terça-feira, setembro 27, 2016

Não esquecer

"Discuss customer experience delivery in private. This applies to retail, to restaurants, to hospitals and healthcare waiting rooms, to professional offices, and to all common spaces like airplanes. It applies also to open design contact centers where customers can hear what other telephone reps are saying."

Trecho retirado de "Customer Experience Delivery: Prepare & Discuss Privately"

Mongo também passará por esta tendência (parte II)

Há tempos, ao ler "Turning Ambiguity into Opportunity: A New Approach to Strategy under Uncertainty" fiquei com este trecho na mente:
"As you imagine the consequences of peripheral trends in the future, go beyond the firstdegree impact. For example, consider the driverless cars that Google, BMW, and others are working on. Obviously cars without drivers could change driving patterns, which could affect auto manufacturers. Presumably they will crash less frequently, which could enable dramatically different designs that are much lighter weight, affecting material companies. Lighter cars will get much better mileage, affecting gas companies. If cars don’t crash, why would we need auto insurance, at least in its current form? And what about local governments that earn revenue from handing out speeding tickets? Or urban planners that allocate prime real estate to parking lots? Finally, consider employment implications. One million people in the U.S. work as truck drivers. What happens when they are displaced by robots?"
Ontem referi em "Mongo também passará por esta tendência" o vector para a reparação das coisas para combater o consumismo. Agora, encontro "Why Renting Goods Is Now A Better Option Than Buying" e fico a pensar nas eventuais repercussões para:

  • as empresas;
  • o emprego;
  • as commodities;
  • a impostagem;
  • o retalho;
  • o PIB;
  • ...

Quantas PME conseguem responder a estas perguntas?

"“Your products are great, but your competitor gives me what I’m looking for,” the client replied. As they talked, the CEO realized that closing this deal — and other deals — didn’t come down only to product price, quality, features, or sales capabilities. The competitor spoke the language of the customer. Its salespeople knew how to anticipate the customer’s needs, work closely with its leaders, and come up with solutions to problems that hadn’t even been voiced yet. The CEO now saw that his company lacked one key ingredient necessary to deliver what its clients needed most: a deliberate, well-designed, and perceptive customer strategy.
...
In developing a successful customer strategy, you must provide answers to questions such as these: Who are our customers? Which of their needs can we address? Given our company’s overall value proposition and strategy, what customer experience should we create? What capabilities do we need in order to deliver that experience? How should we organize ourselves accordingly, and what aspects of our culture can help us?"[Moi ici: Quantas PME conseguem responder a estas perguntas? A sua consegue?]

Trechos retirados de "10 Principles of Customer Strategy"

"porque cresce o sentimento proteccionista na terra dos gringos"

Atendendo à descrição que faço aqui acerca de Mongo, eis algumas das razões porque cresce o sentimento proteccionista na terra dos gringos. Mongo é um mundo gigante-unfriendly:
"In the past few decades, however, the economy has come to resemble something more like a stagnant pool. Entrepreneurship, as measured by the rate of new-business formation, has declined in each decade since the 1970s, and adults under 35 (a k a Millennials) are on track to be the least entrepreneurial generation on record.
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This decline in dynamism has coincided with the rise of extraordinarily large and profitable firms that look discomfortingly like the monopolies and oligopolies of the 19th century.
...
“markets are now more concentrated and less competitive than at any point since the Gilded Age.”
...
perhaps capitalism needs churn like some aquatic plants need a current. The free market is rheophytic. Bigger is not always bad, but if we’ve learned anything in the past three decades, it’s that a little froth is always good."
Como não recordar os caviares portugueses que suspiram por empresas grandes.

