adapt your products and services in a way that both you and your customers want. Leave scale for the mass market. The Passion Economy is about quality and the conversation you have with your clients." [Moi ici: Recordar a co-criação

sexta-feira, abril 03, 2020

E o day-after? (parte III)

 Parte I e parte II.
"Many countries are now discovering how dependent they are on supplies from China.
This will add another layer of uncertainty over trade policies.
Businesses will be forced to rethink their global value chains. These chains were shaped to maximise efficiency and profits. And while just-in-time manufacturing may be the optimal way of producing a highly complex item such as a car, the disadvantages of a system that requires all of its elements to work like clockwork have now been exposed.
Resilience will become the new buzzword. Firms will think harder about diversifying their supplier base to hedge against disruptions to a particular producer, geographic region or changes in trade policy. This means building in redundancy and perhaps even moving away from the practice of holding near-zero inventories. Costs will certainly rise but, in the post-Covid world, concerns about supply chain fragility will come right after those over cost. Firms will be expected to assess resilience of their second and third-tier suppliers, too.
Coronavirus will not end globalisation, but it will change it. Companies will have to adapt to succeed. That’s what viruses force us to do, including economically."
Trechos retirados de "Coronavirus will change the way the world does business for good"

The Rules of the Passion Economy (parte I)

Terminei a leitura sem descanso de "The Passion Economy: The New Rules for Thriving in the Twenty-First Century" de Adam Davidson. O tema da paixão é recorrente aqui no blogue:

Regresso agora ao capítulo 2 “The Rules of the Passion Economy":

Identify the set of things that you love to do and that you do well. You don’t need to be the best in the world at something. People often succeed because they have a set of various skills that don’t normally go together.
Match your passion to the people who most want it. When you have identified that specific passion and set of skills you can offer, you can easily find the people who most want it. They are already self-identified in groups.
once you put your passions and abilities together with the right kind of customers, you’ll be amazed by how easy it can be to carve out a profitable niche in this economy.
Once you have those customers (or colleagues), the next step is to listen very closely to their feedback—as well as feedback from those who choose not to be your customers. We no longer live in a “one size fits all” economy. It’s imperative that you constantly hone your products and your skills in response to your customers’ needs.
Listening and matching are both closely related and also sometimes at odds. If you find yourself listening to customers who aren’t right for you and trying desperately to adjust your offering to fit their needs, you are wasting your time and skills. Instead, you should seek other customers, those who are far better matches and whose feedback will help move your business forward or strengthen it."

quinta-feira, abril 02, 2020

E o day-after? (parte II)

Parte I.

Números dos Estados Unidos:
"The number of Americans filing claims for unemployment benefits likely shot to a record high for a second week in a row as more jurisdictions enforced stay-at-home measures to curb the coronavirus pandemic, which economists say has pushed the economy into recession.
More than 80% of Americans are under some form of lockdown, up from less than 50% a couple of weeks ago, leaving state employment offices overwhelmed by an avalanche of applications.
Initial claims for state unemployment benefits probably raced to a seasonally adjusted 3.50 million for the week ended March 28, according to a Reuters survey of economists. Estimates in the survey were as high as 5.25 million.
Claims data for the week ended March 21 is likely to be revised higher as many state employment offices reported challenges processing applications."
Outra fonte:
"The torrent of Americans filing for unemployment insurance continued last week as more than 6.6 million new claims were filed, the Labor Department reported Thursday. That brings to 10 million the total Americans who filed over the past two weeks." 
Números de Espanha:
"Ya tenemos los datos oficiales, y a finales de marzo, tras desatarse la crisis, el paro ha subido en 302.265 personas, y, lo que es más preocupante aún, la Seguridad Social cuenta con 846.000 afiliados, perdidos casi todos en la segunda mitad del mes. Solo en un día, el 16 de marzo, se perdieron 178.000 afiliaciones. El segundo peor día fue el 31, con 120.000 afiliados menos."

Para reflexão

"El coronavirus actúa como acelerador de cambios que ya estaban en marcha...
los riesgos sociales, políticos, económicos e industriales tienden cada vez más a escapar de las instituciones de control y protección de la sociedad industrial.
Igual que algunas guerras fueron un acelerador del progreso tecnológico e industrial de países como Estados Unidos, Reino Unido o Alemania, por no hablar de su efecto en antiguas civilizaciones, el crack del Covid-19 puede acelerar transformaciones que ya estaban en marcha."
Desglobalização ou reshoring, teletrabalho e e-commerce são algumas das tendências que já estavam em curso.

Trechos retirados de "Cisnes negros, rinocerontes grises y otros animales de la jungla: las incógnitas de la moda después del coronavirus"

quarta-feira, abril 01, 2020

E o day-after? (parte I)

Até que ponto o que se passa na Ásia agora pode ajudar-nos a prever o que nos espera no final da quarentena?
  • Muitas PMEs portuguesas viram as suas encomendas canceladas - exemplo. Quantas não conseguirão reabrir as portas com mais dívida às costas?
  • Quantas marcas que colocavam as suas encomendas em Portugal continuarão vivas depois deste evento? - exemplo.
  • E os consumidores, como vão estar depois deste evento? Muitos estarão desempregados e endividados. - exemplo. (BTW, momento de ironia e sei lá que mais).
  • Todos os países europeus acordarão, depois deste evento, mais pobres e endividados e os governos terão de aplicar austeridade.

