Do concreto para o abstracto e não o contrário (parte II)

No postal "Do concreto para o abstracto e não o contrário" escrevi:

"Tem, quase sempre, de partir daquilo que tem. Não tem a liberdade de ir à procura do próximo hit, porque isso exige recursos e uma cultura que normalmente não tem."

Interessante que o primeiro passo em  "Creating a Strategy That Works" seja "Commit to an identity"

A economia não é um jogo de soma nula

"Although there is nothing wrong with commitment and perseverance, I, however, think sport (much less war) is often an unhelpful analogy. Good management is not like a competitive sport. And managing your company as if it is, can lead your business astray – or at least create a mighty corporate mess.
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A more useful comparison is that of a builder of communities, with investors, suppliers, partners and, most of all, your employees.
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At the end of the day, organizations are collections of people; this means that superior organizations need more effective ways for them to cooperate and work toward a common goal.
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Research backs this up. Several studies have examined the characteristics of resources that, over time, lead to superior performance. The conclusion of this stream of research is that these resources are usually intangible and community based, such as relationships, trust, culture, identity, or knowledge sharing. That is because, ultimately, competitive advantage comes from people, rather than products or patents."

Recordar porque deixei de considerar o David vs Golias mas o David e Golias: "David tem tudo a ganhar em fugir de um confronto directo com Golias"
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Recordar:

• É muito mais do que o confronto de um jogo de soma-nula
• A economia não é um jogo de soma nula
• Não faz sentido, para uma PME, procurar "ser o melhor" (parte IV)
• A economia não tem de ser um jogo de soma-nula

Trechos retirados de "Stop Comparing Management to Sports"

Do concreto para o abstracto e não o contrário

Quando eu era consultor-criança olhava para este esquema e anuía afirmativamente:

Agora que sou mais adulto, sorrio levemente e, reconheço que o esquema não funciona com as PME-tipo.
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Uma PME-tipo em Portugal não tem condições para começar com uma folha em branco e partir do zero num exercício racional de desenvolvimento de uma estratégia.
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Uma PME-tipo em Portugal ao desenvolver uma estratégia:

• para aproveitar uma oportunidade com que chocou inadvertidamente; ou
• para estancar uma hemorragia competitiva que a está a enfraquecer.

Tem, quase sempre, de partir daquilo que tem. Não tem a liberdade de ir à procura do próximo hit, porque isso exige recursos e uma cultura que normalmente não tem.

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Assim, uma PME-tipo dificilmente pode partir racionalmente do abstracto (missão) para o concreto (vantagem competitiva). Porque os recursos são escassos, porque custa muito mudar uma cultura, é mais razoável, com uma PME-tipo, começar pelo fim daquela figura e colocar a questão:

• Qual é a vossa vantagem competitiva?
• Em que é que vocês são bons?
• Em que é que vocês podem fazer a diferença?
• Por que é que o vosso melhor cliente, a pensar no que é melhor para ele, opta por trabalhar com a vossa empresa?

Normalmente, quem está à frente de uma PME-tipo tem dificuldade em responder, recordar:

• Acerca de ser único (Janeiro de 2015)
• Em que é que vocês são bons? (Novembro de 2014)

Voltando à figura lá de cima e à sequência:

Julgo que já estabelecemos aqui, "Estratégia e pontos fortes, o ovo ou a galinha", que não faz muito sentido começar a classificar algo como forte ou fraco sem previamente ter definido uma estratégia. Recordar os que partem já derrotados.

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Uma PME-tipo, quase sempre, não tem uma estratégia pretendida à priori:

Por isso, a formulação de uma estratégia para o futuro parte muito mais do que emerge da realidade do que a análise racional propõe.

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E voltamos ao promotor da concorrência imperfeita e dos monopólios informais... sim voltamos a David:

"So far in David and Goliath, we've looked at the ways in which we are often misled about the nature of advantages. Now it is time to turn our attention to the other side of the ledger. What do we mean when we call something a disadvantage? Conventional wisdom holds that a disadvantage is something that ought to be avoided - that it is in a setback or a difficulty that leaves you worse off than you would be otherwise. But that is not always the case."

Esquema retirado de "Strategic Management and Competitive Advantage" de Jay B. Barney e William S. Hesterly

  

Por que não ser pirata?