Trechos retirados de "America’s Monopoly Problem"

segunda-feira, setembro 26, 2016

Curiosidade do dia

Há estudos com conclusões mirabolantes:
A informação mais relevante deste estudo, para mim, foi esta: a Finlândia tem uma taxa de retenção de 4%. O que sempre ouvi ou li induzia-me a pensar que na Finlândia não havia retenção.
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O @joaomiranda resumiu bem este estudo em:
Outro estudo com conclusões que não lembram ao diabo (não esquecer a veia irónica):


 "Investigadores da Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro (UTAD) dizem que Portugal deve apostar mais em "árvores bombeiras" para reflorestar o território porque são espécies que resistem e travam os incêndios. Esta solução permitirá, a longo prazo, limitar o flagelo dos incêndios, afirmam.
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Os bidoeiros, carvalhos e castanheiros estão entre as principais "árvores bombeiras" porque são árvores folhosas que mantêm o ambiente "relativamente" húmido e abrigado do vento durante o verão, revelaram investigadores da Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro (UTAD) em comunicado enviado à Lusa."

O colapso de outra bolha continua

Na sequência deste postal "Curiosidade do dia" e do esquema nele incluído:
Dois desenvolvimentos que contribuem para o colapso de mais uma bolha:

BTW, a propósito da marcha dos zombies, atenção ao impacte que isto tem no preço do aço e ferro fundido exportado de Portugal. Até Julho de 2016, no acumulado do ano a queda das exportações supera os 100 milhões de euros.

"o impacte da "reversão" da maré da globalização"

Do outro lado do Atlântico, o impacte da "reversão" da maré da globalização no México "Despite fears, Mexico's manufacturing boom is lifting U.S. workers".
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O que sai da China, porque a China ficou mais cara e por causa da necessidade de cadeias de fornecimento mais curtas e, por isso, mais ágeis, está a regressar ao México, aos estados do sul dos Estados Unidos e à Europa, de acordo com a tradição industrial de cada país.

Mongo também passará por esta tendência

Algo me diz que Mongo também passará por esta tendência "Sweden Wants To Fight Our Disposable Culture With Tax Breaks For Repairing Old Stuff".
"How often have you taken a gadget or a pair of shoes in for repair and found out that fixing it will cost more than buying a new version? Too often, that’s how often. And Sweden is trying to fix this, by halving the tax paid on repairs and increasing taxes on unrepairable items.
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The proposed legislation would cut regular tax on repairs of bikes, clothes, and shoes from 25% to 12%. Swedes would also be able to claim half the labor cost of appliance repairs (refrigerators, washing machines and other white goods) from their income tax."
Não só para reparações como para actualizar versões e acrescentar sensores. Talvez o fim dos carros não seja a sucata mas passe por uma espécie de Pimp My Ride da zona misturado com Local Motors.

O fim do capitalismo dos últimos 200 anos passa também pelo fim do consumismo, o negócio é lifestyle e não célula cancerosa, a alternativa ao lifestyle não será o ser comido pelos gigantes.

Claro que isto vai dar cabo das estatísticas e minar ecossistemas actuais baseados no descartar e comprar.

Mudar de indicadores

E recordo as surpresas que às vezes apanho em empresas maiores de encontrar chefias intermédias que não querem indicadores, que acham que se mede muito, que se mede demais...
"Companies in industries facing change have to change their key metrics, often before the new reality is clear.
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Know your metrics and the behaviors they drive. Everyone at your company should understand which metrics drive the business, and what behaviors they encourage. ... “Everyone needs to know how each metric fits into the big picture…why and how we’re measuring something, and how it’s relevant to performance.”[Moi ici: Esse é o grande poder do mapa da estratégia com as suas relações de causa-efeito]
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Prioritize metrics that reflect value to customers, rather than simple volume or efficiency.
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Many traditional commodity or product-focused industries, such as mining, oil and gas, or chemicals, tend to focus on the volume of product purchased and shipped: tons, barrels, liters, etc. This is an obvious metric, but it biases a company toward decisions that reinforce the commoditization of its own offerings. Focusing on them means that new business concepts — ones that might decrease the volume sold but replace it with value-added services or services that better align customer and supplier incentives — can be easily missed.[Moi ici: Quando uma PME interioriza que tem de subir na escala de valor, que tem de formular uma estratégia não assente no custo/desconto, às vezes é difícil conseguir a energia e o empenho das chefias para mergulhar bem fundo em busca dos novos indicadores relevantes. A tentação é saltar logo para a acção.]
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Conquering the tyranny of metrics requires ongoing experimentation and iteration.
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Changing the ways we measure success means changing how we define success. Waiting until the market has already changed means playing catch-up. Given how companies construct themselves around optimizing against their metrics, waiting until market shifts are obvious often means waiting until it’s too late."
E a sua empresa, há quantos anos não muda de indicadores? E a estratégia mudou?

