terça-feira, Outubro 21, 2014

Sintomas do tal país parado

O sucesso do calçado, do têxtil e vestuário, do mobiliário, são presenças frequentes neste blogue.
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Menos frequente, talvez pelo seu low-profile, é escrever aqui sobre o sector da indústria metalúrgica e metomecânica, não incluindo os veículos de transporte, o que é pena pois é, somente, o sector industrial português que mais exporta:
""Pela primeira vez a indústria de metalurgia e metalomecânica vai conseguir ultrapassar a barreira dos 13 mil milhões de euros de exportações num só ano"
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no primeiro semestre de 2014 as exportações cresceram 6,2%"
Trechos retirados de entrevista do vice-presidente da AIMMAP à Vida Económica no passado dia 17.

"o mindset das redacções dos jornais económicos"

Mais um exemplo do desalinhamento entre a realidade empresarial em Portugal e o mindset das redacções dos jornais económicos:
"Ninguém diria que hoje em Portugal há negócios que vivem da indústria, quando se diz que a indústria morreu? [Moi ici: Ninguém diria? Duh!]
Existe espaço para crescer em Portugal.
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Mas em que áreas?
Em todas as áreas. Inclusive na têxtil. Acho que a indústria teve de ser reinventada. [Moi ici: Eheheh devem ler aqui o blogue] O conceito de ‘mass production' está falido. Temos de ter um conceito de valor acrescentado."
Os jornalistas económicos não olham para as estatísticas? Não olham para a realidade? Não conseguem subir na escala de abstracção e detectar padrões por trás do sucesso?
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BTW, a empresa prevê crescer este ano 25% face a 2013. Acho que as redacções dos jornais económicos estão demasiado convencidas que a economia decorre do Orçamento do papá-Estado... enfim. Na semana passada conheci uma empresa com mais de 25 anos que este ano já cresceu quase 10% no emprego que proporciona... para os jornais o país continua parado, pois!
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Trechos retirados de “Não há ninguém na empresa a ganhar o salário mínimo

Selfies, uma mina de informação

Lembram-se das "personas"? (aqui e aqui)
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Lembram-se da “Catherine, Anna, Maria, or Monica
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Este artigo "Smile! Marketing Firms Are Mining Your Selfies", vem revelar uma realidade super-interessante. As selfies que inundam a internet e as redes sociais são uma mina para a recolha de informação que contextualiza o uso de produtos, por pessoas, em certos locais.
"a new crop of digital marketing companies are searching, scanning, storing and repurposing these images to draw insights for big-brand advertisers.
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Some companies, such as Ditto Labs Inc., use software to scan photos—the image of someone holding a Coca-Cola can, for example—to identify logos, whether the person in the image is smiling, and the scene’s context. The data allow marketers to send targeted ads or conduct market research."

segunda-feira, Outubro 20, 2014

Curiosidade do dia

Esta manhã, julgo que no noticiário das 8 horas da Antena 1, um jornalista torrava dinheiro dos contribuintes emitindo em directo de uma bomba de combustível não identificada, algures em Lisboa.
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O senhor, todo ufano, informava que o preço do litro de gasolina com 95 octanas era de 1,500 € fruto da maior baixa dos últimos anos.
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Abanei a cabeça não acreditando no que estava a ouvir... gente formada no tempo do preço único não consegue perceber a diversidade de preços nos tempos que correm?
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Quinta-feira passada, em Estarreja, no Intermarché, o litro de gasolina com 95 octanas marcava 1,494 €. Há bocado passei pela bomba do Pingo Doce, também em Estarreja, e marcava 1,454€.
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Enfim...

E voltamos à inconsistência estratégica

E voltamos à inconsistência estratégica:

  • aumentar custos para as empresas às segundas, terças e quartas;
  • ajudar empresas com dinheiro dos contribuintes às quintas, sextas e sábados.
""O Governo decidiu criar uma medida excecional que consistirá numa redução de 0,75 pontos percentuais da taxa contributiva para a segurança social a cargo das entidades empregadoras, desde que se trate de trabalhadores que auferiram a retribuição mínima mensal garantida entre janeiro e agosto de 2014", refere o decreto hoje publicado.
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Será, assim, uma medida excepcional que chega para evitar que o aumento da remuneração mínima garantia tenha o efeito contrário ao defendido pelos parceiros sociais e acabe por se traduzir num aumento do desemprego, pela incapacidade das empresas suportarem os seus custos."
Recordar Agosto de 2009 "Acham isto normal? Ou a inconsistência estratégica! Ou jogar bilhador como um amador!"

