domingo, dezembro 11, 2016

Uma novela sobre Mongo (parte III)

Parte I e parte II.

Porque Mongo é tão estranho e mete medo a muita gente:
"the ability to create products that enable us to own the tools is where the economy is headed.
It’s what technology wants. It fragments down to the micro level and becomes personal. The job of the corporate hero of tomorrow is to provide a platform for customer independence.
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The reason why it’s hard for companies to cope with this shift to micro businesses, is that it’s a multi-generational shift. Given that the dawn of the industrial revolution was in the late 1700s, and if we use 30 as an average age for a new parent (it used to be much lower), we’re living through a nine-times generational shift in lifestyle and economic understanding. This is a significant amount of indoctrination handed down from parents and employers of how things should be done and what works in this world. It’s pretty hard to unlearn all of this, especially when most of it has been proven empirically. [Moi ici: O modelo do emprego do século XX não é necessariamente a última Coca-Cola no meio do deserto, foi uma criação bem sucedida e ajustada a um certo tempo e desenvolvimento técnico-cultural. Muito provavelmente dará lugar a modelos mais assentes no empreendedorismo.]
...
The problem is that our business environment is changing quickly and the habits of large organisations are not [Moi ici: E não são só elas, é também o Estado habituado a esse modelo e todas as suas funções que dele dependem. Imaginem o impacte de algo deste tipo nas escolas, por exemplo, sem a protecção do Estado]. They prefer all replacement staff to have the same industry experience, the same education, the same previous job title, the same customer experience, and experience in the same channels of distribution, which is essentially a risk-reduction strategy for the hiring manager if things turn out badly rather than a growth strategy for the organisation. It’s not surprising, given that the primary role in large organisations is to protect against the financial downside rather than chase a revenue upside. This course of action works as long as the business and technology environments remain stable. The problem is that our business environment is changing quickly and the habits of large organisations are not."


Trechos retirados de "The Great Fragmentation : why the future of business is small" de Steve Sammartino.

"já não precisamos da vossa ajuda"

A propósito de "China’s rust belt faces exodus of young talent" talvez alguns possam finalmente deixar de pensar nos trabalhadores chineses como escravos.

A propósito de "The Experience Economy with Chinese Characteristics" talvez alguns possam finalmente deixar de pensar no comércio internacional como um jogo de soma nula.
"The number of affluent Chinese consumers is set to grow. According to McKinsey, by 2022 over 700 million Chinese urbanites will have a middle-class purchasing power similar to that of the Italian middle-class consumer. These new consumers will continue to search overseas for the authentic shopping experiences their income stratum desires."
Faz-me uma confusão que tanta e tanta gente tenha estado calada enquanto a China foi uma concorrente directa das nossas PME, elegendo o euro como o culpado e, agora que já estamos a um outro nível do jogo e a China é, cada vez mais um mercado cliente do que um concorrente, é que aparecem uns cromos muito preocupados com os postos de trabalho na indústria.

Obrigado pela preocupação, já não precisamos da vossa ajuda. Voltem para os vossos gabinetes e não atrapalhem.

Para reflexão

"Was increased trade with China really pushing U.S. companies to become more innovative? For manufacturers, at least, they found that the answer was no. In fact, the relationship went in the opposite direction: U.S. manufacturers exposed to competition from Chinese imports became far less innovative."
Agora imaginem a frase aplicada às PME portuguesas em sectores tradicionais fortemente afectados pela entrada da China no mercado:
"Was increased trade with China really pushing Portuguese companies to become more innovative? For manufacturers, at least, they found that the answer was yes. In fact, the relationship went in that direction: Portuguese manufacturers exposed to competition from Chinese imports became far more innovative."
Um tipo lê as conclusões destes papers:
"The first takeaway from this paper is that more competition, from trade or otherwise, doesn’t necessarily lead to more innovation. While competition can force firms to innovate to fend off rivals, it can also cut profit margins, leaving companies with less to invest in research and development." 
E fica a pensar seriamente na experiência destes autores...  só devem estudar estatísticas, não devem sair das suas torres de marfim.

Voltando a Portugal, basta pensar no calçado ... lembram-se da empresa que deixou de conseguir vender sapatos a 20 euros e passou a vende-los a 230 euros?

