Parabéns ao ministro!!!!

Este discurso de Álvaro Santos Pereira "Santos Pereira: "Salários em Portugal são demasiado baixos"" deve pôr a cabeça dos eficientistas em água:

"Afirmando que “os salários em Portugal são demasiados baixos”, Santos Pereira justificou esta tendência pelo facto de no passado Portugal “não ter conseguido ter taxas de crescimento da produtividade a níveis que devíamos ter”."

Os eficientistas, como o Forum para a Competitividade estão prisioneiros do jogo do gato e do rato, ver aqui e sobretudo aqui, de onde recupero a ligação para este título "Salário mínimo sobe e país perde competitividade". Como é que os eficientistas ligam a mensagem do artigo do JN:

"Nas décadas e anos em que o salário mínimo nacional aumentou, Portugal perdeu competitividade. Esta é a conclusão de um estudo publicado pelo Ministério das Finanças" (Moi ici: Na altura em que o Ministério das Finanças era comandado pelo perigoso direitista Teixeira dos Santos - Janeiro de 2011)

Com esta passagem do discurso, da narrativa de Álvaro Santos Pereira:

“Não vamos ganhar competitividade pensado que vamos ter um país de salários baixos”, afirmou o ministro"

Poucos se interrogam porque poucos reflectem e vão ao fundo. O livro do Eclesiastes devia ter um capítulo em que em vez de vaidade devia estar "espuma", "É tudo espuma":

"Espuma  de espumas, diz o pregador, espuma de espumas! Tudo é espuma." 

 Parabéns ao ministro por atacar o mito do gato e do rato.

Será que os gerentes conhecem os clientes?

Mais uma sugestão de Holden para não deixar dinheiro em cima da mesa:

"Customers have different agendas for different vendors. Each agenda and subsequent buyer behavior requires a very different offering, pricing, and selling approach. We have identified four types of customers: price buyers, value buyers, relationship buyers, and a unique group we call poker-playing buyers.
...
Price BuyersThese customers buy exclusively on price. They don’t care about value-added enhancements, nor do they care about fancy bells and whistles. They establish purchasing criteria for a wide range of possible vendors and make sure they qualify every one to bid on the business. Price buyers are very careful not to let themselves get committed to any particular supplier by making sure they have no switching costs.
...
Value BuyersSome customers are willing to switch from one supplier to another based on their ability to improve their financial picture or impact for their clients. These customers have recognized the flaws of price only purchasing and often have very sophisticated technical and business process people who regularly evaluate the value that alternative vendors offer.
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Relationship BuyersThese customers rely on close relationships with suppliers. Relationship buyers trust that their vendor partners will provide solutions and services the customers need to win market share against their own competitors. A surprising result of understanding the drivers of relationship buying is that many companies see their customers as being price-oriented yet they actually have customers that want stronger relationships.
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Poker-Playing BuyersPoker players love to play the pricing game. They have learned that if they focus on price, they can often get vendors to leave money on the table and still continue to provide high-value features and services.
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most companies overestimate the ratio of price buyers to value and relationship buyers.
...
It is vital that a company going into negotiations with a customer knows in advance what kind of buyer that customer is. An excellent negotiating approach for one type of buyer will fail with a buyer working on a different paradigm."

Recordo 2008 e as implicações de trabalhar para diferentes tipos de clientes. Daí não me cansar de pregar esta mensagem: "Do your employees know who their customer is?".

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E mais, será que os gerentes sabem quem são os clientes?


Trechos retirados de "Pricing with confidence"

Uma experiência: batota

Uma loja e tantas lições para os aprendizes da batota:

"“Não tirámos nada, excepto uma fiambreira e fotocopiadora”, diz Tiago Veloso. A entrada da Mimosa é um testemunho dos tempos, mantendo o característico armário de madeira. As maçãs ainda são presença obrigatória, agora complementadas pelas pastilhas Gorila, chouriços, doces e vinho. “Na loja queremos ter produtos de qualidade, que não estejam acessíveis nos supermercados”, acrescenta. (Moi ici: Diferenciação, ter o que os outros não têm. Escolher uma oferta específica para um grupo específico) No entanto, a peculiaridade não se restringe à mercearia, o antigo armazém transformou-se num ponto para ciclistas e galeria de arte. “A única regra que nos propusemos a cumprir é a venda exclusiva de produtos nacionais ou lusófonos”, (Moi ici: Constrangimentos auto-impostos que alimentam a diferenciação e a criatividade) indica Tiago.
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“A Mimosa resulta de uma partilha de paixões comuns, a comida, a arte e as bicicletas”, (Moi ici: Paixão, paixão, paixão e individualidade) diz Gabriel Garcia. Além da venda de bicicletas e selins, a marca de roupa Rasto serve de linha exclusiva aos ciclistas, podendo mesmo vestir-nos de nostalgia com um boné e pala a condizer. “A nossa loja serve de pequena oficina comunitária, com bombas de encher e remendos”, (Moi ici: Proximidade, comunidade) indica Tiago, que além de lojista é adepto das bicicletas. O outro ciclista no activo é Gabriel Garcia, que além da vida sobre rodas ainda se dedica às artes de pincel sobre a tela. “Não queremos concorrer com galerias, apenas mostrar algum trabalho”, (Moi ici: Mercearia, ciclistas, arte ... é capaz de criar uma comunidade interessante. O que sairá deste cruzamento?) conta. As personagens caricaturadas de Gabriel são o melhor que o antigo armazém oferece, não desdenhando a série de Carlos Farinha, que mistura o expressionismo com o ciclismo. Ainda com a olaria de Ana Maló (com workshop marcado para dia 26 de Janeiro) e a arte urbana de Pantónio, complementa-se uma exposição caseira até dia 6 de Janeiro. (Moi ici: Workshops, exposições caseiras... experiências)
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A oferta democrática e dinâmica da Mimosa coincide com a reinvenção de alguns espaços em Lisboa. “Um dos nossos objectivos é entrar no circuito dinâmico dos novos espaços”, revela Gabriel. Entre decoração original e encontrada na rua, os primeiros dias de abertura têm sido característicos pela clientela que reencontra a mercearias de outros tempos mas muito diferente. No futuro esperam-se provas de degustação, tertúlias e apresentações de novos projectos. (Moi ici: Experiências, experiências, experiências) Na saudável mistura do tradicional com o peculiar, será possível vender mais alguma coisa? “Também vendemos charme”, dizem-nos."

Relacionar com:

"The key to retail success lies in creating experiences that make customers feel better. A shopping experience that feels smarter or easier can be more valuable for many customers than simply getting the best deal." 

Trechos iniciais retirados de "Mimosa da Lapa. Vende-se arte, chouriço e bicicletas"
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Trecho final retirado de ""5 Trends That Will Shape Digital Services In 2013"
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Dúvida final: Haverá massa crítica para esta experiência?

Um conselho para makers

Um conselho retirado de "Makers - The New Industrial Revolution" de Chris Anderson.

"for hardware, which has inherent costs and must be paid for, charging the right price is key to building a sustainable business. One of the first mistakes budding Makers make when they start to sell their product is not charging enough. It’s easy to see why, for all sorts of reasons. They want the product to be popular, and they know the lower the price, the more it will sell. Some may even feel that if the product was created with community volunteer help, it would be unseemly to charge more than it costs. Such thinking may be understandable, but it’s wrong. Making a reasonable profit is the only way to build a sustainable business.
...
What entrepreneurs quickly learn is that they need to price their product at least 2.3 times its cost to allow for at least one 50 percent margin for them and another 50 percent margin for their retailers (1.5 × 1.5 = 2.25). That first 50 percent margin for the entrepreneur is really mostly covering the hidden costs of doing business at a scale that they hadn’t thought of when they first started, from the employees that they didn’t think they’d have to hire to the insurance they didn’t think they’d need to take out and the customer support and returns they never expected. And the 50 percent margin for the third-party retailers is just the way the retail market works. (Most companies actually base their model on a 60 percent margin, which would lead to a 2.6x multiplier, but I’m applying a bit of a discount to capture that initial Maker altruism and growth accelerant.) ... if businesses don’t get the price right at the start, they won’t be able to keep making their products, and everyone loses. It’s the difference between a hobby and a real, thriving, profitable business."

Qual é o mapa da sua empresa?

