Os piores do mundo

Para os que acham que os empresários portugueses são os piores do mundo:

• Comparar calçado espanhol e calçado português;
• Comparar vinho espanhol e vinho português;
• Comparar hortaliças espanholas com hortaliças portuguesas.

Turn, turn, turn

Ontem o @nticomuna chamou a atenção para "China as Factory to World Mulls the Unthinkable: Price Hikes" que descreve uma tendência já há muito antecipada neste blogue:

"China’s factories may be on the cusp of delivering a new shock to the global economy after years of undercutting rivals with cheaper costs. This time, increases in prices could reverberate around the world."

Recordar:

• "o impacte da "reversão" da maré da globalização" (Setembro de 2016)
• O maior risco (Agosto de 2016) (atenção ao maior risco)
• Tit for tat (Março de 2016)
• Curiosidade do dia (Janeiro de 2016)
• Implicações para Portugal? (Novembro de 2015)
• Passamos ao nível seguinte do jogo? (Fevereiro de 2015)
• “This industry doesn’t have a future in China” (Dezembro de 2013) (Pimenta no XXX dos outros é refresco. Tão fácil ver o que eles precisam de aprender a fazer... subir na escala de valor, seguir a lição de Berger: Não existem indústrias obsoletas, existem sim estratégias obsoletas)
• Curiosidade do dia (Fevereiro de 2013)
• Por que não se fala nisto? (Abril de 2012)
• A re-industrialização do Ocidente (Fevereiro de 2012)

Há um tempo para tudo, o eterno retorno.

"The value is in the experience"

"It is all about the customer experience these days. That is where the value lies for any businesses wanting to attract and to serve customers.
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“The value is in the experience: it won’t go down in price, and no one can steal it.” It is more than a wrapping; the customer experience is now very much a part of the product. The how has become part of the what."

Trechos retirados de "The end of the captive audience: why airports need to develop their value chain"

Vantagens e desvantagens comparativas

Para os que acham que que temos de ser auto-suficientes em pleno século XXI, custe o que custar, eis um cheirinho da coisa em "That Boom You Hear Is Ukraine’s Agriculture".
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Recordar David Ricardo e o vinho português conjugado com os têxteis ingleses.

Curiosidade do dia

"Fazer parte desse país-Estado ou conseguir ser tratado por ele de uma forma diferenciadamente privilegiada gera um sentimento de casta. E se essa diferenciação choca no momento da atribuição de poderes, então que termo usar para descrever a absoluta tolerância para com a ineficácia e a irresponsabilidade, desde que praticadas em nome do Estado?
...
Denominador comum a todos estes casos: um país em que o Estado não se coíbe de legislar a seu favor, cria excepções que isentam os seus protegidos dos deveres, razoáveis ou injustos, que impõe aos demais e sabe que no fim pode sempre lançar mais uma taxa ou alterar um imposto para ir buscar o dinheiro que está em falta. Na verdade a casta a si perdoa quase tudo. Só não perdoa que lhe toquem no que chama seu, a saber o Estado mais os seus regimes especiais, as suas excepções, as suas parcerias privilegiadas, os seus estatutos únicos…"

Trechos retirados de "A casta"

Oportunidades e ISO 9001 (parte II)

Parte I.

À hora a que este postal é publicado estarei numa empresa a discutir, entre outros temas, o esquema da figura que pretende representar a primeira ronda de caracterização de um processo.
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Fusão de duas empresas, crescimento muito forte e introdução de um novo ERP foram os motivos para repensar o processo "Subcontratar produção".
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A caracterização ainda está muito "verde". A preto aquilo que parecem ser as etapas fundamentais. A azul as actividades realizadas e a vermelho algumas chamadas de atenção a considerar na reunião de hoje.
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No final pergunto:

• O que está mal?
• O que falta?

Depois, num outro registo:

• O que pode correr mal?
• O que devemos melhorar?
• Que oportunidades de melhoria?

Isto saiu-me naturalmente, sem pensar:

• O que pode correr mal? (estamos a falar de riscos)
• O que devemos melhorar? (estamos a falar de oportunidades)

"fazer emergir o que já funciona bem"

Recordei logo este postal, "A ideia é um resultado, não um começo", e os outros postais nele referidos, quando li "Need a strategy? Let it grow like a weed in the
garden":

"1.Strategies grow initially like weeds in a garden; they are not cultivated like tomatoes in a hothouse. In other words, the process of creating strategies can be over-managed. Sometimes it is more important to let ideas emerge than to force a premature consistency on the organization. Allow those strategies to form, as patterns, not having to be formulated, as plans. The hothouse, if needed, can come later.
2. These strategies can take root in all kinds of strange places, virtually wherever people have the capacity to learn and the resources to support that capacity.
...
3. Ideas become strategies when they pervade the organization.
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4. The processes of proliferation may or may not be consciously managed.
...
Of course, once strategies are recognized as valuable, the processes by which they proliferate can be managed, just as plants can be selectively propagated. Then it may be time to build that hothouse - make that emergent strategy  deliberate going forward.
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5. There is a time to sow strategies and a time to reap them.
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Managers have to appreciate when to exploit an established crop of strategies and when to encourage new strains to replace them.
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6. Hence to manage this process is not to preconceive strategies but to recognize their emergence and intervene when appropriate."

Formalizar uma estratégia para uma PME passa muito pelo ponto 4, pesquisar, investigar, fazer emergir o que já funciona bem, o que pode ser a base para uma estratégia sustentável com base no que a empresa já faz de melhor mas pode estar escondido por muita tralha.

O nosso mantra

 O nosso mantra de há muitos anos: diferenciação e flexibilidade para fugir do preço como order-winner

"O “fabricado em Portugal” é muito apreciado e não é por acaso que os grandes grupos têm cá produções.
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As nossas quantidades não são as mesmas de quem tem cinco ou seis mil lojas no mundo. Temos é de desenvolver produtos diferentes, com uma qualidade diferente. Ninguém nos vem dizer que não compra por causa da qualidade – não quer dizer que não haja reclamações, há e estamos cá para as atender. O desafio é recuperar a marca. Quando há diferenciação, o preço não é a chave. Quando fazemos coisas diferentes, as peças esgotam.
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Os clientes pagam mais por peças diferentes.
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Sim, não é pelo preço. Quer queiramos, quer não – e sou o primeiro a elogiar todo o grupo Inditex – a verdade é que é um mass market. Encontrar duas mulheres vestidas de igual é normal. Temos a noção de que, ao fazermos 100 peças, a probabilidade de isso acontecer é muito menor. Na área da criança tem corrido mesmo bem porque nos diferenciámos muito bem. Não é o mais barato, mas não somos iguais a uma Zara.
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“Queremos desenvolver competências ainda maiores, ser mais flexíveis e com capacidade de abastecimento”"

Trechos retirados de "“O ‘fabricado em Portugal’ é muito apreciado lá fora”" e "Lanidor regressa às origens com investimento de 1,8 milhões"

BTW, o problema de quem não segue os nossos conselhos de by-pass ao país:

"As lojas ficaram sem clientes. Funcionárias públicas, professoras, juízas, a “base sólida” da marca deixou de comprar ou comprou muito menos. As vendas foram “caindo, caindo”. “Houve alturas em que nos questionávamos onde iríamos parar porque cada mês era pior do que o anterior”"

Acerca da medição da satisfação dos clientes

Ao longo dos anos tenho referido aqui algumas das dúvidas existenciais que sinto sempre que se fala de medição da satisfação dos clientes no âmbito dos sistemas de gestão da qualidade segundo a ISO 9001.
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Recordo:

• Medir o Grau de Satisfação dos Clientes para quê? (Setembro de 2006)

"Na minha humilde opinião, uma organização deve avaliar a opinião dos seus clientes, para ter acesso a informação privilegiada sobre o que é prioritário: onde agir, onde investir, para melhorar o desempenho da organização aos olhos de quem a sustenta, de quem lhes paga as facturas."

