Total Value Ownership

Recentemente num projecto dei o exemplo do pricing baseado no valor que a fabricante de rolamentos, SKF, faz. O dono da empresa sorriu, e referiu que nos pontos críticos da sua fábrica, só se usam rolamentos da SKF. São mais caros, mas duram mais.

Então, na sessão seguinte, decidi usar o exemplo da SKF para levar a água ao meu moinho. Trata-se de uma empresa que fabrica um produto standard para um mercado de preço e, procura cada vez mais diferenciar-se produzindo um produto customizado, com uma margem superior para clientes profissionais. Claro que não é fácil a uma empresa formatada na competição pelo preço, abordar clientes para lhes vender valor e não preço.

Comecei pela imagem do Priceberg:

Numa relação B2B clássica os vendedores estão habituados a negociar com base no preço. O preço é o que está à vista. A SKF usa a noção de Total Cost Ownership. Desde que o cliente compra o rolamento até que se desfaz dele no final do ciclo de vida, quais são os custos que o cliente vai ter?

A SFK até faz um diagrama para a judar a visualizar a situação:

A ideia é mostrar que o cliente depois da compra e durante o ciclo de vida do rolamento vai ter outros custos e, ser capaz de demonstrar que aquilo que é um custo mais elevado na compra, pode ser na verdade a opção mais sensata porque depois, somando os custos escondidos, o custo total (Total Cost Ownership) é mais baixo.

A estes custos escondidos ainda somei vantagens em termos de poupança, que se não estiverem à mesa das negociações e contabilizadas, não são utilizadas como trunfo pelo vendedor:

Também apresentei este estudo que desmistifica que os clientes só pensem no preço:

Por fim, evoluímos para uma área que a SKF não costuma trabalhar.

Recordam-se da empresa G?

As empresas olham para os seus produtos como outputs que expedem (peço desculpa, mas não consigo deixar de me lembrar de um responsável de armazém de produto acabado, numa empresa de commodities, que dizia que a sua área era o "cú da fábrica". As empresas devem olhar para os seus produtos como inputs que os clientes vão utilizar, processar e incorporar na sua própria máquina de criação de valor. Assim, podemos ultrapassar o Total Cost Ownership e avançar para o Total Value Ownership, acrescentando novamente uma outra abordagem ao fluxograma na vida do cliente:

Para lá da poupança, como é que o nosso produto/serviço pode ajudar o cliente a criar mais valor em potência?

Será que podemos customizar o nosso produto/serviço de modo a tornar o seu produto/serviço mais eficaz? Mais produtivo? Mais rápido? 

Ponto de partida para uma abordagem completamente diferente.

A guerra do leite

No WSJ de ontem, "Milk Leader Files for Bankruptcy":

"Dean Foods Co., the biggest U.S. milk company, filed for bankruptcy protection, a fresh setback to a U.S. dairy industry struggling against declining U.S. milk consumption and rising competition.
Dean and dairy farmers for years have grappled with consumers’ decadeslong move away from traditional cow’s milk, as beverage sales shift toward bottled water, fruit juices and milk alternatives made from soy and oats."

Interessante perceber que naquela que é a commodity alimentar por excelência, o leite, a maior empresa de leite não aguentou a luta no mercado. Claro que se pode ser o maior como resultado de um somatório de muitos pequenos, mas isso não é competitivo com os que têm unidades muito grandes:

"Dean operates about 60 dairy processing plants in 29 states, a network it built through years of acquiring regional dairy companies to become the top U.S. milk processor by volume."

É como as empresas grandes que querem ter as suas máquinas sempre a trabalhar nem que seja a produzir encomendas grandes e pequenas. Empresa grande tem de ter encomendas grandes, recordar a Mirandela e a sua loucura. Assim, ser o maior produtor num negócio de preço não serviu de nada quando o colume está distribuído por 60 unidades e não por 15.

BTW, recordo "E fechá-los numa sala durante 12 horas?" com:

"Sales of traditional cow's milk have declined, while consumers spend more on other beverages, such as soy-and almond-based milk alternatives."

 Agora imaginem o impacte desta evolução na Europa, cheia de governos activistas sempre preparados para torrar dinheiro dos contribuintes a defender um paradigma enganador. O dinheiro não vai para os agricultores, o dinheiro vai para os DDT.

Mongo e automatização, fiem-se no conto do vigário

Uma notícia interessante, "Adidas to Close German and US Robot Factories":

"Adidas plans to close high-tech "robot" factories in Germany and the United States it launched to bring production closer to customers, saying on Monday that deploying some of the technology in Asia would be "more economic and flexible."
...
Adidas started production of shoes largely by robots at its "Speedfactory" in the southern town of Ansbach near its Bavarian headquarters in 2016 and opened another near Atlanta in 2017."

O artigo não é claro quanto aos motivos do encerramento. No entanto, acho estranho aquele "deploying some of the technology in Asia would be "more economic and flexible.""

O que é que costumo escrever aqui sobre os elogios desbragados à automação? Que Mongo tem demasiada variedade para um autómato resolver. Recordo:

• Um mesmo processo automatizado é demasiado rígido para Mongo (Abril de 2014)
• Mongo e a automatização... pois! (Fevereiro de 2016)

No primeiro texto apresento o caso da Toyota que, perante o aumento da variedade, retirou robots da linha de produção e voltou a meter humanos. No segundo texto é o exemplo da Mercedes.

Os robots batem os humanos se a produção for constante, mas sempre que é preciso mudar de modelo, é preciso calibrar e afinar programas, o que pode levar até 3 semanas em casos extremos. Com os humanos não se perde tempo com mudanças.

Recordo que nos pré-históricos tempos da primeira guerra do Golfo, 1990, as linhas de montagem de cablagens do Nissan Primera tinham 27 modelos.

Os aristocratas arruinados

"House brands in the U.S. date to at least the 19th century, but their popularity has ebbed and flowed. To the surprise of many, a number of store brands have managed to build loyal followings of their own in the last decade. What’s more, they’ve managed to do so even while the economy was strong, which would seem to remove price as a factor and may mark a more significant change in what Americans buy and how companies sell us stuff.
.
Traditionally, the draw of a store brand was low prices, not style or quality. The new generics playbook is working, in part, because young, web-first companies such as Dollar Shave Club Inc. and Casper Sleep Inc. have made people feel more comfortable reaching beyond the handful of tried-and-true brands.
...
This isn’t merely an “internet changed everything” story—even if, OK, that’s part of it. The same set of tactics has also worked for traditional retailers. Walmart, Costco Wholesale, Target, and others have focused on private-label products to which they can give an identity and appeal beyond price. Costco’s Kirkland Signature line is positioned as less expensive, delicious food that people can’t buy anywhere else. And Nordstrom Inc. linked up with a social media star on a line of store-brand clothes that was popular enough to crash the retailer’s website."

