sábado, fevereiro 06, 2016

Despedir clientes

Recordar a curva de Stobachoff:
Recordar que os clientes não são todos iguais. Por isso escrevo sobre os clientes-alvo, sobre a miudagem e sobre os fantasmas estatísticos.
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Recordar o que escrevi recentemente sobre uma das lições que o calçado nos dá: saber que encomendas recusar.
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Assim, faz todo o sentido este tipo de actuação "Three Reasons to Fire a Customer":
"Shipping and logistics giant UPS reported its quarterly earnings last week. Results were good and the stock jumped. One reason UPS did well is that it dropped several large customers.
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In some cases, however, the best thing you can do to build your business is fire a few customers. Every customer is not a good customer. Every order is not a good order.
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A good relationship is a win-win. If you are losing money with a particular customer, there has to be something compelling to justify continuing the exchange. Otherwise, it is best to spend your time with more profitable opportunities.
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You want to deal with customers who are consistent with your brand, or at least customers who don’t weaken your brand equity.
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Some customers simply don’t value what you provide. They may want something else, or they may be completely focused on price. If this is the case, you should consider ending the relationship.
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Dropping a customer is not an easy decision, but it is often the best move. Smart marketers know when to walk away."
BTW, em sintonia com a abordagem que propusemos nesta "Curiosidade do dia"

Para reflexão

"“Today’s culture of quarterly earnings hysteria is totally contrary to the long-term approach we need,”
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“To be clear, we do believe companies should still report quarterly results — long-termism should not be a substitute for transparency,” he said. “But C.E.O.s should be more focused in these reports on demonstrating progress against their strategic plans than a one-penny deviation from their E.P.S. targets or analyst consensus estimates.” (E.P.S. stands for earnings per share.)
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Annual shareholder letters and other communications to shareholders are too often backwards-looking and don’t do enough to articulate management’s vision and plans for the future,” Mr. Fink wrote. Without management providing a road map for the next few years, he said, “some short-term investors (and analysts) offer more compelling visions for companies than the companies themselves, allowing these perspectives to fill the void and build support for potentially destabilizing actions.”"
Trechos retirados de "Some Heresy on Wall Street: Look Past the Quarter"

Pricing man (parte VI)

Offering true value is a necessary but by no means sufficient condition for success. Far too often I have heard managers claim that if you make a good product, it will sell itself. This is especially common among managers with a background in engineering or sciences. A board member of a major carmaker believed this wholeheartedly. “If we build good cars, we won’t have to worry about our sales figures,” he told me in the mid-1980s. Today this company is in big trouble.
What a mistake!

Managers have become keenly aware that value alone does you little good unless you can communicate it successfully. That means that customers understand and appreciate what they are buying. Remember, the only fundamental driver of willingness to pay is the perceived value in the eyes of the customer.
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Nonetheless, the struggles continue. What makes the understanding of value to customer so complicated is that this value is often inextricably linked to outcomes which managers fail to truly understand and quantify: second-order effect s and intangible benefits.

Whenever possible, you should try to communicate value using hard data, especially in a business-to-business situation.”
Por que o valor não é algo intrínseco e incorporado na oferta mas um sentimento experienciado pelo cliente, a comunicação é fundamental.
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Trechos retirados de "Confessions of the Pricing Man: How Price Affects Everything" de Hermann Simon.

"farmácia à frente do médico"

Escrevia aqui em Abril de 2008 (bem antes da troika):
"Quem é que já está em todo o lado, em todo o País e não recua? Quem é que tem horários de funcionamento alargados? Quem é que já inspira confiança na comunidade? A quem já se pede um conselho a nível de medicamentos não sujeitos a recita médica? Quem é que na saúde tem uma relação mais saudável cliente-prestador de serviço? (Não são tratados como utentes, existe alguma concorrência, pode-se mudar de prestador rapida e facilmente?).
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A FARMÁCIA!!!"
Ao longo dos anos a ideia não só se manteve como se reforçou:
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E se estivessem menos ocupados a defender o passado podiam lutar por abrir oportunidades de futuro:
"Embora globalmente satisfeitos, 29% dos inquiridos consideram que as farmácias podiam prestar mais serviços. Serviços de oftalmologia, enfermagem, veterinária, cuidados médicos, são apenas alguns dos exemplos referidos."

sexta-feira, fevereiro 05, 2016

Curiosidades da semana que passou

- Olha, parece um muro!
- Acelera, acelera, acelera!!!

Para memória futura:
Só me lembro disto:

Um sector, mais um, que agarrou o touro pelos cornos da competitividade

Um sector, mais um, que agarrou o touro pelos cornos da competitividade:
No caso da fruta e do vinho, não se mexeu no produto, mexeu-se nas prateleiras, nos argumentos de venda.

O triunfo das experiências

Mais um sintoma da economia baseada nas experiências:
"“I’m not saving up to buy anything,” said the 28-year-old engineer, who shares a rented apartment with two flatmates in south London. “I prefer to go out for dinner at a nice place, pay a round at the pub or explore a new area of the world. I feel like I would be losing out on living if I chose to own stuff instead.”
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Experiences help millennials shape their identity and create memories, to a greater degree than for older generations,”
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online marketplace for ticket sales, showed 78 percent of millennials would rather pay for an experience than material goods. That compares with 59 percent for baby boomers. Some 82 percent of millennials said they went to a live event in the past year -- concerts and festivals -- and 72 percent said they plan to increase spending on such outings.
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It’s now experiences that people are short on, not items,”
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“People want to buy happiness,” Huang said at a London cafe in January. “An experience is unique because it gives them that in three stages: the anticipation, the event itself, and the memories after. Not only does that final stage last forever, but you can also share it.”"
Trechos retirados de "Millennials Are Starting to Change the Stock Market"

BTW, só daqui a muitos anos os governos portugueses vão perceber esta mudança e os seus impactes na receita fiscal.

