segunda-feira, janeiro 22, 2018

Mais do que uma treta (parte III)

Antes de mais recordar "Mais do que uma treta (parte II)" o radar para:
"o que não sabemos que não sabemos"
Depois,  considerar:
"So how can we prepare for the future? Growth and transformation invariably require new capabilities for the business, teams, and individuals. We all have to do things we’re not good at. Relying on routines, not strengths, is the surest way to build readiness for growth. Routines make it easier to execute today’s business while preparing for the future.
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What do I mean by a routine? A routine is a pattern of activity regularly followed. Routines and processes are not the same thing.
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Processes are sequenced activities that convert inputs into more valuable outputs. ... Routines also are patterns of activity, but they don’t drive a standard outcome or try to reduce cycle time or variability. A routine can be super simple, like starting the day by talking with your colleagues rather than opening your e-mail. This routine sparks new ideas, builds friendship, and can energize you. When you have a routine like this in place, it slowly changes how you interact with others. As you change how you interact with others, the conversations change you. Routines also can be great for teams."
Como é que se descobrem coisas que não sabemos que não sabemos? Instituindo rotinas que funcionam como um radar que capta sinais que têm de ser analisados e interpretados.

Trechos retirados de "Pacing for Growth: Why Intelligent Restraint Drives Long-term Success" de  Alison Eyring.


Tríade, Taylor, Mongo e a Al Qaeda

Em "Team of Teams: The Power of Small Groups in a Fragmented World" de Stanley McChrystal e Chris Fussell encontro um paralelismo que faço há muitos anos e que traduzo em linguagem colorida como em "os encalhados da tríade".

O mundo que formatou a tríade (políticos, académicos e comentadores) foi o mundo de Metropolis, o mundo de Magnitogorsk, o mundo da eficiência, um mundo criado pelo taylorismo:
"Taylor created a clockwork factory, systematically eliminating variation, studying all labor until he understood it inside and out, honing it to peak efficiency, and ensuring that those precise procedures were followed at scale. Because he could study and predict, he could control. He dubbed his doctrine "scientific management."
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Taylor became the world's first management guru. At a paper mill in Wisconsin, he was told that the art of pulping and drying could not be reduced to a science. He instituted his system and material costs dropped from $75 to $35 per ton, while labor costs dropped from $30 a ton to $8. At a ball bearing factory, he experimented with everything from lighting levels to rest break durations, and oversaw an increase in quantity and quality of production while reducing the number of employees from 120 to 35; at a pig iron plant, he raised worker output from 12.5 to 47 tons of steel per day, and decreased the number of workers from 600 to 140.
...
Taylor’s ideas spread from company to company, from industry to industry, and from blue collars to white (there was one best way to insert paper into a typewriter, to sit at a desk, to clip pages together). They seeped into the halls of government. His philosophy of replacing the intuition of the person doing the job with reductionist efficiencies designed by a separate group of people marked a new means of organizing human endeavors. It was the behavioral soul mate for the technical advances of industrial engineering.
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Taylor’s success represented the legitimization of “management” as a discipline. Previously, managerial roles were rewards for years of service in the form of higher pay and less strenuous labor. The manager’s main function was to keep things in working order and maintain morale. Under Taylor’s formulation, managers were both research scientists and architects of efficiency.
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This drew a hard-and-fast line between thought and action: managers did the thinking and planning, while workers executed. No longer were laborers expected to understand how or why things worked—in fact, managers saw teaching them that or paying a premium for their expertise as a form of waste.
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Military planners had relied on many of Taylor’s strategies—the segregation of planning and execution, standardization, and an emphasis on efficiency— for centuries before Taylor was born. But Taylor’s ideas inspired many military leaders to find fresh ways to create a more efficient fighting force.
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by the late 1920s, it could seem that all of modern society had come under the sway of a single commanding idea: that waste was wrong and efficiency the highest good, and that eliminating one and achieving the other was best left to the experts.”"
Este é o molde que ao chocar com Mongo deixa de funcionar. Assim como o percebi algures entre 2006 - 2008, McChrystal começou a intui-lo em 2004 ao chocar com a Al Qaeda do Iraque. (Ao longe intuí o mesmo ao aconselhar às PMEs que seguissem o exemplo da Al Qaeda: 2010, 2009, 20082007 e 2006)
"This new world required a fundamental rewriting of the rules of the game. In order to win, we would have to set aside many of the lessons that millennia of military procedure and a century of optimized efficiencies had taught us.
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In 2004, as we planned clockwork raids designed to make the most of every drop of fuel, we were manning a managerial Maginot Line: our extraordinarily efficient procedures and plans were well crafted and necessary, but not sufficient.
...
Over the past century, the kind of organizational measures that ensure the success
of combat parachute assaults have proliferated throughout the military, industry, and business. In today’s environment, however, these solutions are the equivalent of the provincial apprenticeship models that Taylor stumbled upon in 1874. In Iraq, the inexplicable, networked success of our underresourced enemy indicated that they had cracked this nut before we had. Managerially, AQI was flanking us."

E depois de implementar o sistema de gestão (parte V)

Parte I, parte IIparte III e parte IV.

O processo: passo a passo. 

Depois de celebrar um contrato com o Organismo de Certificação a sua organização pode solicitar uma pré-auditoria opcional que fornecerá feedback imediato e específico antes do processo padrão começar a rolar.

O processo padrão consiste numa auditoria realizada em duas fases:

Auditoria da fase I. Esta actividade é realizada nas instalações da organização que quer ser certificada. O processo de auditoria inclui uma avaliação da documentação do sistema de gestão e do âmbito de certificação pretendido. Também está incluída uma análise para garantir que as auditorias internas e a revisão pela gestão estão a funcionar e que o nível de implementação do sistema de gestão sustenta que a organização está pronta para a auditoria da fase II. Um relatório de auditoria com resultados é emitido para permitir acções imediatas antes de avançar no processo.

Auditoria da fase II. Processo de avaliação: auditoria no local. Esta etapa geralmente é realizada várias semanas após a realização da auditoria da fase I para garantir que a organização tem tempo para implementar qualquer lacuna verificada anteriormente.

O resultado da auditoria da fase I define a quantidade de tempo entre essas duas auditorias. A auditoria no local determina a conformidade das práticas seguidas com o sistema documentado e com as normas internacionais seguidas. A fim de avaliar completamente o âmbito acordado, é necessário que os produtos incluídos no âmbito estejam em fabricação / processo no momento da auditoria. Se algum produto ou processo não estiver disponível para revisão durante a auditoria, esses itens não serão incluídos no âmbito da certificação. Poderá ser necessário visitar vários locais permanentes ou temporários onde a organização opera.

Todas as conclusões da avaliação baseiam-se na amostragem de evidências de auditoria para demonstrar a implementação efectiva do sistema de gestão, o controle sobre os processos e os progressos realizados para alcançar seus objetivos declarados.

No final da auditoria, o auditor fará uma recomendação dependente das conclusões. Esta recomendação reflectirá o nível de não-conformidades identificadas durante a auditoria.

Não-conformidades. Se uma não-conformidade crítica ou maior for identificada e for causada por uma quebra significativa do controlo do sistema, a decisão de certificação será adiada até uma acção corretiva ter sido tomada e aprovada. Uma não-conformidade menor não impedirá a recomendação para certificação, mas poderá demorá-la, uma vez que a ação planeada deve ser submetida e revista pelo Organismo de Certificação antes da decisão de certificação. A verificação e o encerramento das não-conformidades menores ocorrerá durante a auditoria de acompanhamento seguinte. Eventuais observações que a equipa auditora deixe no final de uma auditoria são oportunidades para melhoria contínua e não requerem aceitação e implementação por parte da organização.