Recordar:

• O futuro das marcas (Nov 2018) 
• Hollowing (parte III) (Ago 2011)
• Acerca das marcas que querem viver à sombra da bananeira (Ago 2011)

Trechos retirados de "The Rise of the New House Labels Is Reshaping Retail"

"cada encomenda é um prego no caixão"

No Jornal de Notícias de ontem encontrei:

"FALÊNCIA - O Vale do Ave assistiu a mais um encerramento de uma empresa têxtil, desta feita uma confecção dedicada ao fabrico de camisas que laborava na Rua da Saudade, em Vizela. A fábrica Linhas Fluidas já vinha demonstrando dificuldades em regularizar os compromissos com o Estado nos últimos anos e os trabalhadores questionaram a administração, na semana passada, por não estarem a ser feitos os descontos para a Segurança Social. Já na sexta-feira, a admnistração informou os trabalhadores que iria apresentar-se à insolvência, tendo em vista a liquidação e encerramento, o que se confirmou, ontem, com o fecho das instalações que funcionam junto ao cemitério de Vizela. Segundo Francisco Vieira, do Sindicato Têxtil do Minho e Trás-os-Montes, o encerramento não acontece por falta de encomendas: "Deve-se a uma gestão que, na nossa opinião, é ruinosa"."

Vamos admitir que realmente não faltavam encomendas. Vamos admitir que a gestão ruinosa não quer dizer ilegal. O que é que esta notícia me suscita? Faz-me recordar esta série: "It Isn’t Illegal to Be Stupid" (parte IV) e os clássicos pregos no caixão. Quando uma emprega perde dinheiro com cada encomenda, cada encomenda é um prego no caixão.

Tem um armazém?

Há muitos anos que aqui se escreve sobre o que seria o boom futuro da home delivery.

O que é que está associado à home delivery?

• Fabrico de camiões e carrinhas comerciais;
• Fretes aéreos;
• Armazéns;
• ...

Lembrei-me disto a propósito deste título "Warehouse Sales Boom as Online Shopping Grows", no WSJ de 8 de Novembro último:

"Warehouses are emerging as New York City’s hottest property type, with the pace of growth in sales of these ecommerce distribution centers exceeding those of office and apartment buildings this year.
...
Driving that boom is the growing number of companies looking to speed up online deliveries to urban customers.
.
“The technology and businesses’ desire to solve for that last-mile element has radically turned around the appetite for those buildings,”"

ISO 9001: Processos, procedimentos e modelos

Disclaimer: Não conheço nem a empresa nem os consultores. Por isso, estou à vontade para deixar fluir o meu lado cínico.

Na internet encontrei o artigo "Transição do SGQ da Valinox - Indústrias Metalomecânicas S.A. da ISO 9001:2008 para a ISO 9001:2015".

Ao ver a figura que se segue:

Torci o nariz com aquele "Manual de Processos e Procedimentos".

Uma coisa são processos e outra coisa são procedimentos. Alguns consultores parece que não conhecem a diferença e, por isso, misturam tudo, para não serem obrigados a explicitar a diferença.

Depois, vem o "mapeamento dos procedimentos".

Bingo!
Confirma-se a suspeita da confusão entre procedimentos e processos. A norma fala em "mapear" processos, a figura diz que é sobre o "mapeamento dos procedimentos". Depois, o conteúdo da figura fala em processos:

Mapear os processos de uma empresa significa desenhar um modelo do funcionamento da empresa.
E recordo e uso muitas vezes a frase: Todos os modelos estão errados, alguns são úteis!

Como separo procedimentos de processos, os meus modelos são muito menos povoados:

Em vez de 19 processos/procedimentos só 9 processos.

Qual o critério que uso? Simples, já o uso há anos. Nas minhas formações sobre indicadores uso este slide:

A minha maldade final.

Customização - uma vantagem competitiva

Olha, um exemplo concreto de subida na escala de valor, o sector do mobiliário, "Design e customização dão nova vida ao setor do mobiliário":

"O setor do mobiliário ganhou dinamismo na última década. As exportações cresceram mil milhões de euros nos últimos oito anos e representam atualmente cerca de 90% da produção do setor. “Existem menos empresas e menos trabalhadores no global"

Entretanto, este ano, de Janeiro a Setembro, as exportações chegaram aos 1485 milhões de euros, mais 3% do que no mesmo período de 2018.
Entretanto, este ano, de Janeiro a Setembro, as importações chegaram aos 900 milhões de euros, mais 3% do que no mesmo período de 2018.

Exportamos para um segmento médio-alto e importamos para o segmento mais barato. Coisa que o bicicletas ainda não aprendeu.

"O design e a criação de marca também foram determinantes no dinamismo que faz do cluster do mobiliário um dos atuais front runners da economia nacional. “O setor evoluiu imenso, quer pelo processo de internacionalização da indústria, ...  quer pela criação de marca, que levaram ao momento atual em que somos reconhecidos internacionalmente como um dos melhores produtores do mundo neste setor”
...
“Temos instalados os melhores equipamentos, mas, devido à dimensão das nossas empresas – maioritariamente PME -, não temos uma mass production, mas sim uma mass costumization, e é aí que está a nossa vantagem competitiva”, afirma o responsável da APIMA para quem o facto de este ser um setor “pulverizado por PME”, facilitar a adaptação a esta nova revolução.
...
Já Vítor Poças alerta para a necessidade de captação de recursos humanos bem capacitados para fazer face à nova realidade. “Não podemos andar com o carro à frente dos bois porque corremos o risco de estarmos bastante avançados tecnologicamente e não termos recursos humanos devidamente preparados para essa nova tipologia de indústria, mais tecnológica, digital e robotizada”, afirma o responsável da AIMMP, associação que, juntamente com a Confederação Europeia da Indústria de Madeira, lançou um seminário internacional que tem como um dos objetivos melhorar a imagem e atratividade do setor como forma de captação e retenção de talentos para a indústria 4.0. “Se conseguirmos ter recursos humanos capazes, um design capaz, a ligação entre a conceção e a produção e uma produção mais automatizada e robotizada, começamos a ter uma estrutura muito forte neste caminho da indústria 4.0”, admite."

Recordo a série de 2012 e 2013, "O exemplo do mobiliário".

Fragilidade, flexibilidade, futuro e eficiência

Há anos que escrevo aqui no blogue sobre:

• O Evangelho do Valor;
• O eficientismo e o denominador;
• A eficácia e o numerador.

É uma linguagem que não costumo encontrar. O mainstream continua mergulhado no paradigma do século XX.