• Avaliar o grau de satisfação dos clientes? (Julho de 2009) 

"Cada vez mais, estou convencido de que o que devíamos perguntar aos clientes era outra coisa. Não somos perfeitos, não há empresas perfeitas. Por outro lado, quando olhamos para a relação entre a nossa empresa e os clientes não conseguimos descalçar os sapatos de fornecedor e calçar os de cliente. Assim, como não somos perfeitos, por que não usar os inquéritos e entrevistas para pedir aos clientes, em primeira mão, opiniões sobre onde devemos melhorar, onde devemos investir os nossos esforços de melhoria? Onde é que a nossa posição de fornecedores impede que vejamos lacunas, pontos fracos, indutores de aborrecimento?"

• Não é armadilhar, é arte (Julho de 2011)

"Mas qual é o objectivo de uma empresa, ter pontuações elevadas nas avaliações da satisfação dos clientes, ou ganhar dinheiro de forma sustentada?
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Mandar às malvas a satisfação geral e apostar nos pontos que ajudam a "fazer batota", que ajudam a criar e alargar a diferenciação? "

Ao chegar ao capítulo 20, "Interviewing customers" de "When Coffee and Kale Compete" de Alan Klement encontro matéria para continuar a remoer:

"Our investigation’s just cause determines whom we interview, how we interview them, and what data we get from them.
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Habits change our brains and invalidate data we gather from observational studies. Ethnography is a research philosophy designed to study the behaviors of people as they are. There is no intent to gather data for the purposes of affecting cause systems. For this reason, ethnography’s data are helpful to anthropologists but not suited for innovation.
...
our brains change when we develop habits.

In the beginning, most of the brain activity occurs as we execute the task. This is the “sense-making” part where our brains are figuring things out. This includes situational analysis, mental simulation of options, visualizations of future states and outcomes of actions, investigating discrepancies, what to do, what not to do, what’s important, and what’s not important.
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These data contain a cornucopia of insights that help us understand customer motivation. Embedded in them are data that tell us what customers do and don’t value, what their struggle is, and how they imagine their lives improving when they find the right solution. These are the data we need to help customers make progress.
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As we execute the task more and develop habits, our brains “go to sleep” as we execute those activities. Our brain activity shifts from areas that focus on evaluation and decision-making to areas that look for queues to start the task and predict the outcome.
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What are the implications? Investigations that involve a study of customers’ habits are unable to access data that give us the greatest insights into customer motivation. Such studies are focusing on the “asleep” part of our brains.
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Moreover, they do not account for and distinguish between the different types of variation.
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For these reasons, I recommend that innovation efforts do not incorporate data from techniques such as contextual inquiry, diary studies, ethnography, or any type of longitudinal research. When you conduct any study that involves the habits of customers, you are studying the asleep part of their brain. At best, your data will be incomplete; at worst, they will be misinformation—and misinformation leads to bad changes to a product,
...
I recommend these techniques only when you are monitoring the relationships between customers and the system of progress. The goal here is to ensure that the system is operating as you intend. You will observe variations due to common causes, but you should rarely act on them. But when you detect a variation due to a special cause, there is a good reason to explore a just cause for investigation.
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The intent is to gather data about why the old way wasn’t working, why the new way was so appealing, and how the transition happened."

Há aqui algo a merecer reflexão...
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Medir só por medir não parece útil.
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BTW, recordar a Spirits Airline e "Focus on What Users Do, Not What They Say" e ainda "First Rule of Usability? Don't Listen to Users".

Curiosidade do dia

"O engraçado é que, com meros 17 ou 18 anos, a Maria pensa como um português crescido, convencido de que compete ao Estado providenciar-lhe uma vida. Erro seu, minha cara, e dos portugueses crescidos. A solitária competência do Estado consiste em humilhar cidadãos e subtrair-lhes dinheiro. O resto, por cá, em Espanha ou na Quirguízia, é consigo e com o acaso. Perceber esta evidência é alcançar a responsabilidade que a Maria inclui entre as virtudes dos melhores médicos. E das melhores pessoas."

Trecho retirado de "Carta à jovem que escreveu uma carta ao prof. Marcelo"

Who murdered strategy?" (parte II)

Parte I.

1. Leaders will stop underestimating the implementation challenge and realize that it is tougher than they ever anticipate.
2. We will recognize that every implementation is unique and it has to fit the organization’s culture.
3. Strategy is about making the right choices and implementation is about the right actions.
4. We will recognize and share that implementation at the end of the day, means more work for staff members.
5. Staff members will be treated as the ‘‘Strategy Customers’’ and implementation will no longer be forced upon them.
6. When starting the rollout implementation will be targeted at the 20 per cent of staff members who will support it and that leader must actively support this 20 percent in return.
7. Strategy cannot be implemented if it cannot be understood and explained. We will become even better at communicating strategy.
8. Organizations will brand their strategy by giving it an image so as to win over both the hearts and minds of their Strategy Customers.
9. Leaders will conduct more implementation reviews so as to resolve small problems before they become big problems.
10. These reviews will be conducted every two weeks.
11. Made the promise? Now deliver. We will equally focus on strategy and implementation."

Trechos retirados de "Who murdered strategy?", Strategic Direction, Vol. 27 Iss 9 pp. 3 - 5, Robin Speculand, (2011).

"especially in the hands of underdogs"

"Having observed that tidy organisational schemes – scripts, targets, filing cabinets – are sometimes great ways to approach the world, we make the mistake of applying them in all kinds of situations where they’re dysfunctional.
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In those cases, a looser, vaguer, or more improvised approach works much better – even though it often makes us anxious.
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nothing I’ve seen has changed my view that mess can be a very powerful weapon – especially in the hands of underdogs"

E o que são as nossas PME senão crónicos underdogs?
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Somos todos alemães, jogamos o mesmo jogo, mas não podemos competir com eles de igual para igual no mesmo terreno.
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Há dias visitei empresa que recebeu encomenda grande, vai ter um prazo muito curto para produzir e instalar, vai ter de receber o material, vai ter de contratar e formar muita gente em zona do interior e ... finalmente produzir a um ritmo que nunca teve.
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Quando saí de lá virei-me para quem me acompanhava e disse-lhe algo que agora refino como:
- Se fossem alemães teriam agora as pernas a tremer!

Trechos retirados de "Tim Harford: Why the world needs to be a lot more messy"

"raising the bar"

Mais um exemplo da direcção do futuro, o caminho para diferenciação, "raising the bar":

"Mendoza knows the soils and microclimates of his native region as well as anyone.
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These young men and women want the right to print the name and location of their vineyards on their wine bottles. In that, they’re part of a wider movement. In November 2015, a group of 15 wine professionals wrote what they called the Club Matador manifesto, signed by Spanish producers, merchants, sommeliers and wine journalists
...
The manifesto was aimed at the broader Spanish wine industry, but it had particular implications for Rioja, a region in which it is illegal to use the names of vineyards and villages on labels. [Moi ici: Por que razão terá aparecido esta proibição? Quem terá sido beneficiado com esta proibição e porquê?] (Imagine if all the domaines of Burgundy sold their wines only as Bourgogne rouge or blanc .) Instead, the majority of wines in the appellation are simply classified as joven (young), crianza (matured), reserva (aged) or gran reserva (extra aged), according to the amount of time they do—or don’t—spend in oak barrels.
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“Rioja’s soils are very complicated, but we’re not allowed to talk about them. It’s crazy. There are four different soil types in San Vicente alone, but most Rioja is sold like Coca-Cola.” All of his wines are labeled as Rioja, with no mention of cask aging. His focus is on the quality of his grapes, which makes him part of the global trend toward wines based on the unique properties of their vineyards of origin. Setting the desire for self-expression aside, there is an economic reason for this, as acknowledged by the manifesto: “ We believe that by raising the bar…we will be capable of better explaining the reality of our country’s wines, which would help sell our wines more effectively.”