Emissão do relatório. No final da auditoria da fase II, o auditor fará a apresentação das constatações e emitirá a sua recomendação num relatório de auditoria. Isso incluirá a confirmação do âmbito solicitado após a avaliação.


Emissão do certificado. Uma vez tomada a decisão de certificação o certificado é processado e enviado para a sua organização.

domingo, janeiro 21, 2018

Provocação para PME certificadas (parte V)

Parte Iparte IIparte III e parte IV.

Nos meus Workshops sobre a abordagem baseada no risco costumo usar uma sequência de imagens que culmina nesta:
Aquilo que era um desempenho positivo num ano passará a ser um desempenho negativo no ano seguinte se for repetido.

Por isso, faço as perguntas:
Se pesquisarmos a palavra risco na ISO 9001:2015 verificamos que aparece nas cláusulas:

  • 4.4.1 - riscos nos processos (risco de não cumprir o que se espera de um processo)
  • 5.1.1 - a gestão de topo deve promover a abordagem baseada no risco
  • 5.1.2 - riscos associados à conformidade dos produtos e serviços e ao seu impacte na satisfação dos clientes (pode ser associado não só às especificações como à adequação do produto ao job-to-be-done do cliente. O mesmo produto que se adequa às necessidades dum cliente não serve para outro cliente com um outro desafio. Por isso, foco no cliente é, também foco nos clientes-alvo)
  • 6.1 - título
  • 6.1.1 - determinar riscos, tendo em conta o contexto e as partes interessadas, e prioridades para tratamento
  • 6.1.2 - planear acções para lidar com os riscos e avaliar a sua eficácia
  • 9.1.3 - avaliar eficácia das acções para lidar com os riscos
  • 9.3.2 - avaliar eficácia das acções para lidar com os riscos
  • 10.2.1 actualizar o levantamento dos riscos se necessário, quando acontece uma não-conformidade

Onde determinar riscos?

  • nos processos - o que pode levar um processo a não atingir o seu propósito e nível de desempenho esperado?
  • nos produtos e serviços - o que pode levar a falhas no cumprimento das especificações dos produtos e serviços?
  • na satisfação dos clientes - o que pode levar a falhas no propósito de aumentar a satisfação dos clientes?
  • nos objectivos do sistema de gestão - o que pode levar a falhas no cumprimento dos objectivos da organização?
Como se começa 2018?


Viajando no tempo até ao futuro para começar 2018 com os pés em 2019!

 Que resultados quero estar a ver no meu sistema de gestão? Não os resultados do responsável do sistema de gestão, mas os resultados que interessam ao Mr. Burns da organização.


BTW, usava este exemplo em 2008 para explicar a minha interpretação para o uso das acções preventivas. Engraçado como as acções preventivas desapareceram do texto da norma porque foram integradas na abordagem baseada no risco.


"it requires deciding to do some things and not others"

"Use Focus to Invest Energy Disproportionately .
Every business has limited resources. Even in a cash-rich enterprise or well-funded start-up, resources like time and deep expertise are often in short supply. When we focus the resources that most matter to driving growth, they have more impact. We can only achieve this focus by stopping some activities. Growth leaders understand that you can only build capacity for growth by conserving time and energy by making tough choices.
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Alignment is a word that means different things to different people. Certainly it means coherence or compatibility with a vision or values. But it also refers to: A process of setting goals at subsequently lower levels of the organization that, when rolled up, will add up. I call this “vertical alignment.”
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Processes or activities that deliver to customers and are efficient and working together to create the most value possible. This is “horizontal alignment.” It’s easy to talk about alignment. But building all three kinds—vertical, horizontal, and alignment with vision/values—is a high-exertion activity. Why? Because it requires deciding to do some things and not others. It requires pushing back to more senior leaders who may not be happy with this action. And it can be complicated when the different people involved sit in different offices. Creating real alignment makes us go far outside our comfort zone to resolve deep-seated tensions and disagreements."
Trechos de "Pacing for Growth: Why Intelligent Restraint Drives Long-term Success" de Alison Eyring.

Entretanto, o mundo mudou

"As corporate priorities change, so should the head of strategy."
Como é que uma mesma empresa mantém o mesmo BSC há mais de 10 anos? Como é que o mesmo mapa da estratégia continua válido?

Não continua.

A maioria dos gestores que desenharam o mapa da estratégia já deixou a empresa. Os que ocupam os seus lugares agora nunca mergulharam no esforço de desenhar um mapa da estratégia. Por isso, esqueceram-no e esconderam-no. Agora só têm um BSC da 1ª geração.

Entretanto, o mundo mudou. E os erros de Zapatero continuam por aprender...
"Learn from the mistakes of others. You can't live long enough to make them all yourself."(fonte)

Trecho retirado de "Here’s Why Strategy Chiefs Succeed or Fail"

sábado, janeiro 20, 2018

"Strategy is only strategic when it allows you to choose what not to do"

"Strategy is only strategic when it allows you to choose what not to do. Focus is only focused if it helps you do less or say no more often.
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Put a check next to the points below that you agree with. The more checks, the greater your focus.

  • You can count on one hand the most critical things you must deliver this year. [Moi ici: Um bom desafio para quem está agora a iniciar o ano. Têm algum objectivo crítico para este ano? Ou será que têm demasiados?]
  • If I were to ask you and your boss your top three priorities, you’d both give the same answer. [Moi ici: Outro bom desafio... fez-me recordar a carta que Zander pede aos alunos no início do ano. Quantas chefias têm, ou arranjam, tempo para se sentar com os seus subordinados directos para definirem objectivos?]
  • You and each of your direct reports agree on their top three priorities.  
  • You made a deliberate, considered decision in the past month to stop doing something. [Moi ici: Como é o algoritmo? Encontra um desperdício, remove-o, divulga. Repete todos os dias.]  
  • You reviewed and refocused your priorities in the past month.  
  • You regularly block time on your calendar to create space to work on your top priorities.   
  • You regularly chose to stop, or not to start or sponsor, work that is under-resourced.  
  • You regularly chose to stop, or not to start or sponsor, work that is not aligned with the company strategies." [Moi ici: Ai que ataque de cinismo... sou Diógenes]


Como não recordar:
"A gestão de topo deve assegurar-se que todos os trabalhadores conhecem os Compromissos Estratégicos e compreendam como podem contribuir, a partir do seu posto de trabalho, para a sua execução. Este ponto é tão importante que a ISO 9001 tem uma cláusula só sobre ele (7.3 Consciencialização).
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A gestão de topo deve assegurar-se que todos os trabalhadores sabem quais são os objectivos da empresa para os quais podem contribuir com o seu trabalho e, sabem qual sua a evolução."
Trecho de "Pacing for Growth: Why Intelligent Restraint Drives Long-term Success" de Alison Eyring.

Uma pena!

Uma pena!

Uma pena o pouco cuidado com a escolha deste título "Fugiu da “Zara-dependência” e entrou em PER(da)".

Recordo uma frase que ouvi há muitos anos a minha mãe utilizar: "currículo escondido". O título escolhido sublinha que o essencial é o respeitinho pela Zara.