Recordando a Austrália e a introdução de raposas para caçar os coelhos que tinham sido introduzidos anteriormente e eram uma praga sem predadores.

Trechos retirados de "Did Trade with China Make U.S. Manufacturing Less Innovative?"

sábado, dezembro 10, 2016

Curiosidade do dia

No twitter:
É isto, não saímos disto:
"O que se pede não é uma nova oportunidade para passar a fazer as coisas bem feitas. O que se quer é um esquema para perpetuar a nossa estranha forma de vida: os outros que paguem a nossa dívida e os encargos com os nossos públicos eleitorais.
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A discussão sobre a sustentabilidade e eventual reestruturação da nossa dívida faz lembrar a história do jovem que mata os pais e depois vai a tribunal pedir clemência pelo facto de ser órfão.
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O que tristemente não se vê, da parte dos mais acérrimos defensores da reestruturação da dívida, é a mínima vontade de tornar o Estado sustentável para que não se voltem a fazer novas dívidas."

Trechos retirados de "A dívida como modo de vida"

Um anónimo da província fica todo inchado (parte II)

Parte I.

Depois da leitura de "Everything we thought we knew about free trade is wrong" fica algum desapontamento.

Um longo texto que podia ser assinado por Francisco Louçã, passa 96% do tempo a culpar o comércio livre pelos problemas da economia americana para, no fim, rematar com:
"So does that mean that Trump is right in his anti-free trade crusade? No, says Dani Rodrik, economist at Harvard University.
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“Trump is correct about the malaise that lower and middle class voters feel, but I cannot think of a single trade policy of his that I agree with. He is deluded in thinking that he can bring manufacturing jobs back to the US by changing trade policies,” Rodrik says. “And his belligerent, unilateralist tone on trade policy will do more harm than good.”
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In this sense, Ricardian analysis is right: The jobs America lost in the last half-century would inevitably have been shed due to comparative advantage, as US productivity climbed. To bring them back now would cost the US economy enormously."
Outra incoerência ou falha do texto e que choca com a minha interpretação para o fenómeno, descrita na parte I, é esta:
"“What Ricardo imagined was you could easily move the capital from one country to another, and you simply can’t do it,” Keen says. “You can’t take a spinning jenny and wave a Harry Potter wand over it and get a wine press out of it. It’s simply nonsense.”" 
 Mas é isso precisamente o que acontece, é isso que provoca o desaparecimento das indústrias e impede a subida na escala de valor. Foi o capital chinês e os empresários chineses que criaram a "fábrica do mundo"? Nope!
A China tinha o ambiente e a mão-de-obra, o capital fluiu livre e facilmente dos EUA para a China. Capital e atenção empatado na China não tinha nem tempo nem necessidade de pensar em subir na escala de valor para fazer face à China porque a China era dos donos do capital. Apetece dizer Duh!!!

É como se no exemplo inicial de Ricardo, os detentores de capital inglês tivesse abandonado Inglaterra e viajado para Portugal para produzir vinhos e tecidos.

Onde é que a autora podia ter feito uma investigação mais cuidada?

Depois de escrever:
"Comparative advantage offers a great description of how the market will shift around countries’ finite resources as they respond to the cheapening of production abroad. But, says Keen, it tells us very little about what economies must do to keep growing. And as Baker points out, next to nothing about how to actually improve people’s living standards."
Devia estudar exemplos como o alemão, como o português e até americanos como o da Marlin, para perceber como sectores tradicionais conseguem subir na escala de valor.

A mentalidade da tríade, que só acredita no eficientismo, é mais culpada pela situação americana do que o comércio livre.


BTW, as acusações de manipulação do câmbio são de rir. Quem estiver inocente que atire a primeira pedra.


"como antropólogo invisível"

Quem acompanha este blogue sabe o que leio, reflicto e escrevo sobre temas como: jobs to be done, service-dominant logic, interacção, co-criação e customer-centric, só para nomear alguns temas.

Estudo-os, penso neles e tento aplicar o que posso e julgo fazer sentido nas empresas com que trabalho. Faço-o porque acredito que são mais do que mambo-jambo de consultor para enganar empresas.

Confesso que fico algo chocado quando, como antropólogo invisível, entro num bar repleto de comerciais e marketeiros honestos e trabalhadores e a trabalhar em empresas com nome e só oiço uma coisa: empurrar, empurrar, empurrar os produtos que produzimos.