Recordando "Estratégia, mapas errados e self-fulfilling prophecies" a propósito da descoberta deste artigo "Expeditions without Maps: Why Faulty Initial Representations May Be Useful in Join Discovery Problems" de Phanish Puranam e Murali Swamy.

"Our analysis shows that any map (i.e. a faulty initial representation) can indeed be better than no map, and that all having a wrong map can be preferable to some having the correct map, in joint discovery problems.
...
our analysis also sharpens the intuition and provides boundary conditions to the “folk theorem” that any map will do in three ways. First, the effects are prominent at high learning rates, which we can show leverage the magnitude of the confounding effect. For slower learners, faulty initial representations offer no advantages at joint discovery. Second, it is not always necessary for the faulty initial map(s) to be shared knowledge in order to be useful. Studies of teams have begun to uncover an effect on team performance of the sharedness of team mental models possibly independent of their accuracy."

Numa empresa, isto significa ter uma estratégia (um mapa) e um mecanismo de aprendizagem (monitorização e decisão) com base no feedback recebido da actuação baseada no mapa inicial.
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A sua empresa tem um mapa? A sua empresa divulga esse mapa? Como avalia o desempenho, a utilidade do mapa? Como aprende e afina esse mapa?

O provincianismo nortenho!

O provincianismo nortenho revela-se em todo o seu esplendor quando, numa conferência intitulada "O Norte Faz Bem", promovida por uma entidade nortenha (o Jornal de Notícias), na cidade do Porto (na Universidade Portucalense), convida-se um lídimo representante do ecossistema lisboeta para explicar o sucesso do Norte.
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Como é que alguém que conhece tão bem o jogo dos corredores, carpetes e biombos do poder, pode explicar porque é que o Norte faz bem?
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O Norte que faz bem, fá-lo apesar do ecossistema lisboeta!
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O representante de que falamos é Mira Amaral. Claro que Mira Amaral não sabe do que fala quando resolve falar sobre o porque é que o Norte faz bem.

"Atraso na chegada da globalização manteve conhecimento em áreas onde podemos liderar, como a produção individualizada e em prazos rápidos
...
o antigo ministro social-democrata aponta que o Norte diferencia-se, por um lado, ao “manter instalações industriais” que não foram arrasadas pela “globalização, que chegou cá atrasada, como todas as outras coisas”"

A globalização chegou cá atrasada?
E, porque a globalização chegou atrasada, foi possível manter "conhecimento em áreas onde podemos liderar, como a produção individual em prazos rápidos."?
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Brincamos?!?!?!
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Até parece que a indústria nortenha não foi quase arrasada pela China na 1ª década do século XXI. Até parece que só nas indústrias do calçado, do têxtil e vestuário e do mobiliário não se perderam cerca de 100 mil empregos na 1ª década do século XXI.
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E dizer que foi possível manter "conhecimento em áreas onde podemos liderar, como a produção individual em prazos rápidos."  é não saber o que era a produção antes da globalização. O know-how para as pequenas séries, rápidas e flexíveis não existia antes da globalização, um país de mão-de-obra barata como éramos, era bom para a produção em massa e era nisso que éramos bons e competitivos.  O know-how para as pequenas séries, rápidas e flexíveis foi co-criado em conjunto com a procura que também só após o sucesso da globalização se desenvolveu.
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Acreditar que o know-how para as pequenas séries, rápidas e flexíveis foi algo que herdámos da era pré-globalização, é o mesmo que acreditar que o sucesso crescente da agricultura portuguesa está a ser construído por agricultores-moicanos que resisitiram à PAC.
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Na indústria, tal como na agricultura, foram precisos novos modelos mentais para fazer face a novas paisagens competitivas enrugadas.
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BTW, Mira Amaral tem razão neste ponto  “Norte tem o desenrascanço que os alemães não têm”, como tenho referido várias vezes aqui no blogue (por exemplo aqui e aqui). Afinal, foi assim que MacGyver venceu o Sandy.
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Trechos retirados de "Mira Amaral: "Desenrascanço português" faz falta aos alemães"

Acerca de Mongo

Em sintonia com as nossas previsões para Mongo:

"“Companies have the wrong mindset,” he says. “They don’t experiment well, they bet big, and that’s often a sign they’re going to fail. We’re living in an age where every person needs to be much more creative and entrepreneurial. You have to be able to really get out there and be scrappy, create value, and the way to do it is through entrepreneurship.”
Instead of launching expensive new initiatives, Sims says, companies (and individuals) should make “Little Bets,” the title of his newest book. The goal is to test demand – and then iterate, quickly and cheaply."

...

"It was learning by doing, rather than trying to analyze and plan, and that’s a distinctly different mindset than anything else I’d been taught before.”
...
“The modern industrial corporation is really well suited to executing on known problems, but it’s poorly suited to executing on discovery, experimentation, and entrepreneurship,” he says.
“We’re going to see a huge devolution of the industrial power structures,” says Sims. “The industrial corporation is facing enormous pressure because it’s not creating nearly enough value. The alternatives are much more collaborative, network-based organizations, more partnerships, and a more entrepreneurial mindset.”
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another path forward is through a mashup of “entrepreneurship, social change, and art”

Trechos retirados de "How to Make Innovation Less Risky"
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Em sintonia com este texto de Dave Gray "Experimentation Is The New Planning", embora Dave seja mais optimista quanto à capacidade das corporações fazerem experiências.

BTW "First 3D print shop opens in Netherlands", "3D printing of electronic products could
“revolutionise the world around us”", "Printing products at home is “cheaper than shopping” e "Inside The World's Biggest Consumer 3D Printing Factory" onde se pode ler:

"In 2012 it printed more than a million items, well over its total for all prior years combined since the company launched in 2008. And by the holiday season of 2013 it hopes to have more than 50 printers filling its 25,000 feet of floor space."

Riqueza da terra

"Quem semeia sempre colhe" (vídeo RTP)
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"Agricultor português vence projeto mais inovador da Europa"
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Um bom exemplo: um produto diferente, a circular por canais de distribuição adequados - "Produtor do Alentejo lança primeiro presunto de vaca português" (mas há muito mais do que presunto de vaca no artigo)
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BTW, quem se sente esmifrado com o preço da água podia procurar parceiros que estudassem e divulgassem as técnicas israelitas de rega gota-a-gota e sem empatar capital.

Como não reagir a uma disrupção

Outra interessante reflexão de Maxwell Wessel em "Best Buy Can't Match Amazon's Prices, and Shouldn't Try"
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Um incumbente do retalho físico (Best Buy) a ser massacrado por vários agentes com um novo modelo de negócio (venda online) e, como não deve reagir.
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Ainda este fim de semana um familiar me contava o que se está a passar na Alemanha  com a falência sucessiva de várias cadeias (ex-poderosas) de lojas.
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No caso da Best Buy:

"So, naturally, watching their profit margin drop precipitously as customers flock to these other retail centers, Best Buy is trying to figure out a way to compete. It's too bad they're doing so by fighting their biggest disruptor head-on: by offering to match Amazon's price on everything."

É sempre a mesma reacção... o incumbente, perante o sucesso do disruptor, tenta salvar os clientes "overserved" baixando os preço... como se tivesse estrutura de custos, como se tivesse modelo de negócio capaz de competir com os disruptores. Simples, rápido e... errado!!!

"To survive disruption, managers of legacy businesses need to change the game. Best Buy needs to take stock of its unique advantages and compete for the customers that disruptive entrants are currently poorly positioned to win."

Pragmaticamente há que reconhecer que não se pode defender um passado que já não volta e há que apostar na criação de um futuro diferente fazendo batota.

"To survive their disruption, Best Buy should be looking for opportunities to optimize their business model around the jobs that Amazon can't do for customers."

É o mesmo filme que vimos nos jornais, perante a força disruptora, em vez de procurarem como podiam fazer a diferença, cortaram nos custos e quase acabaram com o que os diferenciava, usando todos os mesmos títulos e os mesmos textos das mesmas fontes.