Trechos retirados de "Don’t Be Tyrannized by Old Metrics"

domingo, setembro 25, 2016

Curiosidade do dia


"No que diz respeito ao desenvolvimento económico dos Açores, Zuraida Soares começou por afirmar que no programa do Bloco existe a pretensão de implementar um "novo paradigma" para a economia da região [Moi ici: Os arquitectos e planeadores, deuses do top-down... Deixem o bottom-up funcionar, desimpeçam o caminho, libertem as empresas do jugo] pondo, desta forma, um fim ao velho modelo "assente em produtos com baixo valor acrescentado, pouca diversificação, insistência na monocultura e salários baixos".
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“Este é o modelo que temos”, disse a candidata para de seguida afirmar que é preciso caminhar para termos uma economia que "tenha por base o conhecimento, a investigação e toda a tecnologia daqui decorrente [Moi ici: Acreditam que os macacos voam e que tem de arrasar a economia que temos para salvar a economia] para aumentar a capacidade de gerar riqueza".
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Temos de atrair empresas [Moi ici: Said the spider BE to the fly] que tragam produtos com valor acrescentado e que possam usufruir do conhecimento do Centro Internacional das Ciências do Mar”, afirmou."
Trecho retirado de "“Novo modelo económico tem de assentar na investigação e tecnologia”"

A propósito de selos da qualidade

A propósito de "Suinicultores criam selo de qualidade Porco.PT para promover carne nacional".
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Recordo esta figura retirada de "How to brand sand":


Há mais alternativas de diferenciação do que as baseadas na consistência. BTW, consistência não é excelência:
""A carne já tem qualidade, mas é preciso elevar a qualidade para a excelência. Queremos que o suinicultor pense que o caminho é a diferenciação, para que quando uma pessoa provar aquela carne de porco se sinta guloso, pela palatabilidade, para que amanhã lhe apeteça outra vez","
Será que o problema dos clientes da produção suinícola nacional está relacionado com a qualidade?
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O que cada produtor, ou grupos de produtores podiam, deviam?, fazer era pensar no mesmo exercício deste postal para o seu ecossistema. Que factores podem ser usados para diferenciar a carne de porco? Que diferentes grupos de clientes privilegiam cada um desses factores como prioritário?
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BTW, selos normalizadores costumam beneficiar o factor preço.

Será este um selo normalizador? "Porco-preto-alentejano é exportado para ficar com selo de origem espanhola"

Apostar nas experiências

"The challenge we face today is that competing products and services can’t stand out from each other on features alone. ‘Quality’ is no longer even negotiable,[Moi ici: Lembrem-se disto quando alguém vier simplificar a realidade e dizer que os asiáticos não têm qualidade] everything can be replicated, and innovation happens quicker that adoption.
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the customer must value the experience of using a product or service
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"More than 3 in 4 millennials (78%) would choose to spend money on a desirable experience or event over buying something desirable" - Eventbrite
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"With millennials now accounting for over one fourth of the total U.S. population, their high focus on experiencing life supports the growth of an economy driven by the consumption of experiences."
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The fitness industry has evolved from machines to experiences. Interactive and sometimes now immersive virtual experiences. ‘Wellness’ product and service providers are quickly needing to evolve from services to experiences to appeal, and stand out in a growing market."
Mas atenção:
"With our events we always explore all elements of an experience"
Mais do que eventos, mais do que acontecimentos únicos, recomendo a aposta na experiência durante as rotinas do dia-a-dia.