"Align Prices with Value by Segment"

"Narrow your customer groups as tightly as possible. Segment them by how profitable they are now, by their willingness to pay, for the extras they request and more. Each transaction represents a different buying situation and therefore a different value proposition. Group these customers by the deal elements they value, and then dedicate a monetary price to these value propositions. Consider shipping rates, support fees, discounts, and allowances as potential value drivers.
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During this process, you’ll find plenty of opportunities to raise prices for a handful of your smaller segments.
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If (and let’s be honest when) customers balk at your effort to raise prices, your sales team won’t persuade them to pay up by just listing your product or service features. They need to explain why your customers need the products and/or services and what they get out of them. They have to sell on value.
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You already know what your customers value from segmenting them during the pricing strategy process. It’s time to put that knowledge to good use during the sales process. As value propositions resonate different from customer to customer, so should your sales strategy."[Moi ici: Na sequência de uma auditoria recente a um departamento comercial fiquei a matutar nas eventuais vantagens e problemas da empresa ter comerciais não por áreas geográficas mas por segmentos de clientes]
Trechos retirados de "3 Ways to Raise Prices: The Grand Slam of Your Pricing Strategy"

Imaginem que o PS estava na oposição (parte II)

Parte I.

Mantendo a coerência da minha análise, o que me apraz dizer sobre as exportações de bens do ano até Outubro:

Vamos ao meu critério:
Outubro foi realmente pior para as PME apesar de 2016 continuar a ser um bom ano em termos de exportações de bens pelas empresas anónimas deste país e menos dependentes do Estado e das suas elites de tanga.

Um retrato do crescimento de alguns sectores:
Impressionante o crescimento agrícola, os produtos farmacêuticos, o vestuário de malha e as máquinas. Lá estão os F16 também.



sexta-feira, dezembro 09, 2016

Curiosidade do dia

"A política não é só a arte do possível, também é a arte de usar a evidência do impossível para reconduzir as sociedades e os sistemas políticos ao reconhecimento do possível. Quando os sistemas políticos ficam confrontados com um abismo que se abriu subitamente à sua frente - porque é disso que se trata quando o poder hegemónico que estruturava a ordem mundial existente renuncia à sua responsabilidade -, terão de se servir do impossível para tentar voltar ao possível."
Trecho retirado de "2016 - Fim de uma estrutura de ordem"

Um anónimo da província fica todo inchado

Um anónimo da província fica todo inchado quando lê coisas destas:

Por um lado, podemos ver a coisa pelo lado irónico e, abalar a posição dos que culpam o euro de tudo com: Pena os Estados Unidos terem aderido ao euro.

Espero comentar com mais tempo e profundidade aqueles artigos. No entanto, a minha explicação está aqui escrita desde Setembro de 2011 em "A bad economy can provide good opportunities for businesses". Um cheirinho aqui:
"As PMEs portuguesas, sem capital suficiente para se deslocalizarem e sem acesso ao sector dos bens não transaccionáveis, fizeram o que se faz quando se está desesperado, saltaram da "burning platform". Muitas não resistiram e foram definhando com mais ou menos rapidez, com mais ou menos estrondo. Contudo, algumas empresas fuçaram e fuçaram até que começaram a descobrir o seu espaço, o seu ecossistema, o seu nicho. A Grande Contracção de 2008-2009 é que escondeu essa revolução estrutural nas PMEs portuguesas que passa despercebida aos olhos do mainstream.
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O facto de uma empresa não se deslocalizar obriga-a a usar a sua herança como uma peça de um puzzle e a ir ao mercado testar e testar diferentes combinações de produtos, de clientes, de soluções até que a herança se case com algo de novo no exterior que resulta, que encaixa, que tem potencial para gerar capital. Depois, o spill-off acaba por contaminar outras empresas existentes e outras mentes,"
E as empresas americanas?
"Quando o contexto macro-económico muda e os modelos de negócio das empresas deixam de carburar como carburavam, as empresas têm de procurar alternativas.
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Quando há capital suficiente e não há paciência dos accionistas, o mais comum é manter o modelo de negócio e apostar na eficiência, apostar na redução dos custos... [Moi ici: Apostando na deslocalização para países de mão-de-obra barata onde é possível manter o modelo de negócio conhecido. Afinal, somos satisficers em vez de maximizers] esquecendo que muitas vezes não é o preço/custo que está mal, os clientes é que mudaram."
Fica todo inchado porque, muito antes destes académicos, já o anónimo tinha estudado a coisa e chegado a uma resposta empiricamente.