Trecho retirado de "TSU cai para ajudar empresas a suportar o novo salário mínimo"

"Imperfect Competition, Legitimate at Last"

Lembram-se de Kepler e do seu sonho de explicar o cosmos com uma série de sólidos geométricos perfeitos?
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Há muito que uso o marcador "kepler" como uma homenagem a um homem capaz de, perante a realidade dos dados das observações de Tycho Brahe, recuar e abandonar a sua explicação, para procurar outra.
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A propósito de "Imperfect Competition, Legitimate at Last"... dá que pensar, os economistas do século XX ainda acreditarem na superioridade de uma suposta concorrência perfeita:
"More drama unfolded in 1982, the year that four Stanford economists colloquially (and jokingly) known as “the Gang of Four” published a series of articles showing how incomplete information could be incorporated into all manner of problems in industrial organization, starting with what had become known as “the chain store problem” (clobber or accommodate the new entrant who  tries to enter your market?). The most important of these, “Reputation and Imperfect Information,” by David Kreps and Robert Wilson, and “Predation, Reputation and Entry Deterrence,” by Paul Milgrom and John Roberts, published simultaneously in the Journal of Economic Theory, showed how cooperative behavior could emerge and evanesce in everyday competitive settings."
A iniciar um trabalho numa empresa perguntei a potenciais fornecedores como viam a empresa, só me deram referências elogiosas da empresa. Depois, ao calcular os indicadores financeiros percebi porquê, prazos de pagamento que representam metade da média do sector.
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Acham que uma empresa destas não tem um poder especial junto dos seus fornecedores?
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BTW, o artigo refere Chamberlin esse guru que queria proibir o uso de marcas...

"One of the few certainties in business today is that dematurity is coming to your industry, and soon"

"Dematurity is what happens to an established industry when multiple companies adopt a host of small innovations in a relatively short time. Those seemingly trivial moves combine to rejuvenate the old mature industry and make it young again.
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You can think of dematurity as a crescendo of mini-disruptions that add up to great effect. It will hit most industries sooner or later; it struck sectors as varied as software development, entertainment, and defense contracting. It is happening right now in the U.S. in healthcare and electric power generation. In the long run, dematurity is a great boon, but it can also be terribly threatening to individual companies. Nearly all cases of dematurity have one thing in common: the genuine surprise of executives when it happens to their industry. It is all too easy to be caught off guard—to ignore the small changes that appear one by one, to fail to believe they will affect you, and to end up at the tail of the wave, outpaced by competitors who saw the possibilities earlier.
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When a new technology changes the way an established business produces its core product, dematurity often follows.
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The advent of digital infrastructure has already thoroughly dematured media and entertainment—affecting formerly established business models for music, motion pictures, publishing, periodicals, advertising, and communications. Now it is dematuring the physical world as well.
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One of the few certainties in business today is that dematurity is coming to your industry, and soon. Responding effectively requires that you throw out old assumptions about how value is built and sustained in your markets. You need to ask questions about your industry that others believe have already been fully, inexorably, answered: What makes for efficient scale? Who is the competition? Who are the customers? What do customers want? Who owns what? Where is the risk?"
Trechos retirados de "How Old Industries Become Young Again"

"mental contrasting"

Há quase 20 anos que aprendi isto "Optimism Is the Enemy of Action", com o Juran Institute. Por isso, os desafios de melhoria devem ser descritos pela negativa:

  • "Reduzir a taxa de atrasos na entrega em x%"
Em vez de:
  • "Aumentar a taxa de entregas na hora em y%"
No entanto, o texto vai num outro sentido, mais no de Dettmer para construir as árvores da realidade da Teoria das Restrições:
"mental contrasting—that is, examine the barriers that stand in the way of us actually attaining that goal. Visualizing the desired future [Moi ici: Começar pelo fim, outra velha máxima deste blogueand then imagining the obstacles [Moi ici: Os factos negativos que permitem construir a rede conspirativa que nos impede de estar, já hoje, no futuro desejado] can actually help us be more successful than positive thinking alone."




