"A procura externa justificou cerca de 85% do crescimento económico no ano passado, tendência que se repetiu no primeiro semestre deste ano, "agora já acompanhada por algum incremento na procura interna", avança um estudo da empresa de gestão de risco Ignios.
... as exportações "tiveram um efeito muito superior ao contributo da procura interna, justificando sensivelmente 85% do crescimento económico observado nesse ano",
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Já em 2015, frisou, reportando-se a dados do primeiro trimestre, "foram novamente as exportações" que justificaram "quase integralmente" o crescimento de 1,5% do PIB.
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[Moi ici: Onde torço o nariz e faço uma leitura diferente é no trecho que se segue] Entretanto, a manutenção da baixa procura interna justifica a necessidade de as empresas nacionais continuarem a apostar nos mercados externos."
As empresas nacionais têm de continuar a apostar nas exportações mas não por causa da baixa procura interna.
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O nível de vida em Portugal não é alto. Por isso, os portugueses optam por comprar bens transaccionáveis baratos. Esses bens entram em Portugal, importados da Ásia a preços muito baixos, e levam a melhor sobre o "Made in Portugal". Por exemplo, Portugal exporta sapatos caros e importa sapatos asiáticos para consumo interno. Portugal exporta mobiliário caro e importa mobiliário asiático para consumo interno.
Mais um exemplo português de aplicação do conselho que dei à artesã de Bragança em 2011.
- Não mexa no produto! Respeite a autenticidade. E vá expor o produto em outras prateleiras, noutros mercados, em que os potenciais clientes valorizem mais a oferta.
"Os Chinelos d'Avó são feitos de burel ou com os retalhos das sobras das fábricas têxteis da região. O trabalho é 100% artesanal e o resultado é exportado do interior profundo para os quatro cantos do mundo.
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Os chinelos dos pobres, dos pastores da serra, são agora calçados em todo o mundo. “Alemanha Holanda, Luxemburgo, Venezuela, vieram buscar o que temos de muito bom que é o artesanato”, diz a orgulhosa artesã.
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Rita pegou nos chinelos de pano, fez deles negócio e estão agora espalhados por vários pontos do mundo, a milhares de quilómetros de um atelier instalado no interior de Portugal."
Como não pensar nesta cascata de aproveitamento de recursos: pasto > ovelhas > leite > queijo > lã > burel > chinelos e relacionar com a floresta tropical de Holland.
Imaginem a Industria do Têxtil e Vestuário em Portugal na primeira metade do século XXI.
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Recordem que foi um sector que usava muita mão-de-obra.
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Recordem que foi um sector onde, muitas vezes, se pagava o salário mínimo.
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Recordem que foi um sector dizimado pela concorrência asiática.
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Recordem que existiam estas diferenças de custos de mão-de-obra:
Então, a sua empresa, enquanto as outras empresas fechavam, enquanto os empresários do sector exigiam medidas e os sindicatos se manifestavam, recebe um e-mail com uma proposta de trabalho de uma empresa de consultoria:
Ao ver as outras empresas a fechar, a sua empresa vai olhar para uma proposta destas e vai aceitar. Afinal:
"Estamos a perder clientes para a Ásia. Os clientes gostam de nós, gostam da nossa qualidade, gostam do país, mas estão a mudar para fornecedores asiáticos porque têm preços mais baixos. Assim, se baixarmos os nossos custos, conseguiremos recuperá-los."
Agora, olhem bem para a tabela de custos de mão-de-obra, olhem para a vantagem asiática no preço da energia, no preço das matérias-primas e no jugo dos impostos e taxas.
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Agora, regressem a 2015 e pensem, será que a solução para o sector alguma vez passaria por competir nos custos?
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O sector deu a volta e voltou a bater recordes de exportações, não por causa do pensamento analítico e racional, não por causa de folhas de cálculo, mas por causa de pensamento estratégico assente nas vantagens competitivas da localização, da proximidade, da rapidez, da flexibilidade, da moda.
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Voltando à proposta de trabalho do e-mail lá de cima que alguém recebeu nos últimos dias...
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Acham mesmo que o futuro da pecuária, dos lacticínios, da agricultura em Portugal passa pela redução dos custos e pelo aumento da eficiência? Como é que se diz? Been there, done that...
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Obrigado Armando.
Por causa da demografia, e/ou por causa da evolução da mentalidade dos clientes-alvo do fast food MCDonald's, e/ou por causa da oferta da concorrência se ter tornado mais atraente, a facturação está a baixar.
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Como resposta a essa baixa na procura, a McDonald's na Suécia vai fazer um teste de uma semana:
"Em vez dos tabuleiros, das filas nas caixas, do tempo contabilizado ao minuto, entre 25 de Setembro e 2 de Outubro a McDonald’s irá aceitar reservas através de um site (bookatable.se) onde há dezenas de outros restaurantes. De acordo com a AFP, a Suécia é um mercado difícil para a cadeia norte-americana, onde enfrenta a concorrência da Burger King e da Max, uma rede local de restaurantes. Este teste insere-se numa estratégia de lançamento de um novo hambúrguer (New Maestro Classic) e de modernização para tentar contrariar a baixa de vendas."
Steven Blank tem aquela frase "assassina" para os teóricos:
"Get out of the building!"
Ou seja, um lado positivo desta estória é a McDonald's ter ousado fazer a experiência.
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Agora, eu, uso o meu lado analítico para à priori pôr as minhas cartas na mesa e arriscar dizer que não acredito no sucesso desta experiência:
reservas e ter serviço à mesa faz parte de um mosaico que reforce o modelo de negócio do fast food? (Nope!)
imaginem que o teste era coroado de sucesso. Quais as consequências para o modelo de negócio, para a proposta de valor?
esta experiência não assenta os seus alicerces sobre os pontos fortes da McDonald's.
que mensagem vai passar para aqueles clientes que valorizam a rapidez? Que impacte terá a experiência no ambiente da loja e no tempo de resposta, para quem o valoriza?
As empresas podem até mudar de modelo de negócio, no entanto, não faz sentido tentar evoluir para um nível diferente onde não se aproveitam as suas vantagens competitivas, o seu ADN, os seus pontos fortes. Correndo-se o risco de não agradar nem a gregos (insatisfazendo os clientes actuais) nem a troianos (não seduzindo os não-clientes).
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Tentar ultrapassar a evolução negativa da facturação removendo algumas das renúncias, corresponde a um aguar da estratégia que não augura nada de bom.
Parte I e parte II.
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Como é que tendo a nossa empresa uma estrutura de custos mais pesada e, operando num mercado onde os clientes valorizam sobretudo o preço, pode ter uma oportunidade de futuro interessante?
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Como é que a nossa empresa que tem máquinas velhas e obsoletas, pode competir com a concorrência que tem máquinas novas, eficientes e muito rápidas?
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Como é que a nossa empresa conseguirá ter os produtos com a sua marca, expostos nas prateleiras controladas pela distribuição grande que tem marcas próprias, sem perder margens?
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A resposta será sempre do tipo: can... if
"When you don’t have resources, you become resourceful. ... If you’ve seen any improv theatre, or the TV show Whose Line Is It Anyway? you’ve seen two actors walk out on stage to improvise a scene. They start with nothing, get a couple of suggestions from the audience about who they are and what they are doing, and make up a scene on the spot: “You’re at a job interview at NASA, but you are a pianist. Go!” ... Robert Poynton is an expert in applying the techniques of improv to the world of business and leadership. A prerequisite for success in the world of improv, he observes, is finding value in what you have. The uninitiated find this hard and might adopt the victim mindset - “What am I supposed to do with that!?” But the skilled performer finds the value in the offer, accepts it, and builds on it. . We have seem something akin to this in the way that transformers of constraints accept a constraint as an offer... They recognized the opportunities inherent in constraints. It's this positive mindset coupled with a simple, repeatable method that gives improvisers and transformers the confidence to know that they can make something out of very little every time. They see offers everywhere. So when faced with apparent scarcity and constraints, we need to find and build new value in what we have, no matter how meager it may initially appear to us. And we need to understand how to trade this value with other parties [Moi ici: Aprender a pensar a nível de ecossistema e em relações ganhar-ganhar-ganhar] in order to get what we want, in the way improvisers trade offers to get a story. What can we offer them in exchange for what we need and they have in abundance? What might we do together that could have more impact than what we can do alone? How might we combine limited resources with others to create collective abundance?"