Acerca da estratégia e da execução

Quem se interessa pelo tema da estratégia conhece a discussão entre os que distinguem estratégia da execução da estratégia, como Paul Leinwand, e os que não distinguem e consideram tudo como um todo, como Roger Martin. Por exemplo:
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E se ambas as correntes estiverem certas? E se tudo depender da forma como se formula uma estratégia?
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Quando trabalho com uma PME faço com que o desafio da reflexão estratégica parta daquilo que a empresa tem (recordar "Vantagem é uma classificação subjectiva" e os links nele incluídos). Desta forma, estratégia e execução fazem parte de um mesmo todo.
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Agora imaginem que uma organização não tem falta de recursos e que, ao contrário das PME, não parte do que tem mas do que acha que deve ou devia ter...
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Talvez seja exagerado, mas atentem neste exemplo, na leitura deste texto "Três verdades inconvenientes". Admitamos, por hipótese académica, que o autor tem razão, admitamos que o problema da baixa produtividade não é da responsabilidade dos trabalhadores mas dos gerentes ou gestores (BTW, tese que defendemos aqui no blogue desde sempre). O que é que se faz? Nacionalizam-se as empresas? Pressionam-se os empresários?
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Uma coisa é partir do que se tem e procurar tirar partido do que se tem. Outra coisa é pensar: Ah! Se nós tivéssemos! E tentar ajustar a empresa a uma estratégia exótica.
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Quando pensamos numa estratégia que não se ajusta à realidade que temos é muito mais fácil ter essa tal dicotomia entre estratégia, o que achamos que devia ser (não interessa porquê) e o que conseguimos realmente implementar.
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É, de certa forma, outra vez a deturpação que fiz na minha mente da frase de Nassin Taleb, chegar-se à estratégia de um lado do limite, pode não ser igual a chegar-se do outro lado do limite.

Produtividade? Há muitas! (parte I)

Já há algum tempo que o Bruno Fonseca não aparece pelo blogue a comentar. Foi dele que me lembrei ao ler um working paper publicado já este ano pelo Banco de Portugal, "Productivity and organization in portuguese firms".
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O Bruno e eu fazemos alguma faísca quanto ao tema do crescimento das empresas. As empresas têm (?) de crescer mas tenho algum medo do crescimento. Quando olhamos para o sector exportador português vejo dois tipos de empresas, as empresas como a petrolífera ou as de pasta de papel que produzem commodities onde a escala é fundamental para competir e, as empresas-tipo do calçado, do têxtil e vestuário, do mobiliário, da metalomecânica, da ... empresas que não competem pelo preço e que nos últimos dez anos emagreceram bastante porque deixaram de competir pelo preço e passaram a basear-se em outras vantagens competitivas. Quando vejo uma PME a pensar em crescer muito e muito depressa penso logo que serão tentadas a apostar no preço, o que não me parece vantagem relevante para uma PME portuguesa.
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O working paper acima citado vem dar-me razão:
"We show that as a result of an exogenous demand or productivity shock that makes the firm reorganize and add a management layer, quantity based productivity increases by about 4%, while  revenue-based productivity drops by more than 4%. Such a reorganization makes the firm more productive, but also increases the quantity produced to an extent that lowers the price charged by the firm and, as a result, its revenue-based productivity."
Na linguagem dos autores, a PME-tipo quando aposta no crescimento pode aumentar a sua quantity-based productivity mas baixa a sua revenue-based productivity. Para quem aposta em subir na escala do valor para poder aumentar preços sem perder clientes:
"The first issue is whether we want to measure quantity or revenue-based productivity. The distinction is crucial since the first measures how effective is a firm in transforming inputs and factors into output, while the other also measure any price variation, perhaps related to markups, that result from market power. The ability of firms to determine prices due to some level of market power is a reality that is hard to abstract from."
Um exemplo:
"we can use the example of a single-product firm producing aluminium cookware (anonymous given confidentiality requirements). It increased its workforce over time and, in particular, by 27 percent between 1996 and 1998. [Moi ici: Estamos a falar de um período em que a concorrência da China ainda não se fazia sentir e, se calhar, o sector ainda vivia a bonança que era ser a "china da Europa" quando ainda não havia China] In the same period exports increased by 170%, and went from representing 10% of the firms sales in 1996 to 16% in 1998. Between 1997 and 1998 the firm reorganized and added a layer of management.

Our firm had a layer of workers and a layer of managers until 1997 and it added a new layer of management in 1998 (so it went from 1 layer to 2 layers of management). Figure 3 plots its quantity-based and revenue-based productivity around the reorganization (we plot 3 alternative measures of revenue-based productivity). The pattern in the figure is typical in our data. The year in which the firm reorganizes its quantity-based productivity clearly jumps up and its revenue-based productivity declines. In contrast, it is hard to see any significant pattern in the changes in these measures of productivity for the year before or the year after adding the extra layer.
Figure 4 shows the corresponding levels of output, prices and revenue for the same firm and time period. The graph shows how, in fact, the increase in quantity-based productivity is accompanied by an increase in quantity, a fairly large decrease in price, and a small increase in revenue. These changes align exactly with our story in which the increase in quantity-based productivity generated by the reorganization (that adds a layer of management) leads to an increase in quantity, a lower marginal cost that leads to a decline in price, and a correspondingly muted increase in revenue and decline in revenue-based productivity."
Pode-se aumentar a produtividade reduzindo o custo unitário (mexendo no denominador), e/ou aumentando o preço (mexendo no numerador).

Continua.

quinta-feira, fevereiro 04, 2016

Curiosidade do dia

O Paulo Peres mandou-me este texto "Cliente reclama de preço de bistrô e tem resposta inusitada" via Twitter.
"O que era para ser uma queixa de um estabelecimento em Nova York, feita no Trip Advisor, se tornou uma verdadeira "aula de economia", depois que o dono do estabelecimento resolveu explicar o porquê do "alto preço" de uma xícara de água com limão."
Eu só sou um engenheiro anónimo da província, nem sou economista. No entanto, arrisco defender que a aula de economia dada não é a melhor. Porquê? Porque tresanda a marxianismo.
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Cliente reclama por causa do preço. Qual a justificação do dono do estabelecimento? Os custos!
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Os custos não devem ser a justificação para um preço. Não há qualquer relação entre um preço e o custo. O preço é função do valor reconhecido pelos clientes ponto.
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Como dono do estabelecimento preferia ter respondido algo do género:

  • Lamentamos o equívoco! Descobrimos mutuamente tarde demais que não fomos feitos um para o outro. Nem nós somos o seu fornecedor adequado, nem você é o nosso cliente-alvo.