domingo, Outubro 19, 2014

Curiosidade do dia

Estava para dedicar este postal aos cogumelos que estão a crescer com este calor, depois de uma semana de chuva. No entanto, encontrei uma cena que merece prioridade:
"“A la mayor parte de la gente le va mejor en una economía de libre mercado, aunque algunos sean ricos y otros pobres”. ¿Está usted de acuerdo o en desacuerdo con esta afirmación? Otra pregunta: ¿En qué país esta idea tuvo el mayor apoyo? Vietnam. La gran ironía es que junto con China, Cuba y Laos, Vietnam es uno de los cuatro Estados aún gobernados por un partido único cuya doctrina oficial es el comunismo. ¿Y en qué países la población mostró el mayor rechazo a la economía de mercado? España, seguida por Japón."
O que é importante para ter sucesso?
"Entre las economías avanzadas, los españoles son quienes más valoran la educación como factor de éxito: el 71% la califica de muy importante. En cambio, solo un 24% de los franceses lo cree así, lo cual los coloca como el país que menos importancia le da."
Com que mindset estão a ser criadas as futuras gerações?
"Asia, por ejemplo, es la región más optimista con respecto al futuro económico de los niños de hoy y las perspectivas de que tengan una mejor situación que la de sus padres. Los más pesimistas son Europa y EE UU. El país con las expectativas más negativas es Francia (el 86% de los encuestados cree que a sus hijos les irá peor que a sus padres) seguido de Japón (79%) e Italia (67%). En cambio, el 94% de los vietnamitas, el 85% de los chinos, el 77% de los chilenos y el 71% de los bangladesíes cree que las nuevas generaciones tendrán una vida mejor." 

Trechos retirados de "¿Qué piensa el mundo?"

"Too Much Beige"

O mesmo sr. Karikomi daqui e aqui, que citei na passada quinta-feira numa empresa, obrigava os seus colaboradores a mudar a disposição e localização das secretárias de trabalho do open space, para que nos habituássemos a ver o mundo de forma diferente.
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Foi dele que me lembrei ao ler "Productivity Is The Enemy of Creativity":
"Too Much Beige
Everyday you go to the same place to work, in the same environment. You see the same people and you are surrounded by the same sensory inputs (beige). And you usually have to solve the same, or similar, problem over and over again. Your company makes most of its money selling the latest version, of the same product, to the same set of customers. Yet when those same things don’t bring in the same results, you’re expected to come up with new ideas. How are you supposed to come up with new “creative” ideas when you see the same people, in the same buildings, after driving the same route to work, sitting at the same desk, or in the same generic conference rooms? Our brains don’t work that way.
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So how do you fix it? Break your patterns. It’s that easy, and anyone can do it (some easier than others). The simplest way to do this is to change the environment. Go to a different location."

"You have to find a way to elevate yourself to be above common sense,"

Há muitos anos que aqui no blogue saliento os feitos daqueles que vão além da folha de cálculo, aqueles que vão além do optimismo documentado e arriscam baseados na paixão por algo.
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Primeiro um ponto de ordem, as folhas de cálculo são importantes, as contas têm de ser pagas: os trabalhadores querem o seu salário; os fornecedores querem as suas facturas pagas e os investidores querem o seu risco recompensado.
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Segundo, as folhas de cálculo falham quando se trata de equacionar o futuro de um empreendimento baseado na paixão e não na eficiência. Recordar:

Os Muggles só conhecem a eficiência, não conhecem nem percebem a magia da paixão.
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"Here's a hint: Sometimes, Ulukaya said, common sense is no help. "You have to find a way to elevate yourself to be above common sense," he said, speaking to an audience of entrepreneurs at the Inc. 5000 conference in Phoenix on Friday. "We cannot do what we have done through the mirrors and lenses of common sense. We have to think something different."
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Ulukaya said that ability to generally ignore common sense, comes from passion. "When you're elevated then you're not looking at an opportunity or problem or dream from a common perspective," he said. And from his telling of the Chobani story, it was clear that a little bit of "elevation"--what some might call craziness--certainly played a role."
Uma outra forma de dizer, é preciso "sair do carreiro"