Parte I.
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E continuando com os exemplos, acrescento mais dois:
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4.Empresa inserida no mercado interno dos materiais de construção, um mercado com excesso de oferta e em crise profunda, percebe que não pode competir pelo preço mais baixo num mercado comoditizado. Desenha uma estratégia, baseada na inovação e no papel preponderante dos prescritores e influenciadores, que converte num balanced scorecard e num conjunto de iniciativas estratégicas para transformar a abordagem da empresa ao mercado.
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5.Grupo com 3 empresas que operavam de forma desgarrada no mesmo sector de actividade, desenvolveu uma estratégia corporativa para identificar e potenciar sinergias comuns. Depois, traduziu essa estratégia num balanced scorecard corporativo e num conjunto de iniciativas estratégicas para mudar a sua realidade.
A sua empresa já utilizou o balanced scorecard? Qual a sua história, qual a sua motivação?
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Continua.
"Today’s corporate empires comprehend every corner of the earth. They battle their rivals with legions of highly trained managers. They keep local politicians in line with a promise of an investment here or a job as a consultant there.
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Corporate profits more than tripled in 1980-2013, rising from 7.6% of global GDP to 10%, of which Western companies captured more than two-thirds. The after-tax profits of American firms are at their highest level as a share of national income since 1929.
... The golden age of the Western corporation, they argue, was the product of two benign developments: the globalisation of markets and, as a result, the reduction of costs.
... Now a more difficult era is beginning. More than twice as many multinationals are operating today as in 1990, making for more competition. Margins are being squeezed and the volatility of profits is growing. The average variance in returns to capital for North American firms is more than 60% higher today than it was in 1965-1980. MGI predicts that corporate profits may fall from 10% of global GDP to about 8% in a decade’s time.
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Two things in particular are shaking up the comfortable world of the old imperial multinationals. The first is the rise of emerging-market competitors.
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The second factor is the rise of high-tech companies in both the West and the East. These firms have acquired large numbers of customers in the blink of an eye.[Moi ici: O tal poder das plataformas da primeira geração]
... Such firms can also provide smaller companies with a low-cost launching pad that allows them to compete in the global market.
... The relative decline of the Western corporation could also lead to a rethinking of some of the long-standing assumptions about what makes for a successful business. Public companies may lose ground to other types of firm"
Conseguem recordar e juntar as peças do mosaico que temos trazido para aqui ao longo dos tempos?
Mongo, o Estranhistão e as suas tribos apaixonadas;
Clientes que não querem ser tratados como plankton;
Fugir da miudagem e dos fantasmas estatísticos;
O fim do eficientismo e de Magnitograd;
O poder das plataformas e como mudam a fricção que Coase identificou como sendo a base para a justificação da empresa do século XX;
Os rouxinóis de MacArthur;
Vamos viver tempos interessantes, tempos muito mais para piratas do que para marinheiros de uniforme com visão analítica e racional.
O Estranhistão vai ser um local muito mais colorido do que o Normalistão.
A propósito deste desfecho "Quirky, an Invention Start-Up, Files for Bankruptcy".
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Pena não ter resultado. Foi mais uma espécie a tentar adaptar-se a uma oportunidade de nicho que surgiu no campo de possibilidades da tecnologia conjugada com os modelos de negócio.
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Outras espécies se seguirão, algumas aproveitarão partes desse ADN e construirão algo diferente, uma nova tentativa de resposta... como não recordar Popper "Reduzir a taxa de insucesso das startups (parte III)"
"Mas há ainda «muito potencial a explorar» nas castas que o Douro oferece e no que se pode fazer com as vinhas velhas, as mais antigas e por isso menos produtivas,[Moi ici: Como podemos tirar partido das vinhas velhas, das mais antigas, das menos produtivas?]que podem proporcionar pequenas produções de excepcional qualidade."
"Propelling questions—using a higher level of ambition to force us to find the opportunity in apparent constraints—require us to work towards solutions that lie outside our experience and comfort zone. ... Some scientists have suggested that there’s an evolutionary advantage to optimism. Optimism underpins progress by allowing us to believe in a better future, and so make it more likely that we will plan for and begin creating it. ... But our optimism bias can’t be fully relied upon. It tends to overestimate our chance of success, so that we underprepare for challenges, and it tends to be far more personal than collective: I am optimistic about my future, but pessimistic about our future. ... the potentially strong solutions his team proposed were frequently blocked by others explaining that “we can’t do this because. …” The nature of the “can’t because” varied. Sometimes it had to do with cost or capability, sometimes impact on other processes, sometimes simply the sheer degree of difficulty involved. But the effect was the same: every time someone introduced a “can’t because,” Kelly noted, the conversation reached a dead end. The flow had stopped. Kelly couldn’t change the nature of the organization, but he could change the nature of the conversation, particularly the beginning of each sentence in the problem-solving process. He didn’t let people start with “We can’t because.” He forced them to start with “We can if.” ... It keeps the conversation on the right question. It keeps the conversation about how something could be possible, rather than whether it would be possible. . It keeps the oxygen of optimism continually in the process. It keeps optimism and inquisitiveness alive at the same time. . It forces everyone involved in the conversation to take responsibility for finding answers, rather than identifying barriers. It doesn’t allow someone to identify obstacles, without looking for a solution to that obstacle in the same sentence. . The story it tells us about ourselves is that we are people who look for solutions, rather than a group of people who find problems and obstacles. It builds and reinforces our thinking about ourselves as a culture of potential transformers, rather than impotent victims of insuperable circumstance. . It is a method that maintains a mindset. The failure to generate an answer with one line of enquiry simply leads to another can-if, another how."
Combinei com o Centro Tecnológico do Calçado de Portugal a realização de um Workshop em Novembro subordinado ao tema do Balanced Scorecard.
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Foi-me sugerido escolher um conjunto de casos, de histórias, de narrativas que permitam familiarizar os empresários com a ferramenta.
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Rapidamente equacionei três exemplos
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1.Empresa bem-sucedida mas a trabalhar muito dependente do regime de produção para private label, pretendia subir na escala de valor e aumentar as suas margens, apostando na inovação e na sua marca. Utilizou o balanced scorecard para clarificar uma estratégia, trabalhar o ecossistema da procura (prescritores, influenciadores, distribuidores, agentes e retalhistas) e alinhar as pessoas, os investimentos e a atenção.
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2.Empresa inserida num grupo multinacional do ramo automóvel, a sentir-se relegada dentro do grupo, para projectos pouco atraentes e pouco rentáveis, pretendia melhorar o seu posicionamento competitivo dentro do grupo, para poder diferenciar-se em segmentos com margens mais interessantes (o truque de aproveitar as restrições, os pontos fracos como se fossem pontos fortes, tudo depende do ponto de vista, da abordagem estratégica). Utilizou o balanced scorecard para clarificar uma estratégia e alinhar as pessoas, os investimentos e a atenção.
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3.Empresa inserida num sector muito competitivo do mercado interno, em plena contracção económica de 2013), pretendia focar-se em segmentos onde os clientes lhe reconheciam vantagem competitiva e, ao mesmo tempo, dar prioridade às tarefas alinhadas com a estratégia. Utilizou o balanced scorecard para clarificar uma estratégia e alinhar as pessoas, os investimentos e a atenção.
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A sua empresa já utilizou o balanced scorecard? Qual a sua história, qual a sua motivação?
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Continua.
