sábado, Novembro 01, 2014

Também é preciso ganhar dinheiro

Mais uma vez o aviso, conhece os seus clientes? Sabe se aquele cliente que lhe encomenda milhares de unidades todos os meses é realmente um bom cliente?
"Businesses are always on the hunt for customer feedback.
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People got so caught up in trying to improve quality they sometimes forgot that a business has to make money, too. [Moi ici: Tão comum!!!]
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Let’s have employees monitor customer feedback and make improvements in response to it while also watching key financial indicators and taking actions to move them in the right direction. Every executive knows — or should know — that good business decisions require both kinds of input. If companies are going to ask front-line employees to make more decisions themselves, the front-liners will need to know how to keep customers happy and what it costs to do so.
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Front-line employees don’t need to become statisticians. The folks in finance can perform the analyses that show them which tradeoffs are worth making and why. But now the front-liners will be thinking like businesspeople, understanding from the data when they can afford to give the customer an extra benefit and when they can’t. Their decisions will be that much better, and the company won’t go broke trying to satisfy every customer’s wish, at any cost."
Recentemente "encomendei" dois serviços sobre este tema, a um financeiro para fazer as contas e a um informático para automatizar as contas.
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Como não recordar Jonathan Byrnes e "Islands of Profit in a Sea of Red Ink: Why 40 Percent of Your Business Is Unprofitable and How to Fix It"

Trechos retirados de "Track Customer Experience, but Don’t Forget the Financials"

Mais um exemplo positivo

A revista Dica da Semana, de 30 de Outubro, do Lidl traz um interessante artigo sobre o burel, "Da serra portuguesa para as cidades do mundo":
"Mas, afinal, o que é o burel? Pergunta feita à Ecolã (ecolaportugal.con), unidade produtiva artesanal (1925), de origem familiar: "É um tecido típico da região da Serra da Estrela, de origem medieval, feito em 100% lã bordaleira Serra da Estrela (raça autóctone).
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A Ecolã aposta, desde 1995, em reinterpretar este tecido atribuindo-lhe novas funções. Com sede em Manteigas, é, garante, a única empresa da Península Ibérica com modelo vertical de negócio: "Acompanhamos todo o ciclo da lã desde a tosquia (abril/maio) até ao produto final."
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A 'nova' veia urbana do burel tem conquistado outros consumidores que não apenas o português. A Ecolã tem marca própria, com o mesmo nome e, além da SENNES, assina a produção de outras marcas destinadas a diferentes consumidores europeus e asiáticos: Micuit em Espanha, L'Altro em Itália, Naturalschaft na Alemanha. Ao todo, emprega 14 pessoas, continua a utilizar teares de lançadeira, do inicio do século passado, e ao catálogo de cores naturais aditou cores ecológicas certificadas (Ecotex 100), com recurso a fingimento mineral e vegetal."
O artigo refere uma outra empresa, Burel Factory, que usa o burel como material de revestimento para paredes:

Mais um exemplo positivo de encontrar novos mercados e utilizações para materiais tradicionais, autênticos e com propriedades procuradas.

sexta-feira, Outubro 31, 2014

"If I look at the mass, I will never act. If I look at the one, I will."

Esta manhã, numa empresa, discutia-se a cadeia de valor no cluster do calçado e, como é que o sector dos fornecedores dessa empresa poderia subir na escala de valor, para acompanhar o ritmo do calçado.
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- Está a imaginá-los a dar esse salto?
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A minha resposta foi algo do género:
- Não precisamos de mudar esse sector, basta-nos trabalhar com o vosso fornecedor em particular, basta-nos trabalhar com ele.
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Os outros virão atrás quando começarem a ver as consequências e os bons resultados.
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De tarde, a caminho do fim-de-semana, resolvi fazer uma caminhada de 6km, por entre os ex-campos de milho, a ler mais umas porções de "Elevate" de Rich Horwath encontrei:
"One of the reasons strategic planning has become a mind-numbingly, ambiguous exercise is because it's not translated to the individual level. Managers work to feed a PowerPoint deck with information and data that they themselves won't use after the dog-and-pony show presentation is concluded. A sociology study on the donation behaviors of individuals sheds some light on why this might occur. The study showed that people are more willing to donate money to help a single starving African child than to help many starving children. Interestingly, the researcher also found that contributions dropped dramatically when the individual child's picture was accompanied by a statistical summary of the large number of needy children like her in other countries." Similarly, when we see a specific, individualized issue, we are more likely to respond to it. When we're faced with a general blob of information, we tend to tune it out. The lesson for leaders: Tailor the meaning of the strategy to your audience and how it relates specifically to them and what they're doing on a daily basis. As Mother Teresa said, "If I look at the mass, I will never act. If I look at the one, I will.""