Fugir da conversa de pilha-galinhas

Para quem opera no B2B estes conselhos são importantes:
"Tie investments to outcomes. When you speak about your outcomes, tie the investment they are making to those outcomes. Explain exactly how the greater investment is necessary to producing the greater outcomes. Also, explain how a smaller investment puts those results at risk. Investments equal outcomes.
Help justify your price. If you want to protect your pricing, provide your contacts with the ability to justify the pricing inside their own organization. Give them the tools, the rationale, and the language to speak intelligently as to why your price is the right price to deliver the outcomes they need."
Recordo logo um caso com bombas centrífugas.

Recordo uma espécie de outcomes e outra.

E se ligarmos isto ao JTBD... é traduzir outcomes por progresso.

E se ligarmos isto ao pricing... é traduzir outcomes por value based pricing.

Recordo caso de um vendedor de soluções que tinha sucesso vendendo uma solução mais cara mas que permitia ao cliente menos tempo de paragem, menos transtorno para os clientes do cliente.

E não esquecer o conceito de ecossistema.

Trecho retirado de "How to Avoid the Need to Defend Your Price"

Cuidado com os descontos

"Discounting is often the only strategy that works when selling a commodity product – or at least when you think your product is a commodity.
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When your value prop is a discount, you are making your product a commodity – look at the picture of the coupons I got in the mail recently: there is no expression of value other than the discount.  I encourage you to think about how you can be helpful and how can you educate your customers, avoiding the trap of discounting and helping them fall in love with your product, making them want to buy it because of its unique properties, not because of the latest discount or promotion."
Conhece o Evangelho do Valor?

Trecho retirado de "Content Marketing as an Antidote to Discounting"

Um tempero

"Let's be honest, there is a lot of bad customer service out there. But it doesn't need to be bad and in fact, it can even be a little ad hoc to make it more meaningful. This is where spontaneity comes into play. Building a customer service culture that revolves around spontaneity is good for business and mostly it is about doing little things, in a random way, that can't help but create engagement with your customers.
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I'm a firm believe that it is always the little things that are often the most important when it comes to customer service. Combine little things with spontaneity and you're onto a winner."
Pequenas coisas que resultam de uma forte cultura de serviço e de autonomia para tomar decisões na hora.

Trecho retirado de "It's Time to Embrace a Little Spontaneity With Our Customers"

quinta-feira, dezembro 08, 2016

(Des)confiança (parte II)

Parte I.

Também há dias tive uma experiência deste tipo, com uma marca de renome a usar canal mixiruca a preços de combate. Já em Outubro contaram-me o caso de empresa de vinhos que tinha as garrafas nas garrafeiras à venda por 11 € e, próximo da adega, as mesmas garrafas eram dadas como brinde em gasolineira a quem enchesse mais de x litros.

O que me surpreende é isto acontecer em marcas com gestores com MBA, com departamentos e consultores de marketing...
"Riedel a German company and one of the best known manufacturers of high quality wine glasses.
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It is a premium brand: a pair of wine glasses especially designed for Cabernet and Merlot retails for about $50. Their customers are either wine enthusiasts or people with a lot of money who don’t mind spending $25 for a wine glass.
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It is a nice looking ad, but I was surprised to see the ad’s main message is an offer of  20% discount for a purchase of $100 or more. It does not seem to fit the brand. At the same time, it was not that surprising to see a discount oriented message: it is the easy answer.   ‘What should be the message? I know, let’s offer a 20% discount’
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When a marketer’s creativity runs out he defaults back to price discounts."
Tiros nos pés... lá voltou a pedra outra vez ao ponto de partida... quem é o próximo Sísifo?

Trechos retirados de "Content Marketing as an Antidote to Discounting"

"been there done that bought the t shirt and wore it out"

"O grupo Bagir fechou as fábricas na China e na Roménia e agora está «a concentrar as suas instalações e operações em apenas três regiões geográficas – Egito, Vietname e Etiópia»."
Os têxteis portugueses deviam olhar para isto e sorrir. Sorrir e pronunciar aquela frase:
"been there done that bought the t shirt and wore it out" 
E reconhecer que hoje já se está num outro nível do jogo.