É meter código nisso, vai bater à porta da sua empresa

Um extenso artigo de Michael Porter, "How Smart, Connected Products Are Transforming Competition", sobre os temas que aqui escrevemos quando usamos as frases:

"Information technology is revolutionizing products. Once composed solely of mechanical and electrical parts, products have become complex systems that combine hardware, sensors, data storage, microprocessors, software, and connectivity in myriad ways. These “smart, connected products”—made possible by vast improvements in processing power and device miniaturization and by the network benefits of ubiquitous wireless connectivity—have unleashed a new era of competition.
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These new types of products alter industry structure and the nature of competition, exposing companies to new competitive opportunities and threats. They are reshaping industry boundaries and creating entirely new industries. In many companies, smart, connected products will force the fundamental question, “What business am I in?”
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Smart, connected products raise a new set of strategic choices related to how value is created and captured, how the prodigious amount of new (and sensitive) data they generate is utilized and managed, how relationships with traditional business partners such as channels are redefined, and what role companies should play as industry boundaries are expanded.
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What makes smart, connected products fundamentally different is not the internet, but the changing nature of the “things.” It is the expanded capabilities of smart, connected products and the data they generate that are ushering in a new era of competition. Companies must look beyond the technologies themselves to the competitive transformation taking place."
Para forte reflexão, recomendo:
"Some have suggested that the internet of things “changes everything,” but that is a dangerous oversimplification. As with the internet itself, smart, connected products reflect a whole new set of technological possibilities that have emerged. But the rules of competition and competitive advantage remain the same. Navigating the world of smart, connected products requires that companies understand these rules better than ever." 

Cuidado com a Lei de Murphy...

Exemplo de liberalismo associativo e antifragilidade

Em Janeiro de 2009 relatei aqui, em "Um bom exemplo", o que pensava do "Plano Estratégico 2007-2013" para o sector do calçado que, então, acabara de ler.
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Ontem, ao ler mais umas páginas do recente "2020 Footure - Plano Estratégico do Cluster do Calçado" encontrei o trecho que se segue e que logo me fez voltar a 2009:
"O sucesso não deve toldar a perceção sobre a realidade setorial. Em todos estes domínios, a indústria de calçado é muito diversificada: há empresas em estágios muito diferentes deste processo de evolução na cadeia de valor.
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Nem poderia ser de outro modo. Transformar uma empresa habituada a ser subcontratada por compradores internacionais para fabricar séries longas numa empresa que concebe e comercializa a sua própria marca é um processo difícil e demorado, para o qual nem todos estão capacitados.
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Muitas empresas estão ainda focadas em gamas de produto pouco valorizadas. Muitas carecem dos recursos financeiros que lhes permitiriam integrar, sem pôr em causa a sua sobrevivência, o risco associado à marca própria e/ou internacionalização. Muitas apresentam carências em termos de organização e controlo de gestão. Muitas debatem-se com limitações nas qualificações dos recursos humanos, aos vários níveis da hierarquia e nos vários domínios funcionais.
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A estratégia para os próximos anos tem que acomodar a diversidade da indústria: não há um modelo de negócio único que seja adequado a todas as empresas. A diversidade tem, aliás, virtualidades, permitindo que as empresas se estruturem em redes, em que nem todos assumem as mesmas funções e responsabilidades, o que é um dos mecanismos fundamentais de difusão do conhecimento no seio do cluster."
Já em 2009 tinha sido surpreendido por este tipo de "liberdade empresarial", por este liberalismo associativo, que percebe que não existe um modelo a seguir pelo sector mas um ecossistema de modelos de negócio. Escrevi então:
"um documento que não assume uma visão monolítica e aborda as diversas oportunidades para prosperar: diferentes tipos de clientes-alvo; diferentes vectores de inovação (materiais - nanomateriais, tratamente de superfícies por plasma ou laser, biodegradáveis, tecnologia, organização - por exemplo na actividade comercial e na logística, produtos e modelo de negócio)."  
A poesia de Valikangas volta sempre a este blogue:
"Life is the most resilient thing on the planet. I has survived meteor showers, seismic upheavals, and radical climate shifts. And yet it does not plan, it does not forecast, and, except when manifested in human beings, it possesses no foresight. So what is the essential thing that life teaches us about resilience?
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Just this: Variety matters. Genetic variety, within and across species, is nature's insurance policy against the unexpected. A high degree of biological diversity ensures that no matter what particular future unfolds, there will be at least some organisms that are well-suited to the new circumstances."
Se apostamos tudo em meia dúzia de tiros de alto calibre estamos a correr um risco desnecessário como sector, comunidade, empresa, ...
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Nunca esquecer o "Espanha! Espanha! Espanha!"
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BTW, num mundo de incerteza, a variedade da comunidade é o melhor remédio, gera a tal antifragilidade.