Uma aspiração ao contrário da verificada recentemente por cá na zona do Alvarinho (recordar a minha receita para os produtores genuínos).
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Recordar a diferença entre o vinho português e o espanhol (aqui também)

Trechos retirados de "Grapes of Wrath: Rioja Rebels Changing the Way Wine is Sold"

Job stories

"We can think of Job Stories as microstruggles or microjobs. These are the individual situations that prompt a customer to seek a solution for a JTBD.
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Two helpful formats for a Job Story are:
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When _____, I want to _____, so I can _____.
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When _____, I want _____, so that _____.
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Job Stories answer questions. I find it helpful to think of Job Stories as addressing three questions:
1. The customer goes about life as usual, and then a problem arises. What is the trigger or situation?
2. Customers create mental pictures of effects that the solution should and shouldn’t have as they use it. What are these effects?
3. Once customers do find a solution and use it, how has life changed for the better? What can they do now that they couldn’t do before?
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Where do Job Stories come from? Before designing a feature or new product, you must talk with real people and uncover all the anxieties and contexts that were in play when they used your product or a competitor’s product. Then, you write your Job Story.
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Different customers, same Job Story.
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Situations and context—not demographics, tasks, activities, or solutions.
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Undoubtedly, we could use countless other attributes to describe these customers; however, describing who the customers are and their various attributes won’t tell you why they struggle. As I’ve mentioned, customers don’t have to share demographic features or attributes to experience the same struggles.
The other thing to notice is how this Job Story does not describe a task, activity, or solution.
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Job Stories contextualize the JTBD."

Recordar "uma oportunidade tremenda de se diferenciar"

Trechos retirados de "When Coffee and Kale Compete"

Não é novidade

Não é novidade para quem pensa em Mongo e na explosão de tribos:

"The sociological concept of neo-tribalism suggests that human beings have evolved to live in tribal society as opposed to mass society.
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From hackerspaces to co-living communities, to eco-villages to festival culture to movements for collaborative economy and cooperative ownership, we believe we’re in the throes of a re-tribalizing moment."

Trechos retirados de "NeoTribal Emergence"

Para reflexão (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.
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Juntar "Powering up the neighborhood grid: A strategic entry plan for the microgrid business" e "Tesla unveils its solar roof and Powerwall 2"
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Aquele trecho:

"The company will sell the tiles directly to customers instead of working with home builders."

Fez-me sorrir! Querem vender, e bem, o lado emocional, a independência, e não a funcionalidade apenas. Fugir da comoditização.

Acerca da variabilidade dos clientes

Há dias sublinhei "Learn more about your most loyal customers". No entanto, ontem, Alan Klement fez-me voltar ao tema sob uma outra perspectiva, até porque sendo alguém que vem da área da Qualidade e que muito estudou Deming e as causas aleatórias e especiais:

"Customer motivation, on the other hand, is not a natural system. Nature puts no limits on how customer motivation can be measured, interpreted, or affected. Nothing limits the amount of variables we can test for or defines how those variables interact. Such a system contains vastly more useless data about your customers than useful data. This means that as you gather more and different types of data about your customers, the more likely you are to misunderstand them.[Moi ici: Big Data anyone?]
…
We want to change the system, not just study it as it is. Here is another reason that the “more data are better” approach does not suit innovation: innovation is about changing the system, not just studying it as it is. … The innovator wants to change the system of today to produce something different tomorrow.
…
Life is variation. [Moi ici: Recordar a génese da Redsigma (2006, 2013] Every investigation you do will discover variation. Understanding the basics of variation—as it relates to systems and innovation—will help you better understand the data you gather and help you know how you should react to them.
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Variations due to common causes versus special causes.
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The system of progress has variation. You will find variation within every part of the system of progress. There will be variation among customers, their struggles, how customers find and choose a product, how they use it, and how they imagine their lives being better.
…
How does this concept help innovation? Poorly designed products happen when innovators respond to common variation as if it were special variation, and vice versa. In these cases, innovators keep piling on more and more features and changes to the product, making it bloated and fragile. This makes both the product and the business vulnerable to creative destruction.[Moi ici: Bem visto. Nunca me tinha passado pela cabeça fazer esta associação entre variabilidade aleatória e especial e as diferenças entre clientes]"

Existem diferentes variedades de clientes, diferentes segmentos. Cada variedade exibe variabilidade.

Trechos retirados de "When Coffee and Kale Compete"

JTBD e Kaizen

Como conciliar:

"Once a company identifies its product's job, it must organize around that job, for example by creating metrics that matter to the customer rather than focusing on those that improve efficiency or deliver a narrow outcome within a function."

Com "Como ganhar dinheiro sem gastar dinheiro ou como o método Kaizen funciona mesmo"?
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Fácil, quando o preço, ou o custo, é o factor principal na hora da escolha. Se não for ... pode ser perigoso. Recordar a 3M

Trecho inicial retirado de "To Win Loyal Customers, You Need to Master 'Jobs Theory'"

Curiosidade do dia

Venezuelização em curso.

Porque Mongo é gigantes-unfriendly

Porque Mongo é gigantes-unfriendly:

"“Owners” who are changing all the time, and many of the stock analysts who do their bidding, couldn’t care less about engaging employees, about pride and respect in work, about serving customers, about quality in products and services.  All they care about is MORE: squeezing out more revenues, more savings, more profits. Manage the enterprise the way you make orange juice.
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But what happens when there is no more to be squeezed out of a place that has been run really well? The answer is easy: provide less to make more. Rip the customers off with add-on fees. Pressure the staff to cut corners. Or “downsize” them altogether so that there is no-one to replenish the toilet paper. And don’t forget to pay the CEO outrageous bonuses to drive all this."

Uma PME pode fazer milagres se vir que ganhar dinheiro é uma consequência e não um objectivo directo, se tiver paciência estratégica, se tiver ao leme quem tenha paixão, se apostar na interacção e na co-criação.

Trecho retirado de "The devil is in a detail"

Estratégia sempre antes dos objectivos

"Like most goals, especially those that come before strategy, ours was an arbitrary one, and it diverted our attention from some fundamental choices.
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having goals come ahead of strategy is putting the cart before the horse. When this happens, companies often fall into trouble.
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Beware leaders who tell you their company will be the best this or the largest that before they tell you their strategy for winning. When big, hairy audacious goals drive strategy, they can waste time and money. [Moi ici: Como não recordar os políticos que começam por dizer que o objectivo é aumentar o emprego] The goals companies adopt don’t have to prevent them from coming up with great strategies. But they often do, because the brightness of big goals has a way of blinding their owners to the realities of great strategy.
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Another lesson is that maintaining sharp thinking about your value proposition is easier said than done.
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Great strategies require an objective, self-aware, and up-to-date sense of the capabilities that give you the right to win. Most of us are smart enough to recognize when our capabilities have lost their edge. But it’s all too easy for our emotions to get in the way. Companies are often forced into this realization after making a costly mistake.
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The fundamentals of strategy seem so obvious: Pick, choose, or design a winning value proposition for the right target market that requires the distinctive capabilities you really have — rather than those you used to have or wish you had."