Pois bem, mão amiga mandou-me um recorte do livro "Sur/petition: The New Business Formula to Help You Stay Ahead of the Competition" de Edward de Bono:

"Efficiency is the ratio between input and output. It asks, what is the best output that I can get for the resources that I put in? For this required output, what is the minimum of resources that I must put in? If we think in terms of efficiency, we have to think in terms of input/output ratios.
Efficiency means productivity. Efficiency means no waste. Efficiency means getting the best out of our efforts, energy and resources. What can possibly be wrong about that?
To begin with, efficiency looks at input and output and does not look at the customer.
...
There are further problems with the concept of efficiency. Efficiency is measurable at one point in time. While efficiency has to be measurable, what may happen in the future cannot be measured. So it is left out of any efficiency equation. You design a suspension system for the bumps it encounters right now, not for all the possible bumps it might encounter in the future. Efficiency has always got to look backward and historically. It seeks to maximize what is now being done and what is now known.
When the future turns out not to be exactly as predicted, which is usually the case, efficiency may actually have gotten us into trouble. Very efficient businesses are often very brittle. There is no cushion and no give, because there has been no waste and no slack. Bamboo scaffolding around major buildings in Hong Kong seems flimsy and insubstantial. In fact, it is very strong because it is flexible, and stresses and strains are shared all around.
Efficiency is often the enemy of flexibility, and in today’s business world, flexibility is becoming more and more important."

Não é comum encontrar quem me acompanhe na crítica à paranóia do eficientismo.

E aquele "Very efficient businesses are often very brittle" é uma das lições que se pode tirar do postal dos almoços grátis de 2008:

Quanto mais pura é uma estratégia maior a rentabilidade, mas também maior o risco se o mundo muda.

Excerto de: Edward De Bono. “Sur/petition”. Apple Books. 

Exportações, 2019 YTD

As exportações de "Mobiliário" entre Janeiro - Setembro de 2019 cresceram 37 milhoes de euros (3%) face às exportações de "Mobiliário" entre Janeiro - Setembro 2018.

Evolução esquisita.
Evolução do Parcial I muito boa à custa da exportação farmacêutica, das aeronaves e óptica. Estas duas últimas categorias já mereciam estar no Parcial II. Isto já não é resultado de PMEs.
Evolução do Parcial II muito má à custa das exportações de combustíveis.

Calçado continua a sua quebra.
Mobiliário a portar-se muito bem.
Metalomecânica a reduzir perdas
Têxtil negativo.
Agricultura a crescer bem (infelizmente por causa de estratégias cancerosas e não da joalharia).
Crescimento do automóvel caiu para metade.

Resíduos, governos, elites extractivas e unintended consequences

Em minha casa há muitos anos, mais de 18 anos (?), que separamos com alguma paranóia, plásticos, papel e vidro. Graças a uns sacos que o semanário Expresso distribuiu na altura com os jornais, todos em casa adoptámos o hábito de tirar o máximo de papel, vidro e plástico do saco dos resíduos sólidos urbanos (BTW, também separamos os óleos e gorduras, até das latas de sardinha, para um garrafão de água).

Pensava que a maioria das pessoas tivesse algum cuidado com a separação de resíduos, não sou anjinho para acreditar que todos separam, mas acreditava que a maioria separava. Confesso, com vergonha, que até pensava que quanto mais estudos académicos mais se separava.

Este ano, no último semestre, por conversas de circunstância com duas pessoas em locais distintos, em cidades distintas, percebi que os meus interlocutores, pessoas com formação superior, pessoas com inclinações de esquerda, não só não separavam os resíduos em casa como tinham gáudio em explicar porquê:

- Eu, separar resíduos, para depois outros ganharem dinheiro à custa do meu trabalho? Não! Em minha casa não separamos resíduos.

Talvez por esta corrente de pensamento temos isto "Em 2017, Portugal não reciclou 65,1% das embalagens de plástico":

"Em comparação com a estatística relativa a 2016 (quando Portugal reciclou 41,8% das embalagens), a reciclagem deste tipo de objectos caiu 16,3% para os 34,9% — factor que puxa o país para a 22.ª posição deste ranking, numa lista formada por 26 países que possuem dados destes dois anos. Outros — como Itália, Malta, Chipre, Roménia e Noruega — não possuem dados relativos a 2017. O ano de 2015 tinha marcado a taxa de reciclagem mais alta (43%) do país desde 2006, quando estes registos anuais começaram a ser formados."

Comparando com outros países (FT de 6 de Novembro):

Interessante a posição da França.

A pouca transparência no mundo dos resíduos, promovida pelos governos e elites extractivas, tem unintended consequences.

Salário mínimo, produtividade, motivação/malandragem e desemprego (parte II)

Parte I.

Como referi no final da parte I vou comentar a segunda parte do último "Think Tank" dedicado ao tema da produtividade (a partir do minuto 33).

A conversa começa com Jorge Marrão a dar um exemplo que não é nenhuma mentira, mas é tipo: com a verdade me enganas. A maioria das empresas em Portugal já não está aí.

Jorge Marrão conta que há anos foi à China e, esteve num hotel que pertence a uma cadeia de hotéis que também está em Portugal. Uma mesa para almoçar era servida por 5 funcionários na China e por 1 funcionário em Portugal. Claro que a produtividade em Portugal era muito superior à chinesa. Admitindo que o numerador era o mesmo nos dois países, o valor ganho com a venda do serviço de almoço, e que o denominador era mais pequeno em Portugal do que na China porque só se pagava um salário e não cinco, admitindo que o salário chinês não fosse demasiado baixo. Jorge Marrão explica que na China eram 5 funcionários porque tinham pouca formação.

Ao minuto 36'37'' Jorge Marrão volta a enganar-nos com a verdade (e atenção eu gosto de o ouvir e comungo de muitas das suas ideias, embora ele sofra um pouco da doença anglo-saxã, a mesma da tríade) - aumentar a produtividade traz um problema para a sociedade porque mais produtividade requer menos gente.

Qual é o problema deste argumento de Jorge Marrão? É o famoso, aqui no blogue, argumento dos engenheiros, quem o usa assume uma constante, algo que não pode mexer, algo em que nem pensa mexer, o numerador, assume que o que se faz é constante. Assim, a única opção que há é mexer no que é variável, ou seja, no denominador. Por exemplo, no número de trabalhadores necessários para produzir a mesma quantidade de output. Esta abordagem não está errada. No entanto, condena-nos a melhorias da produtividade de caca. Por causa do gráfico de Marn e Rosiello:

E por causa dos low hanging fruits já terem sido todos colhidos.

Acham que é assim que colmatamos este gap brutal com o resto da Europa?

(a amarelo Portugal, a laranja a UE28, a verde a zona euro)

Ao minuto 39' entra Joaquim Aguiar e não podia entrar melhor:

"Mais produtividade não é menos custos nem mais esforço."

A meio do minuto 40' Joaquim Aguiar desvia-se do essencial para dar o exemplo da Autoeuropa em Palmela. Diz Joaquim Aguiar, algo que não é novidade, a unidade da Autoeuropa é unidade mais produtiva de todo o grupo VW. Porque é que digo que Joaquim Aguiar se desvia do essencial? Começou por fazer-nos intuir que ia abordar o numerador da equação da produtividade com aquela afirmação que citei e sublinhei, mas depois dá um exemplo da vantagem do denominador. Basta recuar a 2010 neste blogue para ler em "As anedotas":

"Conseguem encontrar fábricas gémeas, fábricas que fabriquem os mesmos produtos em Portugal e na Alemanha?
.
Há uma que salta logo à vista, a AutoEuropa.
.
No caso da AutoEuropa, aposta que a produtividade portuguesa é, ou semelhante, ou superior às fábricas congéneres da VW na Alemanha (para modelos com a mesma gama de preço).
.
Agora conseguem comparar a produtividade da AutoEuropa com a produtividade de uma unidade que produz a marca Porsche ou a marca Ferrari?
.
Na Ferrari e na Porsche especulo que fabricam menos carros por trabalhador que na AutoEuropa e, no entanto, têm uma produtividade muito superior...
.
Excluindo a indústria automóvel conseguem encontrar outro sector onde fábricas "gémeas" compitam ombro a ombro em Portugal e na Alemanha?
.
Não me recordo... a fazer exactamente o mesmo? Duvido!!!"