Outras leituras:
"Revenues are expected to plunge between 25% and 35% this year as a direct result of store closures owing to coronavirus lockdowns, according to the Boston Consulting Group.
The impact on fashion and luxury — a category that includes apparel and accessories, watches and jewellery, and perfumes and cosmetics — is expected be more severe this year than the recession a decade ago, with total sales dropping between $450 billion to $650 billion from 2019 levels.
The outlook is far bleaker than the firm suggested in late February, when it estimated sales for the year would decline by about 15%. That was before the virus took hold in Europe and the US and was declared a pandemic. “This is worse than 2008,” "

"According to the report, industry sales have declined up to 85 per cent in China in the space of two months, during the country’s lockdown period. In countries like Italy, France and Spain, the decline has reached 95 per cent. This drastic drop represents an existential danger for fashion companies, which are traditionally poor in cash, are often dependent on private equity and can have high debt levels. “Many companies in the industry will default in the next 12 weeks,” says Seara. He advises companies to prioritise employees and cash flow now, before starting to plan for a post-outbreak recovery, which, in any case, is a long way away."

"Coronavirus likely to spur reshoring in fashion
Analysts say the impact to fashion and luxury will be worse than the recession a decade ago, and has already resulted in millions of employee furloughs and lay-offs, early spring discounting from brands and department stores, and cancelled autumn/winter orders that have sent shockwaves throughout fashion’s supply chain. According to the Bangladesh Garment Manufacturers and Exporters Association, $2.87bn in orders have already been cancelled or suspended, affecting 2.1m workers.
Executives and designers say they have already begun to re-evaluate their supply chains in light of the pandemic. Movements to revive local manufacturing have been under way in countries such as the US, which as of 2015 imports 97 per cent of its clothes
In 2018, one-third of US chief purchasing officers surveyed in a McKinsey report said they expected to increase reshoring."

"nature evolves away from constraints, not toward goals"

Ao trocar uma série de mensagens com o meu parceiro das conversas oxigenadoras veio-me à cabeça uma frase que guardo ali em baixo na coluna das citações:
"nature evolves away from constraints, not toward goals"
Cada vez ouvimos mais relatos de empresas que estão a mudar, ou já adoptaram novos modelos de negócio alternativos. Não por causa de planeamento estratégico, mas por pura necessidade básica. Se tenho um contrangimento à esquerda, sigo pela direita.

terça-feira, março 31, 2020

E se isto demorar?

Dedicado a todos aqueles que acham que a única solução é manter os portugueses que actuam na economia privada fechados como cordeiros durante mais três meses.

Não pedi autorização ao autor, mas faço minhas as suas palavras neste texto publicado no Facebook:

"Do que precisamos para voltar ao "normal"?
2ª Sugestão: Aproveitar o Potencial das Pessoas, que é o maior desperdício da actualidade

Para voltarmos ao "normal", seja este o que formato que tiver, vamos ter que contar com todo o potencial humano que neste momento é desperdiçado.
Precisamos de desenvolver novas competências adaptadas aos novos tempos.

Qual o plano que nos é proposto?
1- Esperar em casa no, necessário, isolamento social.
2- Esperar pelo surgimento do, necessário, milagre tecnológico, sobre a forma de vacinas ou remédios, tarefa que cabe, à ciência e à classe dos cientistas.
3- Esperar que alguém resolva este assunto e o que nós, a comunidade, temos a fazer é ficar em casa, na certeza que temos alguém a tratar do assunto.

Neste modelo de participação os cidadãos são incentivados a esperar o desenrolar dos acontecimentos, como espectadores a assistir a um "jogo da pandemia".
A maioria de nós tem a esperança, e bem, que isto vai passar rápido.
E se isto demorar?
Neste caso, este modelo da participação baseado "em esperar por algo", que não apela ao envolvimento directo dos cidadãos nas soluções, só pode ser implementado numa lógica de vigilância policiada ou de cercos sanitários radicais.

Este modelo radical, no final originará danos irreparáveis para a nossa vida em sociedade e apenas funciona em "shutdowns" consecutivos como resposta a potencias epidemias.

Este modelo não é compatível com uma vida sustentável em sociedade a médio prazo.
Ou, mudamos para um modelo de participação activa dos cidadãos que aposte na "tecnologia humana" nutrida pelo potencial humano, que permita o desenvolvimento de uma vida sustentável em sociedade.

Precisamos de competências treinadas em comunidade orientadas para a resolução colaborativa e de auto-responsabilização esclarecida de problemas complexos que nos dizem directamente respeito.
As mesmas competências colaborativas serão as mesmas que iremos precisar para resolver outros desafios futuros, que irão surgir de seguida como prioritários, como seja a sempre adiada protecção ao meio ambiente.
Nunca como agora, foi tão necessária uma verdadeira participação de todos."

Aproveitar o "reset" para reflectir sobre o futuro

Este período de quarentena vai acabar por encostar as PMEs às cordas, muitas acabarão por não abrir.

No entanto, algumas conseguirão reabrir. Depois, o desespero de quem não sabe fazer mais nada e não está disposto a viver da caridade há-de levar alguns a tentar a sua sorte e a abrir novas empresas.

