Acerca da medição da satisfação dos clientes

Ao longo dos anos tenho referido aqui algumas das dúvidas existenciais que sinto sempre que se fala de medição da satisfação dos clientes no âmbito dos sistemas de gestão da qualidade segundo a ISO 9001.
.
Recordo:

• Medir o Grau de Satisfação dos Clientes para quê? (Setembro de 2006)

"Na minha humilde opinião, uma organização deve avaliar a opinião dos seus clientes, para ter acesso a informação privilegiada sobre o que é prioritário: onde agir, onde investir, para melhorar o desempenho da organização aos olhos de quem a sustenta, de quem lhes paga as facturas."

• Avaliar o grau de satisfação dos clientes? (Julho de 2009) 

"Cada vez mais, estou convencido de que o que devíamos perguntar aos clientes era outra coisa. Não somos perfeitos, não há empresas perfeitas. Por outro lado, quando olhamos para a relação entre a nossa empresa e os clientes não conseguimos descalçar os sapatos de fornecedor e calçar os de cliente. Assim, como não somos perfeitos, por que não usar os inquéritos e entrevistas para pedir aos clientes, em primeira mão, opiniões sobre onde devemos melhorar, onde devemos investir os nossos esforços de melhoria? Onde é que a nossa posição de fornecedores impede que vejamos lacunas, pontos fracos, indutores de aborrecimento?"

• Não é armadilhar, é arte (Julho de 2011)

"Mas qual é o objectivo de uma empresa, ter pontuações elevadas nas avaliações da satisfação dos clientes, ou ganhar dinheiro de forma sustentada?
...
Mandar às malvas a satisfação geral e apostar nos pontos que ajudam a "fazer batota", que ajudam a criar e alargar a diferenciação? "

Ao chegar ao capítulo 20, "Interviewing customers" de "When Coffee and Kale Compete" de Alan Klement encontro matéria para continuar a remoer:

"Our investigation’s just cause determines whom we interview, how we interview them, and what data we get from them.
...
Habits change our brains and invalidate data we gather from observational studies. Ethnography is a research philosophy designed to study the behaviors of people as they are. There is no intent to gather data for the purposes of affecting cause systems. For this reason, ethnography’s data are helpful to anthropologists but not suited for innovation.
...
our brains change when we develop habits.

In the beginning, most of the brain activity occurs as we execute the task. This is the “sense-making” part where our brains are figuring things out. This includes situational analysis, mental simulation of options, visualizations of future states and outcomes of actions, investigating discrepancies, what to do, what not to do, what’s important, and what’s not important.
.
These data contain a cornucopia of insights that help us understand customer motivation. Embedded in them are data that tell us what customers do and don’t value, what their struggle is, and how they imagine their lives improving when they find the right solution. These are the data we need to help customers make progress.
.
As we execute the task more and develop habits, our brains “go to sleep” as we execute those activities. Our brain activity shifts from areas that focus on evaluation and decision-making to areas that look for queues to start the task and predict the outcome.
.
What are the implications? Investigations that involve a study of customers’ habits are unable to access data that give us the greatest insights into customer motivation. Such studies are focusing on the “asleep” part of our brains.
...
Moreover, they do not account for and distinguish between the different types of variation.
.
For these reasons, I recommend that innovation efforts do not incorporate data from techniques such as contextual inquiry, diary studies, ethnography, or any type of longitudinal research. When you conduct any study that involves the habits of customers, you are studying the asleep part of their brain. At best, your data will be incomplete; at worst, they will be misinformation—and misinformation leads to bad changes to a product,
...
I recommend these techniques only when you are monitoring the relationships between customers and the system of progress. The goal here is to ensure that the system is operating as you intend. You will observe variations due to common causes, but you should rarely act on them. But when you detect a variation due to a special cause, there is a good reason to explore a just cause for investigation.
...
The intent is to gather data about why the old way wasn’t working, why the new way was so appealing, and how the transition happened."

Há aqui algo a merecer reflexão...
.
Medir só por medir não parece útil.
.
BTW, recordar a Spirits Airline e "Focus on What Users Do, Not What They Say" e ainda "First Rule of Usability? Don't Listen to Users".