Se o numerador estiver bloqueado, a unidade com menores custos é mais produtiva, com as mesmas regras de gestão.

Mas as empresas não estão prisioneiras do denominador. Podem fazer o que os livros de Economia e Gestão nunca falam: mudar de numerador, mudar de output, subir na escala de valor, race to the top em vez de race to the bottom.

Ao minuto 43'40 Jorge Marrão lança um tema que ele não desenvolve no sentido que eu vou sublinhar aqui. Diz ele e bem: Associado ao tema do aumento da produtividade, vem o tema do aumento do salário. Gente com um salário superior, ganha apetência para outro tipo de consumo, o que, segundo ele, cria emprego para os que foram desempregados pelo aumento da produtividade.

O que é que nesta frase de Jorge Marrão me salta à vista?

• Mais produtividade -> mais salário
• Mais salário -> procura por coisas novas

Agora especulo:

1. Se o aumento da produtividade for natural, o aumento da procura por coisas novas será natural, e a comunidade responderá a essa procura crescente com as suas próprias soluções;
2. Se o aumento da produtividade for forçado, o aumento da procura por coisas novas será mais rápido do que a capacidade da comunidade responder a essa procura crescente, o que fará disparar o desiquilibrio da balanço externa e ... problemas mais cedo ou mais tarde

BTW, reconheço que o argumento de Jorge Marrão acerca do aumento do salário implicar mais procura por coisas novas pode estar um pouco estragado, porque hoje temos os empréstimos bancários generalizados que põem NINJAS a comprar tudo e mais alguma coisa, sem eles próprios criarem a riqueza adequada.

Ao minuto 45'40'' Jorge Marrão volta a encarreirar no lado bom da Força ao associar produtividade a mais receita por trabalhador:

"Não tem a ver com esforço, tem a ver com o que é que aquelas pessoas, naquele posto de trabalho conseguiram capturar de receita, de criação de riqueza"

E então vem o seu momento alto neste programa:

"Ou modificam um bocadinho a forma de trabalhar [Moi ici: actuar sobre o denominador da equação] em que é necessário menos recursos ou aumentam a receita"[Moi ici: Importante, distinguir o numerador, do denominador. Pena que não refira o gráfico de Marn e Rosiello para perceber o quanto o impacte da melhoria do numerador é superior ao da melhoria no denominador]

Logo a seguir Jorge Marrão dá um exemplo concreto. E com exemplos concretos as coisas percebem-se muito melhor (recordo logo o meu parceiro das conversas oxigenadoras a contar a argumentação do filho para explicar o sucesso do PAN: é o nome, só coisas concretas - pessoas, animais natureza).

Vamos imaginar que há 3 empresas num sector e que cada uma tem um terço de quota de mercado:
A empresa A tem uma produtividade de 100.
A empresa B tem uma produtividade de 50.
A empresa C tem uma produtividade de 10.

A produtividade do sector é de 53,3.

Voltemos agora às palavras de Jorge Marrão, adaptadas por mim:

"Se nós eliminarmos a empresa mais improdutiva, a produtividade do sector sobe muitíssimo"

 A produtividade do sector sobe para 75, um salto de mais de 40%

Qual a vantagem de eliminar a empresa menos produtiva? Palavras de Jorge Marrão:

"O salário da empresa menos produtiva no sector serve de referência a todas as empresas do sector, para estabelecer o salário do sector"[Moi ici: Não sei se isto se continuará a verificar numa economia com falta de mão de obra]

Este exemplo final de Jorge Marrão é a aplicação das ideias de Maliranta e de Nassim Taleb que nunca me canso de repetir. Por isso, escrevo aqui há anos: "Deixem as empresas morrer!"

Qual o problema da argumentação de Jorge Marrão? É uma argumentação que faz sentido, mas que é proposta por alguém que não vai sofrer as consequências directas da sua aplicação, sem skin-in-the-game. Reparem na diferença:

• Eu - Deixem as empresas morrer
• Jorge Marrão e muitos outros neste último ano - Temos de eliminar as empresas 

E Nassim Taleb aqui serve-me de farol:

“Don’t take advice from those who are not at risk” for the consequences of their advice"

Quais as consequências da abordagem TEMOS DE ELIMINAR AS EMPRESAS MAIS IMPRODUTIVAS!

• Desemprego de pessoas concretas;
• Como o encerramento não é natural, mas induzido artificialmente, não há criação natural de unidades novas a ritmo suficiente para absorver os desempregados. Daí este remate no final deste postal:

"Por cá, politicamente a prioridade é a distribuição. Ao menos, podiam facilitar as condições para que capital estrangeiro investisse no país."

Recordo "Produtividade e socialismo (Parte II)"

"Dá para ficar a pensar muito seriamente na incapacidade das transferências inter-sectoriais gerarem uma massa crítica relevante para o país. A alternativa poderia passar por investimento directo estrangeiro para promover transferências inter e intra-sectoriais com a entrada de novos players.
Só que o campeonato nessa liga não é para amadores:"

BTW, Jorge Marrão desmistifica algo que já critiquei aqui várias vezes, a crença de que subidas fantásticas na produtividade são incompatíveis com trabalhadores com poucas qualificações escolares. Jorge Marrão dá o exemplo das empresas alemãs em Portugal (Bosh?): Basta um pouco de formação básica. O meu clássico: sexta-feira deixa de ser costureira numa fábrica de T-shirts e segunda-feira começa a trabalhar como costureira numa unidade de confecção de air-bags. Imaginem o salto brutal na produtividade daquela pessoa. O velho tema da caridadezinha (2014, 2008)

Para registo recordo Janeiro de 2019 e Agosto de 2009.

Claro que os "espertos" riem-se de nós todos.

Curadoria, num mundo de tribos

Uma série de artigos que se encadeiam para retratar algo.

Primeiro, este artigo "Personalization Has Failed Us":

"Curation by algorithm hasn’t lived up to expectations
...
Now everything is so curated that it’s difficult to find content that’s truly surprising.
.
Recommendation algorithms (also called curation algorithms) have been a staple of online services for decades. These formulas operate on a simple premise: They collect data about your habits, compare that data with other people’s habits, then recommend items based on that data.
...
Behind every “you might also like” recommendation is an algorithm built on data you’ve provided.
...
Our tastes are rarely simple enough for an algorithm to make sense of."