Trechos retirados de "The Strategy Lessons of a Long Hike"

Voltem a recordar os novos-velhos

Lembram-se dos novos-velhos?
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Na altura interrogava-me como é que jovens recém-licenciados podiam ter uma mente tão fechada e tão derrotista. Que tipo de ensino superior teriam?
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Durante cerca de 10 anos fui professor convidado da Universidade Católica e assumia-me como um empirista dedicado a injectar optimismo entre os alunos, tentando alertá-los para o mundo de oportunidades que existe, se o virmos como tal.
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Voltem a recordar os novos-velhos e atentem nestes trechos:

"The world has changed.
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entire markets are shifting and emerging out of the uncertainty and unpredictable nature of today’s network economy. Interestingly (and infuriatingly to some), many of the companies leading the charge – and the change – did not exist two decades ago. It’s not that these new players are just lucky or employ smarter, more capable people. So, how is it that they’ve found gold in some of the most unlikely places? In a word: design.
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Design is fundamentally about enhancing the way you look at the world. It’s a learnable, repeatable, disciplined process that anyone can use to create unique and qualifi ed value. Design is not about throwing away the processes and tools you have.
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Most of all, design is about creating the conditions by which businesses thrive, grow, and evolve in the face of uncertainty and change. As such, better businesses are ones that approach problems in a new, systematic way, focusing more on doing rather than on planning and prediction. Better businesses marry design and strategy to harness opportunity in order to drive growth and change in a world that is uncertain and unpredictable."

Como é possível esta diferença de mentalidades?
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E lembram-se da posição do estudante que queria fechar a profissão aos membros de uma ordem a criar?

"The good news is that you are already a designer, at least some of the time. Every time you intentionally develop strategy or make a decision based on insight, you are acting as a designer." 

Trechos retirados de "Design a Better Business" de Patrick van der Pijl, Justin Lokitz, e Lisa Kay Solomon.

Acerca da mineração (parte II)

Parte I.
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Na parte I sublinhámos:

"The system of progress allows customers to evolve. When we add this idea of an evolving customer who continues to want and make progress"

A verdade é que o JTBD depende também do contexto do cliente. A evolução do cliente altera o contexto, logo altera a forma como o cliente percepciona e avalia as soluções que tem pela frente para contratar.

"When you study customers’ stated preferences—wants, needs, or desired outcomes—you are studying the interactions between customers and the system only at that moment. All those wants, needs, and desired outcomes will change when the systems that customers belong to change. Yesterday, customers wanted gaslight mantles that wouldn’t set their houses on fire, cheap meat, and somewhere to get their film developed. Today, those same customers want environmentally friendly CFL lights, organic kale salads, and accumulating likes on Instagram. Why did those needs change? The systems that customers belong to had changed.
...
Innovators must understand what the customer does and doesn’t know. We must abandon the idea that customers have needs or wants. We need to replace it with the idea that all customers have only one need: to make progress within the systems they belong to. Any discomfort or frustrations they experience in making that progress should not be thought of as needs but rather descriptions of interactions between customers, their JTBD, and the product they’ve currently hired for their JTBD."

Assim, o cliente que nunca entraria num ginásio "tradicional" começa a sua jornada num ginásio low-cost e aí pode ficar ou ... progredir e aspirar a algo mais.
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Quem gere um ginásio "tradicional" tem de perceber que os clientes que capta poderão estar numa fase mais avançada desse progresso. Em boa verdade, não deve pensar em competir com o ginásio low-cost, deve antes aparecer como uma solução para quem está a namorar a ideia de que precisa de algo mais do que aquilo que tem actualmente.
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Recordo os meus primeiros tempos de birdwatcher. Na primeira vez que fui ao Douro Internacional, nas férias da Páscoa de 1983 passei tanto frio a dormir na minha tenda que logo percebi que o saco-cama que usava no campismo da praia não funcionava nas fragas de Lagoaça. A pessoa que precisava de um saco-cama para o Douro Internacional no Inverno não era mais a mesma pessoa que usava saco-cama no Verão, o contexto era diferente.

Curiosidade do dia

Mais um exemplo do dinamismo que se vive a Norte e que mais cedo do que se julga vai chocar com a falta de mão-de-obra, "Grupo Simoldes contrata 300 pessoas até 2017 e investe 33 milhões em inovação".

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Por todo o lado:

Por isso, cuidado ...

"You are what you believe you are. Or, as the great Earl Nightingale put it, “We become what we think about.” There is no way to underestimate just how important is this idea. It is the foundation of all of the results you produce in life.
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Your beliefs precede your actions, and your actions precede your results. If you believe that there is something that you must do to succeed, your actions will fall in line with that belief. Certain results inevitably follow.
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But a lot of people don’t believe that they “must” do something to succeed. Instead, they believe they “should” do something, and so they lower their standard, never taking the necessary actions, never producing the great results they are capable of, and never reaching their full potential.
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What beliefs do you need to transform from “should” to “musts?” What do you need to spend your time thinking about for you to reach your full potential?
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There is nothing more powerful than your beliefs. What will you choose to believe?"

Por isso, cuidado com as pessoas a quem dá o poder de o influenciar mesmo subrepticiamente, mesmo involuntariamente. Por isso, cuidado com os media e a sua troupe de produtores de cortisol. Por isso, cuidado com os que não sujam as mãos na prática do dia-a-dia mas estão sempre cheios de respostas sem dúvidas.

Trechos retirados de "You Become What You Think About"

Sem stress e sem urgência é difícil

Esta manhã publiquei "Fuçar e a quebra de tabus" onde sublinho uma mensagem clássica deste blogue. Muitas vezes só o desespero permite fazer os cortes que a emergência de uma nova realidade exige.
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Por isso é que o stress é informação, informação que convida as pessoas/organizações a mudar.
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Por isso, sem stress, sem a pressão da urgência, só com base na racionalidade é difícil mudar. Daí "Norway’s oil wealth swamps innovation":

"The trouble is that Norway is too comfortable. It takes a crisis to get most people to change their ways radically or for an economy to adjust the way that it works.
...
There were plenty of young people touting start-ups at Innovation Week but many work part-time for big companies and experiment with entrepreneurship in their spare hours. They do not need to take the plunge.
...
They like the idea of creativity but fear disruption."

Daí este cenário visto por um outsider "Norway, here is how you make your startups fly"


BTW, importante este ponto:

"Unlike Sweden and Denmark, oil-rich Norway failed to climb the value chain into fashion when production moved offshore to countries with cheaper labour in the 1970s."

Na vida real não há direitos adquiridos

Subir na escala de valor é a melhor, talvez a única, forma de equacionar um futuro no médio prazo. Na vida real não há direitos adquiridos:

"disturbing for many global manufacturers, which have ceded low-end production to Chinese rivals but are banking on staying ahead in higher-end goods and ingredients that feature more advanced technology.
...
China’s chemical makers, whose profits were getting squeezed by overcapacity and falling prices of cheaper ingredients, accelerated their push into higher-value areas.
...
One local producer whose chemicals GMM now uses is Fujian Kuncai Material Technology Co. Ltd., a maker of shiny pigments and aluminum paste based in Fuqing. After initially plying its wares to small industrial paint shops in China’s southern manufacturing zone, it increased investment in new products, set up a big R&D center in China and started working with Chinese universities to hone its technological edge. A year and a half ago, it formed a joint venture with a Netherlands-based distributor to sell its China-made pigments in Europe."

Trechos retirados de "China to World: We Don’t Need Your Factories Anymore"

BTW, esta tendência se aprimorada é um aviso sério para as Mittelstand que não derem corda aos sapatos.

Fuçar e a quebra dos tabus

O fuçar passa por isto:

"When faced with creative desperation, we try to find a weak belief that is trapping us. We want to jettison this belief so that we can escape from fixation and from impasse. In contrast, when using a contradiction strategy, we center on the weak belief. We take it seriously instead of explaining it away or trying to jettison it. We use it to rebuild our story.
...
In times of desperation, we actively search for an assumption we can reverse. We don’t seek to imagine the implications if the assumption was valid. Rather, we try to improve the situation by eliminating the assumption."