Talvez este momento de quase “reset” económico possa ser usado pelos empresários actuais e futuros para reflectir sobre as vulnerabilidades das PMEs:

Acerca da concorrência – muitas PMEs limitam-se a existir, não fazendo qualquer esforço de diferenciação. Assim, operam em mercados sobrelotados em que estão condenadas a competir pelo preço. Os empresários deviam pensar não no que fazem, mas no que os clientes procuram e valorizam. Ao desviarem a atenção para os clientes, deviam reconhecer que os clientes não são todos iguais e que diferentes tipo de clientes procuram e valorizam coisas diferentes. Ao desviarem a atenção para os clientes, deviam reconhecer que os clientes não compram o que uma PME produz, mas aquilo pode ser atingido por eles ao processar o que uma PME produz. Dessa forma, fujam da competição pelo preço, fujam do tudo a monte e fé em Deus, fujam de clientes que só valorizam o preço, procurem algo que possa servir de vantagem competitiva, procurem algo que ajude a empresa a diferenciar-se.

Acerca das margens – Actuar em mercados sobrelotados, actuar sem fazer uso de uma vantagem competitiva, leva a produtos e serviços vendidos pelo preço mais baixo, o que não permite margens de lucro suficientes para remunerar o negócio. Margens baixas acabam por colocar as empresas a correrem sempre atrás do prejuízo. Margens baixas acabam por colocar as empresas a pagarem as contas da encomenda anterior com o dinheiro recebido na encomenda seguinte, numa espécie de esquema Ponzi.

Acerca da dimensão do mercado – As PMEs que focam a sua atenção num segmento de clientes-alvo não podem partir do princípio que o seu mercado tenha de continuar a ser local. Por isso, devem alargar o seu campo de actuação e tirar partido da internet para eliminar a barreira geográfica. Não tenha pressa em crescer a facturação, sejam sim impacientes com o lucro de as margens.

segunda-feira, março 30, 2020

Apparatchiks em todo o lado

A ISO 9001:2015 convida as organizações a determinarem os riscos e oportunidades e a actuarem com base nos mais relevantes. Por isso, o meu amigo @Peliteiro, experiente auditor ISO 9001 na área da saúde e, nos dias de hoje, verdadeiro combatente na primeira linha, lançou-me a questão:

Acerca da velocidade de aprendizagem e resposta deixem-me contar esta história:
Conheço empresário que depois de ver o estado em que um seu trabalhador ficou depois da feira de calçado em Milão, contactou a Protecção Civil da sua cidade a pedir para serem tomadas medidas. Começou por um contacto telefónico no dia 25 de Fevereiro. Responderam-lhe que tivesse juízo, que era um alarmista.

No dia 26 de Fevereiro enviou comunicação formal para Protecção Civil da sua cidade. Protecção Civil que reuniu a 6 de Março para concluir que não havia problema.

Entretanto, acabo de ler na primeira página do NYT de hoje:
"The alarm system was ready. Scarred by the SARS epidemic that erupted in 2002, China had created an infectious disease reporting system that officials said was world-class: fast, thorough and, just as important, immune from meddling.
Hospitals could input patients’ details into a computer and instantly notify government health authorities in Beijing, where officers are trained to spot and smother contagious outbreaks before they spread.
It didn’t work.
After doctors in Wuhan began treating clusters of patients stricken with a mysterious pneumonia in December, the reporting was supposed to have been automatic. Instead, hospitals deferred to local health officials who, over a political aversion to sharing bad news, withheld information about cases from the national reporting system — keeping Beijing in the dark and delaying the response.
The central health authorities first learned about the outbreak not from the reporting system but after unknown whistle-blowers leaked two internal documents online.
Even after Beijing got involved, local officials set narrow criteria for confirming cases, leaving out information that could have provided clues that the virus was spreading among humans. Hospitals were ordered to count only patients with a known connection to the source of the outbreak, the seafood market. Doctors also had to have their cases confirmed by bureaucrats before they were reported to higher-ups.

Trecho retirado de "China Had a Fail-Safe Way to Track Contagions. Officials Failed to Use It."

Em que lado do teste do lápis está a sua empresa?

Há anos que recomendo às PMEs a ARTE!

Por exemplo:

Há muitos anos que uso a frase:

Há anos que descobri o caso da Viarco:
Estou já na fase final da leitura de um livro simplesmente delicioso, "The Passion Economy: The New Rules for Thriving in the Twenty-First Century" de Adam Davidson. O capítulo 9, “Don’t be a commodity” é acerca de uma empresa que produzia o produto mais commodity que se possa imaginar, lápis escolares, e que depois de ser esmagada pelos chineses deu a volta por cima.
"I came to think of them as exemplifying the single most important rule for thriving in a twenty-first-century economy. The rule applies to manufacturers, but also to bankers and artists and teachers and middle managers at large corporations. The rule is simple: Do not be a commodity.
Commodities fit a few key criteria. They are undifferentiated. That means that people who buy them don’t see any qualitative difference between competing versions. Instead, commodities are bought based on price and convenience. Most people gravitate toward buying the cheaper dish soap, the cheaper lumber, or the cheaper light bulb instead of the more expensive version on the same shelf.
General Pencil had so many orders from so many school districts that it no longer needed to be at the cutting edge of innovation.
The American pencil business had by then become what economists call a mature business.
This sleepy world was overturned in the 1990s when something entirely new began to happen. Ships arrived in the nearby Port Newark with huge containers filled with pencils made in China. These pencils looked identical to the ones General made.
[Moi ici: Anos depois, a filha do dono da empresa de lápis teve uma ideia] In that moment, Katie realized that she had come upon an enormous hole in the U.S. pencil market. She couldn’t possibly be the only person who wanted a solid, reliable drawing utensil, something between the two extreme options. [Moi ici: Os dois extremos eram os láis chineses de um lado e os de engenharia, de origem alemã] Parents, she knew, would happily pay a reasonable premium for pencils custom-made for their kids. She picked up the phone, called her dad, and offered him an idea that might just save the family business.
Katie eventually created a line of kits that included drawing supplies and instruction books based on her classes.
There would be kits with entire lines of colored pencils, and there would be kits with charcoals for high schoolers who had more ambitious goals and wished to develop more comprehensive skills.
The companies that shipped container loads of Chinese pencils were too large and distant to worry about such a niche market. They were still satisfied selling commodities. The German companies, which needed to maintain their professional reputation, were reluctant to dilute their brand image by focusing on children. [Moi ici: Como não recordar o truque de Roger Martin para avaliar se uma estratégia é mesmo uma estratégia. O contrário de uma estratégia a sério não é estúpido, mas representa uma brutal fricção para quem a queira seguir] This is why Katie was able to charge a dollar apiece for her pencils. The parents who buy General Pencil kits for their kids are happy to pay a premium, since they are getting a product precisely designed for them.
I have come to think of “the pencil test” whenever I am confronted with a question of how best to thrive in a rapidly changing global economy. There is no product more commoditized, more easily reproducible, than the simple No. 2 pencil. Yet General Pencil was able to get out of commodity competition. It was able to thrive and profit by identifying a specific audience with clear needs and serving that audience thoroughly. [Moi ici: Qualquer empresa em Portugal está de um lado ou do outro do teste do lápis. Ou são uma commodity ou são algo com valor acrescentado para um grupo de clientes-alvo que outras empresas nunca poderão oferecer porque estragaria o seu modelo de negócio]
[Moi ici: Depois, vem o final do capítulo para fechar este postal, tal como ele começou, a arte] Katie was far more of an artist than an industrialist. Her passion lay in sketching nature, not in looking at spreadsheets, worrying about the rising cost of graphite and the bottleneck at their Midwest distributor. That was stuff her dad loved and would never be for her.
But while working with her dad developing the pencil kits, she found herself becoming fascinated by some of the very things she assumed she’d hate. Distribution, she realized, isn’t just a dull corporate word; it’s the way she can get pencils in the hands of children and artists. Finance isn’t a deathly dull spreadsheet; it’s a language that allows her to make better decisions about the experiments she wants to conduct, and it guides her as she invents different kinds of kits and assesses which ones have successfully found a market. She would never make distribution and finance the core of her work. General Pencil has plenty of experts in those areas. But she learned that there could be as much joy and creativity in business as there is in art."
BTW, neste artigo de Julho de 2011, "Uma Sildávia na América", comentei o estado da empresa antes do tal telefonema de Katie

domingo, março 29, 2020

Tanta gente a cavalgar a onda

Este tema "CV e os sinais dos tempos + Diferenciação" de Agosto de 2007 tem tudo a ver com este texto recente de Seth Godin "Fill in the blanks":
"Find the blanks, fill them in.
Here’s the question: Who decided what the blanks were?
We get to write our own, any time we choose.
Life’s actually an essay, not a series of responses to someone else’s agenda."
Tanta gente formatada e habituada a esperar ordens.

Tanta gente a cavalgar a onda. Reparar a seguir ao minuto 4:40, algo do género:
"estamos cá para resolver este assunto, e todos são decisivos e o que têm de fazer é ficar em casa. Na certeza que têm aqui alguém que está a dar tudo por tudo para que isto passe depressa e fiquem em segurança."
A verdade é que esta situação não se vai poder prolongar indefinidamente, muita gente não está abrangida pelos apoios a pessoas, muita gente não tem poupança para estar 3 meses em casa. Melhor seria começar a preparar as pessoas para viver num mundo contaminado. Como organizar a casa, como organizar o calçado e a roupa, como usar as luvas e uma máscara...

BTW, olhem para o presidente da câmara de Ovar a 18 de Março, olhem para a máscara que usava então. Ou me engano muito ou essa máscara não é a indicada para uma situação destas.

ADENDA das 13:57

Transformações em curso

Ultimamente têm-me reencaminhado vários e-mails, uns que ilustram os cancelamentos de encomendas pelos clientes, e outros que ilustram as transformações em curso.