"Let a thousand business models bloom"

Este texto "Our Obsession With Scalability Must End" deixou-me sem palavras.
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Encontrar um texto escrito por alguém num outro continente, a 30 de Outubro de 2014, e tão sintonizado e alinhado com o que aqui escrevemos há muitos anos. Quando escrevemos sobre Mongo, sobre o Estranhistão, sobre o eficientismo, sobre o denominador versus o numerador, sobre a interacção para co-criar valor, sobre a polarização dos mercados, sobre o não querermos, como clientes, ser tratados como miudagem, ser tratados como plankton.
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Isto é música celestial para PME, pena que a mensagem não chegue com a celeridade necessária aos empresários:
"Our obsession with scalability is getting in the way of unleashing the potential of the 21st century. [Moi ici: Escala versus interacção, volume versus à medida, vómito versus personalização] We are so fixated with scalability we have taken our eye off of delivering value at every scale including the most important scale of one. [Moi ici: O cliente deixa de ser uma pessoa, uma empresa concreta e, passa a ser um substantivo colectivo, como a miudagem, como o plankton] The Industrial Era did that to us. Reaching the mass market takes precedence over delivering value to each customer.
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The Industrial Era brought us the reign of the predominant business model. Every industry quickly became dominated by one business model that defined the rules, roles, and practices for all competitors and stakeholders. We became a nation of share takers clamoring to replicate industry best practices to gain or protect every precious market share point. Companies moved up or down industry leadership rankings based on their ability to compete for market share. Business schools minted CEOs who became share-taking clones of one another. It was all about scale. Bigger was always better.
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Institutional leaders are even more obsessed with scalability than entrepreneurs. They fixate on protecting their current scale and assess all new customer value creating ideas through the lens of their current business model.  ...  This is why CEO’s are so hungry for merger and acquisition opportunities. It’s all about scale, not changing the customer value equation.  New business models force institutional leaders to rethink scalability.
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We live in an era that screams for less share taking and more market making. Market makers don’t accept the idea that a predominant business model has to dictate the industry landscape.  [Moi ici: E falamos aqui sobre ecossistemas e market scripting, desenhar mercados como um pintor pinta quadros] They create a new market with a different playbook. ... Today’s consumers refuse to accept that there is only one predominant business model in every industry and that they have to take or leave its offerings.  Consumers now demand personalized experiences, products, and services.
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Consumers are bringing the era of the predominant business model to an end. Business models don’t last as long as they used to. Predominant business models are crumbling all around us.
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It’s time end our obsession with scalability. There are too many consumer, student, patient, and citizen needs left unmet by predominant business models in every industry. There are too many new business model concepts stuck on white boards and in consulting decks.  We are still allowing predominant business models to slow down and block the emergence of new business models that can better meet our needs.  It’s time to move from the era of the predominant business model to the era of business model proliferation. Let a thousand business models bloom." [Moi ici: Recordar]
Este texto resume bem as ideias deste blogue e da mensagem de esperança que elas encerram.