"The way to solve the problem is to create a new disruptive business unit that’s got to work out how to become profitable by itself.
I wonder out loud whether this is a big part of the reason why so many news organizations are having this difficulty, because the way they see it is, “Okay, we’re going to keep cutting various bits and pieces until we manage to get our organization to a cost structure where we can compete in this new world.”
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Although it’s a subtle difference, it actually becomes really important to think about it in the reverse way. It’s like, “Okay, guys. If we were going to start a new organization in this new world completely from scratch — who would we take with us?”
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The difference being: Don’t assume your starting point is the existing organization, and you try and cut, cut, cut, cut, cut until you make it down to a new organization. You think about it from a completely clean slate, and you say, “Okay, what do we need to add to create something that’s going to be able to compete with the Huffington Post?” That difference in perspective is critical in responding to disruptive threats."

Trecho final retirado de "Clay Christensen on the news industry: “We didn’t quite understand…how quickly things fall off the cliff”"

• "Mastering the art of disruptive innovation in journalism"
• "The path of disruption: Did Newspaper Next succeed in transforming newspapers?"

Risco estratégico

Relacionar esta reflexão abstracta em "The Lesson of Lost Value":

"We decided to study the biggest losers: companies that, in one way or another, had seen their fortunes go south over a 10-year period.
...
we surveyed thousands of public companies and determined that, contrary to prevailing wisdom, it was not compliance issues that were most responsible for destroying shareholder value. That distinction went to the mismanagement of strategic risks — those risks embedded in the top-level decisions made by the executive team, such as what products and services to offer, whether to outsource manufacturing, or what acquisitions to make.
...
Our 2012 survey revealed the same culprit, and suggested that it still leads to significant value destruction. Making matters worse, the sources of strategic risk have increased.
...
For example, an enterprise risk management team can call attention to risks associated with doing business with manufacturers in Southeast Asia, but it can’t evaluate whether the company should be outsourcing to the region in the first place. This responsibility gap can be costly."

Com esta outra sobre a decisão da Apple voltar a produzir nos EUA em "The real threat that Samsung poses to Apple":

"it is actually Apple, more than any other company, that is responsible for Samsung’s present success.
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How? By outsourcing as much work to Samsung as they have. And it’s impossible not to wonder whether Tim Cook’s announcement yesterday on bringing back Apple’s manufacturing to the USA is the beginnings of an attempt to rectify the problem."

E a sua empresa, que riscos estratégicos corre?

E que empresa é que pode aspirar a ter futuro, sem estar no negócio da escala, e do volume, e do preço mais baixo, sem ser criativa?

"effective strategy for a firm that makes and sells special products means saying "No" to some business - to customers who will not let you take differentiation and coherence sufficiently into account, who won't allow you to work beyond their uninformed ideas of what they think they need. A firm that makes and sells non-ordinary products cannot afford a client that won't honor or can't appreciate these factors.
...
"If you want to be a really great creative company, you have to have a certain amount of cash flow, so you can afford to say 'no,' so you don't have to do something you don't really believe in." Sufficient cash provides freedom to attend to plot, which in turn makes it likely that you'll get more cash (more of your special kind of business, for which you can charge higher prices).
...
Cash can fund the maker's freedom, which, exercised, brings more cash."

E que empresa é que pode aspirar a ter futuro, sem estar no negócio da escala, e do volume, e do preço mais baixo, sem ser criativa?

E, nesta altura em que a criatividade pode ajudar a fazer uma grande diferença, como estão capitalizadas as PMEs?

Trechos retirados de "The Soul of Design" de Lee Devin e Robert Austin.

Atitude, atitude, atitude e ...

Como ali tenho na coluna de citações:

"Winners make a habit of manufacturing their own positive expectations in advance of the event."

Como ontem sublinhamos, a atitude é cada vez o mais importante no negócio, o que ajuda a fazer a diferença.
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Desde há algum tempo que, com agrado, verifico que o discurso de quem está no sector agrícola se aproxima cada vez mais do que encontro no sector do calçado há vários anos: confiança, discurso positivo e até locus de controlo no interior. Tão distante da conversa de Pigarro de 2009.

"“Os nossos produtos têm uma aceitação extraordinária no estrangeiro. Trata-se, naturalmente, de uma questão de qualidade, mas também do resultado de uma certa carga de exotismo que os nossos produtos transmitem.” A firmação é de António Santos Andrade, administrafor da associação de produtores LusoMorango, que exporta 90 por cento da produção.
A ideia de que os produtos portugueses, nomeadamente a fruta e os legumes, têm um grande sucesso nos mercados internacionais é partilhada por José Bastos, administrador da Prosa, entreposto de kiwis.
…
Essa é também a percepção de José Manuel Gomes, director comercial da Casa da Prisca, que coloca também a tónica na tecla da qualidade. “Quando vamos a feiras internacionais, enche-nos de satisfação ver o agrado com que apreciam os nossos produtos e as referências elogiosas que lhes emprestam”, afirma.
…
Quanto à Lusomorango, trata-se de uma associação de produtores criada precisamente com o objectivo da exportação, por isso, a quase totalidade do que os seus associados produzem destina-se ao mercado internacional.
“Se mais produzíssemos, mais conseguiríamos vender. Posso, dizer-lhes, sem qualquer receio que nós não chegamos, de forma alguma, para as encomendas”, diz António Santos Andrade.
Pelo mesmo diapasão afina José Bastos, lembrando que “a produção de kiwi português tem aumentado, mas o kiwicultores portugueses também têm procurado, com insistência e sucesso, novos mercados.”

Contudo, infelizmente, ainda se encontram restos da mentalidade antiga de algum locus de controlo no exterior:

“Nós ganhámos o prémio ‘Inovale’, em Barcelona, a candidatos poderosíssimos e, por cá, ninguém deu qualquer destaque a isso”, lamenta o gestor. (Moi ici: Esperar que sejam os outros a dar destaque a isso é insuficiente. Ganharam um prémio importante? Óptimo! Agora, façam uso dele, ponham o vosso departamento de marketing a trabalhar, não esperem que sejam os outros a fazer o trabalho dele. Esta falha, explica o discurso que se segue)
Mas o que José Manuel Gomes mais lamenta é a circunstância de a grande distribuição baixar os preços muito à custa dos produtores. “A grande distribuição” não pode continuar a esmagar as margens dos produtores. Isso arruína as empresas”, afirma.
(Moi ici: A grande distribuição é como o escorpião. Não fazem isso por maldade, está-lhes na sua natureza, está no seu ADN, está no âmago do seu modelo de negócio. Se a Casa da Prisca aproveitar os prémios que ganha para fazer marketing junto dos clientes dos seus clientes, junto dos consumidores que compram à grande distribuição. Então, a Casa da Prisca deixa de empurrar o seu produto para as prateleiras da grande distribuição e passarão a ser os consumidores a puxar o produto das prateleiras. Nessa altura, o dono da prateleira deixa de fazer um favor ao produtor, ao deixá-lo ocupar a prateleira, e passa a ter interesse em que o produtor esteja na sua prateleira, pois os consumidores procuram-no. Basta estudar o exemplo da Purdue aqui, aqui e aqui. Por que vendem à grande distribuição? Por causa dos volumes escoados? Quanto mais vendem à grande distribuição, mais querem vender e a adição instala-se e, para o fazer, entram no canto de sereia da grande distribuição, começam a cortar no marketing dirigido aos consumidores, os únicos que podem mandar no dono da prateleira, e começam a ficar cada vez mais dependentes do dono da prateleira até que se tornam reféns)É por isso que nos últimos anos, a Casa da Prisca se tem dedicado cada vez mais à exportação, participando nas maiores feiras internacionais da alimentação.
“Já colocamos no mercado internacional 22 por cento do que produzimos, e o nosso objectivo é continuar a aumentar as exportações”, afirma José Manuel Gomes…"

Trechos retirados do suplemento "Um sector com grande futuro - Agricultura" publicado pelo Correio da Manhã.

A evolução do retalho físico

De "In the experience economy, retailers are selling much more than goods" retiro:

"For a storefront to survive, just selling things isn’t going to cut it anymore.
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Sure, people still buy stuff, but many of them do so online. Internet sales on Black Friday, for example, topped $1 billion for the first time and are expected to rise 17 percent this holiday season. So if consumers are going to shop in person, they want the experience to be a memorable one.
...
Retailers know this, so they are selling experiences in addition to goods. Cooking classes at Sur La Table, rock-climbing walls at REIand golf-swing simulators at Dick’s Sporting Goods are all part of this experience economy — gimmicks to get consumers into stores. And even if shoppers go home empty-handed and buy online, more stores are charging for their special attractions in an attempt to make up for the fact that serving bowls and stationery aren’t flying off the shelves.
...
Now that the experience economy is here to stay, retailers are competing not just through their goods but through the shopping experiences they offer."