Um exemplo:
"I hope you are all well, even your families; here the situation is disastrous in terms of health. For now, we are doing well and continue the work; being a small company, we are safe at work. From Thursday 26/03, here in Italy, many companies have to stop, unfortunately; we can continue, so if you need material, we are able to produce, even with faster deliveries. Even our competitors have to stop, because they are very large companies. So also communicate to your colleagues, that if they need we are there."
De um outro e-mail pode depreender-se:
  • Muitos clientes fechados não encomendam e cancelaram encomendas
  • Clientes abertos cancelam encomendas, consomem menos e pagam mais tarde
  • Clientes abertos encomendam quantidades pequenas e com maior frequência

sábado, março 28, 2020

O mundo que conhecemos nos últimos 20 anos vai mudar (parte IV)

Parte I e parte II e parte III.

Não é impunemente que se está a passar por este evento.

Definitivamente, o mundo não vai ficar o mesmo. Tal como este evento que estamos a viver representa, em linguagem da química, um delta de Dirac que fez parar bruscamente a economia:

Está em paralelo a acelerar a emergência de uma nova economia. Ontem, chamaram-me a atenção para este grupo no FB - "Coisas Que Imprimem E Outras Que Entopem". Não é impunemente que se criam estas redes de capacidade produtiva, de cumplicidade e partilha de saberes. Não é impunemente que se passa por cima de regulação que protege incumbentes.

Entretanto, para meu espanto, parece que os chineses ainda não perceberam o quanto o mundo mudou "The Second Virus Shockwave Is Hitting China’s Factories Already". Agora, começam a sentir o impacte das decisões de sobrevivência e de bom senso tomadas pela micro-economia: cancelamento de encomendas, recusa em levantar encomendas terminadas.

Depois virá a segunda onda, o impacte das decisões estratégicas das empresas que vão retirar as produção na China e adoptar o que há muito diziam, mas demoravam a implementar, unidades produtivas por bloco económico.

Depois virá a terceira onda, o impacte das decisões políticas dos blocos económicos para evitarem futura dependência do gigante asiático.

Portanto, cuidado com pedintes que ameaçam sair da União Europeia

Quem conhece este blogue já sabe que há muitos anos escrevo sobre o eficientismo, escrevo sobre o denominador, escrevo sobre aquilo a que chamo a doença ango-saxónica.

Sobre a doença anglo-saxónica recordo, por exemplo:
  • "Acerca da doença anglo-saxónica" (Agosto de 2019)
  • "A doença anglo-saxónica" (Julho de 2019)
  • "o choque com a teimosia anglo-saxónica de continuar a acreditar no século XX: eficiência, volume, escala, custo." (Junho de 2017)
  • "Esta ideia da concorrência perfeita tornou-se no modelo mental da gestão anglo-saxónica que permeia e molda o pensamento dos autores da narrativa oficial, aqui e no resto do mundo." (Fevereiro de 2014)

O paradigma desta doença é Kevin O'Leary.

Sobre o eficientismo recordo, por exemplo:

Não posso listar um décimo dos postais que escrevi sobre estes temas, apenas recordo mais um. O título que se segue lista o vocabulário clássico usado neste blogue acerca do tema: "profecia fácil do "hollowing", ou "radioclubização", de como uma marca forte e genuína se transforma numa carcaça, num aristocrata arruinado, fruto de deixarem os muggles à solta" (Fevereiro de 2019)

O contrário da doença anglo-saxónica é seguir a via de Mongo. Em "Acerca do eficientismo", um postal de Dezembro de 2018, relaciono tudo isto, voltando a um postal de Dezembro de 2011, "Estranhistão ... weirdistão" e a outro de Agosto de 2011 sobre a sabedoria nabateia.

Por que recordo tudo isto?

Ontem à noite, já deitado, dei uma última vista de olhos pela minha timeline do Twitter e encontrei:

Alguns sublinhados do artigo:
"Efficiency is an unforgiving master. It crushes everything not in service of an immediate bottom line. But if there is a single economic policy lesson to learn from the coronavirus pandemic, it is that the United States’ obsession with efficiency over the past half-century has brutally undermined its capacity to deal with such a catastrophic event.
Efficiency requires us to force out duplication and redundancy, increase specialization and more seamlessly connect things together. Resilience, on the other hand, enables us to adapt to changes in our environment. Efficiency and resilience are opposing forces in our economy, and the pandemic has shown us the high price we are paying for the modern focus on efficiency at the expense of resilience"
Como não recuar ao meu mágico Verão de 2008, mágico porque aprendi tanta coisa que influenciou o meu trabalho até hoje:

Quanto mais pura é uma estratégia, maior rentabilidade se pode obter, mas também maior o risco, e menor a flexibilidade, e maior a taxa de mortalidade se o mundo mudar rapidamente. Daí a importância de uma floresta de estratégias diversificadas a que chamo Mongo, um mundo de inúmeros picos na paisagem competitiva enrugada:
Daí o meu fascínio por um artigo de 2007 que citei pela primerira vez aqui em "O Grande Planeador, o Grande Geómetra, já era!":
"Life is the most resilient thing on the planet. It has survived meteor showers, seismic upheavals, and radical climate shifts. And yet it does not plan, it does not forecast, and, except when manifested in human beings, it possesses no foresight. So what is the essential thing that life teaches us about resilience?
Just this: Variety matters. Genetic variety, within and across species, is nature's insurance policy against the unexpected. A high degree of biological diversity ensures that no matter what particular future unfolds, there will be at least some organisms that are well-suited to the new circumstances."
Cuidado com os arautos de um novo socialismo, cuidado com os defensores de um governo mundial: o CyberSyn só nos trará a venezuelização como destino final.