Workshop "Indicadores de Monitorização dos Processos" (parte II) - Porto 10 de Fevereiro


Os primeiros quatro slides do Workshop são estes:


O título e o prefácio.
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O que é que tenho escrito nas notas dos slides?
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Slide 2:
"Nos meus primeiros anos de actividade profissional, trabalhei numa empresa de capital japonês que praticava a directiva de “qualquer engº que entrasse tinha de ir trabalhar como operário”.
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Como operário, trabalhava e não fazia ideia do resultado do meu trabalho… quando preparava uma "sopa de reagentes" num "panelão" enorme que depois seria alimentaria um reactor de 129 m3 pensava, e se eu fizesse xixi para dentro da mistura… o que aconteceria? Fazíamos coisas diferentes de um dia para o outro e não tínhamos qualquer pista sobre as suas consequências. A temperatura da água variava, a balança pesava mal, os reagentes absorviam humidade, a qualidade dos reagentes variava de lote para lote, o misturador não tinha uma rotação constante, ...
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Como é que isso influenciava o produto? Valor K, densidade, absorção de plastificante, estabilidade térmica, ...
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Não sabíamos estávamos cegos"
Slide 3:
"Quando 2 anos depois ocupei a função de responsável da Qualidade a minha primeira decisão foi: fazer chegar aos operários informação diária sobre os resultados do que faziam, as características do produto produzida na véspera, para criarem relações de causa-efeito na sua mente?"
Slide 4:
"Somos máquinas associativas sempre em busca de padrões, mesmo sem esforço." 
Sem indicadores, sem monitorização, como é que se aprende?
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Relacionar com "Instigating innovation by enhancing experimentation":
"Most manufacturers do not like the idea of experimentation, despite it being widespread in most companies. If management does not see it (or hear about it) does not mean it is not happening. This is the main problem. Lots of companies (or rather employees) experiment, but the feedback systems into the various levels of management and cross functional coordination are not working. Learning by doing is hard to do in these workplaces. Furthermore, management systems that rewards success or compliance makes learning by doing almost impossible.
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Experiments in manufacturers happens at different levels.
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It happens spontaneously on the work floor, where somebody needs to keep a process going. Ironically often experiments in the work space is the result of resource constraints (like trying to substitute one component/artifact/material/tool for another. A lot of potential innovations are missed by management because feedback doesn’t work, or experimentation is not encouraged or allowed."
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Inscrições através de metanoia@metanoia.pt com a referência IMP01
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Programa aqui.



Lições do calçado português (parte II)

Parte I.
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Outra lição do calçado português: a subida na escala do valor, a única forma sustentável de aumentar preços, aumentar salários e reduzir custos unitários do trabalho, através da concorrência imperfeita.
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Recordar de ontem:
"The upshot is that real-life competition in oligopolistic markets cannot be reduced to just unit-labor-cost competition - whatever the textbooks want us to believe. And if one insists on focusing on unit labor costs, then there is no reason why one should not also look at unit capital costs (or profit margins), as is argued by Felipe and Kumar (2011); oligopolistic firms might as well compete on profit margins."
Subir na escala de valor e apostar na marca, para subir preços:
"o preço de venda ao pública da marca própria varia entre 150 e 200 euros, "o que significa um ganho de 20% em valor.
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entre o trabalho para private label (insígnias de clientes) e a marca própria, “os ganhos de valor chegam por vezes a 500%.

só nos últimos seis anos foram criadas mais de 300 marcas de calçado em Portugal.

Analisando os dados de outra forma, entre 2004 e 2014 as exportações de calçado aumentaram 47% em valor, para 1,8 mil milhões de euros, enquanto o número de pares vendidos ao exterior cresceu apenas 2%. … um teste cego ao mercado, em 2004, mostrava que o made in Portugal implicava uma desvalorização de 30% nos sapatos portugueses … Há uma no, um novo teste cego mostrou que o défice de imagem do made in Portugal tinha caído para 17%.

Sem o jogo das marcas lusas, “tanto a qualidade como a moda oferecidas nos sapatos portugueses poderiam ser as mesmas, mas grande parte do valor criado estaria certamente muito mais do lado dos donos das marcas internacionais”

Pelas suas contas, “uma marca pode trazer um ganho de 70% em valor”." 

Um pouco de histerese

Li este tweet e ficou-me na memória:
Contudo, o que me ficou foi outra mensagem - verifico agora - que afinal o autor não escreveu mas que o meu cérebro assimilou. Algo do género:
Chegar ao Levante vindo da Índia (Este) não é o mesmo que vindo do Oeste
(Talvez porque ande a ver com o meu filho mais novo a continuidade das funções à esquerda e à direita do limite). O ponto de chegada é o mesmo mas o modelo mental com que se chega é completamente diferente.
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Lembrei-me disto por causa de "Amazon To Open Hundreds Of Brick-And-Mortar Bookstores":
"Amazon, the online retailer that killed off so many independent bookshops, is getting ready to launch its own brick-and-mortar book chain. ... Amazon intends to launch hundreds of bookstores.
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"You’ve got Amazon opening brick-and-mortar bookstores and their goal is to open, as I understand, 300 to 400,""
Recordar "Acerca da evolução do retalho".
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Nós imaginamos livrarias à moda clássica. No entanto, talvez seja outro o modelo "Why Amazon's Rumored "Bookstores" Probably Won't Be What You Think":
"But if Amazon does expand its physical footprint, don’t expect it to focus exclusively or even primarily on books.
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It’s more likely the "bookstores" Amazon is said to be planning will be hybrids that cherry-pick from the physical experiments it’s launched already—part showroom/boutique, part warehouse, part pickup and shipping window, and (yes) part traditional bookstore—all operating as a physical node of an otherwise digital business."
Ás vezes é isto que acontece às PME, têm umas palas construídas pela tradição, pela experiência, pelo sucesso, que as impede de ver como o mundo muda e continua a mudar, que as impede de ver oportunidades que poderiam ser aproveitadas e ameaças que deviam ser consideradas.