Manter os clientes que interessam

E volto a "Várias perplexidades" pelo lado da reflexão, pelo lado da identificação de padrões, pelo lado da fuga ao bombeirismo:
"Depending on which study you believe, and what industry you’re in, acquiring a new customer is anywhere from five to 25 times more expensive than retaining an existing one.
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increasing customer retention rates by 5% increases profits by 25% to 95%.(Moi ici: Mas não fique só por esta frase, leia pelo menos o último parágrafo deste recorte)
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If I’m interested in keeping customers, I’m interested in understanding how many leave and the underlying reasons why they are ending their relationship with me,” says Avery. Changes in a company’s churn rate could be a signal that something is working well (if the number goes down) or needs addressing (if the number goes up). (Moi ici: Estão a ver as empresas que, por causa da ISO 9001, calculam um número, um tal de grau de satisfação, e ... ficam por aí, o objectivo parece ser calcular o número. E olhar para os números como amostragens que saem de um sistema, como sinais que ilustram padrões e permitem actuação sistémica?) The idea is that when you know that more customers or subscribers are cutting ties with your firm, you can work to adjust your marketing strategy or customer service approach.
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The second mistake that companies make is to look at churn as simply a number or metric rather than as an indicator of behavior. The questions managers should be asking themselves are: What are we as a company doing to cause customer turnover? What are our customers doing that’s contributing to their leaving? How can we better manage our customer relationships to make sure it doesn’t happen? Dissecting what’s behind the number will help you determine what to do to change it.
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The final mistake is not seeing that often a high churn rate is the result of poor customer acquisition efforts. “Many firms are attracting the wrong kinds of customers. We see this in industries that promote price heavily up front.
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Before you assume you have a retention problem, consider whether you have an acquisition problem instead. “Think about the customers you want to serve up front and focus on acquiring the right customers. (Moi ici: Ainda esta semana tive um desgosto. Identificaram-se os clientes-alvo e as experiências que valorizam. Meses depois, seduzidos pelo canto de sereia de uma empresa muito grande, inebriados pela luxúria da quantidade, mas com margens de caca, a estratégia corre o risco de ficar para trás, numa PMEThe goal is to bring in and keep customers who you can provide value to and who are valuable to you,”"




Trechos retirados de "The Value of Keeping the Right Customers"

Uma lição da Apple para as PME

Muitas PME deviam reflectir, muito seriamente, neste exemplo:
"How many products does Apple have now?
Well, we have few. You could almost place every product that we [make] on this table. I mean, if you really look at it, we have four iPods. We have two main iPhones. We have two iPads, and we have a few Macs. That’s it. And we argue and debate like crazy about what we’re going to do, because we know that we can only do a few things great. That means not doing a bunch of things that would be really good and really fun.
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That’s a part of our base principle, that we will only do a few things. And we’ll only do things where we can make a significant contribution. I don’t mean financially. I mean some significant contribution to the society at large. You know, we want to really enrich people’s lives at the end of the day, not just make money. Making money might be a byproduct, but it’s not our North Star."
Qual é a empresa mais rica do mundo?
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E, no entanto, a empresa mais rica do mundo, capaz de disponibilizar recursos imensos, não resolve disparar em todas as direcções, concentra-se num número reduzido de produtos.
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Por que é que tantas e tantas PME querem ir a todas, querem servir todo o tipo de clientes e mantêm um leque crescente de produtos, onde potenciais sucessos se misturam com "cães rafeiros"?
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Trecho retirado de "Tim Cook's Freshman Year: The Apple CEO Speaks"

quinta-feira, Outubro 30, 2014

Mongo não é só meter código nisso...

Ao ler "Whirlpool’s “Internet of Things” problem: No one really wants a “smart” washing machine" detectei logo uma falha em todo este castelo.
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Como não nos cansamos de dizer, em Mongo a interacção, que leva à co-criação, é fundamental.
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Mongo não é só meter código nisso, é conjugar hardware, código e interacção co-criadora com os clientes.
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O sucesso nunca é baseado no que a tecnologia consegue dar mas antes nos problemas que se ajudam a resolver e, nos objectivos que se ajudam a atingir.

"statistical calculation is not enough"

"Don’t Confuse Risk and Uncertainty
Given the many unknowns, few situations in life allow us to calculate risk precisely. In most cases the risks involved are a mixture of more or less well known ones.
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In health care, another world with a high degree of uncertainty, a doctor needs statistical thinking to understand the results of medical research, but also good intuitions to understand the patient. Similarly, in the world of business, statistical calculation is not enough; to know whom to trust, one needs good intuitions about other people."
 Trechos retirados de "Risk Savy" de Gerd Gigerenzer.

A estratégia continua a ser importante

Todos os dias encontro exemplos de quão importante é ter uma estratégia e ser capaz de a executar e de a respeitar, todos os dias. E muitas vezes vejo exemplos de desalinhamento estratégico, verdadeiro exterminador de valor:
"Strategy has shrunk. For many firms and even for some prominent strategy consultants, the concept is now nothing more than “just-in-time decision making” or “a few critical initiatives” or other variations on “adaptability.”
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Adaptability is important. To use a retailing metaphor: every strategy has a sell-by date and, despite the polemics of adaptability pundits, few have ever denied that. Stability is not a necessary assumption behind the notion of strategy as integrated choice.
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So consider why some in your organization might equate strategy with adaptability. Sometimes (often?) it is what people say when they’ve not done their homework about the market or don’t want to commit to tough choices that mean more and less resources for different functions and business units.
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Business today, like yesterday, requires choices and tradeoffs, whether or not you acknowledge that within and beyond the C-suite. As a guiding principle, however, adaptability is analytically useless for doing what any coherent strategy must do: specify where we do and don’t play in specific markets and how we propose to win in places where we do choose to play. If your firm doesn’t do this, then over time in a competitive market, one or both of two parties will choose for you: either competitors or (in voting with their feet) customers. Neither group necessarily has your best interests at heart."