Enquanto o lia pensava num exemplo de um livro de Gerd Gigerenzer, algo do género. Imaginem um algoritmo a descodificar o significado de:

- Obrigado querida

Imaginem a quantidade de entoações, em diferentes cenários e circunstâncias que podem dar significados diferentes à frase. O algoritmo percebe?

Enquanto o lia pensava num outro exemplo, o algoritmo da Amazon España, manda-me recomendações ou que não quero ou de fornecedores que não expedem para Portugal.

Entretanto, ontem no Twitter vi este vídeo interessante:


Como não recordar a redução da fricção, consequência da novidade do desconhecido ou complexo:

Por fim, um artigo lido já há dias, "Why a top VC and a former LinkedIn exec think hobbies are the future of commerce":

"Curated was co-founded by Eduardo Vivas, a former LinkedIn executive. The platform is designed for consumers who are about to embark on a new hobby or passion project but don’t know where to start. Instead of making products available on the site, Curated connects consumers with experts and enthusiasts in the field who can answer questions and steer a person toward the right product for them.
...
“When you’re planning to spend more than $500 on a highly specialized product, you want to talk to an expert who really knows what they are talking about,” he says. “We’re trying to replicate the experience of talking to your friend who happens to be super enthusiastic about that hobby and really enjoys talking about it. We believe we’re giving our ‘experts’ a way to monetize their passions and talk about the thing they love doing most in life.”"

  Curadoria, num mundo de tribos.

Salário mínimo, produtividade, motivação/malandragem e desemprego

Continuam a aparecer títulos sobre o salário mínimo e a produtividade e, contínua-se a trabalhar a avalanche que vai tornar inevitável o que gente sem skin-in-the-game quiser.

Sem procurar vieram ter comigo via Twitter os seguintes títulos, nos últimos 2 ou 3 dias:

• a) Vítor Bento: Subir o salário mínimo não é "necessariamente uma má medida"
• b) Fazer mais em menos tempo
• c) Desemprego recua para 6,1% no terceiro trimestre, o valor mais baixo desde 2003
• d) Salários começam a cair no centro e no Algarve. Norte e Grande Lisboa ainda se aguentam
• e)

Portugal devia reduzir horários, como em certos países e empresas (ex: Microsoft), que estão a fazer experiências de redução do horário laboral e estão a obter óptimos resultados ao nível da produtividade, da redução do absentismo e do bem-estar dos trabalhadores. pic.twitter.com/mEQIKAD2Pk

— Gabriel Leite Mota economia_e_felicidade (@galemo) November 7, 2019

De a)

"Para o chairman da SIBS, a subida do salário mínimo pode pressionar as pequenas e médias empresas, que representam uma parte significativa da estrutura empresarial da economia portuguesa, a aumentarem a sua produtividade e, consequentemente, a subir os salários.
...
Da plateia surgiu depois uma questão de Mira Amaral, economista e ex-ministro, que quis saber se o impacto na produtividade pelo aumento do salário mínimo decorre de uma "limpeza" de empresas sem capacidade de absorver esse aumento da economia."

Às vezes ouvimos empresários dizer que a produtividade não sobe porque os trabalhadores são malandros. O que diria um sindicalista?
E o que diria um sindicalista do que se defende em b) e e). O que se defende nesses textos é a mesma conversa do empresário. Porque trabalham menos horas, estão mais motivados e por isso são mais produtivos. Na minha leitura, quer a conversa dos empresários quer os textos b) e e) são faces da mesma moeda.

Acham mesmo que é por causa de uma questão de motivação que se vai dar aquele salto de 40 pontos para a média da UE28 ou de 50 pontos para a média da zona euro?

De c) e d)
O que dizer?
Por um lado Algarve e zona Centro têm as taxas de desemprego mais baixas do país (5,3% e 4,8%, respectivamente). Por outro lado o Algarve foi a zona onde o desemprego menos caiu nos últimos 12 meses.

Por outro lado as colocações são sobretudo para trabalhadores indiferenciados:

"A média nacional esconde, no entanto, realidades regionais, umas mais negativas do que outras. Por exemplo, o rendimento salarial médio começou efetivamente a cair em duas regiões do país. No centro, região que emprega mais de 1,1 milhões de pessoas, o ordenado médio recuou 0,5% (para 846 euros), o que não acontecia há dois anos e meio.
.
O Algarve, onde trabalham 220 mil pessoas, também já começou a ressentir-se da compressão salarial. Segundo o INE, o salário médio líquido dos trabalhadores por conta de outrem que lá residem recuou em termos homólogos 0,1% no terceiro trimestre (para 836 euros mensais), isto já depois de uma contração de 0,8% no segundo trimestre. O Algarve não experimentava desvalorizações salariais desde meados de 2016."

Vou ver se no próximo fim de semana faço um comentário acerca do Think Tank desta semana na parte sobre o tema da produtividade.

Vendas, custos e riscos

Um trecho interessante para os empresários pensarem:

"Clients pay for two things in the main, either increasing revenue or reducing costs. [Moi ici: Faz logo lembrar "The Three Rules", mas o ponto que quero sublinhar é o que vem a seguir] But they will also pay, in a very direct way, for trust and for the perception of reduced risk. One of the things that allows you to increase your rates over time is think of it that there is a tremendous fear in every client’s mind, when they get into a new technology project (or any kind of project really), that the project is just going to totally blow up and they will get no value out of it. So they discount the rate that they are paying to you, the maximum rate they think they can afford to pay you, by the chance of the project totally blowing up."[Moi ici: Faz logo lembrar a frase "no one was ever fired for buying ibm"]

A ideia do risco tem duas vertentes:

• Ajuda os que estão estabelecidos e têm uma reputação no mercado
• Prejudica os novos que querem entrar num mercado: os estudos todos dizem que o produto é melhor, mas ... são estudos, não a vida real. E se corre mal? Recordar:

Recomendo a audição ou a leitura da fonte do trecho lá de cima "Ramit Sethi and Patrick McKenzie On Why Your Customers Would Be Happier If You Charged More" (muito me ri ao ouvir o podcast enquanto conduzia debaixo de chuva à noite). Por exemplo:

"“How do I download the Googles to my printer?”
Ramit:  What? That’s a reasonable ‑‑ [laughs] to your printer?
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Patrick:  Yeah.
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Ramit:  [laughs] You had me until you said printer. OK, that is ridiculous.
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Patrick:  My users occupy a place of love in my heart. So I say this from a position of love, and not to make fun of anyone, but rather to tell you that real people really think like this: I’ve had to convince people that there are not two physically distinct Internets entitled “the blue Googles” and the “the green Googles.”  This means they can use their login on my website regardless of whether they’re on the blue Googles or the green Googles.  Believe it or not, any site that you can reach from the blue Googles is available on the green Googles as well.
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(Wondering how someone would come to this misconception?  A particular customer used the Internet using IE opening to MSN at school and IE opening to Google at home.  They did not realize that Microsoft and Google were not the same company.  They interpreted this as “the blue Googles” and the “green Googles”, because the Googles is the Internet to them.  When they typed stuff into the two different boxes on the two different Googles, different results came out.  Their natural inclination for, “Why does this strange, devil box work in different ways?” was, “Oh, they must be two different devil boxes.”)"