Trechos retirados de "The evolution of cakes, and running"

O futuro da produção chinesa

A propósito de "China’s Factories Count on Robots as Workforce Shrinks":
"China’s appetite for European-made industrial robots is rapidly growing, as rising wages, a shrinking workforce and cultural changes drive more Chinese businesses to automation. The types of robots favored by Chinese manufacturers are also changing, as automation spreads from heavy industries such as auto manufacturing to those that require more precise, flexible robots capable of handling and assembling smaller products, including consumer electronics and apparel.
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At stake is whether China can retain its dominance in manufacturing.
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“China is saying, ‘we have to roboticize our industry in order to keep it,’”"
 Qual era a vantagem competitiva da China?
"In addition, the average hourly labor cost—defined as wages plus benefits—of $14.60 in China’s coastal manufacturing heartland has more than doubled as a percentage of U.S. manufacturing wages, from roughly 30% in 2000 to 64% in 2015, according to Boston Consulting Group, making the country less competitive as a destination for manufacturers."
 A China tem de se "especializar" em trabalhar para o seu enorme mercado interno porque vai cada vez mais perder a vantagem do custo para o resto do mundo.
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Um robot dinamarquês ganha tanto como um robot chinês.

Value-based pricing?

Em "Is it Really that Hard to Quantify Customer Value? 3 Hurdles B2B Product Managers Leap When They Create Value Propositions for Sales" uma boa base para pensar o tema:
"No Differentiation. The first question that stumps some teams is a fundamental marketing question. How is our product different from the competition?   The fact that it takes some teams hours to answer this question often indicates a need to improve product development processes.  Even so, getting to an answer is real progress in understanding a product’s positioning.
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Differentiation is sometimes hidden in service, reliability, and other less tangible value drivers that can be quantified if the team works through the customer’s business."
Numa PME com um desafio destes em curso, resolvemos começar por um ponto de diferenciação. A empresa equacionou vários: proximidade; relação; rapidez; ...
 mas entendemos todos que para começar vamos lidar só com um desses pontos.
"Too many customer situations, offerings & competitors. Teams quantifying value often get hung up at the very first specific quantitative question.  The answer to an early question all too often is “it varies” or “it depends.”  Specific quantitative answers regarding how much better we are, and what that is worth to the customer, often change with: (1) the type of customer, (2) which version of our product we are offering, and (3) who the competitor may be in the customer’s buying process." 
O passo seguinte constituiu em responder à pergunta: Olhando para os clientes actuais, conseguimos reuni-los em grupos mais ou menos homogéneos em função da maior ou menor importância que dão ao factor escolhido?
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Depois, outra pergunta: que vantagens os clientes retiram desse factor? Aqui recordo a tríade de MacDivit (reduzem os seus custos? aumentam os seus ganhos? ganho emocional?)
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E a sua empresa, pratica o value-based pricing?

sábado, setembro 24, 2016

Curiosidade do dia

Coisas que não se conseguem inventar:
Afinal há uma TINA.


Alternativas de eficiência na área hospitalar

Quando olhamos para um negócio e pensamos em estratégias alternativas, a estrada à nossa frente bifurca-se:

Para um lado temos as estratégias de comoditização, as estratégias de preço, as estratégias baseadas na eficiência, as estratégias baseadas no custo unitário. Para o outro lado temos as estratégias de nicho, as estratégias baseadas na eficácia, as estratégias baseadas na proximidade.
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Assim, olhando para o negócio da saúde pelo lado dos custos e da eficiência. por um lado temos a opção pelos hospitais-cidade. Por outro lado, temos também esta alternativa de especialização, não é a única, em "Bedless hospitals treat patients and send them home the same day".