"features are merely a small, fragile part of the product. They are only a few of many thinkable solutions for a user’s problem the product tries to solve. Thinking in products means thinking in specific user’s problems, in jobs to be done, in goals, and in revenues. ... The core user experience is not a set of features; in fact, it is the job users hire the product for. ... A product has a core user experience, which is basically the reason the product exists. It fulfills a need or solves a problem people have. By that, it becomes meaningful and provides a certain value. ... Products become meaningful when the provided solution fits the uncovered problem. This solution describes the way how a problem will be solved. Thus, the problem-solution-fit defines the core user experience of a product. The concrete features are extending this experience and support the core experience, but they cannot replace it. ... When thinking in products, UX designers should be able to answer the following questions first: What problem do we solve? (User problem). For whom are we doing this? (Target audience). Why are we doing this? (Vision). How are we doing this (Strategy) and what do we want to achieve? (Goals). Only then it makes sense to think about what exactly we are doing (Features)."
Ontem de manhã, a caminho de Oliveira de Azeméis, deparei com uma metáfora interessante.
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Conduzia num troço do IC2 e à minha frente ia um camião da empresa EGEO, a lona lateral ostentava essa designação de forma clara e orgulhosa. Depois, de repente, na traseira branco-sujo do camião começou a tornar-se visível aos meus olhos um padrão que surgia do nada.
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Letras há muito raspadas, eliminadas e branqueadas ressuscitaram com o auxílio da poeira escura podendo ler-se claramente "Autovila".
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E na minha cabeça, o que tinha acabado de acontecer traduziu-se numa metáfora.
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Quantas vezes as empresas procuram mudar, transformar-se, evoluir para uma nova cultura, para uma nova abordagem, para uma nova estratégia e, embora as alterações pareçam acontecer, embora as roupagens e sinais exteriores tenham mudado, lá no fundo a tradição continua enraizada.
Recomendo a leitura de "Big Volumes Don’t Mean Big Profits in China’s Beer Market" a quem ainda não percebeu o que acontece num mercado onde os big players estão mergulhados na concorrência perfeita.
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Big players têm a cultura da competição pelo preço entranhada até aos ossos, aí é que estão na sua praia. Não admira, por isso, este resultado, quase inevitável:
"“When you look at the industry decline, what’s really declining, and more than anything else, is the core and value segments,” AB InBev CEO Carlos Alves de Brito said of China on a July conference call. “In the premium segment, we’ll just put more fuel in the fire in China.”"
Os clientes do segmento premium não gostam de ser tratados como plankton.
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Os outros clientes também não mas têm uma dose de tolerância do sacrifício muito maior.
Enquanto estiverem a ler estas linhas estarei a realizar uma auditoria interna, solicitada por uma empresa, ao seu sistema de gestão da qualidade.
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Ontem, ao princípio da manhã fiz este comentário a mais um tweet de @EskoKilpi:
So deep & beautiful RT @EskoKilpi: Processes used to be about quality assurance and repetition. Processes today are about iterative learning
Tenho tendência a ser crítico com o mundo da gestão da qualidade, demasiado afunilado na abordagem eficientista.
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Recentemente neste Workshop, apanhei uma equipa que tinha escolhido uma orientação estratégica em torno da produção de artigos para a gama de luxo do seu sector, a desenvolver objectivos da qualidade em torno da redução dos desperdícios... estão a ver a vantagem de usar um balanced scorecard para alinhar estratégia e objectivos?
Este tema "E as estradas mais perigosas do país são…" (reparem no primeiro comentário) há-de levar muitos a pensar em mecanismos de repressão, de catequização, de sensibilização, sobre os condutores.
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Eu, recordei-me do primeiro caso de uso dos Métodos Taguchi! (parte I e parte II).
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Os técnicos que estavam envolvidos no caso sabiam qual era a causa do problema (condutores); sabiam como resolver o problema (sugestões das caixas de comentários) mas não tinham recursos para o fazer. Por isso, optaram por outra abordagem:
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Se não podemos mudar os condutores, mudemos o sistema. Mudemos as zonas onde ocorrem os pontos negros. Quais são as variáveis disponíveis que podem ser manipuladas ao estilo poka-yoke?
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Há muitos anos, num posto de abastecimento de combustível, distraído, retirei o bocal do gasóleo para abastecer o meu carro que era a gasolina super. Então, aconteceu-me algo que nunca me tinha acontecido... o bocal não entrava na abertura do depósito do carro. Tentei e tentei outra vez. Só à terceira é que me concentrei e percebi que o bocal não entrava porque era o do gasóleo. Poka-yoke a funcionar.
Uma empresa nascida para a produção mecanizada, para a produção de grandes séries de modelos funcionais para o exército, e a sua história de reposicionamento, de conjugação do seu ADN com outras alternativas.
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Relacionei logo este exemplo com a mensagem do livro "A Beautiful Constraint". Uma empresa limitada a uma experiência de produto [uma restrição] num mundo em mudança:
"a key difference between being victim to a constraint and transforming it is the relationship between the constraint and the ambition attached to it - they are intrinsically linked. We saw that people in the victim stage tended to reduce the ambition to fit the constraint, while those in the transformer stage tended to leave the ambition high, and use the tension between the ambition and the constraint to drive the search for solutions....A propelling question is one that has both a bold ambition and a significant constraint linked together. It is called a propelling question because the presence of those two different elements together in the same question does not allow it to be answered in the way we have answered previous questions; it propels us off the path on which we have become dependent."
Como poderemos vencer a nível de facturação e margens sem abdicar da nossa experiência de produção?
"A Cortebel decide então usar o que tem à mão para criar colecções com marca própria. Inspira-se no espólio vintage, nas botas militares, na sapatilha de ginástica de biqueira resistente, mantém o formato do calçado e procura novos padrões e materiais para reinventar o seu produto. O burel de Manteigas, tecido de lã artesanal, já está a ser utilizado. Tem também botas e sapatos com flores, rendas, bordados, riscas."
Este postal deu-me muito gozo a planeá-lo e a escrevê-lo. No entanto, sei que entrará por um ouvido a 100 km/h e sairá a 200 km/h do outro sem efeito nenhum sobre quem o ler.
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E recordo Atticus Finch:
“Real courage is when you know you're licked before you begin, but you begin anyway and see it through no matter what.”
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“Simply because we were licked a hundred years before we started is no reason for us not to try to win.”
Lembram-se do que diziam os portistas no ano passado sobre o comportamento faltoso de Maxi Pereira?
Lembram-se do que diziam os benfiquistas no ano passado sobre o comportamento alegadamente faltoso de Maxi Pereira?
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Lembram-se do que dizem os portistas agora sobre o comportamento alegadamente faltoso de Maxi Pereira?
Lembram-se do que dizem os benfiquistas agora sobre o comportamento faltoso de Maxi Pereira?
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Como não recordar Daniel Kahneman em "Thinking, Fast and Slow":
"A general limitation of the human mind is its imperfect ability to reconstruct past states of knowledge, or beliefs that have changed. Once you adopt a new view of the world (or of any part of it), you immediately lose much of your ability to recall what you used to believe before your mind changed.
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Asked to reconstruct their former beliefs, people retrieve their current ones instead—an instance of substitution—and many cannot believe that they ever felt differently.
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Your inability to reconstruct past beliefs will inevitably cause you to underestimate the extent to which you were surprised by past events."
Que encontrei em "The new kernel of on-demand work".
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Por que é que alguém com valor, alguém confiante e competente, há-de trabalhar numa empresa grande em que o negócio é preço e a eficiência o primeiro mandamento?
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Um dia as PME vão aprender que podem seduzir muita gente com valor se lhes prometerem uma realização profissional que passa por seguir a via de David e a poesia da concorrência imperfeita.
Sábado passado, no 8º Encontro Nacional da AGAP, foi interessante ouvir da boca de Manuel Valcarce, que fez uma apresentação sobre "O modelo de negócio low cost e o seu impacto no mercado espanhol", outra confirmação.