Há pessoas que julgam que se os humanos tomarem decisões racionais e bem estudadas, vão sempre tomar as melhores decisões e, se algum dia baterem contra uma parede será porque decidiram mal, estudaram mal ou simplesmente foram preguiçosos ou, no caso dos empresários, sacaram dinheiro. E julgam mal:
"Lesson #2: Rational choice, chosing a dominant strategy, can lead to outcomes that suck"
Prefiro o título do eco.pt "Alemã Esprit deixa têxtil portuguesa pendurada", muito mais fiel ao que se passou na realidade.

Respeitar é ser transparente

Esta semana tive (do verbo ter) um almoço com uma conversa tão boa, tão boa, que decidimos procurar repetir o encontro todos os meses, simplesmente para oxigenar a mente.

Na sequência da conversa trocamos algumas referências de livros. Uma das referências que recebi e que me deixou super curioso foi "Black Box Thinking: The Surprising Truth About Success" de Matthew Syed.

Sei que ando a ler dois livros em simultâneo, mas não resisti a espreitar:
"But what is important for our purposes is not the similarity between the two accidents; it is the difference in response. We have already seen that in health care, the culture is one of evasion. Accidents are described as "one-offs" or "one of those things." Doctors say: "We did the best we could." This is the most common response to failure in the world today. [Moi ici: Como não recordar "O Erro em Medicina" e o mais recente horror do presidente Marcelo - "Foi tudo muito rápido. Nestas situações, é tudo aleatório. Há pessoas que acabam por ter sorte e outras que não tem" - Como se se tratasse de uma roleta russa]
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In aviation, things are radically different: learning from failure is hardwired into the system. All airplanes must carry two black boxes, one of which records instructions sent to all on-board electronic systems. The other is a cockpit voice recorder, enabling investigators to get into the minds of the pilots in the moments leading up to an accident. Instead of concealing failure, or skirting around it, aviation has a system where failure is data rich.[Moi ici: Este trecho deixou-me knock-out com aquele "where failure is data rich". Quantas vezes nas empresas, perante uma falha, só nos deparamos com "perhaps", "será que" e "e se"]
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In the event of an accident, investigators, who are independent of the airlines, the pilots' union, and the regulators, are given full rein to explore the wreckage and to interrogate all other evidence. Mistakes are not stigmatized, but regarded as learning opportunities. The interested parties are given every reason to cooperate, since the evidence compiled by the accident investigation branch is inadmissible in court proceedings. This increases the likelihood of full disclosure.
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In the aftermath of the investigation the report is made available to everyone. Airlines have a legal responsibility to implement the recommendations. Every pilot in the world has free access to the data. This practice enables everyone—rather than just a single crew, or a single airline, or a single nation—to learn from the mistake. This turbocharges the power of learning. As Eleanor Roosevelt put it: "Learn from the mistakes of others. You can't live long enough to make them all yourself."
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And it is not just accidents that drive learning; so, too, do "small" errors. When pilots experience a near miss with another aircraft, or have been flying at the wrong altitude, they file a report. Providing that it is submitted within ten days, pilots enjoy immunity. Many planes are also fitted with data systems that automatically send reports when parameters have been exceeded. Once again, these reports are de-identified by the time they proceed through the report sequence.!
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Aviation, then, takes failure seriously. Any data that might demonstrate that procedures are defective, or that the design of the cockpit is inadequate, or that the pilots haven't been trained properly, is carefully extracted. These are used to lock the industry onto a safer path. And individuals are not intimidated about admitting to errors because they recognize their value." 
Isto é tão urgente mas tão urgente.

Claro que olhamos para isto e gostaríamos de o replicar para uma e outra e mais outra PME, mas tal seria errado. O caminho é procurar um ponto que possa servir de alicerce e criar dia após dia o mecanismo mais adequado a cada uma. No entanto, o maior problema é perceber que não há acidentes, tudo o que acontece é um produto perfeitamente normal do sistema que temos.

O título é uma das frases que apontei enquanto que decorria a conversa

sexta-feira, janeiro 19, 2018

"really successful people say no to almost everything"

Numa semana em que me deparei com alguns casos industriais que apontam na direcção oposta, faz sentido recordar:
"Let us return to Warren Buffett. He did not make his billions by cost benefit analysis, rather, simply by establishing a high filter, then picking opportunities that pass such threshold. “The difference between successful people and really successful people is that really successful people say no to almost everything.”"
Trecho retirado de "The Logic of Risk Taking"

E depois de implementar o sistema de gestão (parte IV)

Parte I e parte II e parte III.

É para avançar com a certificação? Então, há que escolher um organismo de certificação. Que critérios considerar?

Muito mais que o preço.  Quais são os critérios que se podem aplicar ao tomar a decisão de escolher um organismo de certificação?

Claro que o preço é um critério importante. Por isso, é preciso pedir a alguns organismos de certificação as suas propostas e ver o que eles incluem. No entanto, o preço não é tudo - seguem-se algumas outras coisas que podem ser consideradas ao escolher com quem trabalhar:

  • Reputação. Se pretende usar o seu certificado para fins de marketing, provavelmente não quer obter o certificado de um organismo que é conhecido por atribuí-los sem qualquer critério. Convém escolher um organismo de certificação com uma reputação sólida.
  • Exportação. Se sua organização trabalha para, ou privilegia, um mercado externo, pode fazer sentido usar os serviços de um organismo de certificação desse mercado porque será reconhecido pelos seus clientes.
  • Acreditação. Verificar se o organismo de certificação está acreditado pela ISO / IEC 17021 Avaliação de conformidade - Requisitos para organismos que fornecem auditoria e certificação de sistemas de gestão
  • Especialização. Se a sua organização é um banco, talvez não seja boa ideia recorrer a um organismo de certificação que até agora tenha certificado apenas empresas industriais. Terão certamente auditores com muita experiência, mas se eles até agora apenas auditaram empresas industriais, terá de perder muito tempo a explicar o bê-à-bá do funcionamento de um banco - resultado, eles estarão a aprender muito mais com a sua organização do que a sua organização com eles .
  • Experiência. Mesmo que você pretenda escolher um auditor com pouca experiência para conseguir a certificação sem dificuldades, a verdade é que é do seu interesse ter um auditor experiente, pois pode obter informações valiosas. Assim, não tenha medo de perguntar quem será o auditor e qual o seu CV e / ou uma lista de empresas que ele já tenha auditado.

Depois de restringir a sua pesquisa a dois ou três organismos de certificação que satisfaçam os seus critérios de qualificação, envie-lhes um pedido de cotação. Eles provavelmente solicitarão que você forneça algumas informações necessárias para lhe dar uma cotação de preços pelos seus serviços. Normalmente, eles querem saber o número de pessoas que trabalham para a organização, querem conhecer o código NACE para a actividade económica da organização, querem saber se a organização tem múltiplas localizações fixas, qual será o âmbito do sistema, se a organização trabalha em turnos e se tem sites temporários onde o trabalho de produção possa ser realizado, como nas obras de construção, por exemplo. Depois de considerar os seus critérios de selecção a sua organização estará em condições de escolher o melhor organismo de certificação para suas necessidades.