Trechos retirados de "There’s No Excuse for Avoiding Strategy"

quarta-feira, Outubro 29, 2014

Uma incoerência qualquer

Enquanto que uma directora do jornal diz que o país está parado, que é preciso fazer calote à dívida senão o país não pode crescer, no país real há estes exemplos, retirados do mesmo jornal:
"Em 2013, a Dielmar teve um volume de negócios de 11,8 milhões de euros, sendo que no terceiro trimestre deste ano atingiu os 9,7 milhões de euros, um crescimento face ao período homólogo de 2013 de 17%.
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Segundo os dados relativos ao terceiro trimestre deste ano, as exportações da empresa representam 59% das vendas e, este ano, o mercado doméstico apresenta um crescimento de dois por cento e as exportações estão a crescer 30%."
E:
"Uma em cada cinco empresas nacionais do setor agroalimentar espera obter 50% das suas vendas no mercado externo em 2020,
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Duas em cada três empresas têm a expetativa de exportar mais de 25% do seu volume de negócios até 2020 e, entre as empresas de origem nacional, 21% esperam vender no exterior mais de 50% do seu volume de negócios." 
Trechos retirados de "Um quinto das empresas alimentares espera facturar 50% no estrangeiro em 2020" e "Empresa de confecções Dielmar aposta no mercado japonês"

"o paradoxo das democracias contemporâneas"

"Quando as escolhas democráticas eram estruturadas pelas diferenças de programas políticos, de modelos de sociedade e de modelos de desenvolvimento, eram as ideias e os programas que determinavam o que os eleitores poderiam preferir. Quando se inverteu esta relação, formou-se o paradoxo das democracias contemporâneas: os eleitores têm preferências que já não estão dentro do campo de possibilidades e os candidatos propõem o que não têm possibilidades para oferecer.
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Não se sai deste paradoxo sem subordinar as preferências ao que for o campo de possibilidades."
Apanhei no Domingo passado no Twitter:
"Se os porcos pudessem votar, o homem com o balde de comida seria eleito sempre, n importa qtos porcos já tenha abatido no recinto ao lado." 
Desconfio sempre de quem só promete coisas boas, de quem garante que vamos poder comer carne todos os dias, sem problemas para a carteira ou para a saúde.
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Trecho retirado de "As preferências dos eleitorados"

Quem me garante... acham que a culpa era da ministra Belém Roseira?