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Abre um ginásio low-cost.
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Logo começa a surgir um ecossistema de serviços relacionados: boutiques especializadas em serviços de fitness, clinicas, gabinetes de nutrição, ...
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O que é que isto faz lembrar?
Isto é bonito. Isto, para quem o descobre, entende e aproveita é uma fonte de oportunidades. Descobrimos que há sempre uma alternativa, há sempre um caminho menos percorrido que permite dar a volta.
"When it comes to investing, some countries are better — and safer — than others. Last weekend, New Jersey based research firm Bretton Woods put out their ranking of top countries for investors to either go digging for stocks or buy the corresponding exchange traded fund that tracks an index.
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1. Portugal"
No sábado à noite fiz a viagem de regresso de Lisboa para o Norte de carro com mais três companheiros. Um deles tinha ido para Lisboa de comboio, de Alfa, nessa manhã e, contava que tinha assistido, nos bancos da frente, a uma conversa em português que não tinha conseguido compreender. Um grupo de caçadores viajava para o sul, presumo que iriam aproveitar o domingo de caça algures no Alentejo, e discutiam entre si, como connaisseurs, questões técnicas das diferentes marcas de caçadeiras num jargão técnico que um outsider dessa tribo não conseguia compreender.
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Muitas vezes oiço políticos a falar de questões técnicas que me fazem levantar os cabelos, pois só demonstram a ignorância ou a má-fé. Desde o exemplo do político que na TV apresentava uma tese sobre Camarate que implicava a transmutação perseguida pelos alquimistas, até ao político que queria usar o TGV como metro. Por falar em TGV, quantas vezes ouvirem políticos de todas as cores falar no uso do TGV para transporte de mercadorias?
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Aposto que todos esses políticos não fazem a mínima ideia do que é que um comboio de mercadorias transporta.
"Os tráfegos que mais contribuíram para este crescimento foram o carvão, contentores, minério, produtos siderúrgicos, cimento e madeira."
Commodities, só commodities. Acham que os clientes estão dispostos a pagar tarifas de transporte de luxo para carvão, por exemplo?
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Acham que se este tipo de carga chegar prá semana e não hoje faz diferença?
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Qual o racional económico de transportar carvão a 300 km/h?
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O que dizem os connaisseurs?
É nestas alturas que eu percebo como uma democracia é tão facilmente tomada por um qualquer aprendiz de Chavez, basta prometer absurdos económicos que encantem o ouvido do povo.
"We’ve known for some time now that hearing negative news broadcasts can have an immediate effect on your stress level, but new research we just conducted in partnership with Arianna Huffington shows how significant these negative effects can be on our workdays. Just a few minutes spent consuming negative news in the morning can affect the entire emotional trajectory of your day.
... Turn off news alerts: Since the majority of new alerts are by default negative, try turning them off for one week. Shut off push notifications to your phone or email.
... Change the Ratio: Start your day with empowering, solutions-focused news. Seek out stories on your favorite news site that are transformative, which means that they empower people with actions steps and potential solutions instead of just focusing on the problems. Occasionally, skip clicking on stories that are hypothetical or about tragic one-time situations that you can do nothing about. Find solution-focused news like Huffington Post’s new What’s Working series or CNN’s new impact series. [Moi ici: Ou este blogue][Moi ici: Recordar o que em tempos escrevi sobre Constança "cortisol" e Sá]"
Nem de propósito, ontem, no 8º Encontro Nacional da AGAP, a intervenção de Alonso Pulido levou-me a este delicioso filme. Apreciem a mensagem e o belíssimo sotaque galego:
Há anos que neste blogue se critica fortemente os media por se banharem em cortisol, por serem fontes ininterruptas de cortisol. Cortisol que leva as pessoas a terem medo, a não arriscarem, a definharem, a ver sempre o copo meio-vazio.
Recomendo a pesquisa da palavra cortisol e do marcador cortisol.
Facilito a tarefa e seleccionei alguns desses textos:
Sou um optimista, por isso, dava-me um gozo tremendo em pleno ano de 2013, época em que o país era sujeito a injecções diárias massivas de cortisol nos media, fazer este tipo de apresentação e surpreender as pessoas.
Não trabalhar para o BIG HIT, não perseguir o espaço que todos os tubarões querem ocupar, o que nos impele para uma guerra de preços que nos atira para o fundo.
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Segundo, para um apaixonado pela batota no retalho é um gosto encontrar "bright spots", faróis que fazem a diferença entre o generalizado não-profissionalismo:
"Em certo sentido, a Wines 9297 é uma garrafeira que funciona como uma galeria de arte ou uma editora. Helena e Alberto aconselham os seus produtores e explicam muito bem aos clientes a riqueza diferenciada que têm nas prateleiras, com vinhos genuínos e adequados a todos os públicos. Só tenho pena de não ter uma garrafeira destas no meu bairro."
Ontem estava previsto apresentar no 8º Encontro Nacional da AGAP uma comunicação subordinada ao tema “Bem Vindos ao Estranhistão”.
Há mais de dois meses que tinha previsto que a primeira imagem a apresentar fosse esta:
Uma imagem de entrada simplesmente e sem necessidade de qualquer esclarecimento.
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Entretanto, na manhã do dia da apresentação acordei com um problema. Voltei a calçar os sapatos de quem ia estar a assistir à minha apresentação e descobri algo que ainda não me tinha ocorrido.
Quando eu disser “Bem vindos ao Estranhistão!” alguém, do outro lado pode pensar:
- Bem vindo? Então, se estou a chegar a algum lado é porque fiz uma viagem. Se fiz uma viagem e estou a chegar a um destino tive de vir de algum lado. De onde é que tu achas que eu venho?
Para responder a esta hipotética questão tive de alterar a minha intervenção inicial. Assim, além da mensagem de boas vindas ao Estranhistão tive de acrescentar que quem estava a chegar ao Estranhistão tinha um ponto de partida: o Normalistão. Depois, ainda acrescentei:
- Não têm alternativa, o Estranhistão está a entranhar-se na vossa vida, quer queiram ou não.
E voltei à carga:
- E qual é o grande perigo de estar no Estranhistão?
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O Estranhistão é um “país” diferente do “Normalistão”. E, como diz a frase, “Em Roma sê romano”, quando estamos num país diferente do nosso temos de ter cuidado com os costumes e comportamentos que temos, pois aquilo que tem uma leitura na nossa terra, pode ter uma leitura oposta no estrangeiro. Assim, se uma empresa estiver no Estranhistão e tiver os mesmos comportamentos que lhe davam bons resultados no Normalistão pode descobrir, por vezes tarde de mais, que aquilo que era verdade ontem hoje é mentira e vice-versa.
Para sublinhar esta mensagem final lembrei-me de uma história. Fui à Internet e confirmei a veracidade da história e precisei a data e o local.
Data: Maio de 2004.
Local: Estádio do Riazor (A Coruña)
Evento: Meia-final da Liga dos Campeões entre o Deportivo e o FC Porto
Foi um jogo renhido, muito disputado que o Porto ganhou por um a zero com um golo de grande penalidade marcado por Derlei.
No final do jogo, já no túnel de acesso aos balneários, um jogador do clube galego, como sinal de reconhecimento, como cumprimento, disse:
- Mourinho, deputa madre!
Ao ouvir aquilo, Silvino, um dos membros da equipa técnica de Mourinho sentiu-se insultado e quis avançar para o jogador, um tal de Luque. Tiveram de ser os outros membros da equipa técnica a segurá-lo.
Aquilo que em Portugal é entendido como um insulto à mãe de alguém, em Espanha é usado para dizer:
Agora, pensem nisto. Poucas são as empresas que decidem deliberadamente viajar para o Estranhistão. A maioria das empresas não viaja para o Estranhistão. O Estranhistão é que vem até elas, sorrateiramente, entranhando-se silenciosamente no seu habitat, no seu ecossistema.