"an organization's fitness cannot be assessed in a vacuum"

"In 2004 I lacked this immunologist vocabulary, but I began to realize that an organization's fitness—like that of an organism—cannot be assessed in a vacuum; it is a product of compatibility with the surrounding environment.[Moi ici: Análise do contexto ao vivo e a coresUnderstanding that environment would be the key to understanding why we were failing and AQI [Moi ici: Al Qaeda Iraq] was winning. We may have had the best equipment and the best special operations units in the world, but we were not—as an organization—the best suited for that time and place. AQI was successful because the environment allowed it to be. A big piece of this was the failure of the Iraqi state, but an even bigger piece was something that extended beyond national borders—something that was temporal, not geographic. A great deal has been written about how the world has become "flatter" and faster. People are more connected, more mobile, and move faster than ever before. By lowering what economists call the "barriers to entry"—prohibitive costs associated with entering a market—these changes have ushered in a universe of new possibilities for players operating outside the conventional systems
...
In some ways, we had more in common with the plight of a Fortune 500 company trying to fight off a swarm of start-ups than we did with the Allied command battling Nazi Germany in World War II.
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If we couldn't change the environment to suit us better, we would have to change to suit it. The question was how. We were not a handful of renegade fighters operating outside the law and making it up on the fly. The Task Force was a large, institutionalized, disciplined military machine. Though more agile than most forces, we were still a veritable leviathan in comparison with AQI. How do you train a leviathan to improvise?"
Como não recuar a Janeiro de 2007 e recordar as tropas israelitas e o Hezbollah no Líbano. Completamente aplicável às empresas que querem triunfar em Mongo!!!

Trechos retirados de "Team of Teams: The Power of Small Groups in a Fragmented World" de Stanley McChrystal e Chris Fussell

quinta-feira, janeiro 18, 2018

E depois de implementar o sistema de gestão (parte III)

Parte I e parte II.

Depois de considerar os prós e contras da certificação da sua organização, a equipa de gestão deve decidir se a certificação é o próximo passo no seu plano de implementação.

Uma vez tomada a decisão de avançar há que considerar:

  • quando é que todos os requisitos relevantes do sistema de gestão estarão no seu lugar (como, por exemplo, um ciclo completo de auditorias internas e uma revisão de gestão concluída)?
  • qual será a melhor data para a auditoria de certificação?
  • que quantidade de dados históricos será necessária como evidência na auditoria de certificação?
  • que critérios usar para escolher o organismo de certificação?

"learning to say “no.”"

"Southwest has a winning formula that aligns process, people and purpose. But the real coup in responding to a changing competitive landscape lies in learning to say “no.” Operations are all about customer service, which means delivering on a promise that a customer wants kept. Deciding what promises to keep always means saying no."
Trecho retirado de "Why Southwest Airlines’ competitive advantage might be saying ‘no’"

Perceber o ecossistema

"We believe business leaders need a new mental model to better understand the complex interplay between companies, economies, and societies. To do so, they must shift their focus to the broader business and social ecosystems in which their companies are embedded. These ecosystems are nested complex adaptive systems: multilevel, interconnected, dynamic systems hosting local interactions that can give rise to unpredictable global effects and vice versa. Acknowledging the unpredictability, nonlinearity, and circularity of cause-and-effect relationships within these systems is a notable departure from the simpler, linear models that underpin traditional mechanistic management thinking."
Recuar a 2010 e a "Como é o ecossistema da sua organização?"


Trecho retirado de "The Five Steps All Leaders Must Take in the Age of Uncertainty"

quarta-feira, janeiro 17, 2018

"There is only one thing that you can focus on to beat your competitor for deals"

"If focusing on your competitor would improve your sales results, it would be worth the time spent talking about them and the emotional energy invested. Your results, however, are not changed by this outward focus on what your competitor does.
...
There is only one thing that you can focus on to beat your competitor for deals, and that one thing is you and how you sell.
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You win when you create greater value and justify the delta between your competitor’s price and yours, explaining in a way that is both clear and compelling what they give up by investing less.
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You win when you poison the well by explaining how certain things can’t be done, why they can’t be done, and how there are people who suggest that they can do these things who you follow to pick up the pieces (without naming names, and without any sour grapes).
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You win when you develop the reputation of being a trusted partner, doing the things that you are supposed to do when you are supposed to do them, and how they are supposed to be done.
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None of this has anything to do with your competitor. There is no reason to let your competitor live rent-free in your head, carrying them around with you into every meeting. Instead, decide to be so good that they have to think about how they are going to beat you."
Trechos retirados de "Stop Focusing on Your Competitor"

"what we don’t do matters as much as what we do"

"completing an endurance event has little to do with vision. My vision helped get me started, but it didn’t get me across the finish line. What got me there was focus: being absolutely clear what mattered most, investing my energy disproportionally, following through on a plan, and making the right choices about what to do and saying no to other opportunities. In short, focus enabled me to make the trade-offs I needed to achieve my vision. It always does, in training and in business. The first Rule of Intelligent Restraint, “focus overrules vision,” reminds us that what we don’t do matters as much as what we do.
...
While some visions are motivating and many are translated into specific goals, too many become empty exhortations. Broad statements of hope—whether they are called a vision, growth goals, or aspirations—often mean little to employees and fail to drive growth.
...
Too often, we create a great vision for growth and then allow ourselves and others to get distracted. We fail to build the capabilities needed to achieve the vision because we don’t know where to focus or don’t have the discipline to follow through on the focus.
...
Strategy is only strategic when it allows you to choose what not to do. Focus is only focused if it helps you do less or say no more often."

Trechos retirados de "Pacing for Growth: Why Intelligent Restraint Drives Long-term Success" de Alison Eyring.

"Adaptability, not efficiency, most become our central competency"

"Our struggle in Iraq in 2004 is not an exception—it is the new norm. The models of organizational success that dominated the twentieth century have their roots in the industrial revolution and, simply put, the world has changed. The pursuit of "efficiency"—getting the most with the least investment of energy, time, or money —was once a laudable goal, but being effective in today's world is less a question of optimizing for a known (and relatively stable) set of variables than responsiveness to a constantly shifting environment. Adaptability, not efficiency, most become our central competency."
Trechos retirados de "Team of Teams: The Power of Small Groups in a Fragmented World" de Stanley McChrystal e Chris Fussell

terça-feira, janeiro 16, 2018

“That’s how we’ve always done it.”

Este exemplo:

É um caso concreto de:




"it's created by connection"

"The false scarcity is this: we believe that shutting out others, keeping them out of our orbit, our country, our competitive space—that this somehow makes things more easier for us.
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And this used to be true. When there are 10 jobs for dockworkers, having 30 dockworkers in the hall doesn't make it better for anyone but the bosses.
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But today, value isn't created by filling a slot, it's created by connection. By the combinations created by people. By the magic that comes from diversity of opinion, background and motivation. Connection leads to ideas, to solutions, to breakthroughs.[Moi ici: O papel da interacção, da co-criação, da proximidade]
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The false scarcity stated as, "I don't have enough, you can't have any," is more truthfully, "together, we can create something better."
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We know it's the right thing to do. It's also the smart thing."
Trecho retirado de "Justice and dignity, the endless shortage"

"but what really matters is succeeding"