Ontem, ao final da tarde, durante o meu jogging ouvi Ken Robinson em "Out of Our Minds":

"At the end of the nineteenth century a virtual earthquake disrupted the visual arts. For centuries, painters and sculptors had recorded the likeness of people, places and events. It was one of their main roles, and sources of income. The invention of photography broke their monopoly. It provided a quick, cheap and faithful method of visual record. The new technology caused agonies of debate; some centered on the Royal Academy in London, analyzing the status of this new technology. Some artists worried that photography would be the death of painting. Others argued that this was unlikely since a photograph could never be a work of art. Within the context of established ways of thinking, the question was, “Could a photograph be a work of art?” In fact, photography was challenging the establishment with a more profound question about the nature of art. It was breaking the mould in which established ideas of art had been formed.
...
As photography evolved in the 20th century into an art form in its own right, it came to be seen not so much as a threat to the visual arts, as a form of liberation. Freed from the confines of figurative and representational work, painters explored new possibilities: from the expression of personal feelings to extending the limits of visual form through abstract and conceptual art."

Podemos relacionar as duas passagens...
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As lojas físicas, para sobreviverem, vão ter de se transformar, vão ter de se libertar do esquema mental em que estão enformadas há muitos anos e equacionar novos modelos de negócio.

Atitude e David

Quanto todos têm à disposição os mesmos recursos....
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Sim, é a cena do campo de abóboras todas iguais, o cenário para montar o mercado perfeito. A comoditização que leva ao triunfo do preço mais baixo e ao sucesso posterior dos que crescerem mais depressa para aproveitar economias de escala.
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Quando todos têm à disposição os mesmos recursos, o que resta para fazer a diferença?
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Sim, resta olhar no espelho!!!
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Seth Godin dá a resposta:

"Time for a new advantage. It might be your network, the connections that trust you. And it might be your expertise. But most of all, I'm betting it's your attitude."

Atitude... um primeiro passo para deitar abaixo a Torre de Babel e criar, aproveitar, e explorar, e alimentar, e desenvolver, e gozar uma imperfeição do mercado.
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E mais, se calhar nem é preciso ser David contra Golias, basta ser David e Golias. Com um mercado imperfeito, David não precisa de derrotar Golias para sobreviver, David coloca-se num tabuleiro de jogo diferente de Golias, David coloca-se num outro filme... e se Golias quiser vir atrás... então, problema dele.

Surreal

"O presidente da Confederação de Turismo Português (CTP), (Moi ici: Recordemos que o CTP é o organismo de cúpula do associativismo empresarial do Turismo em Portugal) Francisco Calheiros, considera que, nos últimos anos, houve um aumento de licenciados na área do turismo, criando uma situação "desfasada da realidade do mercado". (Moi ici: Como empregador estaria satisfeito por ter uma maior oferta de profissionais à minha disposição no mercado de trabalho. Não sou obrigado a empregar ninguém, só emprego os que preciso e, se tenho mais por onde escolher...)
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"Houve um aumento de licenciaturas em cursos da área do turismo que estão desfasados da realidade das empresas e que não preparam suficientemente os seus alunos para o mercado de trabalho numa altura de crise", (Moi ici: Fico com a impressão que a mensagem a passar é, porque os alunos saíram mal preparados é que temos a crise no sector. O que quererá dizer mesmo com a frase? Será que se os alunos saíssem tecnicamente mais preparados iriam conseguir fazer milagres perante a queda no poder de compra? Perante a subida do IVA? Será que conseguiriam impor-se às decisões de gestão dos empresários?) disse Francisco Calheiros à agência Lusa.

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O presidente da Confederação lembrou que o setor, nomeadamente a atividade do alojamento, restauração e similares, integra, "infelizmente", o ranking das principais atividades económicas que representam 62% da taxa de desemprego registado pelo Instituto do Emprego e da Formação Profissional (IEFP)."

Da próxima vez que os empresários do sector do turismo fizerem uma manifestação vai ser contra a falta de qualidade dos alunos que saem dos cursos de turismo?
Será que a qualidade de um funcionário é relevante para os resultados de uma empresa do sector? Sim, claro! É ele que nos recebe e atende.
Será que podemos extrapolar o que é válido para uma empresa, para explicar a realidade actual do sector? Come on!

Trecho retirado de "Desemprego: Aumento de cursos de turismo está desfasado do mercado - Confederação"

China: Procura interna o motor da economia

Conjugar esta notícia de hoje "Vendas a retalho na China subiram em termos homólogos 14,9 % em novembro" com:

• China's Economic Growth: A Different Storyline
• optasse por fazer da sua procura interna o motor da economia (2008)
• série completa aqui (2011)

O que devia estar na moda

Reparei neste artigo "Empregos sobre controlo de custos vão estar na moda em 2013 - Consultor", de onde sublinho:

"O `office manager` da consultora de recursos humanos Hays considerou hoje que as principais áreas de empregabilidade em 2013 serão aquelas que têm a ver com o controlo de custos nas suas várias vertentes."

 Ou seja, perante a crise, há que controlar custos, um eufemismo para dizer, há que reduzir custos.
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OK!
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- As nossas vendas estão a baixar!
- Temos de reduzir custos, senão os resultados vêm por aí abaixo!
- Sim, é isso e temos de aumentar o mark-up!
- Claro!!!
- Qual é o panorama que temos?
- É este:

- Compramos à fábrica a 10€ cada unidade. Depois, vendemos aos franchisados por 30€, estes estão autorizados a vender a 90€.
- Temos de apertar a fábrica a quem compramos!
- Não sei, a gente já os anda a apertar há muitos anos, verdade seja dita. Talvez o melhor seja deslocalizar a produção e irmos para as Filipinas ou Indonésia.
- É capaz de ser uma boa ideia! Vamos a isso!

Nos tempos que correm um enfoque demasiado grande no controlo de custos dá este resultado.
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Enquanto assistimos, a nível mundial, a uma reviravolta na maré da globalização, por cá, algumas marcas de topo resolvem, agora mesmo, aventurar-se na globalização... a qualidade dos materiais e acabamentos vai decair, a flexibilidade e a velocidade vão baixar, os markdowns vão ser maiores e começar mais cedo.
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É a isto que chamo a radioclubização de uma marca, aquilo a que os americanos chamam "brand hollowing", tão concentrados na redução e controlo dos custos que se esquecem da co-criação e da criação de valor... assim, a marca vai proporcionando cada vez mais experiências que estão em dissonância com a proposta de valor que apregoam até que fica só uma carapaça.
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Uma marca que representa um nome, uma pálida imagem da grandeza de outros tempos, uma autêntica caricatura. E, por detrás desse nome: nada!
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Controlar custos é mau?
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Não, claro que não!
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O que é mau é apostar no controlo e redução dos custos e pôr em causa a mensagem da proposta de valor. Ainda ontem escrevemos sobre os que morrem mais cedo, os mais eficientes.
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O que devia estar na moda, pelo menos nas empresas que recorrem a consultoras de recursos humanos, deviam ser os pedidos de profissionais que ajudem a criar valor, quer através do desenvolvimento de novos produtos e serviços, quer através do desenvolvimento de novos modelos de negócio.

Ventoinhas

Estas não nos custam os olhos da cara.

Fazem um barulho ao girar, e giram bem, presumo que para espantar a passarada.

Euro e o desemprego

É sempre importante ir à procura de factos para perceber melhor a realidade.

• "Portugal. 60% dos desempregados inscritos são do sector do serviços"
• "Mais de 20 mil professores inscritos nos centros de emprego desde outubro"
• "Comércio, restauração, educação e construção figuram entre setores com mais desemprego"
• "10% dos desempregados portugueses são administrativos"

Recordar "Relatório - "A evolução recente do desemprego" (parte II)"

Para mim, o potencial de democratização da produção é o principal

A propósito de "Why 3D Printing Matters for 'Made in USA'".
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A maior parte do que se escreve sobre as impressoras 3D é feito sob a perspectiva de como é que as empresas podem aproveitar esta tecnologia.
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Por isso se escreve:

"A rise in 3D printing technology won't mean a "Star Trek" replicator in every home to make whatever Americans desire. But the White House has bet big on the idea that 3D printing can revolutionize U.S. manufacturing from within the heart of the Midwest's "Rust Belt" once known for its shuttered steel mills.