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Imaginem empresas presas, agarradas, habituadas às regras, às leis, aos costumes, aos sinais do Normalistão e que já estão, sem o saberem, no Estranhistão… o seu modelo mental de interpretação da realidade já não é o mais adequado. Contudo, como funcionou no passado vai ser muito difícil mudar, voltar a ver o mundo de forma diferente. Razão tinha Napoleão quando disse:
"To understand someone, you have to understand what the world looked like when they were twenty."
Nota: Aqui no blogue costumo usar as designações Magnitograd, ou Metropolis (Fritz Lang) no sentido em que aqui uso o nome Normalistão. O Normalistão é de certa forma caricaturado no livro "1984", o Estranhistão é o mundo que se revela depois da quebra deste vidro:
"The importance of customers and their needs is obvious. Managers and business journals are often consumed with “customer satisfaction.” One very important aspect of strategy is not understanding the importance of customers, but understanding the importance of identifying target customers (or customer segments). Why is it important to identify target customers? If you say, “it is because every customer (segment) has different needs,” you are not wrong, but not quite right either. . Although customer satisfaction is almost a mantra in the business world, satisfying customers is actually not very difficult. If, for example, Dell, in competing with Apple, starts selling an iPod-like gadget with high quality software for, say, $25, what would customers feel? I am sure that customers would feel very satisfied. What is wrong? Dell is likely to lose money, a lot of it! [Moi ici: Não esquecer a série "Não é ilegal ser estúpido"] . Put it another way, running a business inevitably involves satisfying customers and making money simultaneously. If you try to satisfy any and every customer, it becomes difficult to make money. Thus, a company needs to find customers who are satisfied with what the company can provide and are willing to pay for it. More specifically, a company has to identify customers (customer segments) who appreciate its uniqueness and will pay for it. It is impossible to satisfy all customers above and beyond all competitors, and still make money."
Trecho retirado de "The cores of strategic management" de Katsuhiko Shimizu.
Porquê a figura?
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Por que uma escolha estratégica tem um "twist", tem de estar associada a sacrifícios.
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Atentemos na pergunta:
"Prefere ser rico e com saúde ou pobre e doentio?"
A resposta que qualquer pessoa normal dará será:
- Qual é o assunto? Não há assunto!
Qualquer pessoa normal optará pelo quadrante 2, toda a gente prefere a opção ser rico e ter saúde.
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Escolhas estratégicas deste tipo estão erradas, basta recordar "Assim, talvez ter inimigos entre os clientes ou ex-clientes seja bom sinal". Porquê? Porque todos os agentes farão a mesma escolha, não haverá diferenciação e, por isso, teremos uma situação de concorrência perfeita... No final só existirá um!
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Escolhas estratégicas genuínas são as que se referem aos quadrantes 1 e 4.
1- Ser pobre mas ter saúde, ou
4- Ser rico mas ter uma saúde debilitada
Escolhas estratégicas genuínas têm sempre um ou mais "mas"
"Uma das principais alterações tem a ver com o facto de os profissionais deixarem de ter limites máximos ao número de empresas que podem acompanhar. Até aqui os técnicos oficiais de contas (TOC) podiam ter um máximo de 60 empresas, mas a partir de agora este limite deixa de existir. Domingues Azevedo explica que "o TOC até podia ter 90 empresas, mas para isso tinha de contratar outro TOC, garantindo até a entrada no mercado de jovens". Para o responsável, a alteração agora imposta pode vir a diminuir a qualidade do trabalho desenvolvido pelos profissionais: "Imagine-se um profissional que até agora podia ter 60 empresas e passa agora a poder ter 500 empresas", exemplifica Domingues Azevedo. . "A medida vai gerar as chamadas ‘fábricas' de contabilidade, em que o número é mais importante do que a qualidade, o que vai ter um reflexo negativo na qualidade e no trabalho dos profissionais", adverte. "O que a OTOC vai fazer é exercer um controlo ainda mais apertado para garantir a qualidade do desempenho dos técnicos de contas", acrescenta."
O que é que falta nesta narrativa?
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Os clientes!
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Os clientes são prisioneiros do seu TOC?
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Os clientes não podem mudar de TOC, se sentirem essa redução na qualidade do serviço?
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Há aqui qualquer coisa que não bate certo.
Até que ponto algumas explorações agrícolas em Portugal, sobretudo as que se encontram na proximidade de cidades com alguma dimensão podem usar esta sugestão para diversificar as suas fontes de rendimento e fugir da guerra do eficientismo?
"Increasingly, farmers around the U.S. are adding a new crop of sorts, called agritourism– everything from farm stays and tours to restaurants and weddings. It’s a way to diversify revenue streams and establish a connection with the public. ... The farm’s own products all carry the label of Animal Welfare Approved, an organization which audits small farms according to strict standards to assure they’re using the most humane and sustainable farming practices. . The store also sells the farm’s honey, local cheeses, yogurt, local crafts and woolen socks — courtesy of the farm’s own alpacas, sheep and llamas. ... “There are more people that want farm-raised food and want to feel like ‘this is my farmer,’” Clement says. ... Until this year, the café, dinners and catering services accounted for about 25% of total revenue. This year, food services have surged to 40% of sales. ... In 1990, she acquired another 160 acres from a neighboring dairy farm that went out of business – just one of many that had folded in the 1980s in upstate New York. [Moi ici: Acrescentei este parágrafo só para salientar que fui ver o que é que aconteceu nos anos 80 nos Estados Unidos ao sector dos lacticínios... fiquei com a ideia que aconteceu o que vai acontecer agora na UE com o fim das quotas leiteiras. Ou seja, 30 a 40 anos de avanço] ... This is the first in an occasional series on how small family farms are diversifying to survive."
""Heartcrafted in Portugal". Porque não são só feitos à mão pelos artesãos portugueses, mas carregam consigo um pedaço de portugalidade que importa preservar. ... Cada cesto pode levar dois dias a ser feito, com as imperfeições características do que é artesanal - a "alma" do produto, assim lhes chamam os mentores da marca -, e isso tem um preço. Mais alto. "Mas dura uma vida inteira", asseveram, colocando a sua insígnia numa tendência de consumo crescente que privilegia a durabilidade das peças, o valor estético, tal como a rastreabilidade. Ou seja, é possível contar a história de um produto, desde a origem das matérias-primas, naturais e sustentáveis, passando pela identidade de quem as moldou e deu vida. Peças que são, no fundo, a resposta a um novo movimento, como lhe chama Pedro Pires, que apelida de "romantismo social". Lá fora chamam-lhe slow living. ... As máquinas tornaram a modernidade mais acessível a todos, mas estamos a acordar para a valorização do que é feito por pessoas e não por máquinas." O futuro dos mercados de consumo está a moldar-se e a dividir-se em dois:[Moi ici: Recordar a polarização] entre as marcas industrializadas e acessíveis e as insígnias humanas, "nichificadas, imperfeitas" e caras. ... Às vezes, basta comunicar estes objectos de forma diferente" [Moi ici: Como não recordar a artesã de Bragança...] ... A rica diversidade de técnicas artesanais que ainda subsistem em Portugal 'talvez porque nunca fomos muito industrializados", é uma "enorme vantagem competitiva" para aquela que pode ser a "nova vocação de Portugal: um país de marcas multinacionais, feitas por pessoa reais, com ajuda de algumas máquina inspiradas com saberes do passado e na imaginação do futuro", acredita Carlos Coelho. E aponta para o que já acontece lá fora: "Para quem acha que esta apenas uma preocupação de países sub desenvolvidos então esteja atento, por exemplo, à Alemanha, o país das máquinas, da engenharia e das perfeições"
Trechos retirados do artigo "Marcas feitas à mão" publicado pelo semanário Expresso no passado fim de semana.