Aprecio esta abordagem e postura, mas ao mesmo tempo faz-me impressão pensar nas organizações e instituições pesadas e prisioneiras de conceitos teóricos quando o mundo muda tanto. Recordo um texto de Nassim Taleb que dizia que os Romanos adoptavam as leis que resultavam.
"We'll then look at the leaders we've traditionally sought, and why they are perhaps an endangered species in the new environment.
...
to succeed, maybe even to survive, in the new environment, organizations and leaders must fundamentally change. Efficiency, once the sole icon on the hill, must make room for adaptability in structures, processes, and mind-sets that is often uncomfortable.
...
The first was that the constantly changing, entirely unforgiving environment in which we all now operate denies the satisfaction of any permanent fix. The second was that the organization we crafted, the processes we refined, and the relationships we forged and nurtured are no more enduring than the physical conditioning that kept our soldiers fit: an organization must be constantly led or, if necessary, pushed uphill toward what it must be. Stop pushing and it doesn't continue, or even rest in place; it rolls backward.
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Before we begin, a thought. There's a temptation for all of us to blame failures on factors outside our control: "the enemy was ten feet tall," "we weren't treated fairly," or "it was an impossible task to begin with." There is also comfort in "doubling down" on proven processes, regardless of their efficacy. Few of us are criticized if we faithfully do what has worked many times before. But feeling comfortable or dodging criticism should not be our measure of success. There's likely a place in paradise for people who tried hard, but what really matters is succeeding. If that requires you to change, that's your mission."
Trechos retirados de "Team of Teams: The Power of Small Groups in a Fragmented World" de Stanley McChrystal e Chris Fussell

segunda-feira, janeiro 15, 2018

Acerca do activismo agrícola

Sou um defensor da manutenção de Portugal na UE. Ao mesmo tempo, sou muito crítico do activismo agrícola da UE. Por isso, olho para isto, "Brexit and agriculture: British farmers to plough new course" e penso nas oportunidades que se podem criar dando azo à liberdade.

BTW, algum dos defensores da saída da UE alguma vez falou sobre o que fariam com o fim dos subsídios?

BTW, interessantes os exemplos de quem resolveu fugir da race-to-the-bottom.
"The farm was a family dairy outfit with 350 cows in the 1980s when the government decided to cut support and introduce milk production quotas. Now it is a combined ice-cream factory and theme park, which turns over £6m a year. The few remaining cows are a small part of the tourist attraction.
...
As a dairy farm, it employed a grand total of three people: in its new guise, that number has risen to 292 at its peak."

"once-comforting constants transformed into variables"

"We're not lazier or less intelligent than our parents or grandparents, but what worked for them simply won't do the trick for us now. Understanding and adapting to these factors isn't optional; it will be what differentiates success from failure in the years ahead.
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Through on-site, practical work with client partners, we've seen firsthand the tornado of changing factors — once-comforting constants transformed into variables that defy predictability and challenge traditional models of leadership and management. For many successful organizations, things that once worked superbly now seem ineffective.
...
We will argue that the familiar pursuit of efficiency must change course. Efficiency remains important, but the ability to adapt to complexity and continual change has become an imperative. [Moi ici: Como não recordar o que escrevemos há "milénios", fora do mainstream, acerca do eficientismoeficácia mais importante que eficiência] Using our experience in war, combined with a range of examples from business, hospitals, [Moi ici: Como não recordar a treta dos hospitais-cidade] nongovernmental organizations, as well as more unlikely sources, we lay out the symptoms of the problem, its root causes, and the approaches that we and others have found effective."

Trechos retirados de "Team of Teams: The Power of Small Groups in a Fragmented World" de Stanley McChrystal e Chris Fussell


                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                              

E depois de implementar o sistema de gestão (parte II)

Parte I.

Calma! Antes de avançar para a decisão da certificação convém também considerar o outro lado.

O que implica a certificação?

Custo. Obter e manter a certificação é um custo extra e, se os seus clientes não a exigirem, talvez não seja necessária.

Maior transparência. Obter e manter a certificação exige maior transparência perante as partes interessadas. Maior transparência implica maior responsabilização e isso significa mais custo.

É só um certificado. Um certificado só prova que a empresa sabe passar em testes. O certificado por si só não traz vendas nem faz o trabalho diário.

domingo, janeiro 14, 2018

"willing to pay more than others"

"The reason why retailers try to offer a personalized price goes back to the downward sloping demand curve highlighted in Economics 101. This fundamental concept illustrates that, for most products, some customers are willing to pay more than others. To exploit that, pricing managers employ techniques that try to discern — and charge — the exact price that each customer is willing to pay. Outsize profits can be extracted from “top of the demand curve” customers, who value the product highly. Meanwhile, if discounts can be discreetly offered to customers with a lower willingness to pay, additional sales (and profit) are reaped. The result is a more profitable customer base, with some shoppers paying more than others."
Trecho retirado de "How Retailers Use Personalized Prices to Test What You’re Willing to Pay"

"focus overrules vision"

"completing an endurance event has little to do with vision. My vision helped get me started, but it didn't get me across the finish line. What got me there was focus: being absolutely clear what mattered most, investing my energy disproportionally, following through on a plan, and making the right choices about what to do and saying no to other opportunities. In short, focus enabled me to make the trade-offs I needed to achieve my vision. It always does, in training and in business. The first Rule of Intelligent Restraint, "focus overrules vision," reminds us that what we don't do matters as much as what we do."
Trecho retirado de "Pacing for Growth" de Alison Eyring.


"a problem has different solutions on different days"

"Most of us would consider it unwise to do something before we are fully prepared; before the equipment is optimally in place and our workers well trained. But as the reader will discover, that's the situation we found ourselves in. And in researching this book, we discovered that that is the situation leaders and organizations far from any battlefield face every day.
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The Task Force hadn't chosen to change; we were driven by necessity. Although lavishly resourced and exquisitely trained, we found ourselves losing to an enemy that, by traditional calculus, we should have dominated. Over time we came to realize that more than our foe, we were actually struggling to cope with an environment that was fundamentally different from anything we'd planned or trained for. The speed and interdependence of events had produced new dynamics that threatened to overwhelm the time-honored processes and culture we'd built.
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Little of our transformation was planned. Few of the plans that we did develop unfolded as envisioned. Instead, we evolved in rapid iterations, changing—assessing—changing again. Intuition and hard-won experience became the beacons, often dimly visible, that guided us through the fog and friction. Over time we realized that we were not in search of the perfect solution—none existed. The environment in which we found ourselves, a convergence of twenty-first century factors and more timeless human interactions, demanded a dynamic, constantly adapting approach. For a soldier trained at West Point as an engineer, the idea that a problem has different solutions on different days was fundamentally, disturbing. Yet that was the case."
Trechos retirados de "Team of Teams: The Power of Small Groups in a Fragmented World" de Stanley McChrystal e Chris Fussell

sábado, janeiro 13, 2018

É para aqui que vamos mesmo, outra vez

Nem de propósito. Ainda ontem, ao vir de um "Jantar de Reis" de uma empresa, conversávamos sobre o preço e a escassez deste tipo de profissionais, "After decades of pushing bachelor’s degrees, U.S. needs more tradespeople".

Entretanto, em linha com o que prevemos que terá de acontecer por cá:
"With state budgets in constant flux, colleges and experts say it’s essential that companies help pay for educational programs that directly benefit them. While that kind of cooperation has been rare, Chaffey College’s InTech Center is an example of how it could work.
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California Steel chipped in $2 million for the education center, which it leases to Chaffey for $5 per year, said Sandra Sisco, the school’s director of economic development. Other local companies and colleges have invested, too. The center served about 1,300 students in the past year and plans to grow, she said.
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The steel company agreed to work with Chaffey mostly because it was having trouble finding enough trained workers, said Rod Hoover, its human resources manager. And if California Steel’s competitors benefit from the classes on the factory campus, many of which provide skills useful in steelmaking, so be it.
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“It was the right thing to do for our community,” Hoover said. “The selfish reason was because we needed craft workers and it was inconvenient to send them elsewhere.”"