 À parte as piadas o artigo deixa várias provocações relacionadas com a parte do título "Your Customers Would Be Happier If You Charged More"

Cuidado com os mitos

Um artigo interessante, "5 Myths About Strategy":

"Strategy is not about the long term or the short term, but about the fundamentals of how the business works: the sources of value creation, the drivers of the cost to deliver it, and the basis of competition. To get a grip on strategy, we do not need to lengthen the time horizon of our thinking, but its depth. Far from being about things we are going to do in the future, strategy is about what we are going to do now in order to shape the future to our advantage. [Moi ici: Um ponto de vista que subscrevo. Estamos ao volante e queremos ter um futuro desenhado por nós, ainda que não tenhamos poder sobre ventos e marés]
...
Agility is not a strategy. It is a capability, a very valuable one which has immediate operational benefits, but that cannot permanently affect a firm’s competitive position unless there is a strategist taking the right decisions about where to direct that capability. And the seeming absence of a plan doesn’t mean that successful start-ups don’t have strategies. A strategy is not a plan, it is a framework for decision-making, a set of guiding principles which can be applied as the situation evolves. And most start-ups fail because being able to turn on a dime doesn’t mean that you’ll turn in the right direction."

Cuidado com os mitos

O regresso do analógico

Nos últimos tempos tenho apanhado uma série de leituras que ilustram um certo retorno ao passado neste mundo digital:

• How to Advertise in the Digital Age (publicidade online é vista como uma droga, o regresso dos catálogos e da publicidade analógica)
• Why There Are More Fashion Magazines Than Ever
• How to Acquire Customers in a Crowded Digital Landscape
• How to Use Catalogues in a Digital Age

Chinesices versus complexidade

Há tempos um empresário ao almoço explicáva-me a superioridade do modelo chinês:

A China pensa a 50 anos:

O partido comunista pensa a 50 anos e, depois, executa.

Enquanto isso, nós na Europa, com a luta partidária teremos uma espécie de cose e descose, (Penélope, penso eu agora), com partidos a trocar de turno entre oposição e situação.

Ele não deu solução para o desafio.

Enquanto ele fazia o desenho na toalha de papel eu tinha uma resposta na cabeça, mas não o quis chocar e calei-me, para não perdermos tempo.

Lembrei-me disto ao ler um artigo ontem no Jornal de Negócios, "Não pode haver emprego sem salário. Mas isso acontece". A certa altura apanho:

"Qual é a melhor estratégia?É dizer que somos fortes, temos liderado durante os últimos séculos. [...] Temos de construir uma Europa de projetos. Temos de dizer “temos 10 ou 15 desafios à nossa frente”. Os chineses conseguem fazê-lo muito bem. Porque na China, com o partido comunista, eles pensam no futuro e organizam-se para o melhor e para o pior."

As palavras são de Pierre Gattaz que assumiu em Junho de 2018 a presidência da Business Europe,
que tem sede em Bruxelas, e representa habitualmente nas cimeiras tripartidas as confederações empresariais de 35 países europeus.

A minha resposta era e é:
Não podemos acreditar na superioridade do pensamento único, por mais bem intencionado que seja. Não podemos acreditar que Sandy é melhor que MacGyver, não podemos acreditar que 1984 é a resposta.

A resposta não é melhorar o governo, qualquer que ele seja, porque por melhor que ele seja nunca vai ser capaz de lidar com um mundo em turbulência. A resposta é criar uma sociedade que que precise de menos governo, que dê mais liberdade de iniciativa a todos, que não precise de megaprojectos para alimentar as elites sempre à "babugem" das fumarolas, megaprojectos para gáudio dos donos disto tudo.

Se o mundo não mudasse faria sentido a abordagem chinesa, mas num mundo como o nosso, o que é verdade hoje, é mentira amanhã. Lembram-se do dinheiro que entrou na indústria no tempo de Cavaco Silva e fez de Portugal a china da Europa antes de haver China? Foi mal aplicado? Não! Foi aplicado no que fazia sentido naquele tempo, chegamos a menos de 4% de desemprego em Janeiro de 1992. Quando a verdadeira China entrou em jogo... tudo o que foi construído ruiu como um baralho de cartas.

Não podemos acreditar que o modelo de governação chinês que transformou um país agrário numa potência económica à base do modelo do século XX possa ser aplicado com sucesso na Europa, ou até mesmo à China do verdadeiro século XXI. Não é política, é dinâmica de sistemas. Planeamento central não joga com complexidade, lição da Mesopotâmia pré-Abraão e da blitzkrieg.

À atracção, de alguns, pela uniformidade chinesa, prefiro o amor pela volatilidade:

 "Stifling natural fluctuations masks real problems, causing the explosions to be both delayed and more intense when they do take place."

E nem de propósito, na minha caminhada na madrugada de ontem comecei a ler "The Infinite Game" de Simon Sinek:

"Finite games are played by known players. They have fixed rules. And there is an agreed-upon objective that, when reached, ends the game. Football, for example, is a finite game. The players all wear uniforms and are easily identifiable. There is a set of rules, and referees are there to enforce those rules. All the players have agreed to play by those rules and they accept penalties when they break the rules. Everyone agrees that whichever team has scored more points by the end of the set time period will be declared the winner, the game will end and everyone will go home. In finite games, there is always a beginning, a middle and an end.
Infinite games, in contrast, are played by known and unknown players. There are no exact or agreed-upon rules. Though there may be conventions or laws that govern how the players conduct themselves, within those broad boundaries, the players can operate however they want. And if they choose to break with convention, they can. The manner in which each player chooses to play is entirely up to them. And they can change how they play the game at any time, for any reason.
Infinite games have infinite time horizons. And because there is no finish line, no practical end to the game, there is no such thing as “winning” an infinite game. In an infinite game, the primary objective is to keep playing, to perpetuate the game.
...
An infinite-minded leader does not simply want to build a company that can weather change but one that can be transformed by it. They want to build a company that embraces surprises and adapts with them. Resilient companies may come out the other end of upheaval entirely different than they were when they went in (and are often grateful for the transformation).”

Ainda e sempre: Volume is vanity; profit is sanity

Em Agosto de 2014 comecei a associar a metáfora "plancton" à reacção dos consumidores às marcas dos gigantes. Por exemplo aqui, "Porque não somos plankton (parte II)".

Os consumidores, ao deixarem de ser a massa típica do século XX, e ao converterem-se em membros de tribos aguerridas, começaram a abandonar os frutos da suckiness dos gigantes.