Por isto é que em tempos de mudança turbulenta da realidade é perigoso confiar em académicos. Só gente desesperada está disposta a quebrar os tabus.
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Por isto é que a tríade foi a última a reconhecer a mudança.

Trechos retirados de "The Remarkable Ways We Gain Insights"

Curiosidade do dia

Isto "Acidente com C-130 no Montijo deveu-se a erro humano" é uma prova de que a Força Aérea precisa de ler este livro "O Erro em Medicina"
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Não existe o "erro humano". Recordar:

• Recordar: Não há erro humano!!!
• O erro humano não existe
• Aprender com os erros
• Erro humano

A tribo dos Marillion (parte II)

Parte I.
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Ontem enquanto aguardava numa recepção, folheei um Jornal de Notícias e, na última página fui surpreendido por:

Confesso que não conhecia o Wuant mas o Want não precisa que pessoas como eu o conheçam. Wuant tem a sua tribo que o conhece e apoia.
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Mongo é esta profusão de tribos que em muitos casos passam pela vida sem se tocarem e sem darem conta umas das outras. Este é o terror das empresas grandes, empresas preparadas para servir a média, para servir quem está dentro da caixa.
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Agora, num registo completamente diferente, pensem na escola do século XIX, esse mecanismo uniformizador preparado para criar os funcionários do Normalistão, a tentar lidar com este mundo.
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BTW, a sua PME conhece as tribos para que trabalha? Ou a sua PME não tem tribos e trabalha para a malta de dentro da caixa?
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Quem trabalha para tribos tem mais oportunidades do que quem compete com as empresas grandes.

Hoje, olho e paro!

Houve um tempo em que nem olharia para estes títulos "Pinhel organiza segunda edição do evento "Beira Interior - Vinhos & Sabores"". Depois, veio um tempo em que olharia e os classificaria de copiadores de outros.
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Hoje, olho e paro!
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Olho, leio e regozijo-me:

"A cidade de Pinhel vai receber, de 18 a 20 de novembro, a segunda edição do certame "Beira Interior - Vinhos & Sabores", que pretende promover os vinhos e os produtos da gastronomia tradicional daquela região."

Hoje, reconheço o que pode ser um certo dinamismo local que consciente ou inconscientemente já descobriu que o futuro das terras do interior não passa por serem uma emulação parola das cidades do litoral. O futuro do interior passa pelo que passa pela sua individualidade, pela sua identidade e pela riqueza com o que é gerado na zona.

Construir alternativas onde ninguém as vê

Primeiro ler "Be Competitively Unpredictable!", não pela referência à concorrência mas pela referência à imprevisibilidade:

"At the same time that the window of opportunity is narrowing, competition overall is becoming more and more unpredictable. Your competitors are using open innovation to uncover more market opportunities and the results are starting to show. And new competitors are coming out of nowhere and perhaps from different industries to completely disrupt your market and destabilize your industry.
...
You’ll also need the right culture and people in place, along with a structure for pursuing innovation that supports the goal of being competitively unpredictable. In fact, you may need to completely rethink how your business pursues innovation. This is hard work. But if you succeed and become truly competitively unpredictable, the rewards will be many and long-lasting. And given the pace of change, what other choice do you really have?"

Depois, apreciar "How the Very Best Strategists Decide":

"About half of the 884 strategies entered in each industry were chosen by two or more people; some were picked by two dozen. We’ll call these the popular strategies. The other half were chosen by only one per­son. They are the loner strategies.
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If the wisdom of crowds applies to strategic thinking, popular strategies should out­perform the loners. If it doesn’t, the loners should outperform the crowd.
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I ran a billion simulations and saw that the crowds’ strategies worked pretty well. In general, the more people who chose a strategy, the better the strategy performed. (The largest crowds, though, rated about average.) The simulations also showed that loner strategies usually performed below the crowds’ popular strategies.
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But the strategies that performed the very best were also loners.
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If you want to outperform the crowd, you’ve got to do something the crowd isn’t doing. That means learning two key skills:
To do something the crowd isn’t doing, you must think something the crowd isn’t thinking. You can generate ideas by broadening your decision frame.
No one proposes a strategy thinking it will fail, so you must be able to tell the difference between good and bad loner strategies. You can evaluate those ideas by embracing critical thinking.
...
It’s not bad, wrong, or lazy to pick a popular, crowd-approved strategy. Those strategies are good, safe bets, and there’s a reason most loner strategies are so lonely. On the other hand, you can build your skill at developing good loner strategies if you can improve your ability to think strategically. With skills, processes, and tools to generate and evaluate ideas, you can spot risks worth taking."

E acredito que muitas vezes é isto que consigo fazer no meu trabalho, muitas vezes não ao ritmo que gostaria mas ao ritmo que cada projecto permite. Ainda ontem citei uma das minhas frases preferidas:

"Nunca é tarde para aprender, às vezes é demasiado cedo" 

Ajudar a construir alternativas onde ninguém as vê, fomentando o pensamento estratégico, fugindo da concentração no que se faz e focando-se nos resultados, nas experiências que se permitem atingir ou viver com o que o cliente faz com o que compra.

Mesmo uma PME industrial tem de ser uma empresa de software

A propósito de "Hardware is sexy, but it's software that matters":

"Apple started as a hardware company with the Apple II. Soon in, they realized that while hardware is required, it's software that changes the world."

Quem trabalha numa PME industrial acha que isto não é assunto para a sua empresa. Quem me conhece sabe que digo sempre que as empresas não podem vender batatas, ou máquinas, ou cortes de cabelo, têm de vender algo de aspiracional, têm de vender uma emoção, uma experiência que emerge depois de processar, de integrar o que se compra na sua vida. É a isso que chamo de software.

"Hardware always gets cheaper. If you can't win that race, don't run it."

Quem só vende batatas ou corta cabelo está fechado nesta corrida para o fundo.

"Software can create connection, and connection is the engine of our future economy." 

E software aqui não é só o literal mas também o figurado.

“In the factory we make cosmetics; in the drugstore we sell hope.” —Charles Revson,” 

Até uma empresa de sotware tem de ser uma empresa com este software.

Curiosidade do dia

Cada vez mais vezes encontro comentários de pessoas várias que abordam a possibilidade de uma guerra com a Rússia como se fosse provável e ganhável como num "passeio pelo Iraque".
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Depois, recordo os tempos da Guerra Fria e começo a trautear Sting "There's no such thing as a winnable war":


Mas esta cultura imperial por um lado, e a necessidade de fugir a um ajuste contas com as consequências dos malabarismos financeiros dos bancos centrais por outro, aproximam-nos cada vez mais dessa loucura máxima. Do lado russo há também o interesse de encontrar um inimigo externo para unir o povo em torno do governo.
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Agora, "NATO conclui preparativos para enviar batalhões para fronteira com Rússia".
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Não, por favor, não me venham acusar de ser seguidor de Putin. Vade retro!!!
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Para mim a mensagem de Sting continua válida:

"There is no historical precedent
To put the words in the mouth of the president
There’s no such thing as a winnable war
It’s a lie we don’t believe anymore"

Agora é mainstream

É doloroso ter razão antes do tempo, agora é mainstream:

"Não há dúvida de que, nas últimas duas décadas, a agricultura viveu uma revolução. Hoje o sector é mais profissional e vocacionado para o mercado com produtos de valor acrescentado.
...
Apesar da localização geográfica favorável, o país não usufrui sempre das melhores condições para a agricultura e a dimensão do mercado português exige que as empresas do sector procurem oportunidades lá fora, através de produtos diferenciados. "O mercado português é pequeno. Não podemos competir em pé de igualdade. Temos de procurar os produtos em que somos diferentes e melhores"."