Como temos referido por aqui em:

A farmácia do futuro (parte VII)

"Agora, a ANF considera essencial que esse corte nas margens seja revisto, tal como o regime de turnos, a regulamentação de descontos nos medicamentos e a possibilidade de as farmácias oferecerem “novos serviços”, tal como cuidados de enfermagem e nutrição."
Um tema que se arrasta lentamente ao longo dos anos:
Arrasta-se tanto que me faz pensar num tema de "Pacing for Growth" de Alison Eyring. O exemplo é o da Dell. Uma empresa com um modelo de negócio tão bem sucedido que quando o mundo mudou, foi incapaz de agir com rapidez. Por exemplo, ciente do sucesso dos tablets no mercado japonês chegaram a pensar em lançar-se nesse ramo muito antes da Apple ter o ipad, mas engonharam e engonharam até perder a janela de oportunidade. Eu sei que as farmácias têm uma pesada regulamentação, mas não poderiam já ter avançado mais?

E depois de implementar o sistema de gestão (parte I)

1ª Temporada

A simples implementação de um sistema de gestão deve, só por si, trazer benefícios suficientes para justificar o investimento. Isto se o sistema for implementado a pensar na organização em concreto e não a pensar única e exclusivamente na bandeira. Por que é que uma organização deve dar um passo extra e avançar para a certificação?

A certificação pode trazer alguns benefícios extra. Vamos ver quais podem ser os benefícios da certificação:

  • 1. Marketing. A organização pode usar o certificado para conseguir novos clientes (por exemplo, apoiei uma empresa a certificar-se em 2016. Por causa disso, em 2017 pode aumentar as vendas para o principal cliente e começar a servir o sector automóvel que passou, por sua vez, a ser o melhor cliente) ou para se manter no negócio.
  • 2. Conformidade. Em alguns casos, uma empresa só se pode manter/entrar num negócio se tiver a marcação CE e em alguns sectores a certificação é uma exigência prévia para obter a marcação CE.
  • 3. Custo. Em alguns casos, os clientes enviam auditores externos às organizações-fornecedoras  para auditar os seus procedimentos e práticas, estas auditorias são pagas pelos potenciais fornecedores. Ser certificado pode reduzir a necessidade desses tipos de auditorias e seus consequentes custos.
  • 4. Pressão interna. Em algumas organizações, este tipo de projetos nunca irão terminar a menos que exista uma pressão poderosa - por exemplo, um prazo claro. Assim, a partir do momento em que há uma data concreta negociada com o organismo de certificação para a auditoria de certificação, tanto a sua gestão de topo quanto os outros funcionários terão um senso de urgência muito maior para a implementação.
  • 5. Disciplina Continuada. A certificação não é um evento, tem de ser mantida com auditorias anuais. Essas auditorias para muitas organizações representam uma pressão poderosa para cumprir os procedimentos internos e minimizar a erosão da indisciplina.
  • 6. Entradas objetivas. Se você quer que a continuidade do seu negócio esteja a um nível realmente alto, é bom chamar pessoas com muita experiência e, quem sabe, obter inputs interessantes. Os auditores de certificação ficam felizes por auditar alguém que está tentando melhorar a sério e fornecerão inputs interessantes sobre o que a empresa poderá melhorar. (Isto nem sempre acontece, há dias uma empresa minha cliente, certificada há mais de 7 anos, teve uma auditoria realizada por jovem auditor-funcionário do organismo certificador. Não deixou nenhum não-conformidade, mas deixou duas oportunidades de melhoria/sugestões que não lembram ao careca.) 

sexta-feira, janeiro 12, 2018

Muito à frente ou acerca da gentrificação de Lesboa

A esta hora estarei a conversar com o senhor, hoje com mais de 90 anos, que me perguntou em 1968/69:
- Oh Carlitos o que é que andas a fazer?
Em 2009 escrevia:
"Façam as contas comigo, se foi em 1968/1969, há mais de quarenta anos que a minha mente já aprendeu a fazer relações de causa-efeito e a planear acções agora para ter resultados futuros desejados depois." 
E tenho procurado especializar-me neste tipo de previsões, para evitar fazer o papel dos que com as calças na mão perguntam "O que é que está a acontecer?".

Ontem li "Estrangeiros compraram 25% das casas vendidas em 2017":
"Em Lisboa, o preço por metro quadrado fixou-se, em dezembro do ano passado, em 2.796 euros, segundo o Índice de Preços da Habitação medido pelo Idealista. Representa uma subida de 36,92% face a dezembro de 2016 e representa a maior subida registada no país. “Em Lisboa, o metro quadrado até pode passar para 7.000 euros, há estrangeiros que pagam”,"
E sorri ao recordar:

É engraçado ver tanta gente surpreendida com o que estava escrito nas estrelas. Quando veremos este tipo de reacções (adaptadas) por cá:

 

À atenção da ANACOM

Ontem li "CTT passam a ter de entregar quase todo o correio normal em cinco dias" e olhei para estes números:
"Na prática, 96,3% do correio normal terá de ser entregue até três dias, enquanto 99,9% do correio tem de chegar ao destino em cinco dias. No caso do correio azul, com destino em Portugal continental, 94,5% tem de chegar ao destino num dia, enquanto 99,9% tem de ser entregue até três dias. Ou seja, no limite, a carta tem de chegar ao destinatário em três dias, havendo uma curta margem para os CTT falharem neste aspeto."
Dois temas:

  • padrões de qualidade
  • evolução da qualidade
Acerca dos padrões de qualidade:

Tomando como referência os números de Julho de 2017, não encontro outros mais recentes assim rapidamente, em que os CTT terão tratado de 203,6 milhões de objectos durante o primeiro semestre de 2017, quantos objectos de correio normal os CTT poderão entregar para lá dos 5 dias?

203,6 milhões - 203,6 milhões x 0,999 = 203 600 objectos

E volto a postais de 2006 e 2009 para chamar a atenção à ANACOM sobre como é enganador trabalhar com percentagens quando o número de eventos ronda as centenas de milhão:

Acerca da evolução da qualidade:

Olhando para os números dos postais referidos acima é fácil perceber que os objectivos que agora se querem impor já não eram cumpridos na altura.

Explicar a ISO 9001 a um grupo de empresários (parte IX)

Parte I, parte IIparte IIIparte IVparte Vparte VIparte VII e parte VIII.