sábado, Outubro 18, 2014

Curiosidade do dia

Na sequência do postal de ontem sobre os holandeses no Pinhal Interior, o Paulo Vaz, no FB, complementou com mais informação que desconhecia:
"uma colónia de 300 reformados holandeses a viver nas aldeias da Lousã."
E mais este artigo "Migrações pós-reforma em áreas rurais de baixa densidade do Algarve: novas teias de mobilidade da população em idade de reforma" (a tabela da página 9 lá liga os holandeses com o Pinhal Interior Norte)

"fugir da oferta da coisa concreta"

A propósito deste trecho:
"a dificuldade que representa fugir da oferta da coisa concreta, para se concentrar na oferta do que a coisa permite atingir."
Um comentário fez-me questionar a clareza da mensagem que queria transmitir. Por isso, aqui vai uma tentativa de esclarecimento:
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O que é a coisa concreta? É a base, é o mais elementar:
  • vender um serviço de consultoria de marketing;
  • vender litros de óleo de lubrificante;
  • vender refeições;
  • vender tinta para pintar exterior de casas.
O que é fugir da coisa concreta? É pensar no que as pessoas ou empresas procuram atingir com a coisa concreta e, passar a vender essa consequência:
  • vender aumento de vendas do cliente num dado mercado;
  • vender aumento do tempo de funcionamento de máquina entre avarias;
  • vender prazer, ou rapidez, ou nutricionalmente correcta, à mesa;
  • vender isolamento térmico, vender x anos de garantia contra infiltrações de humidade, vender poupança de minutos na aplicação por metro quadrado.
Vender a coisa concreta predispõe-nos a despejar nos potenciais clientes o que temos produzido, o cliente é um "afterthought".
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Vender a consequência do uso da coisa concreta, predispõe-nos a começar pelo cliente e trabalhar de fora para dentro... mesmos os fabricantes, transformam-se em consultores.

Tão anos sessenta...

Tão anos sessenta...
"A Rioforte era a que mais hipóteses tinha de ver atribuída a gestão controlada por ainda ter ativos e ter apresentado um plano de negócios que visava a reestruturação da empresa em 10 anos."

Daqui a 10 anos estamos todos mortos, em sentido figurado.
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Quem é que faz planos a 10 anos?
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Gente, como dizia Napoleão, que fica prisioneira do que aprendeu quando tinha 20 anos...
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Trecho retirado de "Rioforte tinha plano de negócios a 10 anos"

Mapear uma conspiração

O Paulo Peres (aqui) acerca desta figura

pergunta:
"Quanto tempo você precisou para mapear (foi junto com o cliente?) todo o sistema Carlos?"
A resposta recorre à apresentação incluída em "O que começar a fazer na próxima segunda-feira para executar a estratégia?"
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Uma sessão de trabalho inicial com a equipa do cliente onde cada um, individualmente, tem de:

  • identificar os factos negativos que no dia-a-dia conspiram, para que a empresa tenha o desempenho actual e não o desempenho futuro desejado, e registar cada um deles num post-it (diapositivo 7);
  • identificar uma ou mais causas na origem de cada facto negativo, e registar cada uma delas num post-it (diapositivo 8);
  • identificar uma ou mais justificações ou razões para que o facto negativo seja relevante (diapositivo 9);
Recolho todos os post-its e começo o trabalho de casa.
  • Os factos negativos são relevantes para a execução da estratégia ou são só isso mesmo, factos negativos mas menores? (diapositivo 10) Ver até que ponto os factos negativos violam, promessas do mapa da estratégia da empresa;
  • Segue-se a parte mais dolorosa e morosa (diapositivos 11 a 14 ) colocar todos os post-its numa parede lado a lado e começar a relacioná-los uns com os outros e começar a acrescentar relações de causa-efeito entre eles;
  • Redigir relatório com a lista de factos negativos, causas e justificações iniciais e todo o trajecto até chegar a uma versão do diapositivo 14 e enviar para o cliente para análise;
  • Agora é que os membros da equipa do cliente, individualmente, vão ter conhecimento das ideias dos outros sem saber quem é o autor em particular de cada uma delas e, são convidados a, individualmente, pensarem em mais relações de causa-efeito e mais tópicos a acrescentar 
Numa segunda reunião com a equipa do cliente, critica-se, corrige-se, melhora-se o mapa da conspiração (diapositivo 14) para, depois, começar a construir as iniciativas, os projectos, que vão atacar aquelas relações de causa-efeito que estão associadas a factos negativos que conspiram contra o desempenho da empresa do cliente.
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Vantagens: as iniciativas são mais baratas, mais fáceis de executar (foi a equipa que as criou, literalmente, não foi um consultor de fora) e muito mais eficazes porque vão directas aos nervos do problema de desempenho.
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Como vê, 2 sessões para fechar o diapositivo 14 com talvez 3 semanas de intervalo entre elas. As iniciativas precisam de mais uma a três sessões que podem demorar algum tempo entre elas para que se recolha informação e se orçamente.

e, treze meses depois de Setembro de 2013

Evolução do número de desempregados inscritos nos Centros de Emprego entre Janeiro de 2011 e Setembro de 2014:
A evolução homóloga do desemprego e a evolução mensal de desemprego entre Janeiro de 2011 e Setembro de 2014:
Voltou a evolução mensal negativa como era previsível..
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Em comparação com o mês homólogo de 2013, o total de desempregados registados diminuiu, -11,6%. Se agora olharmos para a distribuição por sectores temos:
"Os três sectores de atividade económica apresentaram quebras anuais do número de desempregados, -2,0% no sector primário, -18,,2% no secundário e -10,9% no terciário."
Isto é difícil de entrar na cabeça dos media e opinion makers...
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Quem vive nas cidades grandes do litoral praticamente só trabalha no sector terciário onde o desemprego caiu menos de 11%, nada que se compare com o crescimento do emprego no sector terciário, sobretudo exportador, que ultrapassou os 18%. E quando afinamos ainda mais a análise:

Há um certo desalinhamento entre o que os media citadinos transmitem e o que a população operário vai sentindo...



sexta-feira, Outubro 17, 2014

Curiosidade do dia

Um dia desta semana que está a acabar, fui realizar uma auditoria a uma empresa à qual presto serviços há mais de 10 anos lá para os lado de Tábua, em plena zona do Pinhal Interior.
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À hora do almoço lá fomos ao restaurante de sempre. Chegamos e... tivemos de aguardar vez.
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Já sentado, percebi o porquê da azáfama. 3 grupos de mesas eram ocupadas por cerca de 20 reformados holandeses que compraram casa numa urbanização perto e almoçavam todos os dias naquele restaurante.
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Praia perto? Não!
Conforto urbano perto? Não!
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Qual o grau de generalização deste tipo de fenómeno no país?

"Desconfiar sempre de médias sem conhecer a dispersão associada"

Deve estar a fazer 25 anos que aprendi uma grande lição para a vida:
"- Cuidado com as médias! Desconfiar sempre de médias sem conhecer a dispersão associada"
Lembrei-me dessa lição a propósito de:
Imagem retirada de "The importance of uncertainty"

Sair do carreiro

"The thing about strategic shifting is, you need to get to a vantage point where you can look at a problem and see things other people miss,"
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"You see how and where you can shift the odds in your favor." Many people just keep pounding on the same points over and over. They don't question the givens. If you're able to read the situation and see the expected patterns—as well as the unexpected ones—you can begin to see things that tilt the odds in your favor."
Trecho retirado de "Killing Giants" de Stephen Denny

Pensamento sistémico

Para quem gosta do pensamento sistémico, para quem prefere pequenas acções escolhidas judiciosamente, mais baratas, mais rápidas e eficazes, para promover transformações que ganham raízes e mudam a realidade de forma sustentada, em vez dos grandes planos, dos mega-projectos, caros, muito caros e de eficácia muito duvidosa... para quem gosta de trabalhar com estes loops (ver aqui e aqui):