Entretanto, as multinacionais desmioladas continuam a sua saga numa corrida para o fundo, cada vez mais ocas. Agora a Etiópia.

Para reflexão


Imagem retirada de "Medium Leather Wrapped Stone"
"Who would have thought the idea of selling plain old rocks to Americans would have outlived him?"
Trecho retirado de "The Pet Rock Is Back (Only This Time it Costs $85)"

OK, há o lado folclórico do tema. E não há mais nada? Não há mais nenhuma lição a tirar deste exemplo?

Eu, tiro uma: os clientes são muito mais emocionais do que racionais. Demasiadas pessoas em demasiadas empresas só pensam no lado racional dos clientes e esquecem o lado emocional. Não estou a propor que apareçam na praia do Vouga, em Sernada ou no Carvoeiro, para apanharem pedras lisas do leito do rio. Estou antes a desafiar que se pense mais nos sonhos e nas emoções e menos nas contas. Se atinarmos com o sonho, as contas perdem peso. Se nos concentrarmos nas contas, se agirmos como Muggles... só as contas contam e estamos tramados.


(Des)confiança

"Confidence is not something that’s built after the customer has decided to buy; no, confidence is something that you must establish if the lead is going to become a prospect. A prospect who does not have confidence in you is not a prospect. I’ll argue they’re barely a contact!"
E a perda de confiança?

Quando vemos uma marca, que conhecemos de um canal onde aparece com aura e preço mais alto, aparecer num canal muito mais desqualificado e a um preço de entrada de gama.

Quantas desconfianças nascem assim?

Trecho retirado de "High Profit Prospecting - Powerful Strategies to Find the Best Leads and Drive Breakthrough Sales Results" de Mark Hunter

quarta-feira, dezembro 07, 2016

Curiosidade do dia

"Estes dois textos são devastadores para os protagonistas políticos, económicos, sociais e culturais portugueses, explicando muito bem quem propôs determinadas medidas na anterior legislatura, se o Governo, se a troika. Mas também revelam a perplexidade dos observadores externos quando verificam que o ajustamento não foi concluído, que os factores geradores dos desequilíbrios continuam activos e que, apesar disso, os que ocupam os lugares do poder não se preocupam e até consideram que devem reverter as medidas de ajustamento que não foram finalizadas. A pós-verdade é um jogo de sombras para esconder os corpos, é a invocação da virtude para ocultar o pecado: é impensável que quem reverte o ajustamento tenha sido o culpado dos erros que exigiram o ajustamento.
 .
A pós-verdade não resolve o paradoxo triste dos soberanistas. Repudiam as recomendações dos observadores externos em nome da vontade nacionalista, mas condenam-se aos desequilíbrios do distributivismo e à estagnação da economia. Terão de aceitar as políticas de contracção da despesa logo que secarem as fontes da extracção fiscal e da dívida externa."

A sua empresa também comete este erro?

"I will compel you to look at your existing process and, more importantly, to think about whom your perfect customer is. A mistake far too many salespeople make is failing to identify characteristics of their perfect customers and then work backward to determine their perfect prospects. [Moi ici: Duas vertentes que estamos sempre a recomendar - identificar quem são os clientes-alvo e começar pelo fim, concentrar a atenção como o rafeiro] I also don’t think you  can copy each strategy shared and achieve superior results. Sales involves too many variables.
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If sales were a science, then it would be much easier for salespeople to be successful. All they would need to do is follow the process perfectly. But I say sales is an art, and that’s why so many people struggle to be successful and is especially why so many salespeople struggle with prospecting"
É tão comum este erro... ás vezes uma empresa investe anos e anos na subida na escala de valor, apostando na sua marca e ... de repente, um tiro nos pés.

Trecho retirado de "High Profit Prospecting - Powerful Strategies to Find the Best Leads and Drive Breakthrough Sales Results" de Mark Hunter

Para reflexão

A propósito de "Howard Schultz Stepping Down as Starbucks CEO to Focus on Higher-End Shops".