Plataformas não digitais

Manhã cedo, vou a caminho de uma empresa em Travanca, Oliveira de Azeméis. Paro o carro e entro num tasco.
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Peço um café, tomo o café, pago e saio.
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Ao fim de alguns meses, continuo com a mesma rotina, uma ou duas vezes por semana. A visita repetida permitiu-me, no pouco tempo que lá estou, perceber como o tasco funciona para alguns camionistas.
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O tasco existe, eles chegam cedo, mais cedo que eu, e pedem café e uma nata. No entanto, depois, usam o espaço para trocar informações entre si acerca do estado das estradas, da localização dos radares e sei lá que mais. Esse momento de interacção pessoal e profissional entre eles ocorre num espaço e contexto facultado pelo tasco. O tasco funciona como uma plataforma.
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Já me aconteceu passar por lá ao princípio da tarde e encontrar outro grupo de clientes. Reformados que lêem o Jornal de Notícias e a "A Bola" à vez, e conversam sobre crimes e futebol. E assim vão-se entretendo, também para eles o tasco funciona como uma plataforma.
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O conceito de plataforma não é para uso exclusivo da economia digital. Voltando ao texto de Gronroos e Gummerus, referido em "O poder da interacção directa", o tasco não interage directamente na relação entre reformados ou entre motoristas, o tasco proporciona o espaço, o contexto. Os reformados criam valor na interacção entre si.

Uma questão de rigor



Há muitos anos que uso esta metáfora quando falo de empresas que competem pelo preço mais baixo.
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Organização interna, coordenação interna, não é uma democracia, é uma ditadura: tudo está previsto, ninguém sai fora do guião.
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Competir a sério pelo preço mais baixo não é uma questão de flexibilidade, é uma questão de rigor.
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O que encontro muitas vezes são empresas que competem pelo preço com base numa suposta flexibilidade e polivalência... e isso cheira sempre mal.

sexta-feira, setembro 23, 2016

Curiosidade do dia




Uma verdade a não esquecer!

Para muitos foi mais um ano perdido

Para muitos teóricos, para muitos paineleiros, para muitos comentadores, 2015 foi mais um ano perdido.
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Para muitos "lesboetas" isso das exportações é conversa da treta.
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E, no entanto, há um país a mexer-se e a fazer a diferença:
"Em 2015, a exportação portuguesa do sector Fileira Casa realizou vendas de cerca de 170 milhões de euros para o Reino Unido, o que correspondeu a um crescimento de 20% relativamente a 2014, posicionando o mercado britânico na quarta posição num ‘ranking’ de 21 países clientes de Portugal, segundo a AICEP.
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No mesmo período, as exportações de mobiliário de Portugal para o Reino Unido cresceram cerca de 49%, a iluminação cerca de 28%, as utilidades domésticas 7,4%, a cerâmica cresceu 11,3% e por fim as exportações de têxteis-lar cresceram em 10,9%.
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A cutelaria foi o produto que maior crescimento registou neste setor, tendo as vendas para o Reino Unido disparado 106% entre 2014 e 2015."
Trecho retirado de "Presidente da AICEP defende que Portugal deve promover-se como país de design"

Rumo às plataformas cooperativas

"Any business whose value comes from serving as an intermediary between different groups of customers — and that is not harnessing and keeping pace with relevant technology — does, however, have a target on its back. If you are thinking about starting a matchmaker, the best place to look is at platform businesses that haven’t kept up.
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The inertia of existing platforms creates opportunities for entrepreneurs to one-up the last generation of online platforms. Rapid technological change has compressed the time between when a new platform is established and when it faces a threat from an even newer platform."
O sucesso não é para quem chega primeiro.
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Recordar: "Estratégia em todo lado - não é winner-take-all" (parte I e parte II)
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Rumo às plataformas cooperativas.

Trechos retirados de "The Businesses That Platforms Are Actually Disrupting"

"Ás vezes não se pode mudar o que se produz!"

A propósito deste tweet:
Pensei logo nos artesãos, pensei logo nos que vendem algo com base na autenticidade. Pensei logo na tal artesã de Bragança... e pensei nas empresas sem  dinheiro.
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Não! Ás vezes não se pode mudar o que se produz!
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Recordar Mudar de prateleira, mudar de mercado, mudar de significado
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BTW, não creio que as Mittelstand também façam à medida do cliente. Acredito que mais facilmente viajam pelo mundo à procura de clientes para o que fazem.