"It’s no longer possible to predict consumer behaviour based on long-accepted demographic norms – age, gender, income and so on.
... Consumers are no longer behaving as they ‘should’ according to demographic categories, choosing instead to construct their own identities and lifestyles around individual preferences and interests."
"Because personas focus on creating a story made up of a customer’s attributes, instead of a story that explains a purchase, personas leave the brain in a unsatisfied state. To fix this, in just a split second, the brain decides to make up it’s own story about why Alan bought a particular Tux.
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When reading a Persona, the brain craves a story that ties everything together. If the story lacks causality, it will struggle to create that story, and will eventually just make up it’s own causalities — the WYSIATI effect.
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To get the brain to accept a story which explains why a consumer bought a product, it needs information presented in a particular way. The best way to deliver this information is to explain a customer’s anxieties, motivations, purchase-progress events, and purchase-progress situations.
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When combined, they form what I call Characters.
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What anxieties & motivations do you think our customers have / had when purchasing our, or a similar, product?
Do you suppose there were any events that happened which reminded our customer about the problem our product solves?
What situations might our customer encounter which would put them in a position where they had to decide to buy our product or not?"
"Our moment of disruption deals with death and rebirth. What’s dying is an old civilization and a mindset of maximum “me”—maximum material consumption, bigger is better, and special-interest-group-driven decision-making that has led us into a state of organized irresponsiblity, collectively creating results that nobody wants.
What’s being born is less clear but in no way less significant. It’s something that we can feel in many places across Planet Earth. This future is not just about firefighting and tinkering with the surface of structural change."
Como não relacionar isto com as sugestões que aqui dou aos pensam no futuro da agricultura com estratégia novas. Como não pensar nos que querem fugir do monstro do mar del plástico e a sua loucura eficientista:
"Num acto de loucura, quebra o molde mental onde foi enformado, e descobre que a sua missão não é alimentar todo o mundo, descobre que a sua missão não é produzir mais do que o vizinho, sob pena do vizinho ser mais competitivo no preço que ele, a sua missão é produzir carne ou leite que clientes apreciem e estejam dispostos a sustentar o seu negócio de livre vontade."
Trecho inicial retirado de "Leading from the Emerging Future" de Otto Scharmer e Katrin Kaeufer
Sempre ouvi comentários a dizer que o sector do turismo é bom para o país. Depois, começaram umas vozes na Catalunha contra o excesso de turistas e agora temos as elites lisboetas a protestar contra o turismo.
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Sempre ouvi comentários a defender que o turismo português deve procurar subir na escala de valor. Agora, começam estas opiniões em Espanha, "Turistas pobres, de alpargata". Imagino que brevemente começaremos, também por cá, a ouvir uma versão sucedânea pelas elites de Lisboa.
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Quanto ao sonho dos hoteleiros em aumentar as margens, proponho que apostem nas experiências e em parcerias com quem as pode realizar. Recordar só três exemplos: birdwatchers endinheirados no Douro Internacional, golfinhos no Algarve e paisagens de bicicleta.
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BTW, convém que os hoteleiros pensem nesta evolução.
Ao ler "Fazer exercício em casa está na moda, com a ajuda do YouTube" imaginei logo uma brincadeira. Manifestações de empresários do sector dos ginásios, para obrigar a barrar o acesso a esta concorrência desleal e a avançar com providências cautelares.
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Também posso imaginar outro estirpe de empresário que reconhece que não está perante um concorrente mas perante mineiros que estão a criar mercado futuro, que estão a criar futuros clientes. Quem recorre ao Youtube sente várias barreiras, reais ou fictícias, que o impedem de entrar num ginásio. O Youtube é o primeiro passo para trabalhar a experiência e o resultado pretendido.
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Se a coisa não tiver pernas para andar ficará por aí. No entanto, se a pessoa se apaixonar pela experiência, e aspirar a novas experiências, e a uma transformação pessoal quererá evoluir.
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Nessa altura, talvez encontre um ginásio capaz de a ajudar.
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BTW, se estes escolherem um ginásio low-cost terão:
"Mas até os ginásios físicos começam a usar vídeo: a cadeia britânica Pure Gym, por exemplo, tem aulas de spinning em vídeo em vez de professores ao vivo e emprega apenas dois funcionários por espaço."
E chamo a atenção para o Grupo 1: onde se verifica a polarização mercado (crescimento simultâneo do premium e do low-cost, com o desaparecimento do meio-termo). No Grupo 1 está a cerveja na Europa e na Alemanha.
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Por um lado assistimos à explosão da cerveja artesanal. Os números são impressivos. Ver: "THE YEAR IN BEER: 2014 CRAFT BEER IN REVIEW FROM THE BREWERS ASSOCIATION" (Gostei sobretudo desta demonstração de Mongo:
"Craft beer appreciators are becoming as diverse as craft beer itself."
Por outro lado, assistimos a esta consolidação das consolidações:
"Num contexto como é o actual (condicionado pelas tendências de estagnação, de perda de vitalidade demográfica, com endividamento excessivo e sem ter a ajuda da inflação para desvalorizar a dívida, com taxas de juro reais demasiado altas para estimular o investimento e demasiado baixas para remunerar depósitos e reservas), apresentar programas quantificados em que se prevê o crescimento anual de 3% será uma palavra dada, mas não é uma palavra fundamentada em qualquer coisa de mais sólido do que a fé em Deus – vale para os crentes, mas só para eles. ... Há ignorâncias que são do tamanho do problema, nem se apercebem do que têm de resolver."
Há dias referi a hipótese de apostar na venda de "raw milk" em "E fechá-los numa sala durante 12 horas?"
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É a mesma receita da Lego; a aposta na magia, na interacção, na proximidade, na autenticidade, na individualidade.
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Agora encontro "Why raw milk is 'as controversial as climate change'"
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BTW, os mais velhos lembram-se do tempo em que não se bebia leite UHT? O leite fervia-se sempre. Até havia um pequeno cilindro de vidro usado para que o leite a ferver não transbordasse da cafeteira.
Todos os dias damos de caras com exemplos do Evangelho do Valor.
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Neste texto "Lego: De quase falida a líder da indústria de brinquedos" é contado o caso da Lego.
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A empresa tinha um modelo que deixou de funcionar. Teve de repensar-se. Teve de passar por uma experiência de "renewal"
"Depois da experiência de quase extinção, o novo presidente executivo decretou o “regresso ao tijolo”, como unidade básica e essencial para o modelo de negócio. Numa primeira fase, na tentativa de estancar as perdas, a cadeia de parques temáticos foi vendida e o número de peças produzidas pela companhia foi reduzido para sete mil."
Uma vez perdida a patente qualquer um podia pegar em plástico e fazer tijolos.
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Qual seria a proposta de um economista? Deslocalizar para reduzir custos, aumentar a eficiência.
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Qual seria a proposta de um promotor da concorrência imperfeita?
"Sobre a “fórmula Lego”, o Financial Times (FT) dá a receita: pega-se num quilo de plástico que custa menos que um dólar, transforma-se em conjuntos de peças baseadas na saga Star Wars ou Hobbit e apresenta-se depois o produto ao consumidor final, por aproximadamente 75 dólares por quilo.
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Mas a recuperação não ficou a dever-se apenas à reinvenção do plástico. Videojogos e cinema desempenham um papel importante na estratégia desenhada por Knudstorp e o sucesso financeiro do Filme Lego (com receita de bilheteira de mais de 400 milhões de euros em todo o mundo) mostra que o futuro da estratégia passa também pela aposta em Hollywood e na Ásia."
Posso traduzir para: apostar na magia, reforçar a mística da marca, aumentar a relação e interacção com os clientes, desenvolver a co-criação.
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O exemplo pode ser da Lego mas é o seguido por cada vez mais PME que põem em prática o paradoxo de Kaldor.
Recordando o grito dos clientes que não querem ser tratados como plankton, que não querem ser tratados como miudagem.