A propósito de "Várias perplexidades" estamos a falar, no fundo, de uma mentalidade concentrada em apagar fogos e pouco, muito pouco, em reflectir e procurar padrões, para evitar o eterno correr atrás do prejuízo.
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Esta semana, em Elevate de Rich Horwath li:
"Make no mistake, a firefighting mentality starts at the top of the organization. If managers see their senior leaders constantly reacting to every issue that comes across their desk, they too will adopt this behavior. Firefighting then becomes embedded in the culture and those that are seen as the most reactive, oddly enough, garner the greatest recognition. Managers who thoughtfully consider each issue before responding don’t seem to be doing as much as the firefighters, when in reality, they’re exponentially more productive.
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“Let’s think about that,” is a simple but powerful phrase that can eliminate reactivity within your business and culture."
Os media são viveiros de "firefighting mentality", lidam com um assunto pela rama, sem investigação, adoram funcionar como megafone, sem mediação, sem reflexão, não têm tempo para tal, e, depois, avançam para novo tema, e depois outro e outro.
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Aposto que esta manhã, as declarações do presidente do conselho de administração do IPO do Porto à RTP são capazes de dar direito a Fórum TSF. Traduzidas por "IPO do Porto está a adiar cirurgias por falta de camas".
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Conseguem adivinhar o capital de combate ao governo que este tema pode representar, é impossível não resistir à onda de facilitismo.
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Eu, ouvi as declarações da polémica na rádio e há um pormenor que não vejo ninguém referir (momento 00:15):
"Temos mais doentes acumulados em situações paliativas ou em complicações pós-cirúrgicas, o que leva a que haja falta de camas."
Gostava que os media investigassem e me explicassem o que se está a passar. Por exemplo, podiam analisar as tendências ao longo dos últimos 5 anos:
  • o IPO tem tratado mais doentes, quantos mais? Qual tem sido a evolução?
  • o tempo médio de estadia tem aumentado? Qual tem sido a evolução?
  • as complicações pós-cirúrgicas têm aumentado? Quais os motivos? Qual tem sido a evolução desses motivos? (motivos não são causas)
  • o número de camas operacionais tem diminuído? Qual a evolução?
  • O IPO de Coimbra perante a mesma situação usa o cheque-operação e o doente não é prejudicado. Por que é que o do Porto não faz o mesmo?
Há tempos numa fábrica, assisti a uma reunião de planeamento de produção fabril, estavam presentes todos os chefes de secção. No final da reunião, o director fabril perguntou:
- Estamos preparados para esta semana? Está tudo resolvido? Não vai faltar nada?
Ninguém se manifestou!
Acabada a reunião, no corredor, uma senhora foi ter com o chefe da secção que realiza as últimas operações e perguntou:
- Então você não disse nada? Então não viu que quinta e sexta-feira vai precisar de mais pessoal para acabar a encomenda a tempo e embarcar tudo na sexta? Vai ter aqueles modelos mais difíceis!!!
O homem ainda não se tinha apercebido disso, era segunda-feira, o urgente era tratar de segunda-feira... quinta-feira vinha muito distante, depois se veria.
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Imaginam, depois, a correria de quinta e sexta feira e o triunfo do bombeiro quando consegue embarcar tudo, mesmo que se abuse das horas extra?
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Quem me garante que isto no IPO é culpa do governo? Quem me garante que não é falta de planeamento? Quem me garante que não é resultado de deterioração da performance operacional?
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Há quase quinze anos conheci uma organização na área da saúde que, por não tratar da manutenção do ar condicionado nos blocos operatórios, viu subir em flecha as infecções pós-operatórias e o tempo médio de internamento... acham que a culpa era da ministra Belém Roseira?
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BTW, em Julho de 2010 isto levantou polémica?
""No último ano, tivemos situações em que cirurgias foram adiadas por causa de taxas de ocupação de 100%", lamentou Laranja Pontes."

Acerca da proposta de valor baseada no preço

A malta do Marco de Canavezes, é muito boa na proposta de valor do preço mais baixo.
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Confesso que não me recordo de nenhum sector transaccionável em Portugal, neste momento, que tenha sucesso com base no preço mais baixo.
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A propósito de "Sonae Indústria refinancia dívida e prepara aumento de capital garantido por Belmiro de Azevedo".
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E volto ao disclaimer:
O negócio do preço mais baixo é honesto e respeitável, só que não é para quem quer, é para quem pode.
Qual a gama de produtos da Sonae Indústria?
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Quem os costumava comprar? O que aconteceu a esses clientes? O que aconteceu aos clientes dos seus clientes?
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Qual é a preocupação dos seus gestores que chega aos jornais? Sobre matéria-prima... típico de quem se concentra na excelência operacional.
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1990, o Engº Matsumoto, administrador da empresa onde trabalhava na altura, dizia, em inglês:
- Tirem a cabeça de dentro do polimerizador!!! 
Ou seja, deixem de olhar para dentro, o proteccionismo acabou em 1986, agora, ser excelente operacionalmente não chega, é preciso seduzir clientes.

Várias perplexidades

Imaginem uma empresa com um sistema de gestão da qualidade certificado.
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Essa empresa, durante o ano de 2013, foi sujeita a 50 auditorias de clientes que identificaram 70 não-conformidades em obras de restauro e renovação. Cada uma dessas não-conformidades foi tratada e, considerada encerrada pelo cliente.
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O que essa empresa ainda não fez foi subir na escala de abstracção e deixar de pensar em coisas concretas, para analisar as tendências. Por exemplo, a não-conformidade 1 representa cerca de 20% de todas as não-conformidades emitidas e a não-conformidade 2 representa cerca de 16% de todas as não-conformidades... apenas 2 tipos de não-conformidades representam mais de 36% de todas as não-conformidades.
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Ao olhar para as tendências, ao olhar para o agregado de 2013, é possível perceber que uma não-conformidade em obra não acontece por acaso, ou por causa de falha humana de terroristas voluntários ou não. Quando a mesma falha acontece, na mesma empresa, a várias equipas de trabalho, em diferentes obras, ao longo de todo o ano, é difícil não concluir que estamos perante falhas sistémicas que requerem acções sistémicas, para lá das simples correcções.
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Várias perplexidades:

  • Por que é que cada auditoria é vista como um caso único?
  • Por que não se analisam as tendências?
  • Por que é que a entidade certificadora nunca levantou esta possibilidade?
Baseada em histórias contadas pelo mestre de obras que está à frente da equipa que renovou casa, aqui na urbanização onde vivo.

terça-feira, Outubro 28, 2014

Outro exemplo positivo

Em vez de copiar os modelos do litoral, perguntar o que é que se fazia, o que é que se vendia há 100 anos nas terras do interior?
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Quem aposta em autenticidade e tradição tem aí uma boa resposta, para começar a equacionar um novo modelo.
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Mais um exemplo do agro-alimentar e, "Cogumelos são setor em expansão em Vila Pouca de Aguiar"

douram a realidade "engenheirando" resultados

É tão fácil entrar em choque no Twitter, basta escrever que o propósito de uma empresa não é o de ganhar dinheiro, para logo algumas pessoas virem defender o oposto.
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Atenção, as empresas precisam de ganhar dinheiro, se não ganharem dinheiro são um sorvedouro que empobrece a sociedade. Contudo, ganhar dinheiro é uma consequência, não o objectivo. O objectivo é seduzir, satisfazer e fidelizar clientes, sem isso uma empresa não tem razão de existir, se seduzir, satisfizer e fidelizar clientes, como recompensa pode ganhar dinheiro.
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Muitas empresas, basta pensar no caso português da PT e recordar "Para mim, um simples anónimo engenheiro da província", elegem como principal objectivo o ganhar dinheiro. Steve Denning em "IBM's Potemkin Prosperity" descreve muito bem o suicídio da IBM, recordar "Acerca do curto-prazismo", por causa da crença no ganhar dinheiro para os accionistas como o propósito das empresas.
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Muitos políticos fazem o mesmo, douram a realidade "engenheirando" resultados nos indicadores.

transitar da era da chapa mais minutos para Mongo

Li este artigo "The Internet of Things Will Change Your Company, Not Just Your Products" ontem de manhã, enquanto fazia horas para entrar numa empresa.
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Depois, de tarde, ao ser ultrapassado por uma carrinha de uma empresa de Vale de Cambra, que conheci numa outra vida, que faz reservatórios metálicos, voltei mentalmente ao artigo:
"The resulting GlowCap offering provides continuous, real-time communication to users and caregivers via a wireless connection. Changes in light and sound indicate when it’s time to take medication. Weight sensors in the pill cylinders indicate when the medication has been removed. Accounts can be set so that text notifications or a phone call are sent if a dose is missed. By pushing a button on the device, an individual can easily order a refill from his or her pharmacy. Weekly e-mails with detailed reports can also be set up, creating a comprehensive system of medication management."
E pensei nas "loucuras", no bom sentido, que se podem incorporar num "bom velho reservatório", para transitar da era da chapa mais minutos para a era da chapa mais minutos, mais sensores, mais apps, mais ... mais Mongo.

Para reflexão

"More information ought to be useful, but only if companies can interpret it. And workers are already overloaded: 62% of them say that the quality of what they do is hampered because they cannot make sense of the data they already have, according to Capgemini, a consultancy. This will only get worse: the data deluge is expected to grow more than 40 times by 2020."
Trecho retirado de "Too much buzz"

segunda-feira, Outubro 27, 2014

Curiosidade do dia

Outono, são folhas caídas.
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BTW, pareceu-me ver nos céus de Estarreja, pelas 17h30, um andorinhão no seu voo "maluco". Estamos quase em Novembro... nunca tinha visto um tão tarde!!!

"more about emotion and not just a number"

Por que é que as joalharias escondem o preços das suas peças?
"Customers can get spooked by high prices. "They'll go, 'Oh, this is crazy,' and they'll just walk right out," she said.
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Without a price tag, customers have to ask before they bolt. The store gets a chance to explain the story behind the earrings or necklace. That makes the decision to buy more about emotion and not just a number,"
Aplicação para a sua empresa?
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Os seus comerciais apostam naquele "makes the decision to buy more about emotion and not just a number"?