Somos o que fuçamos

Uma frase que li algures recentemente e que me ficou no ouvido:
Não começamos a fazer arte assim que nos tornamos artistas. Ou seja, não é por sermos artistas que fazemos arte, é por fazermos arte que nos tornamos artistas.
E começar a fazer arte começa por fazer asneiras, por testar, por experimentar, por esticar a corda, por conhecer os limites e, por ganhar uma identidade.
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Este testar e experimentar é o:
Assim, gostei muito deste texto de Tim Kastelle, "You are what you try":
""Whoever tries the most stuff wins. (WTTMSW)"
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If whoever tries the most stuff wins, then you are what you try."
Como não recordar a frase com que começa o artigo inicial sobre o BSC, “The Balanced Scorecard – Measures that drive performance”:
“What you measure is what you get”
Recordar também o tão português fuçar.

quarta-feira, fevereiro 03, 2016

Curiosidade do dia

A propósito de "BE: "Há garantias de que não é beliscado o rendimento das pessoas"":

A propósito de:


Workshop "Indicadores de Monitorização dos Processos"

Um Workshop de 7 horas, a realizar no Porto no próximo dia 10 de Fevereiro.

Objectivos:

  • Relacionar os processos com a estratégia de uma organização; 
  • Formular o propósito de um processo;
  • Desdobrar indicadores de eficácia a partir do propósito de um processo;
  • Desdobrar indicadores de eficiência a partir do fluxograma de um processo;
  • Identificar indicadores de quantidade relevantes para um processo;
  • Construir um circuito de monitorização de processos;
  • Construir um painel de bordo para monitorização dos processos.
Programa:
  1. Indicadores e processos – indicadores ajudam a responder a perguntas
  2. Tipos de indicadores – eficiência, quantidade e eficácia; finalidade de um processo
  3. Fluxograma de um processo – indicadores de eficiência
  4. Identificação e designação de um processo
  5. Abordagem por processos e modelação do funcionamento das organizações
  6. Relacionar estratégia, processos e indicadores
  7. Monitorização de indicadores – drill-down; erros mais comuns; plano de monitorização, painel de indicadores, controlo estatístico do processo
Destinatários:
Directores, Gestores de Processos, Líderes de Projectos de Melhoria, Gestores da Qualidade, Ambiente e Segurança e outros Gestores interessados na implementação de Metodologias/Ferramentas/Filosofias ligadas a estas temáticas

Investimento:
70€


Inscrições através de metanoia@metanoia.pt com a referência IMP01

A seu tempo será outro testemunho, outra prova do tempo

Ainda recentemente em "A fazer sombra aos alemães!" escrevi:
"Ainda ontem à noite ao fazer zapping pelos canais apanhei a ex-ministra, julgo que ainda eurodeputada, Maria João Rodrigues, em plena lengalenga que eu já julgava obsoleta.
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Dizia a técnica que os alemães tinham de aumentar os seus salários para que os europeus do sul pudessem exportar mais para a Alemanha."
 Lembrem-se que para este anónimo da província a causa raiz dos problemas portugueses que levaram ao descalabro das contas públicas tiveram origem na entrada da China no comércio mundial e não no fim do escudo:

Outra guerra deste blogue e deste consultor é a de aumentar preços, para baixar os custos unitários do trabalho enquanto se aumentam salários. Recordar:
Ontem, descobri este texto "Why the Neoclassical Story About German Wage “Moderation” Causing the Eurozone Crisis is Wrong". Um artigo longo e que merece uma leitura atenta. Sublinho estes trechos:
"German firms, producing high-tech, high value-added, high-priced and mostly very complex manufacturing goods, do not directly compete with Spanish, Portuguese, Greek or even most Italian firms, which are specializing in lower-tech, lower value-added, low-price and less complex goods (Simonazzi et al. 2013). German firms are price-setters and dominate their niche markets, while Greek and Portuguese firms instead compete with low-cost Asian producers - on costs (but not just labor costs) - and get pushed out from their markets by their Chinese competitors (Straca 2013). [Moi ici: Segue-se algo que só vi escrito por mim e ao arrepio dos gurus tugas... lembrem-se do meu marcador gato vs rato] The upshot is that real-life competition in oligopolistic markets cannot be reduced to just unit-labor-cost competition - whatever the textbooks want us to believe. And if one insists on focusing on unit labor costs, then there is no reason why one should not also look at unit capital costs (or profit margins), as is argued by Felipe and Kumar (2011); oligopolistic firms might as well compete on profit margins."
E ainda:
"Flassbeck and Lapavitsas argue in favor of higher German wages (and higher German inflation), just like Wren-Lewis (2016), in the mistaken belief that this will lower Germany’s cost competitiveness, reduce its trade surplus, and thereby rebalance the Eurozone as a whole. German exports and imports, as I argued above, are not very sensitive to changes in relative unit labor costs, however, and hence there will be only a limited amount of expenditure switching (away from German products and toward foreign goods), as has also been convincingly shown by Schröder (2015). Let me repeat for clarity’s sake that I am strongly in favor of higher nominal wage growth (in excess of labor productivity growth plus 2%) in Germany. It will definitely help Germany. But it will not help the crisis-countries of the Eurozone." 

Lições do calçado português (parte I)

A revista Exame deste mês de Fevereiro de 2016 traz um artigo dedicado ao calçado português intitulado "A Atracção das Marcas". O artigo encerra vários ensinamentos que podem ser generalizados.
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Por exemplo, encontrei este trecho:
"Recusar um cliente que quer pôr o seu nome no nosso produto e compra 50 mil pares para defender uma marca que vende poucos pares é difícil. Aconteceu-me isso duas vezes. Recusei com a força da ambição de fazer a marca vingar e vir a ter melhores margens no futuro." 
 E este outro:
""Apostámos na exclusividade do produto. Tivemos clientes como a Scholl Retail, que quis vender os nossos sapatos para a Dr. Scholl, e recusámos, conscientes de que ficávamos a perder em encomendas, no imediato, em nome do reconhecimento futuro da nossa identidade, e era essencial assumir que tínhamos deixado de trabalhar para private label (outras marcas)". refere o gestor."
Dois exemplos concretos do que escrevi aqui em Agosto de 2008, "The Most Important Orders are...":
"Once markets and their characterístics are agreed, a company starts to gain control of its strategy. Then it is able to judge whether a piece of business fits its strategic direction. Thus, from there on in,
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the most important orders are the ones to which a company says 'no'.
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These mark the boundaries by declaring the segments of a market in which a company decides it does not wish to compete. Whithout this level of clarity, all orders are deemed to be equally attractive. By definition that cannot be. But without a mechanism for knowing how to judge, appropriate decisions cannot be made.""
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Trecho retirado de "Manufacturing Strategy - Text and Cases" de Terry Hill.