Voltando ao artigo de Roger Martin:
"Third, by spreading so quickly, this pandemic has already illustrated the downside of our seamlessness in travel and trade. Early on in this pandemic, complete travel bans were seen as overly disruptive and draconian. For the future, we need to accept that the timely imposition of travel restrictions, within and across countries, is a powerful and necessary weapon, and adjust our travel expectations accordingly.
All these measures would introduce productive friction into a system that has been developed over 50 years to be as ruthlessly efficient as possible. As this pandemic has shown us, we need to value other qualities such as redundancy and buffers, if we are to tackle the next catastrophic event."
Daqui ressalta a importância da proximidade, outro tema desenvolvido ao longo dos anos aqui no blogue. Daqui ressalta a importância que a União Europeia como espaço económico comum representa para este pais socialista, pobre (sim, eu sei é uma redundância), envelhecido e dominado por instituições extractivas.

Basta olhar para esta tabela, retirada do dossiê sobre Portugal no World Footwear Yearbook Snapshot 2017

Qual o preço médio de um par de sapatos exportado de Portugal? 26,09 USD
Qual o preço médio de um par de sapatos importado para Portugal? 11,69 USD

Mais uma vez, cuidado com os "bicicletas" deste mundo, autênticos Sarumans nas suas torres de marfim, sem noção do que é a realidade da vida micro-económica, mas sempre dispostos a agir como governantes iluminados que sabem melhor do que nós próprios o que é melhor para nós. Convido à leitura desta série de quatro postais de Outubro de 2015 que ilustram factualmente a ignorância dessa gente.

Como diz o grande Nassim Taleb: Intelectuals Yet Idiots.

Portanto, cuidado com pedintes que ameaçam sair da União Europeia se não lhes derem o dinheiro para continuar o deboche que nos tem trazido até aqui, um país político que gasta tanto tempo e energia a discutir como distribuir a riqueza e não se preocupa em como facilitar a sua criação .

sexta-feira, março 27, 2020

O que nos diziam os nossos avós?

"as we have been warning since 2006, companies need buffers to face uncertainty –not debt (an inverse buffer), but buffers. Mother nature gave us two kidneys when we only need about a portion of a single one. Why? Because of contingency. We do not need to predict specific adverse events to know that a buffer is a must. [Moi ici: Como não recordar mais uma vez a sabedoria nabateia] Which brings us to the buyback problem. Why should we spend taxpayer money to bailout companies who spent their cash (and often even borrowed to generate that cash) to buy their own stock (so the CEO gets optionality), instead of building a rainy day buffer? Such bailouts punish those who acted conservatively and harms them in the long run, favoring the fool and the rent-seeker."
O que diziam os nossos avós?

Trecho retirado de "Corporate Socialism: The Government is Bailing Out Investors & Managers Not You"

quinta-feira, março 26, 2020

Curiosidade do dia

A propósito dos profissionais de saúde ou dos lares que se contaminam e que, depois, vão contaminar os outros, qual é a novidade?

Ainda me lembro de 2006:
"Em 2006, o anterior ministro da Saúde, Correia de Campos, reconheceu que Portugal tinha "um problema sério ao nível das infecções hospitalares", com forte probabilidade de um doente em cada cem internados vir a morrer por este motivo. E decidiu mandar uma mensagem para a classe médica, apelando a estes profissionais para que não usem gravatas e lavem as mãos com mais frequência. O apelo foi depois seguido por um conjunto de regras a serem seguidas nas unidades de Saúde. A crítica enfureceu a classe, que criticou o facto de o governante apontar o dedo aos profissionais, esquecendo-se da falta de condições de muitas unidades."
Não acham estranho uma médica falar para o microfone de uma TV com máscara colocada, mas de estetoscópio pendurado no pescoço? O estetoscópio é desinfectado com que frequência?


O meu amigo das conversas oxigenadoras referiu-me:
- Andam todos a confiar na tecnologia para evitar o contágio. Aqui na fábrica temos a "Fórmula Ganhadora": Água, Sabão e Lixívia
- Nas unidades de saúde já existia o contágio. Não há organizações saudáveis sem pequenos hábitos.

A mesma mentalidade que faz com que profissionais de saúde contagiem doentes, é a mesma mentalidade por trás deste caso extraordinário "Covid-19. Responsável da Câmara de Nelas veio de Espanha e furou quarentena":
"Em causa está o chefe de gabinete do Presidente da Câmara Municipal de Nelas, que esteve em Madrid dez dias, até que esta segunda feira regressou ao trabalho.
“Veio, não avisou ninguém, não observou a quarentena e esteve reunido com bombeiros, IPSS, Proteção Civil e demais entidades do concelho no delinear da estratégia de contenção da pandemia”, conta fonte da saúde. O responsável “participou inclusive na reunião de câmara, presencial, que teve lugar nesta quarta-feira”, contou fonte da autarquia."
Parece Sodoma e Gomorra... não há nem um justo...
Temos o chefe de gabinete que se achou imune ao vírus, que achou que as leis que se aplicam aos outros não se aplicam a um chefe de gabinete da presidência de uma câmara municipal, que participou em reuniões com mais gente do que seria desejável
Temos bombeiros, IPSS, Proteção Civil e demais entidades do concelho a reunirem presencialmente e  não fazerem caso do distanciamento social... isso é para os saxões
Temos a câmara a continuar a realizar reuniões presenciais...