A propósito deste título e mentalidade "Patrick Drahi: "Pago o mínimo [de salários] que puder"" a imagem que me veio logo à mente foi:

Que encontrei em "The new kernel of on-demand work".
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Por que é que alguém com valor, alguém confiante e competente, há-de trabalhar numa empresa grande em que o negócio é preço e a eficiência o primeiro mandamento?
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Um dia as PME vão aprender que podem seduzir muita gente com valor se lhes prometerem uma realização profissional que passa por seguir a via de David e a poesia da concorrência imperfeita.

Abordagem baseada no risco - ISO 9001:2015 (e-book)

Registámos num e-book a nossa reflexão sobre o que é, e como pode ser utilizada, a abordagem baseada no risco, a principal novidade da versão de 2015 da ISO 9001.

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Interessados podem encontrá-lo na Amazon aqui.

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Recordar o workshop para Setembro de 2015.
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Entretanto, vamos hibernar o blogue durante alguns dias, para pintar a casa, visitar o passadiço do Paiva e começar a escrever outro e-book.

"Listen very carefully, I shall say this only once." (parte II)

Parte I.
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Ainda ontem à noite na ETV ia tendo uma coisinha má ao ouvir propostas de engenharia para aumentar os preços do leite, sempre agarradas a vários acrónimos de programas da União Europeia.
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O que tem acontecido ao número de produtores de leite e de carne nas últimas décadas em todo o mundo?
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Redução, concentração do número de produtores e aumento da quantidade produzida.

"Em 1993, existiam em Portugal cerca de 84000 produtores de leite; Em 2010 restavam apenas 8400. ... Ao logo de décadas, a desistência de produtores foi compensada pelo aumento de dimensão das explorações que permaneceram e da produtividade por animal."
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"Começou com 40 vacas do pai num terreno de 30 hectares ("era propriedade do meu bisavô"). Agora, dirige uma exploração modelar mecanizada e informatizada com 560 animais, que dá trabalho directo a 4 homens e produz cerca de sete mil litros por dia." (fonte)

No Reino Unido o mesmo filme:

"Last year alone more than 40 dairy farmers in Wales quit the industry, with many fearing that their livelihoods were simply no longer sustainable.
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Some 9,960 dairy farmers in England and Wales have left the industry since 2002, with 60 farmers giving up milk production in December alone in the face of falling prices." (fonte)

"In June 2007, the UK dairy herd was estimated at two million animals. Since 1995, the number of UK dairy farms has fallen by around 43 per cent, but average herd sizes have actually risen during this time from 71 cows in 1994 to 92 animals in 2004. Similarly, average milk yields have also risen from 5,299 litres per cow in 1994 to 6,770 litres per cow in 2005 (figures from Defra). Future trends suggest herds will get larger with fewer farmers staying in the industry." (fonte)

 Em França o mesmo filme:

"The number of dairy farmers is forecast to drop by 70 per cent by 2015, coupled with an increase in the number of cow per farm as the industry moves away from the traditional family unit." (fonte)

Vamos introduzir um pouco de pensamento estratégico pragmático:

Os produtores começam na primeira casa e à pergunta "Existe uma vantagem competitiva?" respondem logo:

- Não!!!

E seguem a vida intuitiva, a via do senso comum, a via do século XX. Tenho de crescer para baixar os custos unitários e poder ser competitivo pelo preço.
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Esta via é honesta, é legítima e alguém tem de a seguir. No entanto, não haja ilusões é a via da selva dos números, da crueza das commodities.
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99,9% dos produtores segue esta via. Como o consumo agregado de leite e seus derivados tende a baixar com a evolução demográfica, quanto mais um produtor cresce em produção, mais um outro tem de desaparecer, daí os números do filme lá de cima.
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E é esta pressão medonha que leva a esta situação "Près de 10 % des élevages sont « au bord du dépôt de bilan », selon Stéphane Le Foll" (Imaginem um ministro francês com tomates para dizer esta verdade, nem Jaime Silva conseguiu)
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O que pode um produtor retirar da mensagem da parte I?
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Sim, eu sei, há anos que escrevo aqui que "o leite é a commodity alimentar por excelência"
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Conhecem aquela frase "Se eu lhes der amendoins, vou ter macacos!". Se eu lhes der uma commodity como posso esperar que eles queiram tratar o meu produto como se não fosse uma commodity?
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Um produtor X, e escrevo um porque esta é uma decisão pessoal, resolve olhar para aquela figura lá de cima e pensar. Será que posso criar mercado? Será que posso influenciar o mercado? Será que tenho de me submeter ao mercado que existe? (Ele não sabe mas está a precisar de ler Nenonen e Storbacka sobre scripting markets)
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Num acto de loucura, quebra o molde mental onde foi enformado, e descobre que a sua missão não é alimentar todo o mundo, descobre que a sua missão não é produzir mais do que o vizinho, sob pena do vizinho ser mais competitivo no preço que ele, a sua missão é produzir carne ou leite que clientes apreciem e estejam dispostos a sustentar o seu negócio de livre vontade.
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Então, resolve responder à primeira pergunta com um sim! Depois, acrescenta para si mesmo:

"Ainda não tenho mas vou ter e quando a tiver vou ter um oceano azul por minha conta em vez de tentar apenas sobreviver num tanque infestado de tubarões."