Este foi um tema que deu polémica no último Workshop sobre o Balanced Scorecard , dá sempre.
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E a sua empresa, tem um algoritmo, um esquema, um conjunto de regras, uma estratégia, para tomar este tipo de decisões?


Vantagem é uma classificação subjectiva

Ontem, ocorreu-me uma relação que julgo que merece ser sublinhada outra vez. Por um lado, a mensagem do livro "David & Goliath" de Malcolm Gladwell.
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Mensagem que referi em "Acerca das desvantagens" e a que acrescento:
"what is learned out of necessity is inevitably more powerful than the learning that comes easily."
E:
"These are David's opportunities: the occasions in which difficulties, paradoxically, turn out to be desirable. The lesson of the trickster tales is the third desired difficulty: the unexpected freedom that comes from having nothing to lose. The trickster [Moi ici: Interessante o uso desta palavra. Recordar como usamos a palavra batota e batoteiro] gets to break the rules." 
Como se refere no postal acima mencionado:
"What do we mean when we call something a disadvantage? Conventional wisdom holds that a disadvantage is something that ought to be avoided - that it is in a setback or a difficulty that leaves you worse off than you would be otherwise. But that is not always the case." 
Aquilo que para uns é visto como uma desvantagem, pode ser trabalhado por outros como uma vantagem. Agora, recordo estes postais "Do concreto para o abstracto e não o contrário" e ""analisamos os meios que temos e imaginamos futuros possíveis" (parte II)" e mesmo o recente ""analogia para muitas PME"".
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Uma PME olha para o que tem, e o que tem pode ser visto e classificado por outros como desvantagem, mas a PME sabe que algo daquilo que tem tem de ser uma vantagem, tem de ser encarado como uma vantagem, tem de ser transformado numa vantagem. Vantagem ou desvantagem é uma classificação subjectiva feita à posteriori.

terça-feira, fevereiro 02, 2016

Curiosidade do dia

Qual era a narrativa da AHRESP?
Entretanto, descubro na capa do último número do semanário Expresso isto:
Oh, wait!!!
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Então, como manter o resto da cadeia de relações de causa-efeito?
Brincamos!
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Vão contratar para quê?
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Segundo a narrativa da AHRESP a procura é baixa por causa dos preços.

Uma certa preguiça

As empresas grandes são as mais lentas a perceber Mongo, são as mais lentas a abandonar as velhas práticas do Normalistão, são as mais lentas a tentar perceber o que é valor para os clientes.
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A 10 de Abril de 2014 animei uma conversa entre agentes de um sector que então vivia uma crise profunda. No sentido de esvaziar previamente a deriva para o preço apresentei vários exemplos portugueses de durante os anos de chumbo da troika:
"Depois da Bimby, depois dos smartphones, depois das cápsulas de café, depois de vendidos 65 mil bilhetes para os Rolling Stones em menos de 48 horas, mais um exemplo para fazer pensar quem acredita que a única variável que atrai os consumidores é o preço mais baixo:
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"A Tupperware Portugal foi nomeada Country of the Year, pelo seu desempenho no ano de 2013 em que conseguiu um crescimento de dois dígitos pelo segundo ano consecutivo."
Por isso, sempre que vejo empresas com marca própria a apostarem nos descontos para vender, penso no "volume is vanity, profit is sanity" e penso que alguém está a ser preguiçoso, que alguém desistiu de tentar seduzir os clientes, proporcionando-lhes mais valor potencial, e optou pela receita do curto prazo, o desconto.
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O pior é quando o desconto, além de roubar contribuição, além de diminuir o lucro, canibaliza as vendas naturais, ou seja, nem acrescenta vendas novas:
"Na prática, "as famílias aproveitam as promoções para o que precisam, otimizando as compras sem necessariamente comprar mais em resultado das promoções".
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Os números não enganam. Numa análise aos fast-moving consumer goods (FMCG ) sem frescos, em que se retira o valor das promoções, a Kantar conclui que o valor real do mercado está a cair globalmente (-2,6%) até outubro. E se analisarmos os efeitos das promoções para um conjunto de 154 marcas FMCG, a Kantar conclui que apenas 50% conseguem crescer em volume. O que aconteceu é que "a venda incremental (gerada pela promoção adicional às vendas) deixou de existir e começou-se a "comer" a venda-base, estivéssemos ou não em promoção",
...
"as promoções assentam essencialmente em produtos de marca e não de marca branca", razão por que em crise os produtos de marca branca tenham perdido quota.
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"O natural é que o produto mais barato fosse o da marca branca, mas já não é." É certo que as promoções fizeram com que muitas pessoas regressassem ao consumo da marca de fabricante, mas as coisas complicam-se se a promoção é levada a volumes mínimos críticos, abaixo dos quais a viabilidade do produto deixa de existir"."[Moi ici: Quando a distribuição grande tem tanto poder sobre as marcas que fazem parte da Centromarca, quer dizer que estas não têm trabalhado a sua relação com os clientes dos donos das prateleiras. Os consumidores são os únicos capazes de vergar, de mandar nos poderosos donos das prateleiras. E os consumidores estão disponíveis para serem surpreendidos, para serem seduzidos por produtos inovadores, por ofertas com mais valor potencial, basta ver os exemplos acima. Receio que muitas empresas FMCG apostem mais no curto-prazo, e ainda continuem fieis aos modelos do Normalistão.]
Trechos retirados de "Retalho. Quase metade das vendas já são feitas com descontos"