Vários pontos a reter:
  • subir na escala de valor;
  • apostar nas experiências;
  • focalização
"Starbucks plans to open 20 to 30 giant Starbucks Reserve Roastery and Tasting Room outlets—where rare, exotic coffee grown in small batches will be roasted on site and prepared using a variety of brewing methods—as well as up to 1,000 smaller stores under the Starbucks Reserve brand.
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“We’ve seen so-called ‘indies’ selling cups of coffee for a lot more than we’re charging and creating an interesting buzz,” Mr. Schultz said last week in an interview.
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Some experts say the company’s plan to create a subbrand of luxury coffee shops aimed at the affluent is a good strategic move, given consumers’ growing interest in better-quality coffee.
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Erich Joachimsthaler, chief executive of brand-strategy consulting firm Vivaldi, likens what is happening in the coffee business to what has happened in the beer industry, which has been hurt by the rise of craft breweries. “They never protected themselves on the high end,” he said of beer companies. “I think Starbucks sees that the middle is slowing down.”
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It isn’t just wealthy consumers who might be willing to pay more for coffee marketed as a more gourmet product.
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Starbucks created the high-end coffee category but the landscape has changed drastically in recent years. Starbucks now finds itself in the middle of the market, with independent coffee shops and larger companies such as Blue Bottle Coffee Co. serving an ever more discerning customer while McDonald’s Corp., Dunkin’ Brands Group Inc.’s Dunkin' Donuts chain and convenience stores are offering coffee and espresso drinks on the cheap."
Como não recuar a 2006 e ao fenómeno da polarização do mercado. Como não recuar a 2010 e perceber a aterragem da Starbucks no ponto 4 quando estava entretida a subir para o ponto 3:



Dedicado ao amigo de Mação

"It used to be that companies gained competitive advantage through optimizing their value chains. By building up proprietary resources and negotiating power with customers and suppliers, they could leverage power in the marketplace. Those incremental gains would then lead to greater competitive advantage, creating a virtuous cycle.
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Yet today, it’s no longer about the resources you control, but those you can access and that’s no longer dependent on building market power, but by widening and deepening connections to ecosystems of talent, technology and information. So you can no longer think about your organization as a collection of tangible and intangible assets, you need to treat it as a platform.
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Competitive advantage is no longer the sum of all efficiencies, but the sum of all connections."
Recordar de ontem: "Uma novela sobre Mongo (parte II)"

"Trechos retirados de "Today, Every Business Must Transform Itself Into A Platform"

A tríade também está em Wall Street

A tríade que povoa os media em Portugal faz parte deste grupo:
"Economists often suggest that the loss of jobs in U.S. manufacturing is simply the result of lower-wage labor in other countries and the inexorable impetus of automation as it eliminates employment in manufacturing just as it did a hundred years ago in agriculture. Nothing we can do. It’s just economics. [Moi ici: Muggles que só acreditam no eficientismo e nas folhas de excel pois tudo se resume ao preço mais baixo]
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The inconvenient truth here is that not all countries have been equally affected by automation and global wage disparities.
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Studies show that the USA lost proportionately more manufacturing jobs than comparable countries. For instance, between 2000 and 2009, U.S. lost 33% of its manufacturing jobs, while Germany only lost 11%. Why?
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Like the U.S., Germany has generally played by the rules of the global trade system. But unlike the U.S., many German firms are privately owned. [Moi ici: Gente com paciência estratégica]
...
In effect, while Germany and Asian competitors were strengthening their capacity to compete, U.S. firms were focused on the short-term issue of maximizing the share price, at the expense of long-term competitiveness, and allowing the policy environment supporting the competitiveness of its manufacturing industries to wane."
Não se esqueçam, desde Pedro Ferraz da Costa num extremo até Francisco Louçã no outro extremo do espectro político, quase todos os comentadores e académicos em Portugal partilham da mesma cultura embora o manifestem de fora diferente. Um quer baixar salários e o outro quer sair do euro, outra forma de baixar salários.

Trechos retirados de "Why Does US Lose More Manufacturing Jobs Than Germany?"

terça-feira, dezembro 06, 2016

Curiosidade do dia

Isto "Pão 100% português promove produção de cereais em Portugal" não passa de mais uma versão da já célebre frase do primeiro-ministro:
"não é para produzir EBITDA"
Com esta evolução recente do preço do trigo a nível mundial:
Só com muita subsidiação público-comunitária é que isto será viável.

É preferível que os terrenos sejam usados a produzir alimentos com mais valor acrescentado, em que tenhamos vantagem competitiva e menos destruidores ecológicos dos terrenos.