 Ao comunicar a sua ideia radical à família, alguém lhe diz:

"Li num blogue escrito por um gajo anónimo da província, que existe uma coisa chamada a polarização do mercado. Todos os produtores estão, há décadas, a fugir do mercado do meio-termo para o low-cost comoditizado, onde entram numa guerra infernal entre si. Quantos é que estão a fugir do mercado do meio-termo para cima, para o da diferenciação, para o da autenticidade?"

Que diferenciação pode um produtor criar que seja valorizada não pela massa, mas por um nicho? (Ele não sabe, nem o contabilista que lhe ajuda nas contas, mas precisa de ler Marn e Rosiello. Precisa de saber que se seguir a via da diferenciação, reduz os custos e o  risco da quantidade por um lado, e aumenta o lucro porque pratica preços mais interessantes)
Que outras fontes de receita pode um produtor conseguir além da produção?
Quem serão os seus clientes-alvo? Há mercado para leite integral?
Há mercado para espécies menos eficientes mas autóctones? Nunca esquecer o exemplo das irmãs psicólogas no deserto de Aragão.
Posso vender directamente ao consumidor? Quanto me custa ter as autorizações para o fazer?
Posso vender visitas de estudo de escolas à exploração?
Posso vender refeições na quinta com produtos retirados da horta por indicação do cliente, como se escolhesse os peixes ou crustáceos numa marisqueira?
Posso vender o aluguer da terra e o trabalho para cultivar os legumes, como se fosse um jogo do FB?
Talvez a mudança tenha de ser feita por tentativa-e-erro, até encontrar o que funciona.
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Qual a alternativa a não fazer esta mudança? Continuar no duelo até que no final só exista um produtor.
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Será que vai avante com a mudança?
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A maioria desiste, vende o negócio.
Outros adiam o inevitável lutando por mais subsídios e apoios.
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Só uma minoria desesperada:

"To play by David's rules you have to be desperate. You have to be so bad that you have no choice."

 Arrisca mudar de vida, sair da sua zona de conforto. Deixar de vender quantidade e passar a vender experiências.
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E agora, para terminar em grande com um termo da moda, fazer da exploração uma plataforma de negócios que alimentam uma marca em vez de vomitar quantidade industrial.

Continua.

"Fighting Dirty"

Lembram-se dos alhos chineses?
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Lembrei-me logo deles quando li "Australians get hepatitis A from Chinese berries"
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Depois, mais tarde, recordei-me de "Killing Giants" de Stephen Denny e de uma das estratégias abordadas para que David enfrente Golias... "Fighting Dirty"
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Claro que convém recordar "Fighting Dirt is dangerous. Tread carefully."
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O campeonato deixava de ser o preço mais baixo.

I - David, Golias e a concorrência imperfeita

Lançamos um e-book, através da Amazon, que sistematiza as nossas ideias sobre David, Golias, Saul e a concorrência imperfeita: "I - David, Golias e a concorrência imperfeita"

O conteúdo proposto é:

1.1 David e Golias segundo o Livro de Samuel
1.2 David e Golias e a anologia para as PME
1.3 O pensamento de Saul nos nossos dias
   1.3.1 A redução de salários
   1.3.2 A saída do euro
1.4 O exemplo do calçado
   1.4.1 O triunfo de Magnitogorsk, o triunfo do século XX
   1.4.2 A ascensão de Mongo, do Estranhistão, o paradigma do século XXI
   1.4.3 A metáfora de Mongo, o Estranhistão
1.5 O pensamento de David, a aposta na concorrência imperfeita
   1.5.1 A concorrência perfeita
   1.5.2 A concorrência imperfeita
   1.5.3 Criar a concorrência imperfeita
Bibliografia


A seguir a este primeiro volume prevemos que venha a sair um segundo dedicado à "produtividade, eficiência e o Evangelho do Valor" perto do final do ano.