Cheira-me a crendice induzida pelo activismo político

Imaginem um negócio baseado no preço, um negócio que produz uma commodity.
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Imaginem que existe um excesso de produção dessa commodity e que a procura está a baixar - há um abaixamento brusco por causa de uma situação de crise no curto-prazo. No entanto, a tendência de longo prazo é a redução do consumo dessa commodity.
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Estamos, portanto, perante uma situação de sobre-capacidade. Lembro o que citei aqui recentemente, sobre o desafio dos preços numa situação de sobre-capacidade, da autoria de Hermann Simon, em "Pricing man (parte III) - para reflexão":
"“As long as this overcapacity remains, nothing will change.”
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But as long as overcapacity remains in such markets, most of the efforts to obtain better prices will not be very effective. The answer here lies not in vain attempts to raise prices, but in cutting capacity. This means that the complex interplay between price and capacity is a top management issue of highest priority."
Agora, imaginem ainda que apesar da sobre-capacidade, apesar da quebra da procura e da erosão da procura no longo prazo, os agentes a operar no mercado resolvem continuar a aumentar a capacidade de produção.
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O que é que acham que vai acontecer aos preços?
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Estão recordados do pandemónio que anda por aí por causa do leite e da carne de porco?
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Ontem resolvi pesquisar o Boletim Mensal de Estatística - Dezembro de 2015 e ver como é que evoluiu a produção de carne e leite:
  • de Janeiro a Outubro de 2015 houve um crescimento homólogo de 5% em peso limpo de carne de suíno;
  • de Janeiro a Outubro de 2015 houve um crescimento homólogo de 4% no leite de vaca recolhido.
Produtores em competição desenfreada para aumentar a produção, procura em queda e, depois, juntam-se para protestar contra o abaixamento do preço?
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Cheira-me a crendice induzida pelo activismo político ou a actuação pouco séria. Estão à espera de quê? Que os contribuintes paguem os delírios?
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"England’s dairy farmers will see income fall by almost half this year, evidence that the global milk crisis is far from over.
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Dairy farmers across Europe are struggling with a collapse in prices after a global oversupply of milk was compounded by slowing demand in China and Russia’s ban on EU dairy in retaliation for sanctions.
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There’s too much milk in the world,” said Robbie Turner, head of European markets at Rice Dairy International, a risk management advisory firm in London. “There are people who are hard for cash,” and prices are likely to remain low for at least the next six months, he said.
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Low prices are “decimating” the U.K. dairy industry and a large number of farmers will go out of business, the National Farmers’ Union said this week. Average farm-gate milk prices in the U.K. from March to November were 20 percent lower than in 2014, according to Defra.
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Even though prices have fallen, farmers are still churning out more milk. One incentive: the end of quotas last year that carried fines for over-production.
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In England and Wales, milk output from March to November was 6 percent higher than a year earlier, according to Defra’s report. EU milk deliveries from January through November were 2.2 percent higher than the prior year, with the biggest increases coming from Ireland, the Netherlands and Belgium.
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Earnings for pig producers are expected to plunge 46 percent from last year." 

BSC vs ISO 9001 (parte XIII)

Parte I, parte IIparte IIIparte IVparte Vparte VIparte VIIparte VIIIparte IXparte Xparte XI e parte XII.
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Como é que passo da perspectiva clientes para a perspectiva interna e, depois, para a perspectiva dos recursos e infraestruturas? 

Por exemplo, porque é que os clientes-alvo vão ficar satisfeitos?
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Uma das razões reside no resultados, nas experiências, nas consequências que ele vai sentir por trabalhar com a empresa X.
Uma dessas razões pode ser: as prateleiras da minha loja rendem mais, facturam mais, rodam mais.
Porquê? Por que é que as prateleiras vão ter esse desempenho superior?
  • o cliente vai poder praticar preços superiores;
  • o cliente vai vender mais sapatos por unidade de área de prateleira;
  • o cliente vai ter menos sobras e monos.
O que é que o fornecedor pode fazer para que o cliente possa vir a obter aqueles resultados de verdade?
  • trabalhar a marca para que ela seja mais conhecida;
  • melhorar o design para que o produto seja mais atraente.
Acções a desenvolver, objectivos a incluir na perspectiva interna. 
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A empresa já realiza essas acções? Precisa de as executar melhor? Quais são os gargalos que conspiram para que o desempenho seja o actual e não o do futuro desejado?
Melhorar competências de design!
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Melhorar conhecimento sobre os utilizadores-alvo (os clientes do cliente)
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Melhorar competências de marketing






Outro testemunho, outra prova do tempo.

Ontem de manhã no Twitter escrevi:
Recuem a 2011. Recuem aos tempos em que Sócrates chefiava um governo de gestão e as eleições que colocaram Passos Coelho no governo ainda não tinham acontecido.
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O que é que os gurus da economia portuguesa diziam?
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Por exemplo, em Maio de 2011:
"Redução da TSU é «muito útil para a economia»
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Mas tem de ser implementada «com cuidado e sem favorecer o sector não transaccionável», defende Augusto Mateus"
O que é que este anónimo da província escrevia aqui no blogue na mesma altura?
  • "Se me vendem a redução da TSU para tornar as empresas que exportam mais competitivas não engulo. Tirando o caso das commodities, associadas a grandes empresas, o preço não é o order-winner das nossas exportadoras. ...
  • Se me venderem a redução da TSU para facilitar a vida às empresas que vivem do mercado interno concordo, o grosso do emprego está aqui e estas empresas vão viver tempos terríveis, o aumento futuro do desemprego virá sobretudo daqui, e tudo o que for feito para lhes aliviar o nó na corda que vai asfixiando o pescoço das empresas será bem vindo.
  • Se me venderem a redução da TSU para capitalizar as empresas concordo."
BTW, o texto original, referido aqui, foi escrito num café em Valpaços.
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Ao longo dos anos o tempo foi-me dando razão. Em 2012, lembram-se do famoso relatório sobre o desemprego em Portugal?
"Quanto mais um sector económico da economia portuguesa é aberto ao exterior, à concorrência internacional, menor é o aumento do desemprego:
"O emprego evoluiu de forma mais favorável nos sectores transaccionáveis.
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Entre os sectores que apresentam variações percentuais do emprego mais positivas ... estão alguns dos mais transaccionáveis e com elevados graus de abertura""
Ontem li "A reação das empresas portuguesas à crise económica e financeira: principais choques e canais de ajustamento" estudo publicado pelo Banco de Portugal.
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Impressionante. O tempo deu-me razão em toda a linha!!! O que quer dizer que estes gurus ou não conhecem o país, ou não pensaram bem nas prioridades, no que havia a fazer em 2011:

"Deste modo, apesar de ter havido uma moderação no crescimento salarial, a maior parte do ajustamento fez-se à custa de reduções significativas do emprego e alterações na sua composição.
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A desagregação por setor, dimensão de empresa e principal mercado (externo ou interno) mostra que o impacto negativo da crise foi particularmente sentido em empresas muito pequenas, em setores como a construção, energia ou o comércio e em empresas que vendem sobretudo para o mercado interno...
as empresas que vendem sobretudo para mercados internacionais foram em geral menos afetadas negativamente pelos diferentes choques....
A queda da procura reportada pelas empresas portuguesas teve uma componente interna mais acentuada, com 54 por cento das empresas a reportarem uma redução da procura no mercado interno, enquanto apenas 25 por cento reportaram uma diminuição da procura nos mercados internacionais. Por outro lado, cerca de 40 por cento das empresas afirmaram ter tido um aumento da procura dirigida aos seus produtos em mercados internacionais, o que é consistente com o desempenho favorável das exportações ao longo deste período. Este comportamento é igualmente consistente com a menor fração de empresas que reduziu os preços nos mercados internacionais (25 por cento, por comparação com 43 por cento no mercado interno). [Moi ici: Lembram-se do bicicletas? Outro guru que desconhece a realidade e a economia em Mongo, continua como bom marxianista enterrado no Normalistão. O bicicletas pode ser professor doutorado mas ainda não descobriu que por norma as empresas exportam a preços superiores aos praticados no mercado nacional] Durante este período, uma parte significativa das empresas também reportou um aumento do grau de concorrência, o que é comum tanto a empresas exportadoras e como a não exportadoras.
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Como o ajustamento dos salários base e do número de horas de trabalho enfrentam importantes restrições, a redução do número de trabalhadores revelou-se o principal instrumento utilizado pelas empresas para acomodar os choques negativos. [Moi ici: Os gurus não viam, não percebiam como a redução da TSU podia ter minorado este desemprego?] Tal afetou particularmente os trabalhadores com contratos a prazo. Como esperado, a utilização das diferentes margens de ajustamento foi maior nas empresas que enfrentaram choques negativos.
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Perante um choque negativo de procura, 45 por cento das empresas reduziram o número de trabalhadores com contrato sem termo, enquanto 41 por cento reduziram o número de trabalhadores com contratos sem termo (16 e 19 por cento, respetivamente, para as empresas não afetadas por choques negativos de procura).
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A redução do emprego foi particularmente significativa nos setores mais afetados pela crise: na construção o número de trabalhadores diminuiu cerca de 8 por cento, enquanto no comércio este valor situou-se em 6 por cento. Pelo contrário, na indústria transformadora a variação do número de trabalhadores reportada pelas empresas foi virtualmente nula. É também visível um contraste entre empresas exportadoras e não exportadoras. Enquanto nas últimas o número de trabalhadores diminuiu 5 por cento, nas primeiras a queda foi inferior a 1 por cento."
Alguém se retrata?
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Como o Cravinho...


segunda-feira, fevereiro 01, 2016

Curiosidade do dia

"Concerns over a global economic slowdown were fuelled after a leading economic indicator measuring future economic activity tumbled to an all-time low on 22 January 2016. The Baltic Dry Index, which provides an assessment of the price of moving the major raw materials – such as coal, iron ore and grain – by sea by taking in 23 shipping routes measured on a timecharter basis, fell to a historic low of 354.
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 it was the shipping industry, rather than the global economy to have it the rocks, and that the sector had only itself to blame for the current ordeal. The world's fleet doubled in size between 2010 and 2013, while China's ambition to get a foothold in the commodities trade saw a sharp increase in Beijing's order intake for new ships as the country doubled its shipyard capacity.
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"The dry cargo market was used to growth approaching 10% for quite a few years on the trot," he was quoted as saying by the Daily Telegraph.
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"All of a sudden, you've hit a market that's gone flat. If you've got more ships than there are cargos, then freight rates are going to be weak. It's that simple.""
Trechos retirados de "China economic crisis: Baltic Dry Index hits record low amid fears over global trade slowdown"

O valor é subjectivo, ponto

O tema é muito mais vasto mas recomendo começar por:

Depois, ler este texto "Lessons from the Trading Game":
"There are at least seven lessons to take away from this game:
  1. Trading freely can add value even though the traded items remain physically unchanged.
  2. The more trading partners there are, the better—wealth and happiness are increased.
  3. A free exchange is a win-win game, not zero-sum.
  4. The game is win-win because of the rules set up beforehand—theft and coercion are not allowed, nor does anyone have to trade if they don’t want to.
  5. Scarcity is almost always real. You can’t have everything, so have to make tradeoffs.
  6. Opportunity costs—that is, economics does not ask “What do you want?,” but rather “How much do you want it?” which involves making tradeoffs, not having final solutions.
  7. Economic value is in the eye of the beholder.
  8. People trade, not governments. The Trade Deficit is an accounting fiction that doesn’t describe the economic fact that individuals are made better off from trading."
Recomendo a leitura do texto para perceber o que é o Trading Game
O valor é subjectivo, ponto.

BSC vs ISO 9001 (parte XII)

Parte I, parte IIparte IIIparte IVparte Vparte VIparte VIIparte VIIIparte IXparte X e parte XI.
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Este título "Optimizing Each Part of a Firm Doesn’t Optimize the Whole Firm" faz-me logo recordar o paradoxo dos processos (aqui, referência de Março de 2008) e uma informação que não incluí até agora nesta série sobre o BSC e a ISO 9001:
"A optimização dos RESULTADOS globais é conseguida, não à custa da optimização de todos os processos mas através da optimização selectiva de alguns processos e, do desempenho deliberadamente menos positivo de outros.
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Os RESULTADOS globais são o mais importante, tudo deve convergir para eles."
O BSC ao identificar quais os processos críticos e quais os processos contexto ajuda na optimização dos RESULTADOS globais.
"Each subsystem was performing to standard, but the interaction between them resulted in disaster.
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Unfortunately, most organizations today fall into the same trap: they look at isolated metrics, but fail to see the whole system. They optimize each part of the business separately, and fail to consider how they interact. When we see an operation as a set of isolated metrics to optimize, we can lose our sense of context and decrease overall performance — an efficiency paradox.
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Managers often fall into the trap of thinking that by improving each part of their enterprise, they will improve the whole. However, the opposite is often true.
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Success and failure are rarely determined by performance against a plan, but rather how you adapt for events that cannot be foreseen.
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If everyone is trained — and compensated — to focus on only their part of the task, the shared mission is lost. That’s not a path to greater efficiency or to profitability, but to oblivion."[Moi ici: Recordar o papel do BSC para alinhar, focar, concentrar]