Ontem fiz duas reuniões. Uma via Slack de 1 hora (eramos duas pessoas).
Outra via Teams de 2h30 (eramos 9 pessoas. Dono da empresa, Responsável de Marketing, Director Comercial, 5 Comerciais e este anónimo consultor. No fim comentei, estas reuniões assim são mais produtivas que as presenciais) - reparem 8 pessoas de uma empresa que tem de continuar a laborar, porque a sobrevivência do posto de trabalho de 150 pessoas depende disso, e porque os clientes (agricultura) estão a bombar com o arranque da Primavera, e só dois estavam na fábrica.

Segunda fiz outras duas reuniões, uma via Skype e outra via Whereby.


Corona, locus de controlo e Rhodes

Em 2007 frequentei esta acção de formação, "Criatividade e Inteligência Emocional". Foi a partir dela que comecei a usar com frequência o termo "locus de controlo". Ainda me lembro de num quiosque de esquina na Praça da Batalha no Porto ficar a olhar para a primeira página do Faro de Vigo, entrar, comprar o jornal e depois escrever "We're in control" (Novembro de 2007)

O meu parceiro das conversa oxigenadoras, o tal que me deixou envergonhado, quando me fez perceber o socialismo em que eu estava embebido, levou-me a escrever a 28 de Fevereiro. Sim, a 28 de Fevereiro, este postal "Risco do coronavírus e ficar à espera do papá-estado".

Na nossa conversa da passada Terça-feira voltou a chamar-me a atenção para tanta gente que, iludida, ainda acredita no papá-estado, ainda tem o locus de controlo no exterior.
Tanta e tanta gente que ainda espera que os de cima resolvam os seus problemas.

Hão-de desesperar e desse desespero talvez ocorra uma metamorfose, talvez as pessoas aprendam a arregaçar as mangas e a resolver os seus problemas, talvez percebam que a equipa, que a comunidade é mais ágil, mais solidária e mais criativa do que o estado:

É quase lírico da minha parte, mas talvez o desespero faça emergir gente com locus de controlo mais interior. Assim, talvez se consiga evitar a venezuelização da sociedade. Ainda assim difícil, dado que num país envelhecido, de mentalidade socialista, a maioria vive do orçamento de estado quer do salário, das reformas e pensões, ou das negociatas.

É deste país, carregado de normandos, que podemos ter oportunidade de nos livrarmos:

Entretanto, outros não se desviam da sua vidinha:

Quase um milhão de portugueses que trabalham no sector privado vão a caminho do desemprego ... e Rhodes tão distante.

"The ability to learn from experience in the present — from moments, not models"

Ontem li esta citação num postal que escrevi em 2008:
'If the rate of change on the outside exceeds the rate of change on the inside, the end is near.' 
O mundo está a mudar rapidamente, e não vai voltar ao que era. Enquanto os dinossauros teimam em agarrar-se ao passado, "Professores "estão a ficar exaustos" por causa das aulas à distância", os pequenos maíferos procuram adaptar-se.

Também li numa mensagem que me enviaram:
"A maior crise da atualidade não é o vírus, é a crise de liderança."
Vemos governantes aos papéis, governantes que ou não contam a verdade ou mentem:
"The ability to learn from experience in the present — from moments, not models — is just what is needed when the past has become a hindrance and the future is unclear.
Notice the experience. The work of transformative learning begins with the simplest but most radical of steps. Pay attention to your experience in the present — the hum within, the buzz around. Notice where your attention flows. What is easy to see and do? What are you missing or leaving out? Try to set aside the past and the future; pause the what-if train of thought. Use your brainpower to notice what is in as much detail as you can.
Voice it. Share your experience and inquire about the experience of others. Start from what you see around you, but don’t neglect what you sense within.
Interpret it. Ask yourself why you and others are having those experiences. Continue to resist judgment about what should or could have happened or what you need to do next. Focus on the meaning of your experience.
Own it. Once you put aside interpretations that focus on external factors, you can begin to learn a lot about yourself and the people around you. Here you can bring past and future, your relationships and culture, into the conversation at last.
Experiment. There is freedom that comes with transformative learning. If you can notice, voice, interpret, and own your experience, you can also begin to imagine how to change it. Once you have one or more plausible hypotheses out in the open, it is time to test them to confirm them, to dissuade yourself of their truth, or to refine them. All of that can be done through little experiments aimed at eliciting new experiences and drawing further conclusions.
I often meet people who say they want to learn from experience and really mean it, but they find that it is hard to muddle through without clear parameters. They want to be told what to focus on, assess their progress (and be assessed), and have a plan for putting what they’ll learn to immediate use. That response is understandable, and it’s compatible with incremental learning, which fosters alignment at work. Incremental learning makes us fit the mold. But transformative learning makes us misfits. It invites responsible subversion. That takes courage. It takes courage to own our complicity in the status quo, and it takes courage not to remain captive to it. Just as shame impedes learning and hampers leadership, having the courage to learn gives us the courage to lead."
Trechos retirados de "Learning for a Living - Learning at work is work, and we must make space for it."

quarta-feira, março 25, 2020

Curiosidade do dia


Há os que querem ser parte da solução e os que só levantam problemas "Professores "estão a ficar exaustos" por causa das aulas à distância"

Corona, pessoas e melhoria

Ontem numa conversa por Skype com o meu parceiro das conversas oxigenadoras apanhei várias pérolas. Uma dessas últimas pérolas foi acerca da beleza das coisas pequenas.