"Se estivesse com o empresário lançava-lhe um desafio"

A propósito de "Estantes e mesas de gradil dão forma a metalomecânica do Norte".
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A partir do relato de onde veio a empresa e disto:
""Tentamos pegar nesse material e arranjar um processo de o produzir tridimensionalmente. Demorámos dois ou três anos a conseguir desenvolver isso. Para depois usar o gradil e conseguir conjugá-lo com outras cores, outras formas e levá-lo para a arquitectura de interiores e mobiliário", salientou o empresário.
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A criação deste material, que tanto pode servir para fazer mesas, como prateleiras, como caixas de vinho, permitiu à empresa dar o passo seguinte: a abertura de uma loja, em Santa Maria da Feira, com uma marca própria." 
Se estivesse com o empresário lançava-lhe um desafio: como será um modelo de negócio baseado não no B2C, que passa pela abertura de lojas, mas antes baseado no B2B?
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Até que ponto a Cobermaster não terá vantagem em relacionar-se com arquitectos de interiores, relacionar-se com designers, com empresas que fazem projectos de interiores e de mobiliário? Até que ponto não deverá relacionar-se com escolas de design, organizar concursos de design que usem o gradil como matéria-prima?
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Ontem li esta citação:
“In the factory we make cosmetics; in the drugstore we sell hope.” —Charles Revson,” 
Vender beleza, design, ...

quinta-feira, setembro 22, 2016

Curiosidade do dia

A propósito da Web Summit ontem fiz esta pergunta:
Hoje comecei a ver respostas:




"get out of the way"

A propósito de "Costa estima que investimento global em startups ultrapasse 300 milhões de euros".
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Pensei logo em "Craft breweries need help, not handouts":
"Focusing on subsidizing some brewers, however, rather than reforming the entire process for all brewers, does more harm than good. It gives the appearance that policymakers are taking active steps to support an industry when the truth is that it’s only supporting certain members of the industry: those lucky (or shrewd) enough the win subsidies.
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You could help this entire industry without spending a dime. Instead of getting financially involved, get out of the way."


BTW, o governo acredita em macacos que voam... prefiro acreditar em Hausmann e em Porter, a propósito de:
"Já sabemos que somos hoje um grande destino turístico, grandes produtores de sapatos, temos o melhor azeite do mundo, estamos a ficar com os melhores vinhos do mundo, somos ótimos no têxtil, mas temos de ter outro perfil."

Acerca das insolvências

Na mesma semana pode ler-se "Insolvências sobem ao ritmo de 20 por dia":
"Houve 5002 empresas insolventes até agosto, mais 9% do que o ano passado. Criação de novas empresas cai 3,5%"
E ler-se "Criação de empresas aumenta e encerramentos recuam":
"Já as insolvências estão também a recuar nos primeiros oito meses do ano (-22%)."
A primeira relata os números do Observatório de Negócios da Ignios e a segunda os números da InformaDB.
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Acredito que cada entidade tem um universo diferente fruto de opções de negócio. Desconfio que esta diferença reside na consideração ou não dos independentes nas contas.

"um atestado de desconhecimento da realidade" (parte V)

Parte I e parte II, parte III e parte IV.
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A propósito de "Exportações são a chave para Portugal fugir do baixo crescimento" fico com a ideia de que se trata de mais um típico caso de actuação à portuguesa, como aqui.
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Os economistas olham para o agregado das exportações e dão as suas opiniões, longe da realidade. Pessoalmente, olho para a realidade de uma forma diferente, ver "Acerca das exportações dos primeiros 7 meses de 2016".
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Tanta conversa e nem lhes passa pela cabeça que a quebra das exportações se deve a combustíveis, automóveis e aço/ferro fundido. Sem esses itens as exportações crescem quase 350 milhões de euros no acumulado do ano.
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BTW, não deixa de ser caricato ler que o bicicletas terá dito isto:
"“A procura externa neste momento é um dos motores mais importantes do crescimento português"
O mesmo que costuma dizer cobras e lagartos das exportações porque serão feitas à base de salários baixos.