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Recordando os fantasmas estatísticos.
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Reflectir sobre:
"One of the biggest mistakes companies can make is designing services and products for the average user, an artificial and static representation of real users that generates dysfunctions. Interestingly, the solution lies in the extremes. ... The average user is created from the combination of all users. What we get is, in fact, a completely different user. None of our users is like the average user. Therefore, when designing for that artificial individual we create something that doesn’t fit anyone’s needs."
Há alturas em que até um anónimo engenheiro de província sente inveja de quem vive em outros continentes e tem a arte e o engenho de conseguir transmitir a sua mensagem.
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Neste blogue tento chegar com a minha mensagem e as minhas reflexões um pouco mais longe. Contudo, ás vezes interrogo-me e martirizo-me por não ser melhor comunicador.
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Vejam bem este exemplo. Em Julho de 2006, há quase 10 anos, escrevi neste blogue um postal intitulado "Redução dos salários em Portugal".
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Na minha forma desajeitada de engenheiro pragmático e pouco convencional procurei rebater um texto e uma abordagem que ainda hoje tem muitos partidários. O que é que eu propunha?
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Propunha que os decisores olhassem para a equação da produtividade:
E pensassem de uma forma diferente da tradicional:
"O grande desafio é o de aumentar a produtividade, o que o FMI e outros sugerem, é baixar o valor do denominador da equação.
...
Uma actuação tendo em vista o médio/longo prazo tem de actuar no numerador, na capacidade, na quantidade de valor criado.
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Assim, em vez de andar às voltas em torno do denominador, porque não apostar no aumento do numerador?"
Em Outubro desse mesmo ano voltei à carga com "Ainda a produtividade" onde expus as minhas ideias com mais pormenor.
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De lá para cá tenho voltado ao tema da produtividade, do numerador versus o denominador, ao jogo do rato e do gato (salários e produtividade), ao tema da eficiência e eficientismo. Depois, com o meu mau carácter habitual, criei o termo "tríade" para designar o grupo de paineleiros, académicos e políticos, gente com amplo acesso aos media mas que continua a seguir as fórmulas que aprendeu quando tinha 20 anos e o mundo era o Normalistão do século XX.
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Não tem conta o número de conversas e discussões em que já entrei nas redes sociais para tentar explicar, mostrar, demonstrar que o numerador é muito mais importante que o denominador. Confesso que já tive alguns casos de sucesso, sobretudo quando lhes falo do Evangelho do Valor. Contudo, a minha mensagem continua a ser uma espécie de ruído imperceptível.
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Ontem de manhã muito cedo, em São João da Madeira, enquanto corria para fugir da chuva, ia ouvindo uma versão audio deste artigo "What Economists Get Wrong About Measuring Productivity" e, incrédulo, murmurei:
- Parece que leu o blogue!
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Por isso, convido-os a ler o artigo de Roger Martin, de 14 de Setembro último. Está lá tudo! Tudo o que pregamos aqui e nas PME há mais de 10 anos!!!
"As I read all the productivity analyses and commentary, including the recent one on these pages by the clever folks at the OECD, I am struck that in trying to understand productivity, economists exclusively look at only one half of the productivity equation — literally not figuratively. That impedes their ability to understand what is really going on with productivity in the modern economy.
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Most people instinctively think of productivity as a quotient:
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So far, so reasonable, but when figuring out how to improve productivity, researchers almost always focus on the direct determinants of the denominator — they think about how to use technology, training, re-engineering of work processes, and automation in order to reduce the number of labor hours required to produce a given product or service.
. The numerator is entirely ignored as if the value of the output was fixed and immutable. However, as any student of strategy knows very well, the dollar value-added that a firm generates is directly proportional to what it can charge in the marketplace for its products or services. And that price is, in turn, highly sensitive to the competitive dynamics of the firm’s industry and the strategic decisions it makes. Given the basic dynamics of a quotient, changes to the numerator are equally important to results as changes to the denominator.[Moi ici: Aqui, sou mais radical do que Roger Martin e estribado em Rosiello, Marn, Simon e Dolan ouso escrever que o efeito do numerador é muito mais importante que o denominador]
Roger Martin vai ainda mais longe e vem corroborar o que aqui defendo há anos e anos, o problema não foi o euro, o problema foi o choque chinês. A tríade, como se pode ler aqui "Inside the Fight Over Productivity and Wages" continua a ignorar a variável China nas discussões da produtividade.
"It is widely believed that restructuring has boosted productivity by displacing low-skilled workers and creating jobs for the high skilled."Mas, e como isto é profundo:"In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants." Por favor voltar a trás e reler esta última afirmação. . "Lovaglia’s Law: The more important the outcome of a decision, the more people will resist using evidence to make it."
"If an organisation is too stable it can ossify, but if it is too unstable it can disintegrate. Successful organisations work between these two conditions or states, in what Stacey called ‘the chaos zone’."
"If the customer doesn't care about the price, then the retailer shouldn't care about the cost," “It's not enough that we do our best; sometimes we have to do what's required”. "Das Leben, das uns gegeben ist, ist uns nicht als etwas Fertiges gegeben, sondern wir müssen es uns gestalten, und zwar jeder sein eigenes." "Eine Regierung, die nichts wert ist, kostet am meisten." "Forget trying to persuade them; light their pants on fire." "O futuro é o que importa. O futuro é a base do significado, é de onde vem o projecto que alguém tem para si próprio" "The single biggest problem in communication is the illusion that it has taken place."
“It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent; it is the one that is most adaptable to change.”
"o Marketing só existe a partir do pensamento estratégico, caso contrário "não resulta"" "It is difficult to get a man to understand something, when his salary depends upon his not understanding it" "Perder diversidade é como arrancar páginas de um livro. Quantas páginas poderemos arrancar até deixar de compreender o enredo?" The great enemy of the truth is very often not the lie – deliberate, contrived and dishonest – but the myth, persistent, persuasive, and unrealistic. Belief in myths allows the comfort of opinion without the discomfort of thought."
"By strategy, I mean a cohesive response to a challenge. A real strategy is neither a document nor a forecast but rather an overall approach based on a diagnosis of a challenge. The most important element of a strategy is a coherent viewpoint about the forces at work, not a plan."
"Un desastre està punt de succeir a Espanya. El malentès de la gravetat de la crisi costarà car als inversors, ja que tindrà profundes conseqüències per a tot el sistema bancari europeu", afirma.
Entre d'altres coses, Mauldin diu que "els inversors estan fumant crack si creuen que els bancs espanyols són entre els més forts d'Europa, ja que estan amagant les seves pèrdues".
“… there are no “sunset” industries condemned to disappear in high wage economies, although there are certainly sunset and condemned strategies, among them building a business on the advantages to be gained by cheap labor”
"o vencedor da vida, o optimista que vive em incesto com o próprio ego, é o traço mais frágil do líder"
"We shall not grow wiser before we learn that much that we have done was very foolish." You may not be able to change the world but can at least get some entertainment & make a living out of the epistemic arrogance of the human race.
"I wanted you to see what real courage is, instead of getting the idea that courage is a man with a gun in his hand. It's when you know you're licked before you begin but you begin anyway and you see it through no matter what. You rarely win, but sometimes you do."
“Trust your guts. But not too much!”
"Customers will try 'low-cost providers,' because the majors have not given them any clear reason not to." "
"Natal é quando as Crianças pedem e os Pais pagam. Défices é quando os Pais pedem e as Crianças pagam."
"A imprevidência dos povos é infinita, a dos governos é legal"
"What a man sees depends both upon what he looks at and also upon what his previous visual-conceptual experience has taught him to see"
“The leaders first task is to be the trumpet that sounds a clear sound”
"lamented the lack of any systematic data on the scale of unfunded IOUs that care-free politicians have handed out like confetti."
"Let them call me rebel and welcome, I feel no concern from it; but I should suffer the misery of devils, were I to make a whore of my soul..."