Acerca do valor

"Generally, the concept of value is associated with the usefulness and merit of something, be it an activity or its output. Thus, value is about what is important, whether in life in general, in human action or in the operations of an organization, and as such it can be associated with judgement. Consequently, value attains a universalist and a relativist meaning.
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The most common universal meaning of value is benefit or worth. Yet, benefit always suggests a perspective, a direction, a beneficiary – someone, be it an actor, a party, an individual or a group of individuals of a sort, and as such value becomes relative, being dependent on the nature, resources and assets, bargaining power, interactions and interdependencies of that actor with others. This makes value actor-dependent and context-specific.
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More recently, it has been widely recognized that an actor, who finds a product or service valuable, may also participate in creating and enhancing its value and consequently, co-create value in a value producing continuous and iterative process based on relational exchanges.
...
the value configuration perspective has emerged focusing on the way in which internal company activities are structured and organized to fit external relational attachments."
Trechos retirados de "Value Creation in the Internationalization of SMEs" de Svetla Marinova , Niina Nummela e Jorma Larimo

Sempre a meter código nisso

"let’s say you wanted to build an application that could monitor machines in your factory, respond to voice commands and verify users. No problem. You can access Amazon’s IOT platform to integrate sensors, pull speech recognition and voice identification from Microsoft and access IBM’s Watson to help you make decisions based on the data.A decade ago, even the world’s most sophisticated companies wouldn’t be able to access these capabilities at all. Even if they could, it would entail hiring teams of expensive consultants to spend months working to integrate the technology. Now, it can be done so easily that even non-technical teams can participate in designing solutions."

Trechos retirados de "Today, Every Business Must Transform Itself Into A Platform"

Intercom on Jobs-to-be-Done (parte IV)

Parte Iparte II e parte III.

"Most purchases are made through habit, with no real consideration of alternatives. People order the same type of coffee, in the same coffee shop, every morning, because the cost of reassessing their options every day isn’t worth it. In short people rarely switch, but when they do, there’s an interesting set of dynamics at play. Whether it’s coffee or software most companies take the myopic route, and simply try to make their product look better than everyone else’s. That’s only ever one part of what makes people switch.
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Switching is also about removing fear or hesitation associated with trying out your product and making sure you remind them of the problems with their current solution.
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The way you motivate somebody to make a switch is the same for a friendship, a relationship, or a software product – identify the struggling moments your customers are experiencing and build around that. Emphasize why the existing way does not make sense, why it’s safe to switch to your product, and why they don’t need to worry about leaving the existing way behind. If you can solve all those things, you’ll get customers to switch.
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People don’t hate progress, they just prefer inertia. This stops them from buying your product, even when it’s the logical choice.
...
Switching is a big deal, you see. Customers don’t buy a product, they switch to it from something else. Most businesses try to motivate a switch by having the best design, the best performance, or the most features. That only affects your product quality, one piece of the puzzle."

Uma novela sobre Mongo (parte II)

Parte I.
"Knowledge exchange affects everything and redesigns the systems and infrastructure around us. The corporate infrastructure that used to provide a layer of protection now forms a legacy of financial burden in the form of assets that can rapidly become redundant and costly to carry. Probably for the first time since the commencement of the industrial revolution in the late 1700s, it’s better to be small than big in business. So the question any company should be asking is:
Would I build this same infrastructure today given the choice of a clean slate?
The simple reality of the technology revolution that we’re living through is that it requires ‘clean-slate’ business strategies.
...
The power base of industrial companies is breaking up. It’s flipping from the ‘few’ to the ‘many’.
What it means for business The industrial business playbook is being rewritten. Industrial legacy infrastructure is no longer a business advantage."
Trechos retirados de "The Great Fragmentation : why the future of business is small" de Steve Sammartino.

segunda-feira, dezembro 05, 2016

Curiosidade do dia

Nada que o Capoulas não contrarie com mais subsídios e apoios:

Uma novela sobre Mongo (parte I)