Por isso se escreve:

""The real value of 3D printing is to do something that's either not possible or not cost-effective to do with existing technology,""

Por isso se escreve:

"The strength of 3D printing comes from its ability to make individual, specifically tailored parts on demand, rather than churning out thousands of standard products with a factory's worth of assembly-line equipment. That could prove especially cost-effective for making the complex parts of specialty devices or equipment in small batches or on a one-off basis, such as replacement parts for a fighter jet or the jawbone implant customized for an individual patient's surgery."

Ao ler estas coisas, recordo sempre a célebre afirmação sobre o potencial do mercado para os computadores:

"I think there is a world market for maybe five computers." - Thomas Watson, chairman of IBM, 1943

"There is no reason anyone would want a computer in their home." - Ken Olson, president, chairman and founder of Digital Equipment Corp. (DEC), maker of big business mainframe computers, arguing against the PC, 1977

Acredito que estes artigos esquecem o potencial de democratização da produção, o potencial revolucionário de indivíduos com criatividade (e desespero, estilo Ortega da Zara) aproveitarem:

"The strength of 3D printing comes from its ability to make individual, specifically tailored parts on demand"

 E cruzá-lo com a divulgação na internet e o crescimento do home-delivery.
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E cruzá-lo com "No Longer Vaporware: The Internet of Things Is Finally Talking" e "Twine is the simplest way to get the objects in your life texting, tweeting or emailing. Focus on your idea instead of installation or technical stuff."

Qual é o racional desta frase?

Qual é o racional desta frase?

"O fecho de muitas empresas está a deixar muitos contabilistas no desemprego, disse à Lusa o diretor da Associação de Técnicos de Contabilidade, que defende um maior recurso a estes profissionais para tirar as empresas "do buraco"."

As empresas fecham e, por isso, os contabilistas ficam no desemprego....
Solução, para tirar as empresas "do buraco", recorrerem mais a contabilistas.
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Não acham estranho este racional?
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Se as primeiras empresas fecham, apesar de terem um contabilista, por que é que as segundas não fecharão e sairão "do buraco" se contratarem um contabilista?
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BTW: E reparem na lógica entranhada na cultura popular empresarial:

"até para saber sobre financiamentos e possibilidades"

NOTA: Ainda ontem um empresário criticava serviço de contabilidade que ainda mantinha, para estar conforme com as exigências fiscais e, elogiava serviço de consultoria de contabilidade que o tinha ajudado a ver o que os números escondiam.
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Trecho retirado de "Recurso a contabilistas pode ser solução para empresas"

Os mais eficientes morrem primeiro

Este é um tema que me diz muito: ser eficiente é bom, ser muito eficiente é perigoso.

"You have to expect the unexpected, yet in retrospect, too many companies and leaders have inadvertently made themselves fragile in their pursuit of ever-greater efficiency. Then when a shock inevitably comes, they are unable to absorb it.
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Too much efficiency can be just as deadly as too little, if it leaves an organization unable to cope with change — either because it's too fragile to survive a crisis or too rigid to adapt to industry changes. So the goal should not be greater efficiency, but rather efficiency where it makes sense.
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An over-focus on efficiency can also make it more difficult to cope with gradual change.Eliminating errors by finding an optimal way of solving a problem, and then ruthlessly adhering to it, is at the root of quality control and improved productivity.
...
An organization where everyone does the same things in the same way — an efficient organization, in other words — is often ill-equipped to adapt to a changing world.
...
Clayton Christensen has nicely described how the very things that made a company successful, including its efficiency, can also cause it to become obsolete when it's unable to adapt to disruptive change."

Por isso é que liderar uma empresa é mais do que saber usar folhas de cálculo, por isso é que é fundamental algo mais: relações amorosas.

Trechos retirados de "The Most Efficient Die Early"

Fugir ao rolo compressor

Interessante reflexão de Don Peppers, "Avoid Death-by-Procurement: Four Strategies", que reúne várias sugestões sobre como evitar ou minimizar o rolo compressor dos departamentos de compras dos clientes.
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Inovação

"The reason the customer will want to keep dealing with you is because of your demonstrated ability to continue to innovate with even more new products and ideas. You have to keep the innovation wheels spinning fast without losing control of costs."

Neste caso, os clientes, além de comprarem o produto/serviço, compram o melhor desempenho, adquirem a última novidade, sentem-se na linha da frente.
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Customização

"Any customized service or product configuration creates switching costs that increase a customer’s willingness to continue buying from you rather than bidding out a contract at every opportunity."

Esta é a minha preferida. Seguimos-la  na última empresa onde trabalhei como funcionário. Em vez de produzir e fornecer o armazém, produzir e fornecer directamente a linha de produção just-in-time. Sem stocks, sem inspecção de recepção, sem custos de distribuição... imaginem as barreiras que um potencial fornecedor concorrente terá de ultrapassar para substituir o fornecedor incumbente.
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Apelar aos clientes do cliente 

"A highly desirable brand name, or a product in heavy demand by your customer’s own customers or users, can be very effective at pulling your products through the customer’s organization."

Outra alternativa que aprecio e costumo recomendar. Recordar o exemplo dos frangos Purdue, aqui e aqui. Abandonar a relação cliente - fornecedor e abraçar a visão do ecossistema da procura.
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Por fim: Cultivar relações pessoais

"In the end, businesses are mere legal constructs. They have no brains and make no decisions themselves. Only people make decisions, and people are both rational and emotional by nature. The individuals within your own company need to have personal relationships with the individuals within your customer’s organization."

Gente que se mexe

"Comércio Intra-UENo trimestre terminado em outubro de 2012, as expedições e as chegadas diminuíram, respetivamente 2,5% e 4%, face ao período homólogo do ano transato.
Em outubro de 2012 as expedições diminuíram 1,8% face ao mês homólogo de 2011, reflexo sobretudo do decréscimo registado nos Veículos e outro material de transporte (principalmente nos Automóveis de passageiros e nas Partes e acessórios dos veículos automóveis). As chegadas registaram um acréscimo de 3,7%, em especial devido ao aumento verificado nos produtos Agrícolas (principalmente nas Sementes de girassol, mesmo trituradas e no Trigo e mistura de trigo com centeio).

...

"Comércio Extra-UE
No trimestre terminado em outubro de 2012 e face ao período homólogo do ano anterior, as exportações registaram um aumento de 19,2% e as importações de 8,6%, a que correspondeu um défice de 828 milhões de euros e uma taxa de cobertura de 80,5%.
...
Em outubro de 2012 as exportações para os Países Terceiros aumentaram 24,7% face ao mês homólogo de 2011, resultado das subidas registadas em quase todos os grupos de produtos, mas com maior destaque nas Máquinas e aparelhos (nomeadamente nos Aparelhos elevadores ou transportadores, de ação contínua, para mercadorias e no Material, máquinas e aparelhos para a produção de frio), nos Metais comuns (nomeadamente nas Construções e suas partes, no Fio-máquina dos tipos utilizados para armaduras de betão, liso, de ferro ou aço não ligado e nas Barras de ferro ou aço não ligado, dentadas, com nervuras, sulcos ou relevos) e nos Veículos e outro material de transporte (sobretudo nos Automóveis de passageiros e nas Docas flutuantes). As importações apresentaram um aumento de 14,4%, resultado maioritariamente do acréscimo verificado nos Combustíveis minerais (nomeadamente nos Óleos leves e preparações de petróleo ou de minerais betuminosos que destilem e nos Óleos brutos de petróleo ou de minerais betuminosos)."

E, também:

"Em termos nominais, o Índice de Volume de Negócios na Indústria registou um crescimento homólogo de 0,3% em outubro (diminuição de 8,6% no mês anterior). Este resultado, que estará influenciado por um efeito de dias úteis, foi determinado principalmente pela evolução do índice do mercado externo, que apresentou um aumento de 4,4% em outubro (variação de -7,3% em setembro). O índice relativo ao mercado nacional diminuiu 2,7% em outubro, o que compara com a variação de -9,5% no mês precedente."

Lembram-se do grito bem intencionado: "Espanha! Espanha! Espanha!"?