Depois, o texto aborda uma conversa com João Machado da CAP. Pensem bem, quanto menos tempo João Machado tem nos media melhor está a agricultura portuguesa. E não está melhor por causa da CAP, está melhor apesar da CAP (recordar o marcador que lhe dediquei há anos). Uma melhoria feita por anónimos que têm apostado em produtos novos e diferenciadores em que Portugal, pelo menos em certas épocas do ano, tem vantagens competitivas. Longe vão os tempos em que a CAP achava que agricultura era cereal, era comodity.

"o sector terá ainda maior potencial se oferecer mais produtos biológicos que respondam à preocupação dos consumidores com a saúde. A preferência pelos hábitos saudáveis está a transformar a fileira do comércio e terão de alterar também a produção. "A tecnologia pode não ser só máquinas, mas lutas biológicas, genéticas. Hoje em dia temos um consumidor mais exigente e no futuro será cada vez mais"." 

Trechos retirados de "Diferenciar para crescer e exportar" publicado pelo Expresso

Afinal estava completamente errado

"Nos últimos 36 anos (1980-2015), Portugal mais que duplicou a produção de leite, reforçando a autossuficiência (o grau de autossuficiência mais elevado, 112,5%, foi conseguido em 2015).
...
a profunda restruturação do setor que em 25 anos (1989-2013) aumentou em mais de 8 vezes a dimensão média do efetivo por exploração (de 4 vacas leiteiras para 34) e promoveu a especialização a um nível capaz de competir com os parceiros europeus (em 2013, a produtividade das vacas atingiu as 7 toneladas de leite/cabeça, superior à média registada na UE10).
...
Em 25 anos (entre 1989 e 2013) desapareceram 90 mil explorações e reduziu-se o efetivo animal em mais de 140 mil vacas leiteiras, o que corresponde a variações negativas de, respetivamente, 92,2% e 34,7%.
Esta evolução traduziu-se sobretudo na eliminação de explorações pecuárias com um número reduzido de efetivos e consequente aumento da dimensão média dos efetivos por exploração (de cerca de 4 vacas por exploração para aproximadamente 34 vacas por exploração).
...
A profissionalização dos produtores, nomeadamente as melhorias introduzidas ao nível do controlo sanitário, alimentação animal e genética (fruto de programas de melhoramento e através da aquisição de vacas de alto valor genético), permitiram a Portugal alcançar os padrões europeus ao nível da produtividade das vacas (com 7 toneladas de leite/cabeça em 2013), sendo de destacar que, quer o aumento de dimensão quer a concentração regional das explorações, conduziram também a ganhos de eficiência através da otimização na logística de recolha."

Vou acompanhando o sector do leite ao longo dos anos mas não mergulho a fundo em busca de informação, alguma nem sei onde procurar. Por isso, antes de ler estes textos publicados pelo INE reagi assim a um tweet do @nticomuna:

@nticomuna mas a estatística mente como tudo. estamos acima da média por causa da produção da antiga Europa comunista, ainda muito baixa

— Carlos P da Cruz (@ccz1) October 14, 2016

Afinal estava completamente errado, fiquei na dúvida e fui à procura de informação que encontrei em "How much milk do cows give?":

Em quantidade por cabeça estamos efectivamente na metade superior da tabela.
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Mas o nosso problema não passa pela eficiência, suspeito que falta outro tipo de estratégia.

Trechos retirados de "Estatísticas Agrícolas - Estatísticas da Produção e Consumo de leite - 2015" publicado pelo INE.

Acerca da mineração (parte I)

Ainda ontem em "Acerca da concorrência" escrevi, a propósito do nono capítulo do livro de Alan Klement "When Coffee and Kale Compete":

"não podia deixar de pensar nos ginásios que pensam que os ginásios low-cost são a sua concorrência quando eu os vejo como "mineradores" a construir mercado futuro."

Entretanto, ontem à noite li o capítulo 13, "The System of Progress":

"As we can see, improvement in one part of life often has effects elsewhere.
More often than not, when customers overcome a struggle, new ones arise.[Moi ici: Pessoa começa a ir a um ginásio low-cost e acaba por resolver o problema incial para passar a um novo nível de desafio e problema que a impele a querer algo mais]
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There are two groups of new struggles. New struggles could be related to ensuring that your chosen solution continues to deliver you value—for example, choosing the best insurance for your first car. Or the struggles could be related to new aspirations that have been unlocked.
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The second set of struggles is what interests us. These struggles are not related to the solution itself; rather, they get unlocked when the customer uses a solution to make progress.
...
The system of progress allows customers to evolve. When we add this idea of an evolving customer who continues to want and make progress, we end up with a helical structure like in Figure 18 (imagine that the spiral builds up on itself).

The top part of the diagram illustrates how the forces of progress perpetually generate demand. The bottom part represents the interdependencies between producers and customers. Through these interdependencies, customers can make progress. The degree of success that customers make depends on how well the producer meets their demands.
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The expanding radius of the spiral movement represents the customers making progress. This system demonstrates how one or more solutions can work together, or in sequence, to deliver ongoing progress to customers."

Continua.

A tribo dos Marillion

O amigo Aranha chamou-me a atenção para este artigo "20 Years of Being Brave – How Marillion Crawled Back From Obscurity".
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Julgo que há aqui alguns ensinamentos para a vida em Mongo, terra de numerosas tribos orgulhosas.

"how can a band who are arguably remembered for one 29 year old single maintain such a strong fanbase,
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Whilst this kickstarted a new era for the band, there still lingered an ongoing image problem in the mainstream media, ... Rarely played on radio or on television, the band were written off as being irrelevant, cultish, and deeply unfashionable.
...
After one more record, Marillion were dropped by EMI in 1996. On a smaller label, they continued to struggle with commercial success, reaching a nadir when they had to admit that they couldn’t afford to tour America. Then something hugely surprising happened. Despite all the changes, the band still had a strong fanbase, one that was becoming increasingly devoted. At the prospect of not seeing their favourite band, the American fans coughed up $60,000 to get the band on US soil, essentially leading to Marillion becoming the first band to successfully crowd-source themselves. Paying keen attention to the rise of the internet, Marillion found an unprecedented way to engage with their fanbase, bringing a personal connection that had hitherto been unimaginable.
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This connection to the fans was to have a huge impact, not just upon the band, but on the way the music business could operate, providing a potential solution to a problem, several years before it actually existed. By building up these ties to their fans, learning about them, and discovering what it was they wanted from the band, Marillion were able to take the radical step of asking people to pay for an album, before they’d recorded it. With over ten thousand pre-orders, Anoraknophobia was paid for by the fans, allowing the band the kind of autonomy that many major label artists crave. Without the pressure to make a ‘hit’ record, and having already covered their costs, Marillion could make the kind to music they wanted, and – perhaps more importantly – their fans demanded. Rewarding the dedicated sponsors with pictures and names on the records, as well as special ‘fan’ versions of the album, they were able to carve a new path for themselves, one that neatly allowed them to avoid the crash that the major record industry was heading for when it came head-to-head with downloading.
…
By this stage in their lifespan, Marillion had developed an almost godlike status amongst their fans, with the fans in turn displaying an intense, and occasionally extreme level of love for the group. Under Hogarth’s stewardship, this was a band that had come to soundtrack lives, his complex and passionate songwriting attaining an almost spiritual reverence for many people. Concerts became gatherings of like minded souls, people establishing lifelong friendships through their love of the band, and attending conventions in various locations over the globe, with the band reciprocating by playing sets of fanfavourite material. Rather than returning Marillion to the heart of mainstream music, the devotion of their fans had seemingly pushed them further to the sidelines, an irrelevant 80s prog band, with a legion of crazy fans behind them.
…
To many Marillion fans, Marillion are the only band in the world that truly matters, going places that other bands would fear to tread."