Esta metáfora muito bonita e poderosa:



A impressionante cascata de reacções causa-efeito, de feedback loops que fazem milagres... outros, precisam de 150 milhões de euros para ... experimentar

quinta-feira, Outubro 16, 2014

Curiosidade do dia

"Um grupo internacional de capitais maioritariamente chineses instalou-se em Vinhais, a zona onde se concentra a maior parte da produção portuguesa de castanha, com uma unidade que vai recolher e comercializar para o mercado europeu.
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A perspetiva avançada pela representante local é de que a unidade de Vinhais passe no futuro a assegurar o milhão de quilos de castanha que é processado anualmente em França.
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A perspetiva avançada é da criação de 14 postos de trabalho e de no próximo ano começar também a trabalhar para o mercado do congelado.
Para combater a sazonalidade desta produção, os investidores avançam que pretendem explorar outros produtos da região, nomeadamente os frutos vermelhos para poder laborar durante todo o ano.
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A zona de Vinhais, na Terra Fria Transmontana concentra quase metade da castanha nacional, com uma produção anual que ronda as 15 mil toneladas.
Embora o produto mais emblemático do concelho seja o tradicional fumeiro, a castanha é a que tem maior peso económico, com a autarquia local a estimar que a área atual de souto, incluindo novos castanheiros, tem um potencial que ascenderá no futuro a 26 milhões de euros só na venda direta do fruto."
A aposta na riqueza tradicional, a tal que os doutores de Lesboa consideram... fatela.
Trechos retirados de "Chineses investem em castanha de Vinhais para entrar no mercado europeu"

"The customer experience in a B2B environment "

"Traditionally, B2B companies tend to view customers as entities, rather than viewing them as individual people. Unfortunately, this causes a seller to discredit the importance of a personal shopping experience. What would happen if the seller shifted the thought process from solely providing a solid price point to providing a quality, personal experience as well?
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If sellers take time to engage customers and help them make purchase decisions conveniently and confidently, the results have been proven to be positive.
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Thinking of customers as simply purchasers and not as consumers is one of the most common and expensive mistakes a B2B seller can make. Adopting a B2C perspective is key to being successful and retaining customers long-term. The customer experience in a B2B environment is just as important as the customer experience in the B2C market. As B2B purchasing online is becoming the norm, sellers can’t afford to put the B2B online experience at the bottom of their priority list."

Trechos retirados de "3 Keys to a Successful Business-to-Business Company"

Distinguir Mongo do modelo económico do século XX

Sabem como gosto de distinguir Mongo do modelo económico do século XX, parte dessa diferença é resumida desta forma por Steve Denning:
"The 20th Century literature in economics and business is mainly about “consumers” -  passive individuals who uncritically buy and use whatever product or service is being pushed at them. [Moi ici: Recordar a malta dentro da caixa] The consumer is someone who can be manipulated by clever sales campaigns - a target to be exploited.
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As the 20th Century wore on, businesses only gradually realized that the game was changing in a fundamental way. An epic shift of power in the marketplace from seller to buyer was occurring. As a result of globalization, deregulation and rapidly evolving technology, buyers had steadily more choices available to them. Then, as a result of the Internet, they had reliable information as to what those choices were and an ability to communicate with other customers. The result? The customer was, collectively, in charge of the marketplace.
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The passive “consumer” who could be easily manipulated to buy and use whatever was being delivered was becoming extinct. The unthinking “consumer” was evolving into the thinking “customer”, with whom the producer of products and services needed to have an active, interactive relationship. The customer was someone who explored the available choices and made a conscious decision as to what to buy.
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The shift from a consumer to a customer was a potentially frightening prospect to business. It meant a fundamental change in the relationship between sellers and buyers, and required a basic shift in thinking about how to succeed in business.
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This shift wasn’t an easy fit with 20th Century business which had essentially taken the consumer for granted. Success in business was principally about cutting costs and being more efficient than competitors and having sales campaigns to sell the products. It was all about money.
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What these approaches missed was that, unlike the consumer, a customer had to be respected and courted with superior products and services that met real needs. The shift in management focus wasn’t an option. It flowed inexorably from the shift in power in the marketplace."