Interessante este resultado:

"The maker of CoverGirl cosmetics, Clairol hair dye and OPI nail polish is abandoning a revival plan centered on adding businesses and offering new products. The new strategy is to shrink, pay down debt and undo a failed makeover of one of its biggest brands.
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The makeup and fragrance seller, controlled by European investment firm JAB Holding Co., has floundered since acquiring dozens of beauty brands from Procter & Gamble Co. in 2016. Coty stock has lost half its value since the deal, and the company this year took $4 billion in writedowns on the P&G business as it struggled to digest the brands and as drugstore staples such as CoverGirl and MaxFactor fell out of favor.
...
“We didn’t execute well because we tried to do too many things at one time,”
...
the challenge of absorbing the P&G businesses and an industry shift away from mass-market beauty brands such as CoverGirl overwhelmed the company. Coty tried to remake CoverGirl. It eschewed television ads in favor of hipper socialmedia influencers and sped up product development.[Moi ici: Tenho um postal em redacção sobre o regresso do analógico]"

Os trechos acima foram retirados de "Beauty Giant Coty Tries On a Smaller Size".

Se lerem o artigo vão encontrar uma empresa à la século XX a gerir um negócio onde o essencial é o intangível.

"“They’ve been on a mission to become one of the world’s biggest beauty companies and the way they put the portfolio together was not very thoughtful or carefully curated,” Ms. Bolton Weiser said. “New management have to take a fresh look at everything.”" 

Estavam preocupados a jogar um jogo finito: ganhar quota de mercado a todo o custo:

"The P&G deal was supposed to provide stability. In pitching the transaction to investors, Coty executives said it would create a beauty behemoth overnight that was capable of challenging industry giants Estée Lauder Co s. and L’Oréal SA in makeup, fragrances and hair care. They highlighted two of the hair-care businesses now up for sale, Clairol and Wella, as especially promising." 

Ontem de manhã, ao iniciar a leitura de "The Infinite Game" de Simon Sinek, sublinhei:

"To offer growth as a cause, growth for its own sake, is like eating just to get fat. It pushes executives to consider strategies that demonstrate growth with little to no consideration of any sense of purpose for that growth. Just like it would affect a human being, it should come as no surprise that the organizations that eat to get fat will eventually suffer from health problems. Growth as a cause often results in an unhealthy culture, one in which short-termism and selfishness reign supreme, while trust and cooperation suffer. Growth is a result, not a Cause. It’s an output, not a reason for being."

E volto a 2006 e aquele ditado:

"Volume is vanity; profit is sanity."

Mais bofetadas e a turbulência em curso

Na sequência de "Bofetadas e locus de controlo - produtividade é que não" um empresário mandou-me um e-mail:

Em anexo ao texto do e-mail vem um ficheiro em pdf com informação detalhada da empresa e cópia do passaporte do Managing Director.

Trata-se, portanto, de um negócio que corre de vento em popa em Portugal.

Quando tinha o meu escritório na Avenida da República em Gaia, um dos meus vizinhos, por causa do sinal de recepção deficiente, vinha para o corredor falar por telefone com trabalhadores da construção civil, para tentar contratá-los para obras na Holanda. Recordo os 12 € por hora com alimentação e casa era o último valor que ouvi. Inicialmente andava pelos 9 €:

ontem ouvi um telefonema na rua em q alguém desesperado procurava carpinteiros para Lisboa e Bélgica. Para a Bélgica pagava 9€ à hora https://t.co/NXmWb6j8us

— Carlos P da Cruz (@ccz1) July 20, 2017

Por que recordo isto? Porque o valor era negociado cá e pago cá. O trabalhador estava empregado numa empresa portuguesa, por acaso a realizar trabalho na Holanda. A legislação salarial holandesa não se aplicava ao trabalhador português.

Talvez por isso, isto:

@jcaetanodias A facilidade com q carpinteiros vão para frança via empresas portuguesas e num mês mudam para patrão francês @editeestrela

— Carlos P da Cruz (@ccz1) January 12, 2013

Assim, estes trabalhadores vêm do Bangladesh, as empresas portuguesas não lhes pagam, pagam um serviço a uma empresa bangladeshi que tem trabalhadores bangladeshis que por acaso estão a realizar um serviço para essa empresa em Portugal. Ou seja, a legislação salarial portuguesa não se lhes aplica. Ou seja, a solução para os empresários portugueses, (e espanhóis e italianos, segundo o empresário que me enviou o e-mail) não é subir na escala de valor, nem é deslocalizar para a Ásia... é trazer a Ásia para a Europa.

Ao fim do dia, no Jornal de Notícias apanho "Falências voltam a crescer no têxtil, calçado e metalurgia":

"Apesar do número total de falências estar a cair desde a crise financeira, há sinais de alerta em várias indústrias.
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O anúncio em letras grandes foi publicado num jornal diário e dá conta da venda, em leilão eletrónico, de máquinas para a indústria do calçado. Em causa a falência da Calçado Bangue, de Romariz, Santa Maria da Feira. É uma das 238 empresas da indústria têxtil e da moda que, desde janeiro, estão em tribunal com processos de insolvência, mais 42% face ao período homólogo.
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A situação não é exclusiva do calçado. As insolvências nos têxteis e na metalurgia somam, nos primeiros nove meses do ano, mais do que no total de 2018. O arrefecimento da economia europeia, a preferência da Inditex por fornecedores marroquinos ou turcos e a concorrência da China, que está a colocar em dificuldades os produtores europeus de torres eólicas, ajudam a explicar. A questão mereceu um alerta do Fórum para a Competitividade que, nas suas perspetivas para o terceiro trimestre de 2019, destacou os "riscos elevados" nos setores têxtil e calçado. Não só as insolvências estão a crescer, como as exportações estão a cair, respetivamente, 1,1% e 7,5%"

Lembram-se de eu escrever aqui sobre os movimentos subterrâneos na economia portuguesa?

Os incautos olham para os números globais das exportações e comprazem-se com a evolução, eu há anos que separo as coisas, uma coisa são as empresas grandes que competem pelo preço, outra coisa é a imensa multidão de PMEs.

Estão a ver o e-mail lá de cima? Estão a recordar o texto inicial da bofetada? Pensem nisto:

""As empresas que ainda trabalham na lógica do preço baixo estão condenadas a prazo. Sem outros elementos de diferenciação, são simplesmente trocadas mal apareça um concorrente, no Norte de África ou na Ásia, que faça mais barato, nem que seja por um cêntimo", diz o diretor-geral da Associação Têxtil e Vestuário de Portugal (ATP). Paulo Vaz garante, no entanto, que o setor realizou uma "enorme transformação, na última década" e que a generalidade das suas empresas "modernizou-se, qualificou-se, investiu na inovação tecnológica e na diversificação de produtos e mercados"."

Confesso que não sei se haverá demasiado wishful thinking nesta descrição de transformação. Estou um bocado pessimista. Penso que a maior parte da mudança foi por causa da proximidade produção-consumo. Vantagem que agora desaparece com o Norte de África e Turquia.

Acredito que o sector vai voltar a encolher e a ter de se concentrar em nichos.