Na parte III falamos de monitorização. Monitorização dos objectivos e da execução dos planos para os cumprir. Há mais um tipo de monitorização, a monitorização dos processos. Independentemente dos objectivos do sistema de gestão, cada processo deve ter pelo menos um indicador que deve ser objecto de monitorização periódica para avaliar a necessidade de desenvolver acções de melhoria. Por exemplo:

  • Materiais entregues pelos fornecedores a tempo e horas e sem defeitos
  • Taxa de defeitos na produção interna e subcontratada
  • Cumprimento do plano de produção
  • Consumos
  • Horas-extra
  • Avarias (tempo e custos)
Por exemplo, normalmente ninguém decide que é preciso melhorar um processo por causa de um defeito detectado na produção. No entanto, uma análise periódica pode detectar uma tendência que deva ser contrariada por uma acção de melhoria, por uma alteração da forma de trabalho que dificulte a repetição do problema (cláusula 9.1.1 (que indicadores escolher), cláusula 9.1.3 (monitorar e avaliar) e 10.2 e 10.3 (não-conformidade, acções correctivas e melhoria)

Vamos continuar este tema inaugurando uma segunda temporada dedicada a "E depois de implementar o sistema de gestão"



quinta-feira, janeiro 11, 2018

Pode ser a vantagem das PME (parte III)

Parte I e parte II.

Não é novidade aqui no blogue mas assim, directo ao tema, nunca é demais:
"1. Product InnovationIn markets with an abundance of brands and less and less differentiating products, product development and sourcing capabilities move back into the strategic focus of fashion retailers. It’s the key enabler for differentiation in the competitive environment. Access to deep technical expertise and unique handwriting of product groups that are critical for brand building as well as curated supplier portfolios with the true ability to drive innovation, evolve to an indispensable asset to drive top line as well as markdown and margin performance.
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2. Time to MarketIt is obvious that the speed of trends and innovation has tremendously increased over the recent years and consumers are adopting market impulses from option leaders, celebrities, and bloggers at high pace. This requires being closer to consumer needs with critical seasonal milestones on concept, design, and development for adoption of trend impulses as well as buying decisions to ensure market right products and quantities. Sourcing plays a critical role in enabling differentiated seasonal calendars based on individual product needs and a balanced mix of near shore and far east sourcing destinations.
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3. Demand & Supply ResponsivenessA significant part of end-of-seasons stock and related markdowns stems from buying and production volumes being insufficiently aligned with actual consumer demand on the shop floor and online during full price selling period. Leading retailers and brands currently make significant investments to drive end-to-end planning integration along the value chain across retail, product merchandising, material management, and sourcing/production. Main objective is to act vertical while typically not owning the different stages of the value chain down to production.
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4. Reliability and Execution ExcellenceWith shorter in-store product lifecycles, delivery reliability is more critical than ever before. A delivery delay of 1 or 2 weeks will strongly diminish sell-through performance if the overall planned lifecycle is only 8 weeks without any option to extend as following collection drops are already waiting to take the space on the shop floor. In this context, a reliable collaboration on both brand and supplier side will significantly increase importance and clearly dominate compared to short term FOB cost advantages."

Para reflexão

"If a manager asks an academic consultant what to do and that consultant answers, then the consultant should be fired. No academic has the experience to know the context of a managerial problem well enough to give specific advice about a specific situation. What an academic consultant can do is say some things that, in combination with the manager’s knowledge of the context, may lead to a better solution. It is the combination of academic and experiential knowledge, not the substitution of one for the other, that yields improvement."

Trecho retirado de "Ideas as Art"

Modelo de negócio alternativo ao IEFP (parte II)

Depois de ler "Este IEFP não é para jovens" como não recordar "Modelo de negócio alternativo ao IEFP" de Novembro de 2010.

Pena que as instituições tenham vida própria e facilmente esqueçam a sua missão.

Explicar a ISO 9001 a um grupo de empresários (parte VIII)

Parte I, parte IIparte IIIparte IVparte Vparte VI e parte VII.


Para que estes processos funcionem bem é preciso assegurar a disponibilidade de recursos.

  • Temos as pessoas necessárias ao eficaz funcionamento da empresa? (cláusula 7.1.2). Determinámos o conhecimento necessário ao funcionamento dos processos? (cláusula 7.1.6) Colmatámos lacunas nas competências das pessoas? (cláusula 7.2)
  • Temos as infra-estruturas adequadas e mantidas (instalações, equipamentos, software e hardware, meios de transporte, tecnologias de informação e comunicação) para que os processos funcionem e consigamos ter sapatos conformes a tempo e horas? (cláusula 7.1.3)
  • Asseguramos um ambiente adequado ao funcionamento dos processos? (cláusula 7.1.4)
  • Disponibilizamos e mantemos instrumentos para realizar o controlo da qualidade? (cláusula 7.1.5)
Assim, é normal criar um conjunto de regras sobre a avaliação periódica de competências para identificar lacunas e criar, por exemplo, um plano de formação para trabalhadores actuais e de integração para novos trabalhadores.

É normal criar um conjunto de regras sobre a manutenção preventiva (feita pelo operador e ou por um técnico, interno ou externo) e curativa.

É normal criar um conjunto de regras sobre a calibração e verificação dos instrumentos de controlo da qualidade.

Bom, só nos falta abordar a monitorização e melhoria dos processos.



quarta-feira, janeiro 10, 2018

Estória comum

Esta estória é demasiado comum, e a atribuição final é paradigmática:
"In April 2000, Krispy Kreme went public. On the first day of trading, investors looking to desert the faltering dot-com bubble piled in and the KKD stock soared 76 percent. Krispy Kreme then experienced huge pressure to sustain expansion quarter after quarter, and growth quickly became the company's only story. And it seemed to be delivering. By mid-2003, Krispy Kreme stock was trading near $50, up 235 percent from its IPO price. Fortune magazine labeled the donut maker "the hottest brand in the land."
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However, far from Wall Street, on Main Streets everywhere, the brand was suffering. The strategy of selling donuts anywhere and everywhere diluted the appeal of its core product. Piles of day-old donuts in grocery stores and gas stations meant Krispy Kreme became ubiquitous, diluting the "freshly made" appeal and neglecting the donut-making theater that had been part of the brand's novelty and mystique. At the same time, Krispy Kreme's uncontrolled focus on growth for growth's sake meant the market became rapidly oversaturated as new franchises were opened, often just a few blocks from each other. Although that distribution model enabled the firm to report continued growth, it undermined the franchising system by putting outlets in competition with each other. Adding to pressure on struggling franchisees, the firm required all outlets to buy supplies only from HQ at steeply marked-up prices.
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The cracks in the sugary glaze began to appear in mid-2004. Announcing its first-ever missed quarter and first low as a public company, Krispy Kreme's CEO assigned blame to the growing fad for the low-carb Atkins Diet, an explanation that raised eyebrows among investors."
Como não recordar: a culpa foi do preço.

Trecho retirado de "Pacing for Growth" de Alison Eyring.

Acerca de recordes

Um tweet do @nticomuna chamou-me a atenção para algo que ainda não tinha sublinhado aqui:


Este ano voltou a haver um recorde mensal de exportações. Foi em Março de 2017,  em que pela primeira vez se exportaram mais de 5 mil milhões de euros de bens num mês. E, se calhar depois de acertos, ainda pode ser que Novembro último venha a ser também mês recorde.



Explicar a ISO 9001 a um grupo de empresários (parte VII)

Parte I, parte IIparte IIIparte IVparte V e parte VI.

Ontem disse que a abordagem por processos era muito poderosa. Eis uma das razões para tal:
Queremos que a empresa atinja um conjunto de objectivos. Como o conseguir e como conseguir que sejam objectivos sustentáveis?

Uma empresa e os resultados que atinge é o que resulta do que faz no dia-a-dia. Assim, se os objectivos requerem um desempenho superior, então, terão de ser feitas alterações à forma de trabalhar. Onde terão de ser feitas essas alterações?