Para as outras tribos os Marillion podem ter morrido e não passar de uma recordação longínqua. No entanto, para a sua tribo tudo continua bem vivo. Não têm todos de tentar subir ao mesmo pico, há cada vez mais picos que não concorrem entre si.

Curiosidade do dia

Mais da semana passada mas siga:

"A carga fiscal para o próximo ano “não é tão grande” como seria necessária e desejável."

Os amigos do Cortes a trabalhar para a clientela.

Trecho retirado de "Rocha Andrade admite que carga fiscal não é tao grande quanto necessária"

A alquimia da estupidez (parte II)

Parte I.
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Reagan era um guru. Previu isto "Proprietários consideram “absurdo” subsídios para senhorios pobres"

"Government's view of the economy could be summed up in a few short phrases: If it moves, tax it. If it keeps moving, regulate it. And if it stops moving, subsidize it." 

"The most terrifying words in the English language are: I'm from the government and I'm here to help." 

Estamos rodeados de jardineiros loucos.

Abelhas e JTBD

Ontem a meio da manhã resolvi aproveitar um intervalo entre aguaceiros para fazer uma caminhada matinal de 7 km e aproveitar para mais uma dose diária do livro de Alan Klement,. "When Coffee and Kale Compete". A certa altura, no capítulo 10 apanho "Case Study: Omer and Transcendent Endeavors" onde sublinho:

"Omer believes that finding this energy is imperative to discovering a JTBD: When I interview potential customers, I look for evidence of a struggle. I’m looking for an energy to tap into. That’s how I know a struggling moment exists and that there’s an opportunity to create something. If a group of people is not struggling—if I can’t feel that energy—then there’s probably no opportunity there.
...
Begin by identifying a struggle. Start wide, and get progressively narrow."

Não adianta inventar um produto se não há problema, se não há ninguém que sofra com o problema, se não há motivação para resolver o problema, ou se existe uma solução alternativa que faz o JTBD melhor.
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Depois, já ao princípio da tarde li "Inovar antes da faculdade (e salvar as abelhinhas)". Foi muito interessante porque o artigo descreve muito bem o tema do capítulo 10 do livro de Klement:

"criaram uma solução tecnológica inovadora para um problema que identificaram bem perto — os ataques das vespas asiáticas às abelhas nas colmeias, no norte de Portugal.[Moi ici: Imaginei logo a quantidade de apicultores que sofrem com o problema e que gostariam de contratar uma solução que lhes melhorasse a vida]
...
 “o problema está a devastar completamente a apicultura, sobretudo em Braga“
...
Um dos professores das jovens é apicultor, o que facilitou o trabalho de campo. “Pudemos utilizar os apiários dele para as experiências e isso foi muito útil”, refere Francisca." [Moi ici: Outro ponto que Klement martela sem parar, falar com os potenciais clientes, falar com quem tem o problema e sofre com ele. E já agora, a força da interacção]

Acerca da concorrência

O 9º capítulo, "When You Define Competition Wrong", do livro de Alan Klement "When Coffee and Kale Compete" está cheio de pequenas pérolas.

"Just because consumers aren’t using your product, or another product of same type, doesn’t mean they are nonusers. This is another big difference between JTBD and other approaches to markets and innovation. JTBD insists that if consumers have a JTBD, they must be using something for it.
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Here’s the twist: that “something” that consumers use for their JTBD doesn’t include products that one can only buy. It includes any compensatory behavior, paying someone else for help, making one’s own solution, or combining solutions. Each counts as a solution for a JTBD.
...
there are two mistakes I sure as heck wouldn’t have made: 

• Limiting my definition of competition to products that look and function similarly

• Not making sure a real struggle was taking place and that customers were willing—and able—to pay for a solution

These are common mistakes when you don’t apply a JTBD view to competition. But they aren’t the only ones.
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A less common mistake—but just as dangerous—is to believe that products are competitors when they are not. One example of this is the widespread belief that PCs and mainframes are (or were) competitors.
...
Don’t restrict competition to products with similar functionality or physical characteristics. Don’t assume two products are competitors because they look or function similarly. There are two related mistakes people make about what is and isn’t competition for a product.
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Thinking that two solutions compete against each other because they share similar characteristics. Even though PCs and mainframes are both computers, they don’t compete in the slightest."

Enquanto lia isto não podia deixar de pensar nos ginásios que pensam que os ginásios low-cost são a sua concorrência quando eu os vejo como "mineradores" a construir mercado futuro.
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Na outra vertente, Klement frisa muitas vezes que o concorrente da nossa oferta pode ser uma outra oferta de um sector económico completamente diferente. Por isso, o título do livro "When Coffee and Kale Compete"

"Do you think you’re creating a new market? Think again. For too long, businesses have created, and been encouraged to create, their own definitions of markets—that is, which products do and do not compete against each other. JTBD offers us a way to rethink how we define markets.
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If you think you’re creating a new market, then you probably haven’t done enough research. Have you explored all the options that customers consider as competition for a JTBD solution? Perhaps customers are solving their problems in ways that don’t require the purchase of a physical product.
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If you don’t have a clear picture of what customers are going to give up when they start using your product, either you haven’t done enough research, or no JTBD exists and you’re creating a solution that no one will buy."[Moi ici: Esta pôs-me a pensar a sério em porque não faço tantos projectos balanced scorecard quanto gostaria]

Idiossincrasias e variabilidade

Este artigo "The One Type of Leader Who Can Turn Around a Failing School" sobre o tipo de lideranças nas escolas inglesas é muito interessante e, só por isso merece ser lido. Perceber como diferentes tipos de personalidade da liderança geram diferentes prioridades e diferentes consequências.
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Depois, fazer o paralelismo para as empresas e perceber a distribuição de produtividades e rentabilidades intrasectorial como uma função da idiossincrasia da sua liderança.
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BTW, de sublinhar a descrição acerca dos líderes Filósofos:

"Philosophers are passionate about teaching and love debating the merits of alternative approaches.
...
They spend as much of their time as possible with other teachers debating and discussing alternative teaching methods. They’re somewhat elitist (although they’d never admit it) and believe teachers are far more important than the people who support them or the students they teach.
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Teachers are very excited when the Philosopher first arrives, as she or he tells them how important their work is and how much value they add to society. They start going on trips to observe other teachers and invite teachers to their school, to share ideas and approaches. But fundamentally, nothing changes. Students carry on misbehaving, parents are still not engaged, and performance – both financial and examination results – stays the same. When asked why performance hasn’t improved, the Philosopher says, “These things take time. Teaching is an art and it can’t be transformed overnight.”
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In the two to three years the Philosopher leads the school, teachers become increasingly frustrated as they’re still having to manage poor behavior and fill out forms. There are no significant improvements during the Philosopher’s tenure and performance — both examination results and financial — coasts or declines after they leave.
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The Philosophers were the most publicly recognized leaders in our study,
...
Philosophers would be seen as ineffectual debaters (not inspirational leaders) who talk a good game, but have no impact."

Faz-me lembrar muitos políticos cheios de teorias da treta e que não gostam de sujar as mãos na realidade e que estão sempre em guerra com a Aritmética

Tenho de investigar melhor!