Trecho retirado de "Why Jewelry Stores Hide The Price Tags"

"Don’t waste a penny trying to “educate” or “convince” them"

Grande mensagem de Tom Asacker sobre a reacção da McDonalds a resultados muito maus:
"Are people losing their appetite for your brand?
Don’t waste a penny trying to “educate” or “convince” them.
It won’t change a thing.
Instead, give them a novel and valuable experience.
One that aligns with their beliefs and desires.
Then sit back and watch in astonishment.
As they educate and convince themselves."
Vale a pena ler o texto todo em "Is your brand misunderstood?"

Acerca da co-criação

"every business is a system, immerged in a relational context looking for viable competitive profiles viability through interaction with other actors.
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markets are spaces where firms deploy and integrate operant and operand resources to co-create value – instead of being places where demand and supply meet and reach equilibrium as neo-classical economics suggests.
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A common thread in these research schools is the notion of value co-creation: the locus of value creation is no longer perceived to reside within firm boundaries but  value is considered to be co-created among various actors within the networked market."
Trechos retirados de Suvi Nenonen e Kaj Storbacka, (2010),"Business model design: conceptualizing networked value co-creation", International Journal of Quality and Service Sciences, Vol. 2 Iss: 1 pp. 43 - 59

Acerca das alterações que transformarão as indústrias como as conhecemos

Há dias, no artigo de Porter citado em "É meter código nisso, vai bater à porta da sua empresa" li e fixei:
"The changing nature of products is also disrupting value chains, forcing companies to rethink and retool nearly everything they do internally.
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These new types of products alter industry structure and the nature of competition, exposing companies to new competitive opportunities and threats. They are reshaping industry boundaries and creating entirely new industries. In many companies, smart, connected products will force the fundamental question, “What business am I in?”"
Entretanto, recentemente, ao ler o Plano Estratégico do Cluster do Calçado 2014-2020, fixei:
"uma subida do preço do couro estimulará a exploração de matérias-primas e tecnologias inovadoras.
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Volatilidade do preço da matéria-prima e eventual aparecimento de alternativas com melhores performances e menor custo." 
Ontem, li "Meet The Woman Who's Using 3D Printing To Make Your Shoes Cool And Comfortable":
"Meet Kegan Schouwenburg, the 29-year-old CEO and Co-founder of SOLS, the company that’s bringing 3D printing to footwear and creating dynamic foot beds engineered to change the way the world walks. Kegan says, “We’re doing this because our feet hurt. Because ‘orthotic’ shouldn’t be a dirty word. Because generic insoles just aren’t cutting it. Because people everywhere should be empowered to walk further, run faster, jump higher, dance longer.”"
E ainda na semana passada visitei uma fábrica de palmilhas...

domingo, Outubro 26, 2014

Mais um exemplo positivo

Olha ele, o empreendedor lisboeta deste postal, "Creepy (part IV)", o projecto sempre levantou voo "Skypro. Sapatos para andar com os pés bem assentes... no céu".
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Mais um exemplo da aposta num nicho com um produto técnico.
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Interessante aquela parte final:
"do mais surpreendente que aconteceu nos últimos anos foi o facto de as vendas na loja online representarem já 15% da faturação da Skypro, correspondente a 150 mil euros de vendas online; mais ainda: as vendas dispararam a partir do momento em que o preço dos sapatos aumentou dos 89,90 para os 110 euros. [Moi ici: Um aumento de 22% no preço. Parece-me que chegou a fixar a mensagem daquele gráfico de Rosiello] "Há muitas empresas portuguesas que ainda não olharam para o seu negócio de forma séria. Fazemos coisas muito boas, mas, como somos portugueses, olhamos sempre para o que fazemos como tendo pouco valor.  [Moi ici: Boa, outra mensagem que ficou. Recordar "Para acabar com o deixar dinheiro em cima da mesa - parte IIa"] Um alemão faz exatamente o mesmo, só que os óculos dele valorizam o produto de tal maneira que, quando um alemão vai vender, vende com muito mais valor do que nós vendemos.""

Acerca do endividamento bancário para começar um negócio

Mark Cuban é o "shark" que mais aprecio no Shark Tank. Ao ler este título "Is Mark Cuban Correct in Saying Only Morons Start a Business on a Loan?" pensei logo no vício nacional, também induzido pela fiscalidade que temos.
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No caso de uma stratup, em que não há ainda modelo de negócio testado e escalável ainda mais verdade a afirmação.