Queremos fazer cortes radicais com o passado, queremos criar momentos fundacionais, e o meu parceiro escolhe outro caminho: começar com coisas pequenas, um bocadinho todos os dias, uma melhoria por semana, e ir documentando o confronto entre o antes e o depois.

Um bocadinho todos os dias cria rotina.
Um bocadinho todos os dias, mais o confronto entre o antes e o depois, cria a sensação de recompensa que motiva a continuar a rotina.

Outra das pérolas foi acerca da segurança. Há anos que o meu parceiro martela a tecla da segurança, para ele a segurança está na raiz de tudo o resto nas empresas. Quando um trabalhador na altura do começo da preocupação com o surto de Coronavirus perguntou:

- Como é que eu me posso sentir em segurança?

E a resposta foi magistral e plena de ensinamento profundo:

- A segurança está em ti. A segurança que vais ter é a que vais fazer. (Muito antes de haver circular para as empresas a exigir plano de contingência, já ele existia na sua empresa, já as pessoas estavam a par de boas práticas de protecção)

O que é que é mais importante para um trabalhador neste momento? A sua segurança!

Quantas empresas estão a aproveitar a oportunidade do Coronavirus? Como ele escreveu há tempos, o importante é fazer da empresa um local mais seguro do que a própria casa de cada um. Como? Através do espírito crítico e criativo das pessoas da empresa num esforço de aprendizagem colaborativa.

De tarde, no meu escritório (é esquisito porque nesta altura parece que há ainda mais trabalho, as pessoas em teletrabalho acabam por concentrar-se naquilo que envio e puxam muito mais por mim, quando normalmente é ao contrário) olhei para uma prateleira, mirei um livro e agarrei-o.

Sim, "The Dance of Change" coordenado por Peter Senge.

E comecei a ler o capítulo II seguindo os sublinhados feitos em 2006 (?). Estejam atentos ao paralelismo das cores acima com as cores abaixo:
"All living systems start small.
Once we surrender the myth that a "heroic CEO creates change", we understand that all great things have small beginnings - and we begin thinking naturally in terms of "pilot groups."
Thus, for at least the first several months, more likely than not, most of the action in a profound change initiative will take place at a pilot group level.
Nothing can grow in a self-sustaining way unless there are reinforcing processes underlying its growth.
We believe there are at least three fundamental reinforcing processe that sustain profound change by building upon each other, only one of which is concerned explicitly with improved business results:
  • enhancing personal results
  • developing networks of committed people; and 
  • improving business results.
To understand these reinforcing processes, it is easiest to start where most leaders start: investing themselves in profound change initiatives.
[Moi ici: Primeiro ciclo autocatalítico] R1: "Because it matters" (personal results)"I believe that people do have passion to produce resultssay," says consultant and writer Fred Kofman, "but not business results. Sure, they care about business results, but they really have passion for the quality of their life. Once they experience living their lives more closely to the way they really want to live, that passion will emerge."
We have consistently found that direct personal benefits constitute the first source of reinforcing energy for sustaining deep change. It is inherently satisfying to work in a team where people trust one another and feel aligned to a sense of common purpose.
Indeed, people's enthusiasm and willingness to commit themselves naturally increase when they realize personal results from a change initiative; this in turn reinforces their investment, and leads to further learning (the R1 loop in the diagram). If this reinforcing process is not activated, a significant force for building momentum is lost, one that reinforces each of the other forces. That is why most change initiatives fail to activate this source of reinforcing growth; they are not based on harnessing learning capabilities.
[Moi ici: Segundo ciclo autocatalítico] R2: "Because my colleagues take it seriously" (networks of committed people)
Studies of the ways in which innovations diffuse within large organizations have consistently pointed to the importance of informal networks and professional communities. These networks, much more than the formal management structures, seem vital to how people learn about new ideas, coach one another in trying them out, and share practical tips and lessons over time. "Organizations are webs of participation," ... "Change the participation and you change the organization."
"Communities of Practice" exist throughout all organizations: networks of people who rely on one another in the execution of real work.
They are bound together by "a common sense of purpose and a real need to know what each other knows." Seely Brown regards them as "the critical building block of a knowledge-based company.
Such informal networks are almost always superior to hierarchical channels for spreading new innovations.
[Moi ici: Terceiro ciclo autocatalíticoR3: "Because it works" (business results)
How do enhanced learning capabilities lead to greater business results? Primarly, through new business practices.
Setting the "Growth processes of profound change" into motion
Each of these processes operates simultaneously, generating a distinct set of forces that can sustain growth, albeit with different speeds due to the different delays in each process. They are interdependent, in that changes in one can strengthen the effects of others - such as when enhanced business results further increases enthusiasm arising from personal results, or when either type of results makes people in informal networks more interested in their own learning initiatives."
Interessante como as duas abordagens se interligam.