Clientes-alvo e estratégia

A nossa grande preocupação quando trabalhamos a vertente estratégica com empresas:
"These examples both illustrate an aspect of smart strategy that companies often overlook: choosing a unique definition of their target customer to gain a competitive edge or minimize head-to-head competition.
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Of course, sometimes strategy works in the other direction: You choose your value proposition and let customers self-select.
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Sooner or later, though, this approach to strategy will require sharper thinking about target customers
...
The best strategies always include a sharp definition of the target customer. And the more unique it is, the better. For example, if your competitors define their target customers by where they are — say, in certain parts of the world or in particular parts of town — you could instead define them by one or more of the following:
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How they buy (perhaps through specific channels)
Who they are (their particular demographics and other innate characteristics)
When they buy (for example, on particular occasions)
What they buy (are they price buyers or service hounds?)
For whom they buy (themselves, friends, family, their company, or their customers).
The possibilities are infinite. They key is to distinguish your strategy, and give your business a competitive edge."
Identificar os clientes-alvo!

Trechos retirados de "Why Distinctive Customer Targeting Is a Smart Strategy"

quarta-feira, setembro 21, 2016

Curiosidade do dia

 Os portugueses, com um fardo cada vez mais pesado para sustentar um insaciável estado gordo e anafado, enquanto outros países, com políticos mais maduros e constituições menos obsoletas, vão libertando desse jugo os seus cidadãos e empresas.
"O endividamento do sector não financeiro em Portugal situou-se em 710,8 mil milhões de euros no mês de Julho, o que representa um agravamento de 500 milhões de euros face ao mês anterior, revelou o Banco de Portugal.
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Em Junho o endividamento total da economia portuguesa (excepto sector financeiro) totalizou 710,31 mil milhões de euros, o que correspondia a 390,3% do PIB.
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Este agravamento em Julho resultou de um aumento do endividamento do sector público, que mais do que anulou a redução de dívida no sector privado não financeiro.
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No sector privado a descida do endividamento registou-se nas empresas e também nas famílias."
Trechos retirados de "Endividamento da economia portuguesa sobe 500 milhões em Julho"

"to look beyond the economics of the situation"

"Gray areas are situations with high uncertainty and serious human stakes. In these situations, you have to look hard at the economics, but you can’t stop there. You have to approach these problems as a manager and do the best analysis you can, including hard-headed financial analysis. In the end, however, you have to rely on your judgment and resolve these problems as a human being. In these cases, running the numbers and grasping what they tell you is important, but it isn’t enough. With gray area problems, you have to look hard at the economics and look past the economics.
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it is important, when you face a great area decision, to look beyond the economics of the situation.
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this important obligation — to earn strong returns — doesn’t override or replace your fundamental duties as a human being. And managers have to be careful that they don’t use their economic obligations as excuses for putting their good judgment aside, narrowing their focus, and ignoring their basic human duties."

Trechos retirados de "The “Maximize Profits” Trap in Decision Making

"clientes satisfeitos impedidos de trabalhar com fornecedor da sua confiança"

Ontem, ao preparar o material para a revisão do sistema ISO 9001 numa empresa X, B2B, um factor aparecia constantemente nas conversas, quer como um risco, quer como um factor externo relevante para o contexto da empresa X.
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Cada vez mais clientes querem, ou preferem trabalhar com o sector A, migrando de outros sectores onde os clientes são mais autónomos. Clientes que trabalham para o sector A não podem recorrer aos serviços da empresa X porque isso é definido pelos seus clientes, que normalmente preferem mandar recorrer a multinacionais que cobram 10 vezes mais, literalmente.
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Assim, temos clientes satisfeitos impedidos de trabalhar com fornecedor da sua confiança.
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Assim, temos a empresa X a ter de equacionar alternativas de actuação:

  • perceber quem está a ficar com os trabalhos que os clientes estão a abandonar;
  • melhorar o trabalho comercial, muito localizado;
  • incluir no ecossistema da procura os clientes dos clientes, ou melhor ainda, e isto não é um jogo de palavras, os clientes dos clientes dos clientes. Desafio maior: como lhes dar a confiança de que fazem tão bem como as multinacionais? Como chegar a eles? Que proposta de valor apresentar?
Agora há que deixar marinar para depois decidir: que alternativas aproveitar, que plano de actuação desenvolver para cada uma.

E assim temos, de forma natural, abordadas as cláusulas: 4.1 (compreender o contexto); 4.2 (partes interessadas relevantes) e 6.1 (riscos e oportunidades).