Primeiro e segundo trecho retirado de "Comércio Internacional: saídas de bens aumentaram 3,4% e entradas de bens diminuíram 0,6% - Outubro de 2012"
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Terceiro trecho retirado de "Índice de Volume de Negócios na Indústria apresentou variação homóloga positiva - Outubro de 2012"

1º os empreendedores

"É uma realidade incontornável: "a Agricultura é provavelmente o único sector de actividade, em Portugal, onde ainda não há desemprego."
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A presidente da Escola Superior Agrária de Viseu não duvida de que o sector primário está a ganhar nova vida e espera que essa realidade se traduza num aumento do número de alunos nos cursos de Agronomia.
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"Para já, ainda não se notou uma grande subida de alunos; mas estou convicta de que, com este novo chamamento à terra, as pessoas, nomeadamente os jovens, venham a procurar as escolas e os cursos de Agronomia, nas suas mais diversas vertente"

Primeiro avançam os empreendedores.
Os empreendedores criam o seu próprio emprego, não precisam de canudo.
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Só depois de estabelecidos, quando surgir a necessidade de aumentar a produtividade e/ou tentar coisas novas é que vai começar a surgir a procura de técnicos.
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Trecho retirado do suplemento do Correio da Manhã de ontem "Um sector com grande futuro - Agricultura"

Acerca de Mongo

O relatório "Manufacturing the future: the next era of growth and innovation" publicado pelo The McKinsey Global Institute vem também promover Mongo:

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"An exciting new era of global manufacturing is ahead - driven by shifts in demand and by innovations in materials, processes, information technology, and operations. The prospect is for a more “global” manufacturing industry, in which developing economies are the source of new customers as well as the source of low-cost production.
...
Some forces are already being felt: the shift of global demand toward developing economies, the proliferation of products to meet fragmenting customer demand, the growing importance of value-added services, and rising wages in low-cost locations.
...
new consumers often require very different products to meet their needs, with different features and price points, forcing manufacturers to offer more varieties and SKUs (stock-keeping units). At the same time, customers in more established markets are demanding more variety and faster product cycles, driving additional fragmentation. Finally, customers increasingly look to manufacturers for services, particularly in business-to-business (B2B) markets, creating an additional demand shift.
...
The growth of global value chains has increased exposure of many companies to the impact of natural disasters, as Japan’s 2011 earthquake and Thailand’s flooding have demonstrated. And after years of focusing on optimizing their value chains for low cost, many manufacturing companies are being forced to reassess the balance between efficiency gains from globally optimized value chains and the resilience of less fragmented and dispersed operations.
...
Companies that stick to business-as-usual approaches will be increasingly at risk. Manufacturers will no longer succeed by “copying and pasting” old strategies into new situations. They must develop a granular understanding of the world around them—and plan the operations strategy to compete in it.
...
companies must develop a detailed, granular view of markets and customer segments to identify and tailor products and supply-chain strategies to specific subsegments of markets.
...
The way footprint decisions have been made in the past, especially the herd-like reflex to chase low-cost labor, needs to be replaced with more nuanced, multi-factor analyses. Companies must look beyond the simple math of labor-cost arbitrage to consider total factor performance across the full range of factor inputs and other forces that determine what it costs to build and sell products—including labor, transportation, leadership talent, materials and components, energy, capital, regulation, and trade policy. In doing so, the answers to key questions will often shift: for example, where to locate plants, or whether to automate or not."
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Há quantos anos prevemos isto por aqui?

Para acabar com o deixar dinheiro em cima da mesa - parte III

Voltando ao dinheiro que fica em cima da mesa e às ideias de Holden.

"Many companies would say that their customers set prices. But we don’t agree. When customers negotiate price, what is their point of leverage? It’s your fear that if you don’t respond, you will lose the business. It always stings to lose business. But what really motivates companies is a two headed fear monster: fear that they will lose the business and fear that they will lose the business to a competitor. In that case, not only do they lose but their competitor wins. Customers are well aware of this fear, skillfully setting up competitors against each other. As a result, companies often make their own pricing decisions based on the perceived pricing strategies of their competitors. So, to the question of who, specifically, is setting your prices, the answer, unfortunately in too many cases, is clear.
Your competition is setting your prices for you.To break this cycle and take back control of pricing, companies must establish a well-reasoned pricing strategy.
...
A pricing strategy is fairly simple to develop. There are only three choices: skim, neutral, and penetration.
...
In a skimming strategy, prices are set high relative to mainstream competitors. Use this strategy to maximize revenues generated from the high end of the market. In a neutral pricing strategy, prices are set close to those of your main competitors. Neutral pricing strategies are an important tool when you want to take the focus off of price such as a product in a mature market or in a later stage of its life cycle. Finally, companies that use a penetration pricing strategy set prices quite low relative to the competition. Their objective is to make price a driving factor in the purchase decision."

Trechos retirados de "Pricing with confidence - 10 ways to stop leaving money on the table" de Reed Holden e Mark Burton.

Outra abordagem interessante acerca do pricing aqui "Pricing Strategy Defined in Three Questions":

"These leaders advocate working from the customer’s perspective back to define the price, and ultimately the product.
This directive is in direct contrast with medieval pricing where costs are calculated, margins added, and then salespeople are told to convince customers to buy."

Como é que a sua empresa define os preços?

O Sol não gira em torno da Terra

Como eu gosto desta passagem:

"Our ideas can enslave or liberate us. Some people never do make the transition and remain resident in the old world view: their ideological comfort zone. As history has shown us, those who see the future and rush to meet it, like Galileo and Darwin, are often thought of as heretical, or worse. The modern world view is still dominated by the ideology that came to replace medievalism: the ideology of rationalism, objectivity and propositional knowledge. These ideas frame our attitudes and theories every bit as much as myth and superstition underpinned the painstaking calculations of the medieval astronomers. Just as their ideology created the framework for their questions, so does ours."

Muitos comentadores quando falam e escrevem sobre economia continuam a afirmar que o Sol gira em torno da Terra.
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Carlos Diaz Ruiz ajuda a pôr as coisas num contexto interessante. Primeiro, o que os comentadores usam:

"The market, from a neoclassical perspective, is a trade arena seeking price uniformity (Cournot, 1897, p. 51). Price uniformity means a tendency for the same price to be paid for the same thing, at the same time, in all parts of the market. As a mechanism, markets allow participants to evaluate and exchange any tradable item. (Moi ici: Reparar naquela data)
...
The neoclassical market is built upon three assumptions. (1) The market is composed of individuals who have rational preferences. (Moi ici: LOL) (2) Buyers maximise utility and sellers maximise profits.(Moi ici: LOL) (3) Market participants act independently and on the grounds of full and relevant information.(Moi ici: LOL)"

Depois, o contexto. Reparem onde se encontra, historicamente, o que os comentadores usam como modelo mental:

Pessoalmente, gosto disto:

"Market actors do not only act within their environment, actors shape markets with their everyday practices. In other words, markets are ongoing practical accomplishments (Kjellberg & Helgesson, 2007).
...
Service-Dominant Logic (S-D), a proposed perspective in opposition to a Goods-Dominant Logic, explains markets in terms of value (Vargo & Lusch, 2004). Vargo (2007) proposed four ideas to understand markets: (1) a focus on value instead of products; (2) value creation as understood by the beneficiary, not the seller; (3) an integrated perspective between producer and consumer; and (4) a network perspective, instead of dyads (i.e., seller and buyer)."

Trechos retirados de:

• "Out of Our Minds" de Ken Robinson
• "Theories of markets: Insights from marketing and the sociology of markets" de Carlos A. Diaz Ruiz e publicado na The Marketing Review em 2012.

Acerca da inovação de modelos de negócio

Os artigos "Business Model Innovation is the Gift that Keeps on Giving", "How Zara Grew Into the World’s Largest Fashion Retailer" e "This Is the Greatest Hoodie Ever Made", apontam para a vantagem da inovação com base em novos modelos de negócio:

"Business model innovations share some unique characteristics that make the benefits from them more sustainable.
First, the innovation is often in the firm's processes that may not even be directly visible to competitors. While a new product design must be launched with some fanfare, business model innovations remain relatively hidden.
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Second, copying a business model innovation from the competition is much harder than imitating the competitor's product design. Business model innovations are often embedded in the firm's DNA, they define its core operating logic and for the competition to change and adapt its business model is much harder.
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This is all good news for business model innovators — the gains from such innovation continue to persist even when product and technology innovations might be imitated..."