Mineração na fronteira

Um dos livros que quero ler ainda este trimestre é "Edge Strategy: A New Mindset for Profitable Growth", publicado no final do mês de Janeiro último.
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A leitura de um excerto do livro de onde recordo esta figura:
Conjugam-se com uma experiência da semana que passou.
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Em conversa com um consultor da área da informática (e muito mais) ele teve uma expressão que registei, algo do género:
"Os clientes que interessam, os produtos que interessam, essa é informação que as empresas já têm na sua base de dados, pode ser ainda desconhecida, pode precisar de ser minerada, trabalhada, mas já lá está."
Entretanto, uma das figuras que apresentei recentemente num workshop sobre o BSC foi esta:
Podemos trabalhar os dados que estão na base de dados de uma empresa e desenhar esta curva para clientes e para produtos.
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A ideia que tirei do tal livro que referi acima é esta:
Quando as empresas pensam em crescer, muitas vezes recorrem a novos produtos, a novos negócios, a fusões ou aquisições porque partem do princípio que o negócio actual está dominado e não tem segredos. Essas apostas são caras e têm um elevado grau de risco.
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Os autores julgo que chamam a atenção para a fronteira (edge) do negócio, para aqueles produtos que já fazem parte da oferta mas que estão escondidos, subaproveitados, tratados de forma pouco sistemática, pouco profissional.
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Depois da conversa com o consultor, fomos os dois a uma empresa onde, agora, julgo que existe uma situação destas. Um produto com um rendimento muito interessante é vendido de vez em quando. A pergunta que fica agora é: O que poderá ser feito de forma sistemática para fazer com que esse produto, com um rendimento interessante. seja muito mais vezes produzido e vendido.
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E nas bases de dados da sua empresa, que mineração precisará de ser feita para encontrar uns diamantes que lá existem?

O mundo a mudar, outra vez (parte I)

O mundo a mudar, outra vez, "German Exporters Shudder as China Economy Slows":
"German exports to the important Chinese market are suffering their sharpest drop in a quarter of a century, casting a shadow over Europe’s biggest economy and showing the global impact of China’s slowdown.
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With new orders from China and other emerging economies sagging, German businesses fear the bad news is only beginning, data and surveys released in recent days suggest.
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German exports to the U.S. and many other markets are still growing, cushioning the impact of China’s troubles. But with much of Europe still licking its wounds from the long eurozone debt crisis, business confidence in Germany is vulnerable to continued cooling in Asia.
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Above all, capital-goods sales to Chinese factories are down, as overcapacity there takes its toll on investment spending.
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The stakes are high for Germany. The 30 companies in its DAX stock-market index have 672 subsidiaries in China, according to the Munich-based consultancy EAC.
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Some Chinese companies have started to dump unused machinery on the market, further hurting German companies’ sales and profit margins.
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Bright spots remain. Many German companies in consumer and service sectors say they’re benefiting from China’s rapidly growing middle class. Engineering companies that can help China improve its infrastructure and relieve traffic pressures, and environmental-technology companies whose equipment can help reduce pollution, are also reporting growing orders.
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But it is the U.S. that is doing most to compensate for China’s stumble. German exports to the U.S. rose just over 19% from January to November from a year earlier, according to the statistics office."
Que oportunidades e ameaças para a sua PME por trás desta evolução?
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Já reparou como a China se está a transformar numa economia de consumo?
E que impacte terá esta evolução na economia alemã? Quais as consequências para o resto da eurozona?

domingo, janeiro 31, 2016

Curiosidade da semana que passou

Para memória futura:



Biologia e economia

Biologia e economia é uma relação que faço há muitos anos. A biologia ensina-nos muito sobre a economia.
Interessante pois, encontrar este texto "Corporate Survival: Lessons from Biology":
"a typical firm lasts about ten years before it gets merged, acquired or liquidated, and that a firm’s mortality rate is independent of its age, how well established it is or what it does.  While beyond the scope of their study, the authors speculated that biological ecosystems are likely to shed valuable insights into their findings.
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“Some business thinkers have argued that companies are like biological species and have tried to extract business lessons from biology, with uneven success,” note the authors.  “We stress that companies are identical to biological species in an important respect: Both are what’s known as complex adaptive systems.  Therefore, the principles that confer robustness in these systems, whether natural or manmade, are directly applicable to business.”
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“Public companies have a one in three chance of being delisted in the next five years, whether because of bankruptcy, liquidation, M&A, or other causes.  That’s six times the delisting rate of companies 40 years ago.  Although we may perceive corporations as enduring institutions, they now die, on average, at a younger age than their employees.  And the rise in mortality applies regardless of size, age, or sector.  Neither scale nor experience guards against an early demise.”
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companies are dying younger because they are failing to adapt to the growing complexity of their environment.  Many misread the environment, select the wrong approach to strategy, or fail to support a viable approach with the right behaviors and capabilities.”
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Corporate mortality is further exacerbated by three broad trends: a more diverse, harsher and less predictable business environment; the faster pace of technological innovation which forces companies to adapt to new business cycles at about twice the rate as 30 years ago; and the increasing integration of business ecosystems and global markets, which while good for economic vitality, adds to the risks of system-wide shocks."
Princípios para aumentar a robustez de sistemas de negócio complexos:
"Maintain heterogeneity of people, ideas, and endeavors.
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Sustain a modular structure of loosely connected components.
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Preserve redundancy among components.
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Expect surprise, but reduce uncertainty.
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Create feedback loops and adaptive mechanisms.
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Foster trust and reciprocity." 
Sublinhei alguns aspectos que reduzem a eficiência e, por isso, são afastados pelas PME que ainda não perceberam que o truque não é o custeio, o truque é o valor percebido, reconhecido, sentido pelo cliente.