A mensagem de quem sabe quem são os seus alvos

Assim que vi o nome Jofebar, li logo o artigo. "A janela levita, a Jofebar voa" publicado no Expresso Economia de 17 de Setembro de 2016.
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Conheci a Jofebar num artigo que li e que analisei num postal de Novembro passado, "Um sistema de gestão que começa no negócio". Fiquei impressionado com a visão e execução estratégica da empresa.
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Neste artigo, volto a encontrar a mensagem de quem sabe quem são os seus clientes-alvo (bem, não são clientes, são antes prescritores-alvo)
Em Novembro li:
"É nossa missão ser uma Ferramenta de Trabalho dos Arquitectos"
Agora leio:
"Ainda bem que os arquitectos inventam, criam e sofisticam. Se recorressem a soluções simples ou padronizadas, os fornecedores seriam chineses" 
O interessante é que os arquitectos não inventam, co-inventam com empresas como a Jofebar.
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Outra nota:

Outra profecia fácil, prisioneiros da inércia

Em Outubro de 2010 começámos a usar a frase:
"Um dia até as tatuadas vão ser avós!". 
Em Novembro de 2010 voltei ao tema em "Sinais dos tempos". Em Dezembro de 2011 sublinhámos "A 3ª idade que aí vem é muito diferente da 3ª idade que conhecemos em criança".
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Agora em "Moda ignora mulheres mais velhas" encontro:
"Os retalhistas britânicos de vestuário de senhora estão a perder a oportunidade de servir as consumidoras mais velhas, que têm um maior rendimento disponível e uma «paixão pela moda», afirma a Mintel. Cerca de 44% das mulheres britânicas com 55 ou mais anos afirmam querer roupa mais na moda e sentem-se frustradas pela falta de escolha na high street – um valor superior à média de 32% de todas as mulheres. O estudo concluiu que 74% coloca a qualidade no topo das suas exigências em comparação com apenas 55% das mulheres entre os 16 e os 24 anos, e 75% considera mais importante encontrar um visual que se adeque à sua idade do que tentar parecer mais nova.
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Uma questão essencial para o mercado da faixa etária acima dos 55 anos é o tamanho, com quase um quarto das mulheres que usam roupas no tamanho 18 ou acima a afirmar ser impossível encontrar moda nesse tamanho, enquanto 26% deste grupo etário gostaria de ver uma maior disponibilidade de roupas em tamanhos maiores. Alice Goody, analista de retalho da Mintel, afirma que os retalhistas precisam de fazer mais para atrair este mercado essencial. «Com as mulheres com mais de 55 anos a serem a demografia com crescimento mais rápido nos próximos cinco anos, servir estas mulheres é uma oportunidade para o mercado de vestuário de senhora, sobretudo tendo em conta o seu elevado rendimento disponível», explica. Além disso, estas consumidoras atentas à moda e à qualidade têm tendência para trabalhar até mais tarde e até durante a reforma, aumentando a necessidade de um guarda-roupa mais cuidado. «Contudo, uma questão essencial para a consumidora madura é a falta de vestuário com estilo para a sua idade, o que sugere que os retalhistas têm de trabalhar mais de perto com a sua cliente-alvo quando desenvolvem as suas gamas», aponta Alice Goody. «Vários novos retalhistas lançaram coleções para servir as clientes plus-size, muitas vezes ignoradas. A não ser que se adaptem, os retalhistas mainstream arriscam-se a perder para estes que estão a servir estes outrora segmentos de nicho de mercado», conclui."
BTW, recordar esta curiosidade do dia de Junho passado três verdades escritas por Tom Peters no Twitter:
"Oldies USA: (1) ALL the money. (2) Time to spend it. (3) Mortgage/tuition paid, hence "discretionary income.""
E a sua empresa, olha para o mercado? Identifica segmentos interessantes underserved? Recordar que a melhor forma de subir na escala de valor é servir grupos underserved.
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Ou será que a sua empresa é prisioneira da inércia? Lembre-se que os gigantes petrolíferos também o foram.