O problema não é o consumo. O problema é o consumo assente em endividamento."
"There are designations, like "economist", "prostitute", or "consultant" for which additional characterization doesn't add information."
When it becomes more difficult to suffer than change, you will change"
"Hope is not a strategy and a crisis is a terrible thing to waste"
The more you can see of the present, the more you can see of the future"
Yes, You can change the future, but only changing the present"
"Entrepreneurship is 'Having aspirations greater than your resources'"
“The single biggest reason companies fail is they overinvest in what is, as opposed to what might be."
"The first principle is that you must not fool yourself - and you are the easiest person to fool. So you have to be very careful about that"
"A estabilidade é uma ilusão"
"When we create the conditions of possibility, the universe becomes our co-conspirator"
Thinking about doing is not doing. Talking about doing is not doing. Doing is doing."
"'God has created me to do him some definite service. He has committed some work to me which he has not committed to another'.
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"Each of us has a mission, each of us is called to change the world, to work for a culture of life, a culture forged by love and respect for the dignity of each human person.
"As our Lord tells us in the Gospel we have just heard, our light must shine in the sight of all, so that, seeing our good works, they may give praise to our heavenly Father."
"The future is not there waiting for us. We create it by the power of imagination."
"confusing testosterone with strategy is a bad idea"
"Much consulting involves the application of models to a system, as opposed to getting involved in the system as a positive change agent""
"O Portugal que pára sem orçamento é precisamente aquele que vive dele e que há todo o interesse em parar."
"credibilidade da política financeira e dos seus executores está ao nível da credibilidade de uma barraca das farturas"
"The role of the manager is thought to be reduction of uncertainty rather than the capacity to live creatively in it"
"today an entrepreneur is closer to artists than managers"
"A business without a path to profit isn’t a business, it’s a hobby"
"If no one’s upset by what you’re saying, you’re probably not pushing hard enough. (And you’re probably boring, too.)"
"Storytelling isn’t just how we construct our identities, stories are our identities"
"'He who has a why to live can bear almost any how' "
"They can because they think they can"
"Se há coisa que não suporto é misturar catequese com negócios, é a incapacidade para calçar os sapatos do outro e só pensar na nossa posição de coitadinhos, pobres vítimas indefesas dos maus e que por isso precisamos do Estado todo poderoso para nos proteger e, nem percebem na volta, os juros que o Estado cobra por esse serviço mafioso de protecção que, ainda por cima não resolve nada."
"Empathy is like a universal solvent. Any problem immersed in empathy becomes soluble."
"In victory, do not brag; in defeat, do not weep"
"Value it's a feeling not a calculation"
"An economist is someone who has had a human being described to him, but has never actually seen one."
"Don't finish first--it's not about running a rat race. Start with a better ending in mind."
"If you sit in on a poker game and don’t see a sucker, get up. You’re the sucker.”
"The 'value added' for most any company, tiny or enormous, comes from the Quality of Experience provided."
"Crediting government with the success of entrepreneurs is like crediting the guy who built Bill Gates’ garage with the success of Microsoft."
"I have found that assuming social scientists understand the difference between correlation and causality is not generally a good one."
"Promising never to raise taxes, without reaching a deal on spending, really means a high and rising commitment to future taxes."
"Some things are so foolish that only an intellectual could believe them, for no ordinary man could be such a fool"
"os bancos não financiam a economia, a poupança sim"
"I do not know the key to success, but the key to failure is trying to please everybody"
"Never be afraid to try, remember... Amateurs built the ark. Professionals built the Titanic."
"terms such as 'experiment' and 'observation' cover complex processes containing many strands. 'Facts' come from negotiations between different parties and the final product - the published report - is influenced by physical events, dataprocessors, compromises, exhaustion, lack of money, national pride and so on."
"'science in the making' is 'the consequence of [a] settlement' of 'controversies'."
"If the state wishes to spend more, it can do so only by borrowing your savings or taxing you more. And it's no good thinking someone else will pay, that someone else is you."
"All failures of strategy are rooted in the assumption that outcomes are predictable."
"Doing things like your bigger competitors is how to get killed in the wars out there"
“Uma moeda boa e forte é como a saúde. Só lhe damos verdadeiramente valor quando não a temos.”
"Life’s tough. It’s tougher if you’re stupid"
"O homem de bem exige tudo de si próprio; o homem medíocre espera tudo dos outros"
"Change is a threat when done to me, but an opportunity when done by me."
"As elites foram deixando de falar das exportações à medida que se foi percebendo que o país consegue exportar sem elas"
"Your toughest competition is the little voice inside your head telling you to stop"
"Pain is just weakness leaving your body"
"Built to last" is bad economics. Built to do something great" is the better idea. Think: "Creative destruction."
"the world is an uncertain place no matter how many Greek letter equations you affix to a problem."
"You never change things by fighting existing reality. To change s.th., build a new model making the existing model obsolete"
“No, no, you're not thinking; you're just being logical.”
"Success is not a destination. It's the trail you leave behind you."
"Winners make a habit of manufacturing their own positive expectations in advance of the event."
“You’ve got to start with the customer experience and work back toward the technology – not the other way around”
"Strategy as the "smallest set of - intended or actual - choices and decisions sufficient to guide all other choices and decisions sufficient to guide all other choices and decisions."
"When something is commoditized, an adjacent market becomes valuable"
"nature evolves away from constraints, not toward goals"
"There aren't any textbooks on what to stop doing!"
"With great power comes great irresponsibility "
"Weird things happen when you take price out of the equation for consumers"
"‘It’s so damn complex. If you ever think you have the solution to this, you’re wrong and you’re dangerous.’"
"Saruman believes it is only great power that can hold evil in check, but that is not what I have found. I found it is the small everyday deeds of ordinary folk that keep the darkness at bay. Small acts of kindness and love."
"Increasing stuff that doesn't add value dilutes existing value."
"O federalismo não é a alternativa à troika, é a troika para sempre."
"Never underestimate the difficulty of changing false beliefs by facts"
"Stressors are information"
“If you hear a “prominent” economist using the word ‘equilibrium,’ or ‘normal distribution,’ do not argue with him; just ignore him, or try to put a rat down his shirt.”
"The advantage of experiences over things for most of us is that we can make them seem unique, which = scarce, which = value"
"Pedras no caminho?
Guardo todas, um dia vou construir um castelo"
"Without risk, faith is an impossibility."
"Não posso com quem vive a achar que os outros lhe devem sempre alguma coisa."
"In a world of increasing automation, our ability to perform tasks is not nearly as important as our ability to dream. The questions we need to ask are not ones of action, but ones of meaning"
"Me arrancam tudo a força e depois me chamam de contribuinte."
"Letting people vote for expensive programs that “somebody else” will finance is a good recipe for getting people to vote irresponsibly"
"what's fairness gotta do with pricing based in value?"
"The epic battle of our generation is between the status quo of mass and the never-ceasing tide of weird."
“Price is emotional”
"There will always be a reason why you can't pursue it, until competitors create a reason why you must."
"The most important thing to study is opening theory"
"The greater the contrast, the greater the potential"
“Customers don't care about your solution, they care about their problems.”
"Todos querem conhecer a verdade, mas o que desejam é que lhes contem uma mentira em que não sejam protagonistas."
"Execution efficiency strangles innovation in the crib, but not with malice, by default.”
"Our obsession with scalability is getting in the way of unleashing the potential of the 21st century."
"The system is optimized to mitigate risk, not create value"
"Champions are made when no one is looking"
"Don't bargain on value. Half as expensive is often twice as cheap."
"Customers care about outcomes, not effort, technology, or originality."
" I can't believe it. That is why you fail."
"You don't have to pick between 1) playing the game and 2) not playing the game. You can *change* the game."
""The first principle is that you must not fool yourself and you are the easiest person to fool." "
"Debt may have ended up as a problem, but it always starts out as a solution."