Em tempos de mudança acelerada, uma startup com um modelo de negócio inovador tem uma vantagem, se resultar, vai ser muito difícil, para os incumbentes, copiá-la.
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BTW, o artigo do NYT pode induzir em erro:

"Ortega wanted to maintain his own manufacturing business in La Coruña, so from the beginning his business model differed from the norm."

Isto pode ser interpretado como se tudo tivesse começado por uma decisão deliberada. Nada mais errado, o que Ortega fez, fê-lo obrigado pelas circunstâncias e desesperado!
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O que Ortega soube, foi aprender com o que viu, esteve atento aos sinais e começou a construir algo em cima disso, recordar porque foi obrigado a criar uma loja em "Abertura de espírito e atenção aos sinais..."

O exemplo do mobiliário (parte V)

Na sequência das partes III e IV.

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O exemplo do mobiliário "Exportações de mobiliário aumentam 6,2% até Setembro e deverão superar mil milhões de euros este ano":

"De acordo com os dados divulgados, entre os 10 principais clientes de mobiliário português em 2011 figuram apenas dois mercados extracomunitários: Angola (com 100 milhões de euros, 9,8% do total) e os EUA (11 milhões de euros, com uma variação positiva de 18% nos últimos cinco anos).
No total, o mercado intracomunitário absorveu perto de 80% das exportações nacionais, com destaque para Espanha e França, com cerca de 63% do total."

Um desempenho notável, apesar do euro, apesar da TSU, apesar do Estado, apesar da doença no pinheiro, apesar da entrada de mobiliário asiático na Europa.
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Estratégia! Posicionamento! Design!

Industrialista

Ontem, no noticiário das 8 da manhã na Antena 1 ouvi a entrevista a Rogério Alves como presidente da Associação de Empresas de Segurança.
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Hoje, encontrei uma boa designação para o que ouvi: industrialista.
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Explicação aqui.

Depois da criação de algo "não-ordinário"

O amigo açoriano que referi em "Uma lição do mundo dos cosméticos" faz parte de uma equipa que está prestes a lançar uma startup não tecnológica com uma linha premium, dedicada a um nicho.
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Foi desse projecto que me lembrei ao terminar a leitura de "The Soul of Design" de Lee Devin e Robert Austin.
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Quem aponta para um nicho com uma linha premium procura desenvolver e comunicar algo "não-ordinário".

"When a thing displays well-constructed plot that is coherent, we'll refer to it as non-ordinary. Plotted coherently, the interactive parts of a non-ordinary thing together generates resonance, an enhancement of power that causes a thing to become greater and more effective than the sum of its parts would predict. Resonance incites reactions from people. It's those reactions that cause people to experience a thing as special."

Agora, pensando na generalidade das PMEs, se uma PME/start-up não pode competir pelo preço, então, tem de criar algo de "não-ordinário", como o fez o sector do calçado:

"First, a coherent plot must somehow come into existence; in a business, to get this to happen, management must create conditions in which creative workers can thrive, often doing work the manager doesn't understand."

Depois, vem algo que as PMEs teimam em não perceber como podem aproveitar, e porque precisam cada vez mais, o marketing:

"Second, management and marketing must help potential customers contemplate and reason out the form, thus to experience the coherence, resonance, and resulting affect that constitutes the special experience of the thing.
...
a special thing it may well be but the average person who encounters it can't properly apprehend it. And a special thing with coherence invisible to most will not succeed commercially.
...
Marketing for special things, then, has to do with preparing customers better to see patterns, trajectory, consequences, and their forms. In some businesses, this might entail some kind of "education" for customers, though perhaps not formal education."

Recordo o caso de uma empresa com que trabalhei que lançou um produto inovador no mercado (B2B).  Um produto que permitia ao cliente poupar dinheiro e ser mais rápido na execução de obras de construção civil. A empresa teve muitas dificuldades no início, para a empresa parecia impossível que os potenciais clientes não percebessem a vantagem do novo produto. Só quando se olhou para o que caracterizava as primeiras encomendas é que percebemos todos o que estava a acontecer.
As duas primeiras encomendas, separadas por muitos quilómetros, tinham em comum terem directores de obra portugueses que tinham estado emigrados em França e na Alemanha. Estavam habituados, tinham aprendido a fazer contas em obra...
A abordagem comercial foi alterada, para passar a fazer contas para o potencial cliente e evidenciar o potencial de poupança, para educar o cliente. Não se podia partir do princípio que eles o fariam por si próprios.

"The commercial challenge associated with special things then is pretty simple. It has two parts: (1) to nurture special things into existence and (2) to provide information, education, and other assistance to the audience or customers that allows them to perceive a special thing's coherence."

Quanto mais a oferta se afasta do cumprimento puro e simples da funcionalidade, para subir na escala de valor, para criar a mística, para educar o cliente é preciso comunicar com o cliente de forma inteligente.
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Qual é a audiência? Quais são os canais? Qual é a mensagem?

Riqueza da terra - uma nova era geológica

Passou, mudámos de era geológica!!!

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Há um par de anos, se os media referiam a agricultura era para veicular o discurso da desgraça, do coitadinhismo, do proteccionismo e dos subsídios. Agora, pelo contrário, sempre que se menciona a agricultura o discurso é, quase sempre, positivo e tem pensamento estratégico. Do suplemento do JdN de ontem sublinhei:

“”É preciso começar a ter orgulho nos agricultores portugueses”. A frase de Manuel Évora, presidente da associação de produtores de frutas e legumes Portugal Fresh, reuniu consenso no debate de Vila Real
…
Se este ano não atingirmos os mil milhões de euros em exportações será por uma unha negra,
…
“as exportações neste sector, cresceram 16 por cento, graças ao profissionalismo dos produtores e à inigualável qualidade dos nossos produtos.”
…
“O vinho, a castanha, o olival, a micologia, os fumeiros e o turismo rural são áreas, atrevo-me a dizer, de aposta ganha. Temos de ir por aqui.”
…
Não é pelo preço que as frutas e legumes produzidos em Portugal conseguem impor-se nos mercados internacionais. “A qualidade, a textura, a cor e o sabor é que garantem o nosso sucesso lá fora.”
…
“Temos de pôr os pés ao caminho e mostrar o que fazemos. Ficarmos sentados, à espera de compradores, é uma atitude com derrota anunciada”
…
“É mais barato comprar uvas do que produzi-las”. A afirmação é do empresário Francisco Ferreira,para quem “a produção própria só se justifica quando a aposta se direcciona para um produto de altíssima qualidade. Caso contrário, é muito mais barato comprar as uvas.”"

Como coloquei recentemente na coluna de citações ali ao lado:

"Winners make a habit of manufacturing their own positive expectations in advance of the event."

Showrooming e a batota

Já por várias vezes escrevemos aqui sobre o efeito do "showrooming" (por exemplo: aqui, aqui e aqui).
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O efeito "showrooming" pode ser facilmente explicado por uma espécie de caça ao tesouro, os consumidores visitam as lojas físicas, escolhem o que querem e, depois, encomendam o que querem a uma loja online.
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Por isso, foi com interesse que encontramos "The secrets of ‘showrooming’" onde se pode ler:

"many showrooming shoppers are not driven there by price alone, but by an unsatisfactory in-store experience.
...
59 percent of participating shoppers said they received poor or average service in the stores where they’d recently shopped. Among shoppers who said they engaged in showrooming, 40 percent reported that they actually never intended to buy online, but they were driven there after experiencing poor customer service and support in stores.
...
how consumers want to shop is as strategically important as the price they are offered, and underscores the importance of face-to-face customer service."

Ou seja... voltamos à batota!!! Recordar a série a "Apologia da batota":

• parte I;
• parte II;
• parte III;
• parte IV;
• parte V;
• parte VI;
• parte VII;
• Ainda e sempre a batota

Acerca da saída do euro

Vozes educadas num outro tempo dizem:

"Temos de deixar o euro senão estamos perdidos, não conseguimos exportar" 

A verdade é que a realidade continua a desmenti-los: "Angola, China e EUA garantem grande parte do aumento das exportações portuguesas":

"Os três mercados com maiores subidas são todos extracomunitários e, no conjunto, foram responsáveis por 4,5 pontos percentuais do crescimento de 7,7% das exportações portuguesas entre Janeiro e Setembro deste ano, salienta o relatório."