Eis um exemplo:

Este exemplo parte de certos pressupostos, variáveis de empresa para empresa e de ano para ano:

  • A empresa do exemplo quer aumentar as vendas (O1) e tal parece que será conseguido sobretudo à custa da participação em mais feiras e em menor escala com a contribuição da melhoria das colecções
  • A empresa do exemplo quer aumentar a rentabilidade (O2) e tal parece que será conseguido sobretudo à custa de redução de custos e aumento da produtividade física na produção interna e em menor escala com a subcontratação
  • A empresa do exemplo quer reduzir as reclamações (O3) e tal parece que será conseguido sobretudo à custa da melhoria do controlo da qualidade e acompanhamento da produção subcontratada
  • A empresa do exemplo quer reduzir os atrasos na entrega (O4) e tal parece que será conseguido sobretudo à custa de melhorias a nível das encomendas a fornecedores e seu acompanhamento.
A empresa de hoje gera os resultados de hoje. Se queremos resultados futuros diferentes (objectivos cumpridos e mantidos) temos de mudar a realidade, modificando o que se faz em alguns processos.

A ISO 9001 prevê que tiremos uma fotografia de como queremos que cada processo funcione:
Assim, para cada processo temos de sistematizar:
  • quais são as entradas e saídas;
  • o que se faz;
  • quem participa;
  • que responsabilidades e autoridades;
  • eventuais instruções que descrevam como certas actividades devem ser realizadas;
  • como se mede o desempenho do processo.
Há muitos anos que chamo a estes processos:


O Jardel do negócio, no tempo em que esse jogador voava sobre os centrais e marcava.

Estes processos são o que faz a empresa ganhar dinheiro.

No entanto, há outros processos que suportam estes e que também devemos acarinhar.

Pessoalmente, cada vez gosto menos de os meter ao pé dos outros, mas a maior parte dos auditores não está de acordo e impõe a sua vontade, já que as empresas não estão para chatear os "deuses".







terça-feira, janeiro 09, 2018

Reclamação? Cuidado com as desculpas

"It’s the first rule of customer service: When something goes wrong, apologize. In many cases, the apologies continue throughout the interaction as an employee goes the extra mile to convey empathy and concern. But surprising new research shows that approach can backfire: An apology that extends beyond the first seconds of an interaction can reduce customer satisfaction. Employees should instead focus on demonstrating how creatively and energetically they are trying to solve the customer’s problem—that, not warmth or empathy, is what drives satisfaction.
...
Employees who expressed a great deal of empathy or tried to appear bright and cheerful did a poor job of satisfying customers, especially if this relational work extended beyond the first moments of the conversation. And customers cared less about the actual outcome (for example, whether a missing bag was quickly located) than about the process by which the employee tried to offer assistance. “It’s not about the solution—it’s about how you get there,” Singh says.
...
We’re all trained to apologize when something goes wrong—and the desire to do so is almost instinctive. Lately, though, I’ve avoided words like “apologize” and “sorry.” Instead, I’ll say something like, “I acknowledge the problem, but you probably want us to move immediately into finding options to solve it, so let’s start talking about the options.” This goes against our instincts, but it’s very effective. Clients care less about the apology and more about how quickly and effectively you present options and solutions.
...
the researchers point to leadership studies that have found a trade-off between perceptions of warmth and perceptions of competence. They hypothesize that the same phenomenon exists in service recovery: If employees project a lot of warmth, customers perceive them to be less competent.
...
After those opening seconds, the researchers say, employees should focus on energetically and creatively exploring a range of potential solutions to the problem. This brainstorming phase, more than anything else, is what customers will use to assess the encounter—and the more ingenuity an employee shows, the better.
...
So instead of obsessing over the perfect language to use, employees should learn to dive in. “Just get into the task and generate interesting options for the customer—that makes all the difference,” Singh says."

Trechos retirados de "“Sorry” Is Not Enough"

Começar pelo fim

Começar pelo fim é uma velha lição que aprendi com Covey:
"Start out 2018 thinking about what you want to be celebrating next New Year’s Eve. Imagine that it is December 31, 2018, and you and your colleagues are happily congratulating each other on an amazing year. What is it you are celebrating?
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Imagine the reports you are looking at as you wind down your last workday of 2018."
O truque de puxar em vez de empurrar.

Aquela sensação de estar a ler algo que sabemos que nos vai marcar para sempre. Consigo recuar a 1998, a estar sentado ao final do dia num banco no Amoreiras, enquanto aguardava pela colega Capucho para jantar, começar a ler o "Habit 2 - Begin with the end in mind".

Trecho retirado de "How Will You Ring in 2019?"

Explicar a ISO 9001 a um grupo de empresários (parte VI)

Parte I, parte IIparte IIIparte IV e parte V.

Como é que a empresa no dia-a-dia funciona?

A ISO 9001 propõe uma abordagem muito poderosa: a abordagem por processos!

Conseguem imaginar como é que a empresa funciona? A figura que se segue é uma base de trabalho incompleta que teremos de corrigir e completar:

  • só inclui um modelo de negócio, baseado nas colecções apresentadas em feira (na parte I avançamos com 3 diferentes possibilidades), em função do âmbito teremos de fazer alterações
  • só inclui os clientes como partes interessadas



  • se, por exemplo, recorrermos a fábricas subcontratadas com as quais quereremos trabalhar de forma continuada, talvez seja de acrescentar
A secção 8 da ISO 9001:2015 é sobre o dia-a-dia da empresa:

A cláusula 8.1 é sobre generalidades que podem ser traduzidas em coisas concretas como:

  • a empresa tem de ter especificações sobre os seus produtos e serviços (amostras dos sapatos e condições de venda);
  • a empresa tem de ter fichas técnicas que permitam o controlo do processo produtivo e o controlo da qualidade de matérias-primas, produto em curso de fabrico e produto acabado;
  • a empresa tem de proporcionar recursos (pessoas, equipamentos, materiais, ...);
  • a empresa tem de ter planos de controlo do processo e da qualidade dos produtos; e
  • a empresa tem de avaliar e decidir que procedimentos e instruções precisa de ter e que registos pretende manter para evidenciar o desempenho
A cláusula 8.2 é sobre a actividade comercial. Como nos asseguramos que identificamos o que é que o cliente quer, que avaliamos o que podemos prometer e como o prometemos.

A cláusula 8.3 é sobre o desenvolvimento da colecção e sobre o controlo de alterações. Aqui podemos acrescentar os números de vendas como uma forma de validar o que cai no goto dos clientes e consumidores.

A cláusula 8.4 é sobre a compra e inspecção de recepção de produtos e serviços. Também é sobre a compra e controlo de processos subcontratados.

A cláusula 8.5 é sobre o planeamento, preparação e realização da produção. Também tem requisitos sobre identificação e rastreabilidade, preservação e serviço pós-venda.

A cláusula 8.6 é sobre o controlo da qualidade durante a produção e sobre o produto acabado.

A cláusula 8.7 é sobre o controlo das não conformidades que detectamos sempre que fazemos controlo da qualidade ou, por exemplo, quando recebemos sapatos devolvidos no âmbito de uma reclamação.

Assim, com base nas escolhas do âmbito e do ecossistema de partes interessadas, temos de desenhar o modelo de funcionamento da empresa, com base na abordagem por processos.

Amanhã veremos o que temos de fazer com cada processo.