"Win on speed"

"Giants have a culture of process. You have a culture of speed. They enter a first-phase evaluation. You launch a product. They form a steering committee. You launch a second-generation product. They form a "tiger team" to study your first-generation product while you ship your third-generation product. They can't hit what they can't catch. Win on speed."
Trecho retirado de "Killing Giants" de Stephen Denny

quem cai no quadrante inferior direito...

A propósito de "PME portuguesas mais focadas nos custos que na internacionalização". Pena a análise só falar em valores globais e não relacionar as variáveis entre si:
"As PME portuguesas continuam focadas na redução de custos e despesas.
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Das 200 PME contactadas em Portugal no âmbito do estudo, 32% apontou como prioridade a diminuição de custos.
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E apesar da contracção do consumo no país, as PME portuguesas estão concentradas no mercado interno, apostando em novos segmentos de clientes (28%). Em simultâneo, os empresários estão atentos à inovação e procuram diversificar os seus produtos e serviços (20%).
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Embora a exportação seja uma bandeira para as PME contornarem a crise do mercado interno, apenas 13% das PME inquiridas vê as exportações como um meio para desenvolverem o negócio."
Era interessante poder fazer um diagrama de Venn, para através das interacções ver quem cai no quadrante inferior direito...

quarta-feira, Outubro 15, 2014

Curiosidade do dia

Qual pode ser um dos impactes desta evolução, "Exportações de calçado em plástico aumentaram 92% em seis meses", num dos parâmetros mais querido do sector do calçado, o preço médio do calçado à saída da fábrica?
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Uma redução do preço. Recordar  esta série "Comparações enganadoras"

"is the most important job in business"

"Identifying your core clients – so that you speak their language, support their interests, and listen to their feedback – is the most important job in business."
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As Wal-Mart founder Sam Walton famously said: “There is only one boss; the customer. And he can fire everybody in the company from the chairman on down, simply by spending his money somewhere else.”
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Bottom-line: Know your customer. Think like a customer. Delight the customer. In return, they will delight your bottom line. And they’ll point you in the right direction for the future."
Sou tentado a acreditar



Trecho retirado de "Why you can’t be all things to all customers"

O papel da intuição (parte II)

Parte I.
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Um comentário à parte I conclui:
"Se os governos não podem tomar boas decisões com base nesta diferença, ninguém pode."
Ao ler isto, vindo de um estatista empedernido, pensei logo:
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- Q.E.D.
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Mas é claro que governos e privados, de boa fé, não estão isentos de cometerem erros. Qual é a grande diferença entre os erros dos privados e dos governos?
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Quando um privado comete um erro paga por ele, ponto. E recordo Taleb em "Antifragile", o sistema precisa dessa capacidade de agentes individuais perderem, para que o todo avance e progrida.
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Quando um governo comete um erro, pagamos todos e pela medida grande.
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Claro que num país socialista como o nosso, e não só, Estado e oligarcas conluiados, criam as tais empresas "To Big To Fail".

"once a company reaches a critical mass of size..."

"the giant couldn't really do what they [Moi ici: They = Davids] do because, once a company reaches a critical mass of size, they have different problems. Brands stop focusing on being good at what made them great and start being great at making much more of what they make. They're no longer a master brewer; they're a supply chain company.
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This insight is important. I put this question to each entrepreneur I spoke to because I was genuinely interested in understanding how they took this plunge. Couldn't the giant in their industry just squash them if they wanted to? Well, yes, but .. . they can't. Anheuser-Busch technically could retool their breweries to do what Samuel Adams beer [Moi ici: Um fabricante artesanal] does, but they won't. It isn't worth it to them. It would take up too much of their attention and time for too little a gain.
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The Procter & Gambles of the world don't want their brand managers focusing this intently on developing that much expertise in a finite space. Their job is to do well and get promoted in eighteen months to another bigger job." 
Trecho retirado de "Killing Giants" de Stephen Denny

"em que a escolha se baseia mais no bom gosto do que no preço"

"Este processo de afirmação deve assentar na sofisticação e na criatividade da oferta portuguesa – dos seus produtos, dos seus processos produtivos, dos seus modelos de negócio – para lhe permitir continuar a apostar em segmentos de mercado em que a escolha se baseia mais no bom gosto do que no preço."

Trecho retirado do Plano Estratégico do Cluster do Calçado - Footure 2020