O mundo de hoje é muito mais complexo e já não pode ser explicado pelo homo economicus. Já não existe uma curva da oferta e da procura para uma categoria, existem várias!!!

Cuidado com o cross-selling

O topo dos mapas da estratégia que ajudo a desenvolver nas empresas costumam ser parecidos com a figura que se segue:

A imagem traduz a ideia comummente aceite de que clientes fidelizados são clientes que compram mais, que adquirem mais produtos ou serviços da gama que o fornecedor oferece e, que isso é bom para a rentabilidade.
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Cuidado com as generalizações!!!
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Esta lógica só é válida se esses clientes fidelizados corresponderem à figura do que considerámos ser o cliente-alvo.
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Essa é a escolha central de uma qualquer estratégia, a resposta à pergunta: quem são os clientes-alvo?
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Este é um tema já abordado no passado aqui no blogue (2008 e 2009) e que agora pode ser reforçado após a leitura de "Unprofitable Cross-Buying: Evidence from Consumer and Business Markets" publicado no Journal of Marketing em Maio passado de Denish Shah, V. Kumar, Yingge Qu, e Sylia Chen.

"Conventional wisdom, marketing literature, and cross-selling practices to date are based on the notion that customer cross-buying is positively associated with customer profitability. However, this study finds that when certain customers with persistent adverse behavioral traits (e.g., limited spending, excessive revenue reversals, excessive service requests, promotion purchase behavior) engage in cross-buying, they exhibit a downward spiral of unprofitable relationship, with the losses increasing with higher levels of cross-buy. The authors analyze the customer databases of five firms and find that 10%–35% of the firms’ customers who cross-buy are unprofitable and account for a significant proportion (39%–88%) of the firms’ total loss from its customers."

O artigo procura responder a uma série de questões:

"Can customers who willingly purchase additional products and/or services of a firm be unprofitable? If so, what factors can potentially characterize customers with unprofitable cross-buy? Can the collective actions of such customers substantially affect the firm’s bottom line over time? In such a scenario, what are the implications for the firm’s current marketing practices and policies, which are typically directed at maximizing cross-buy opportunities across all the firm’s customers?

Convém recordar os gráficos de "We are all weird" acerca do Estranhistão.

"the relationship observed at the aggregate customer base level need not hold true for every customer of the firm due to the inherent differences in customers, commonly referred to as “customer heterogeneity” in the research literature." (Moi ici: E o fenómeno da heterogeneidade está a expandir-se, basta recordar a hipótese Mongo)

Assim, para reforçar a importância da escolha dos clientes-alvo e, para reforçar a coerência com essa escolha:

"First, researchers need to refine the basic understanding that not all cross-buying is profitable. The proportion of customers engaging in unprofitable cross-buying is relatively small. However, these customers account for a disproportionately high level of total losses from customers by virtue of habitual proneness of adverse behavior. Second, conventional cross-buy models that focus on the propensity of a customer to cross-buy fail to account for persistence of adverse customer behavioral traits and thus fail to detect customers who are likely to result in an unprofitable outcome. In the light of these findings, crossbuy models should make cross-sell recommendations to firms conditional on the propensity of the customer to generate more profits (after cross-buy)."

BTW, este recorte de 2004

Uma lição do mundo dos cosméticos

Um amigo açoriano chamou-me a atenção para este artigo "What can we learn from Urban Decay?", tão ao jeito da mensagem deste blogue:

"One of the most common things I hear from people who want to start their own cosmetic line is that they want to make inexpensive products. They figure that more consumers will be more willing to pay for products that are less expensive. They are correct but this is entirely the wrong attitude.
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A start-up cannot compete on price.
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You can’t. You shouldn’t try. You shouldn’t even want to try.
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Inexpensive products = lower profits = less revenue generated for the work that you do.
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the only way they could create a successful new brand is by having a unique positioning. According to them, they saw that high end makeup products were dominated by boring colors like pink, red, and beige. There were none of the bright, outlandish colors that you could get in the inexpensive aisle. So, they introduced them (Moi ici: Um posicionamento único não é um slogan, não pode ser um slogan, não deve ser um slogan. É algo de concreto) and it worked. They also had clever packaging, an edgy design, and a great marketing campaign to help define their brand. (Moi ici: Sem marketing não há mística, não há história) Additionally, they took up the “anti-animal testing” mantra and got some great brand awareness from that. The bottom line is that you have to be unique to be successful.

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The founders of Urban Decay were passionate about makeup (Moi ici: People who care) and about creating a business.
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You should always start off with a little less money than you think you will need. That will inspire you to get things done in the most efficient way possible."

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BTW, "Yesterday, it was announced that cosmetic giant L’Oreal was acquiring Urban Decay." (Moi ici: People who don't care will step in)

Who cares

Primeiro, ler este artigo "Making The Case Against Fast Fashion Collaborations", onde se pode encontrar:

"‘Fashion,’ in the sense now being co-opted by the high street, used to mean designer fashion; that is, something made by a creator who puts care and thought into what he or she is creating. It means carefully crafted designs made with attention to detail and aesthetic sensibility.
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the first polo shirt was carefully designed. But these days, the only major difference between polo shirts made by various competitors (often in the same factories) is the logo: alligator or polo player. Indeed, today, the word ‘design’ merely means ‘cool.’ To say that something is designed is to say ‘Isn’t it cool?’ And by extension, ‘Aren’t I cool?’ The same goes for fashion.
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I invite anyone to argue that fast fashion brands produce ‘fashion’ in the original sense of the word. They may sell decent clothing at affordable prices — but not fashion.
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This is perfectly fine, of course. Providing access to affordable clothing is a noble goal. But, alas, this goal was perverted a long time ago by the rise of irresponsible consumer behaviour that has transformed the act of shopping into a leisure activity.
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But make no mistake, what is called ‘the democratisation of fashion’ is really the bastardisation of fashion; that is, taking a designer’s ideas and watering them down for mass consumption.
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Real style is a matter of taste. And taste is a matter of experience. Just like one’s tastes in music, art or books, taste in clothes forms over time. It takes effort and knowledge. Buying into a style, quickly and cheaply, inevitably leads to the disposability of style."

Depois, ler este texto de Seth Godin "The cycle of customers who care":

"The first step is people who care making a product for people who care.
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The second step is people who care making a product for people who don't care.
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And the third step, so difficult to avoid, is that the growing organization starts hiring people, not necessarily people who care, to grow their ever-industrializing company. And since they are servicing customers who don't care, those employees who don't care can get away with it (for a while).
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You're not going to have hordes of disappointed mass market customers cursing you out about quality or design. They don't care enough to do that.
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It's totally okay for an organization to have the mission of making a carefree, ubiquitous product or service for people too busy or focused elsewhere. Totally fine to make something that's popular largely because it's popular. The danger creeps in when your team listens to their (mass) market and stops caring as well. When that happens, a new company comes along to care again."

Como serão os resultados escolares?

Acabei hoje a leitura de um livro que ainda não comentei aqui. E ainda não é desta que o vou fazer. Em "The soul of design" li e fixei:

"Each special thing is special in its own way, one of a kind. That means there are no formulas for making special things. Each time out you must solve the puzzle of fitting the parts together into a coherent whole."

E dei comigo a pensar na ideia de uma PPP com a Igreja Católica para tomar conta do ensino (ideia que li num blogue que me recomendaram no twitter) . Imaginem que alguém defenda essa opção só com base nos resultados escolares dos alunos.
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Quem é que manda os alunos para uma escola gerida pela Igreja Católica? Qual o valor que essas pessoas colocam na Escola? Como acompanham os estudos dos alunos?
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Há um ecossistema em que o cliente tem exigências de qualidade. Há um ecossistema que tende a tratar a maioria dos alunos como gente única, pessoas concretas diferentes de todas as outras. Não porque os professores sejam diferentes mas porque os clientes desencadeiam uma reacção em cadeia.
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Imaginem que a Igreja Católica tomava conta de escolas para onde os alunos vão por causa da localização geográfica. Imaginem que a Igreja Católica tomava conta de escolas onde a maioria dos pais vê a ESCOLA como uma obrigação imposta e não como algo que prepara para o futuro.
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Como serão os resultados escolares dos alunos?