Então, na sessão seguinte, decidi usar o exemplo da SKF para levar a água ao meu moinho. Trata-se de uma empresa que fabrica um produto standard para um mercado de preço e, procura cada vez mais diferenciar-se produzindo um produto customizado, com uma margem superior para clientes profissionais. Claro que não é fácil a uma empresa formatada na competição pelo preço, abordar clientes para lhes vender valor e não preço.
Comecei pela imagem do Priceberg:
A SFK até faz um diagrama para a judar a visualizar a situação:
A estes custos escondidos ainda somei vantagens em termos de poupança, que se não estiverem à mesa das negociações e contabilizadas, não são utilizadas como trunfo pelo vendedor:
Também apresentei este estudo que desmistifica que os clientes só pensem no preço:
Por fim, evoluímos para uma área que a SKF não costuma trabalhar.
Recordam-se da empresa G?
As empresas olham para os seus produtos como outputs que expedem (peço desculpa, mas não consigo deixar de me lembrar de um responsável de armazém de produto acabado, numa empresa de commodities, que dizia que a sua área era o "cú da fábrica". As empresas devem olhar para os seus produtos como inputs que os clientes vão utilizar, processar e incorporar na sua própria máquina de criação de valor. Assim, podemos ultrapassar o Total Cost Ownership e avançar para o Total Value Ownership, acrescentando novamente uma outra abordagem ao fluxograma na vida do cliente:
Para lá da poupança, como é que o nosso produto/serviço pode ajudar o cliente a criar mais valor em potência?
Será que podemos customizar o nosso produto/serviço de modo a tornar o seu produto/serviço mais eficaz? Mais produtivo? Mais rápido?
Ponto de partida para uma abordagem completamente diferente.
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