"Mais difícil de aferir é a situação da metalurgia. A campeã das exportações continua em alta, com as vendas ao exterior a crescerem 7%. A AIMMAP," 

Não sei onde é que vão buscar estes números. Olhando para os dados do INE publicados há um mês o sector da metalurgia, sem o automóvel, caiu 1,9%. Se incorporarmos o automóvel, coisa que a AIMMAP não fazia no passado, e bem, o crescimento é de 4%. O que só mostra a evolução que denuncio há um ano acerca do parcial II.

No DN interessante estes números sobre o mesmo tema da evolução das insolvências:

Esta evolução era de esperar, economias saudáveis não crescem até ao céu. Economias saudáveis de vez em quando têm um ano ou mais menos bom. Por outro lado, temos um contexto em forte evolução com a Turquia e o Norte de África a darem cartas.

Por cá, politicamente a prioridade é a distribuição. Ao menos, podiam facilitar as condições para que capital estrangeiro investisse no país.

IV - Nonconformities, corrective actions and even preventive actions

The fourth video on our series about doing more than just complying with ISO 9001:2015.

Organizations should separate nonconformities treatment, and improvement actions. They are two different things with different time pressure, and different purposes.

Improvement does not come just because we have nonconformities, improvement also comes from trend analysis, even when there is no nonconformities behind.



If you have any question about nonconformities, and improvement actions you can send me an e-mail.

Recessão? - Para reflexão

"What should a company do when recession is a close possibility?.
A recession pushes most managers out of their comfort zone.  Managers’ intuition about markets’ direction dives and their fear level surges.  Every organization suffers the reaction of clients and suppliers to the coming recession.
...
It takes time to understand the actual impact of a recession. Until that time hysteria and limited intuition frequently cause major mistakes.
...
Common practice is to cut cost. Warning: This common practice takes management’s focus away from the one parameter they must not hurt: sales!  To survive a recession a company must, as much as possible, protect sales revenue. We don’t claim that reducing cost is not important or critical to survival, but managers should carefully analyze their situation to ensure they do not disrupt their sales more than the recession  does. They must be careful to not make the recession’s damage worse.
...
Can we make reliable estimates of the extent of reduced demand? Can we make reliable estimates of the extent of price reductions? We cannot!.
All decisions are based on forecasts that are mostly intuitive, sometimes quantitative or a combination.  Forecasts are always based on the past with assumptions on how past behavior will change.  Management practice of treating forecasts as deterministic is the core problem behind erratic decisions over demand. A single number will never be reality – the best we can do is estimate a range and prepare to respond quickly as reality becomes clearer.  A valid way is to define a range from the conservative to the optimistic assessment. Both estimates should be reasonable; put aside possible results with a very low probability.
...
Probably all managers realize that in their market final consumer behavior is critical.  Consumers dictate demand.  Consumers’ demand impacts all players in a supply or value chain. For some value chains or positions in the value chain the recession’s impact may be somewhat delayed.  It is essential that B2B organizations extend their evaluation beyond their immediate clients. In order to predict the evolution of demand they must evaluate what is likely to happen to the demand all along the chain starting from the final consumer.  Suppliers to retail organizations might suffer a very high drop in sales at the beginning of the recession.  However, the real drop in sales to the end consumers is usually much smaller.  Nevertheless the retailers decide to reduce inventories.  For suppliers this means demand is likely to return back quite soon. Understanding clients and their clients’ business well is an essential capability for every organization in a value chain. This capability is not only critical in a recession – it is always a critical competency to understand clients’ needs even better than they do!"

Trechos retirados de "Preparing for a recession"

Ecossistemas e serviço

Um pequeno artigo com uma pérola para reflexão:

"The paper aims to introduce and conceptualize customer ecosystems as perspective on service. In this paper we discuss implications of considering not only the customer but the customer’s ecosystem when designing and operating service business. A customer ecosystem is defined as systems of actors related to the customer that are relevant concerning a specific service. [Moi ici: Isto faz-me pensar em Drucker. O cliente nunca compra o que o fornecedor pensa que está a vender. Um ecossistema não é uma função do que se produz, o output, mas uma função do input no sistema do cliente] This means that the customer ecosystem is defined based on a specific service. ... The customer’s ecosystem represents a constantly changing influencer affecting the customer’s activities and service experiences.
...
This paper proposes a customer ecosystem perspective on service. The focal point is not what the provider does to produce a service offering but what the customer does with the service as part of her own dynamic and collective ecosystem. [Moi ici: Cá está] ... Value is not created in providers’ service (eco)systems, instead value is experientially formed in the customer’s ecosystem. The core of customer ecosystems is not the co-creation of value in interaction, instead the core is how the customer configures meanings and constructs value in relation to her own ecosystem influenced by the customer’s goals, positions and roles and the whole social context."

Não é correcto desenhar um ecossistema do negócio sem equacionar a estratégia da organização, sem equacionar a sua proposta de valor e os clientes-alvo.

Na semana passada uma primeira reflexão sobre o tema numa empresa gerou um mapa como o que se segue:

Por onde circulam os produtos e serviços, por onde circula a informação, por onde circula o tempo.
Clientes, clientes dos clientes, utilizadores, prescritores, influenciadores.

Interessante que a proposta de valor do lado direito é bem diferente da do lado esquerdo.

Trechos retirados de "A customer ecosystem perspective on service" de Päivi Voima, Kristina Heinonen, Tore Strandvik, Karl-Jakob Mickelsson, Johanna Arantola-Hattab

Israel e os jogos infinitos

Li este artigo "How having the right kind of rival can help you thrive in a changing world" sobre o último livro de Simon Sinek:

"Professor James P. Carse has argued that there are two types of games: finite games and infinite games. In finite games, the players are known, the rules are fixed, and the end point, winners and losers are all clear, as in a game of football or chess. But in infinite games — like business or politics or life itself — the players come and go, the rules are changeable, and there is no defined end point. There are no winners or losers, just ahead and behind.
...
To anyone who has spent time watching or playing games and sports, the notion of a finite competition where one player or one side beats the other to earn a title or prize is familiar."

E o que me veio à mente ... uma opinião de  2007 sobre a intervenção armada israelita no Líbano:

"(ainda à dias, um alto comando do exército israelita demitiu-se, por causa do desenlace da guerra no Líbano no passado Verão. Interrogo-me, poderia haver outro desenlace no terreno? Interrogo-me, poderia o exército convencional israelita, ter procedido de outra forma? Interrogo-me, qual teria sido o verdadeiro critério de sucesso para a intervenção armada do exército israelita, por que não acredito que estivessem à espera de uma vitória convencional no terreno, mas adiante…)"

O alto comando israelita pensava estar a jogar um jogo finito?
Eu não conhecia esta terminologia dos jogos finitos e infinitos, mas para mim qualquer guerra entre israelitas e os seus vizinhos tem de ser encarada pelos israelitas como um jogo infinito:

"the players come and go, the rules are changeable, and there is no defined end point. There are no winners or losers, just ahead and behind"

O mesmo para a campanha "cruzada" na República Centro Africana. Os jogadores que jogam um jogo infinito pensando que é um jogo finito, estão condenados a perder, como nas guerras de libertação colonial