Assim, todos ganham, desde que percebam qual o seu espaço

Ontem em "Vive e Deixa Viver" sublinhámos a opinião de um independente acerca da actuação do gigante do seu sector:
"Michael Horn, who founded Craft Coffee, isn't afraid to give credit to Starbucks. "They have a really great read on the market," he says, and when they start throwing around capital into changing the market, "that's a really great thing" for everyone. It proves there's demand for good coffee and "it's a clear recognition the market is changing," he adds.
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"Our play is definitely different [from Starbucks]--it's kind of like Pandora for coffee.""
Julgo que um independente inteligente poderá dizer o mesmo do que se está a passar no fitness em Portugal:
"Aumentar o número de ginásios em Portugal é a terceira e última fase de um plano de reestruturação que os Solinca estão a desenvolver desde 2013. Nesse ano, depois de um 2012 "muito difícil", a marca redefiniu o modelo de negócio baixando os preços. "Não somos low cost e não cortámos serviços, apenas retirámos algumas gorduras", disse Bernardo Novo.
Em consequência, no ano passado angariaram 20 mil novos sócios, aumentaram a faturação 8%, para 900 mil euros, e o EBITDA passou de 1,2 milhões de euros negativos para 500 mil euros positivos. Já no primeiro semestre ganharam mais 12 mil sócios e, face ao homólogo, cresceram 10% na faturação e registaram um EBTIDA de 900 milhões."
Claro que um independente que aposta no preço como a sua vantagem competitiva não vê isto como bom para o seu negócio. Já um independente, como no exemplo do café, que aposte num mercado mais selecto, mais exigente, verá este esforço da Solinca como uma espécie de trabalho de angariação, de recrutamento de futuros clientes. Por cada 100 novos praticantes de fitness, alguns, poucos, quererão, mais tarde ou mais cedo, evoluir para um patamar onde aquilo que eram "gorduras" na Solinca serão uma necessidade e terão de mudar de ginásio.
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Outros, quererão algo mais familiar, mais personalizado e sentir-se-ão perdidos em:
"Foi precisamente para fazer face ao crescente número de sócios que a marca iniciou obras de melhoria e expansão de alguns dos clubes
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Estas obras trouxeram novas máquinas, novos e maiores estúdios"
Outros quererão interacção e desafios pessoais co-criados e, não estarão interessados em máquinas e mais máquinas.
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Assim, todos ganham, desde que percebam qual o seu espaço





Trechos retirados de "Sonae procura pequenos clubes para transformar em ginásios Solinca"

Passar do B2B para o B2C

A propósito de "Indústria: Móveis de metal tomam forma em fábrica de Gaia", esta semana que passou estive numa empresa, dum sector completamente diferente, que vai passar pela mesma dificuldade:
"Até agora, a empresa trabalha com agentes, distribuidores e decoradores um modelo comum na indústria do mobiliário. Mas o objectivo da Larforma é chegar directamente ao consumidor final num futuro próximo."
Deixar de trabalhar para agentes, distribuidores e decoradores é diferente, muito diferente, de chegar directamente ao consumidor final.
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Têm marca?
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Têm marketing?
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Como vão interagir com o consumidor final?
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Em que prateleiras vão expor?
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Algumas destas perguntas instintivas começam a ter resposta:
""Neste momento só trabalhamos para clientes profissionais e queremos fazer chegar a nossa evolução ao cliente final. E por isso criamos uma marca, a 'Porto Work', que está agora a ser lançada com produtos totalmente artesanais", realça o empresário. Vai ser com esta marca que irá vender o mobiliário "de metal".
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"Tratando-se de um produto muito original, requer uma comunicação original", disse Manuel Ferreira, que pretende redecorar espaços públicos para mostrar os seus produtos aos clientes."
Para muitas empresas é uma transição difícil.
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BTW, qual o papel daquela espécie de modelo das 5 forças de Porter que aparece no artigo? Faz algum sentido, para uma empresa que já exporta 40% da sua produção, considerar que os seus concorrentes são:
"O fabrico de mobiliário é a ocupação principal de muitas empresas nacionais, concentradas sobretudo no Norte do Pais. Oscilam entre pequenas oficinas e fábricas de grande dimensão."