"So we handed in our craftsman and artisanal skills to help build the one-size-fits-all economy and the consumables that fill it up. It was the only way all of us would be able to own everything. It meant we had to trade in the very personal touch of a craftsman and become part of the machine itself. By becoming part of the machine we were able to have more. We were handed everything earlier generations could only dream about, a standard of living beyond that of gentries and kings when we take into account the upgraded living standards we all acquired. But there was a price to pay: we had a job to do. Our job was to help churn out the items that built the industrial world and to buy the items we churned out. We had to become consumers.
...
The industrial revolution didn’t come with a set of terms and conditions; however, there were some unspoken rules that weren’t covered in the text book. The textbook was so focused on how to make widgets and money, it forgot about why any of that mattered. We abided by these terms for the best part of 200 years. The two most important terms were: We’ll enable a more materialistic lifestyle but You’ll need to follow the rules set by the owners of the capital.
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This was a simple way of saying that our individual creativity can’t compete with the industrialists’ aggregated efficiency. It’s something that goes against the basic human spirit — our need for collaboration, creativity and nuance, which is imbedded deeply into our past and, thankfully, our future.
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Consumers and creators were two different classes in the industrial world. The industrialists owned the factors of production. The ability to create independently was taken away from workers and reengineered so it belonged only to the capital class. Without saying it, the deal was: ‘You let us design, make, distribute and advertise and in exchange we’ll give you a higher standard of living.’ They left out the bit about keeping all the profits for themselves. This economic model worked well until we reached the point where we owned everything we needed. But now the deal has entered its final phases and the gig is up. The industrial revolution is putting itself out of business. I wonder if they had a planned-obsolescence in mind."

Trechos retirados de "The Great Fragmentation : why the future of business is small" de Steve Sammartino.




Intercom on Jobs-to-be-Done (parte III)

Parte I e parte II.

Estou cada vez mais fã deste exercício:
"The push of what is happening currently: “This mattress is pretty
uncomfortable. I’m waking up multiple times in the night with back
pain.”
The pull of a new solution: “If I get a new mattress, I can sleep better.
I’ll be in a better mood at home and at work.”
The anxiety of what could happen: “What if the new mattress turns
out to be just as bad as the old one? I can only try it out for a few
moments in the store.”
The attachment to what you currently have: “I’ve had this mattress
since college.”"
Julgo que é mais rico e intuitivo que:



Trecho retirado de 'Intercom on Jobs-to-be-Done'.

Imagem retirada daqui.

Acerca da "customer centricity"

"Customer Success has also been used as a proxy for customer-centricity. On it’s surface, companies will invest time and resources to engage the customer with free consulting services in order to lock-in that next sale, or subscription payment. But they are always asking “How are We Doing?” and not the more appropriate question, How are You Doing? [Moi ici: Recordar esta reflexão] And even if they were, again, there is no common agreement around the definition of a customer need.
...
The only path beyond this chaotic view of the customer is to understand what they are trying to accomplish in their lives, or businesses, in a clear step-by-step way. After all, we spend a lot of time transforming processes and measuring the the resulting activities. So, why wouldn’t you also want to understand the process a customer goes through to get something done?"
Recordar a série "Parte III - O cliente é que é o Luke" e "Mambo jambo de consultor ou faz algum sentido?"

Trechos retirados de "Is Customer-centricity Dead?"

À atenção dos Trumps de esquerda

Apesar da ignorância do Trump de esquerda, um sector tradicional ensina os políticos, os académicos e os comentadores económicos, de que há vida e vida boa dentro do euro:
"É o sétimo recorde consecutivo nas vendas da fileira ao exterior
Entre janeiro e setembro, as exportações da indústria portuguesa de calçado somaram 60 milhões de pares e 1685 milhões de euros. Com este crescimento de 3,7% face ao mesmo período de 2015, o sector espera bater este ano o seu sétimo recorde consecutivo nas exportações.
Desde 2009, a fileira registou um crescimento de 55% nas suas exportações e criou 9200 postos de trabalho, empregando, atualmente, mais de 43 mil pessoas."(fonte)

"Nos últimos cinco anos, vendas triplicaram nos Estados Unidos e ascendem a cerca de 70 milhões de euros.
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As exportações de calçado para os mercados extracomunitários aumentaram 111% em cinco anos e representam 14% das vendas do setor para o exterior, destacando-se o triplicar dos números para os Estados Unidos e a “descoberta” da Austrália, segundo a associação."(fonte
Quando se aposta no numerador da equação da produtividade o truque deixa de ser o custo e passa a ser a criação de valor potencial aos olhos dos clientes.