Neste postal apresentei esta lista de limitações à produção, segundo a opinião dos empresários do calçado contactados pela APICCAPS:

Volto a esta lista por causa de um factor que não me sai da cabeça: 33% dos contactados referem como limitação à produção a "dificuldade de abastecimento de matérias-primas".
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Até que ponto isto não estará relacionado com a alteração do modelo de negócio do calçado, com uma maior ênfase na rapidez e flexibilidade, que o planeamento das fábricas ou a capacidade de resposta dos fornecedores ainda não apanhou?
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Vivemos num mundo de excesso de oferta, se há dificuldades de abastecimento é porque algo está a prejudicar o processo e não são dificuldades financeiras.
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Quando em 2009/10 alguns fornecedores da indústria automóvel tentaram minimizar as perdas entrando no sector do calçado, para fornecer matérias-primas poliméricas, presenciei o choque dos que precisam de apenas de 250 kg e dos fornecedores com um preço muito bom mas para encomendas mínimas de 2000 kg.
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Tenho de investigar melhor!

Não se riam...

Colega consultor contou-me esta cena:

Numa formação dada pela [ ] (uma entidade certificadora), em Lisboa, @ formador@ alertou para a diferença entre manter e reter documentação:
- Manter = ter documentos em papel
- Reter = ter "documentos" em formato electrónico

Não se riam...
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Uma entidade com elevado poder de influência e de referenciação, formata agentes (consultores, auditores, responsáveis da qualidade) nisto. Depois, os anónimos da província são os ignorantes.

Acerca da importância da clareza

"we identify two types of companies with purpose. The first type, high purpose-camaraderie organizations, includes companies that score high on purpose and also on dimensions of workplace camaraderie (e.g. “This is a fun place to work”; “We are all in this together”; “There is a family or team feeling here”). The second type includes high Purpose-Clarity organizations that score high on purpose but also on dimensions of management clarity (e.g. “Management makes its expectations clear”; “Management has a clear view of where the organization is going and how to get there”).
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When we replaced our initial measure of purpose with these measures capturing the two types of purpose organizations, we found that only the high Purpose-Clarity organizations exhibit superior accounting and stock market performance."

Não basta um bom ambiente, é também preciso clareza sobre qual o destino e como vamos lá chegar.
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E vale a pena sublinhar o papel das chefias intermédias:

"We also found that middle managers and professional workers seem to be the key players in driving this relationship, not hourly workers and not top executives. This last finding underscores the absolute importance of fostering an effective middle manager layer within firms: managers who buy into the vision of the company and can make daily decisions that guide the firm in the right direction.
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Ultimately, our study suggests that purpose does, in fact, matter. But it only matters if it is implemented in conjunction with clear, concise direction from top management and in such a way that the middle layer within the firm is fully bought in."

Trechos retirados de "The Type of Purpose That Makes Companies More Profitable"

"Learn more about your most loyal customers"

"Learn more about your most loyal customers. Most companies work hard to determine the root causes of customer dissatisfaction. But it’s equally important to determine the sources of customer delight. If customers are happy because of product quality, what do they cite as evidence? If their delight stems mostly from their buying experience, what was it about the process that most impressed them? Converting feelings into action requires knowing exactly what you did to earn their loyalty, so you can replicate the action and extend it.
...
Tune your offerings to meet their needs. Getting to know your most loyal customers will likely reveal both strengths and weaknesses in your product line. It may show you that competitors are offering something that you aren’t. It may uncover customers’ unmet needs—which they can’t quite articulate. Ideally, your offerings should be so attractive to your loyalists that they have no reason to look elsewhere for additional products or services."

Trechos retirados de "Make It Easier for Happy Customers to Buy More"

Curiosidade do dia

A Autoeuropa em 2015 tinha cerca de 3580 trabalhadores.
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Há anos que acompanho o "baile" que a VW dá a quem está à frente da AICEP com a canção do novo modelo. Por isso, esta notícia "Autoeuropa vai contratar 1.500 trabalhadores para o novo modelo" cheira-me a spin plantado para conseguir mais uns apoios ou benesses.
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Há um ano e meio a AICEP meteu lá 677 milhões para 500 postos de trabalho, agora vêm com 1500! Estranho!

Para aborrecer o Nicolau

Há anos que deixei de comprar o Expresso e nunca me arrependi. Entretanto, mão amiga vai-me guardando um ou outro caderno da Economia porque sabe que gosto de ler sobre esse tema.
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Estou em plena arrumação do meu escritório, que parei para escrever este texto, e em cima da mesa de reuniões estava o referido caderno de 24 de Setembro último.
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Folheei-o mais uma vez e só me concentrei nos títulos, isto de chegar aos 52 e precisar cada vez mais de óculos para ver ao perto, também tem um lado positivo. Na página 5 o keynesiano que descobriu Artur Baptista da Silva, o perigoso Nicolau Santos, debita do alto da sua arrogância lesboeta sobre o país que devemos ser, o país criado por Grandes Planeadores Iluminados, um país high-tec.
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Entretanto, encontro um folheto de quatro páginas sobre a 3ª edição do Prémio Internacional Produção Nacional do Intermarché: 12 premiados (queijos, vinhos, fumeiro, frutas, conservas, congelados de peixe, carne de vaca e de bísaro). Eheheh O Nicolau não deve apreciar. Depois, um título absurdo, IMHO, e que agora faz mais sentido depois da "Alquimia da estupidez": o título é "Estamos a criar as startups certas?". Quem é o Iluminado Todo-Poderoso que sabe o que é certo ou não?
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Depois, outro títulos para aborrecer o Nicolau, "Moda portuguesa está em alta", "Como um francês faz spas em Portugal" e "Dona do Pêra-Manca investe na amêndoa".

Alquimia da estupidez

Isto, "Escolhidas 40 sociedades para receberem 18 milhões e investir em startups" , é tão estranho, tão não-conforme, tão estúpido, tão ... nem sei como classificar.
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Dinheiro público é entregue a umas sociedades para o distribuírem por projectos de alto-risco financeiro e elevada taxa de mortalidade.
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Estranha definição, estranho conceito este de business angel com dinheiro do Estado de futura impostagem aos saxões do costume.
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Uma verdadeira alquimia da estupidez.
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Imaginem o moral hazzard potencial.

A disciplina do preço mais baixo

Costumo usar esta imagem para transmitir a ideia de que uma empresa que trabalha a sério a proposta de valor do preço mais baixo tem de ter uma obsessão pela redução contínua de preços.
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Trabalhar a sério a proposta de valor do preço implica muito rigor e não balda. Todos os dias de manhã os decisores em frente ao espelho, enquanto fazem a barba ou se maquilham, devem pensar: onde vamos cortar nos custos hoje?
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Ontem, encontrei "The Weird Economics Of Ikea" que espelha bem esta filosofia:

"The furniture is also sold according to some unique economics. In many cases, Ikea’s famously affordable pieces get dramatically cheaper year after year. In others, prices creep up. In some cases, products disappear entirely. The result is an ever-evolving, survival-of-the-fittest catalog that wields an enormous amount of influence over residential interiors.
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Furniture has generally gotten cheaper relative to other goods over the years — likely due to effects of globalization — but this chair’s trend stands out. In the early 1990s, the chair couldn’t be had for less than $300, adjusted for inflation. Today, it’s $79. (The average piece of $300 dollar furniture in 1990 would cost about $151 today, per the consumer price index for furniture and bedding.)

Even Ikea employees told me they marvel at the declines. “We pulled out a 1985 catalog, and we started looking at products,” Marston said. “It was really fun for us to say, ‘Oh my God, look at the price of that. Look how expensive it was when we first came here to this country.’”
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“If they can’t figure out how to make them more cheaply, or retool them or slightly redesign them, it seems like the things disappear,” she said.
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“On average, the prices would go down, from year to year, 1 percent overall,” she said. “Some prices could go down with a huge jump. Other prices may increase slightly. But overall, year on year on year on year, we’re trying to reduce prices.”"