Não tentar marcar o 2º golo antes de marcar o 1º

Este Domingo, durante uma visita familiar, descreveram-me um negócio de gente que conhecem, que está a dar os primeiros passos.
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Julgo que o negócio tem muito potencial. No entanto, chamei a atenção para um perigo. Depois, quando cheguei a casa encontrei uma figura que enviei para expor melhor o meu medo.
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Se olharmos para o ecossistema em que o negócio pode estar inserido... há tantas possibilidades, há tantas abordagens possíveis, há tantos potenciais intervenientes, que o mais provável é a jovem empresa gastar demasiados recursos a seguir em tantas direcções que pode acabar por não ser especial em nada.
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A figura que mandei é uma adaptação da figura de Geoffrey Moore:

A jovem empresa em causa está no ponto 1 da figura, devia concentrar-se nos visionários e inovadores "excêntricos" do ponto 2.
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No entanto, seduzida pela quantidade de oportunidades, já está a pensar no ponto 3, reino dos pragmáticos, gente que está disposta a correr menos riscos com um fornecedor que aparece a oferecer um novo serviço.
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Há tempos recordaram-me que o comboio quando apareceu tinha um nicho especial, substituir as mulas de carga das minas. Por isso, pôde ter um tratamento especial junto de um conjunto de clientes-alvo, que aceitaram e toleraram os erros da infância e, só depois, o comboio pôde crescer em novas aplicações e para novos clientes e mercados.
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Foi o que pensei quando vi este exemplo "Shoes that guide blind people". Um produto que nasce para servir um nicho, primeiro. Um nicho que poderá ajudar a afinar o produto e a ultrapassar os problemas de infância. Depois, poderá vir a ter outras aplicações, clientes e contextos de uso.

"The way you handle your price will largely determine ..."

"Unfortunately, many businesses and salespeople operate under the false notion that people (and businesses) buy on price - and price alone. Nothing could be farther from the truth. Our research clearly shows that price is almost never the primary reason why anybody buys anything. In fact, if price were the only reason anybody bought anything, then only one seller - the one with the lowest price - would sell all there is to sell of that product. [Moi ici: O autor cita estudos que concluíram que quanto mais inexperiente é um comprador mais importância dá ao preço. A experiência traz os dissabores que fazem com que um comprador aprenda que é mais importante, por exemplo, a entrega fiável do que um bom preço. Uma encomenda a um bom preço que não chega a tempo sai muito caro à empresa e à saúde do comprador]
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prospects and customers don’t buy primarily on price. If price were the only reason anybody bought anything, we wouldn’t need salespeople. In fact, we wouldn’t even need people to answer the phone or give a quote.
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Price is virtually always more important in the mind of the seller than in the mind of the buyer.[Moi ici: Segue-se a explicação prática do porque é que tantas e tantas empresas que querem subir na escala de valor têm problemas gerados pelos vendedores... educados numa cultura de venda baseada no desconto, eles são os primeiros a dar os argumentos para que os compradores apertem no preço. Quase sempre é preciso mudar de equipa de vendas: a proposta de valor e a forma de desenvolver a relação são radicalmente diferentes]
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The way you handle your price will largely determine the probability that you will get your price. Until the salesperson can handle his or her price credibly, confidently, and comfortably, he or she will have a very difficult time selling at prices  that are higher than his or her competitor."

Despedir clientes? Ganhar inimigos

Lembram-se da série do "Tecto de vidro", ou do marcador "clientes-alvo"?

"Successful salespeople can differentiate between good customers and mediocre ones. They study the subtle differences and focus on looking for those who fit that "ideal" profile. What about the bad customers?
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They fire them.
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Yes, successful salespeople know that the time, energy, and effort wasted on "net loss" customers can adversely affect their opportunity costs--the relationship between scarcity and choice. Smart salespeople choose whom they will sell to.
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They profile their existing customers and categorize them into three basic groups--Ideal, Acceptable, and Poor."

Não admira que assim se ganhem inimigos!!!
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Trechos retirados de "Smart Salespeople Aren't Afraid to Do This With Their Customers"

Para reflexão

Consideremos o paradigma actual da produção e consumo de energia:

Alguém produz a energia.
Alguém conduz a energia em alta tensão.
Alguém conduz a energia em média e baixa tensão.
Alguém consome a energia em baixa tensão.
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Neste paradigma, quando alguém tem um problema durante o consumo de energia:

Contacta um call-center que funciona em nome da EDP e, em função da área geográfica, uma equipa no terreno, que pode pertencer ao adjudicatário de um contrato de empreitada contínua ou a um subcontratado deste, avança para reparar a avaria em casa do cliente.
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Agora imaginem que o consumidor resolve fazer isto:

Resolve cortar a sua ligação à rede e, avançar para auto-produção com armazenamento da energia em baterias:

Estamos a falar de inovadores visionários, estamos a falar de libertários que terão um prazer em se desligar do jugo da rede eléctrica. Motivações tecnológicas e/ou políticas levarão os primeiros anónimos a desligarem-se da rede (isto se o Estado e os seus lobbyes deixarem)

No entanto, os consumidores "desligados" continuarão a ter necessidades e não fará sentido que tenham de recorrer à EDP para as solucionar:

Assim, a entidade executante de hoje, que tem como seu cliente o adjudicatário, e que actua ou na rede ou na casa do consumidor, pode vir a ocupar um lugar interessante no futuro, já não no mundo do B2B mas no do B2C, trabalhando directamente para o consumidor, para o produtor-consumidor de energia.
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Só que é um modelo de negócio completamente novo:

Os clientes serão diferentes.
A proposta de valor será diferente.
Os canais serão diferentes.
O relacionamento será desenvolvido de forma diferente.
Os processos-chave serão outros.
Os recursos-chave serão outros.
Os parceiros-chave serão outros.
As fontes de financiamento serão outras.
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Se eu fosse líder de um adjudicatário, ou de uma entidade executante, e quisesse ter um papel nesse futuro, montaria 3 ou 4, ou 5 ou 10 dessas casas auto-suficientes, e usaria-as como cobaias, para perceber:

• que problemas;
• que avarias;
• que ferramentas;
• que instrumentos;
• que manutenção;
• ...

Voltando ao texto citado neste postal "Qualquer um pode fazer a diferença" será uma forma de aproveitar a ocasião para criar uma marca e fazer batota de-comoditizando um sector de actividade.
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Claro, isto é pensar para daqui a 5/10 anos... quantos terão um horizonte temporal tão alargado?

Curiosidade do dia

Uma fonte:

"We will cut spending but not as fast or as nastily as the Conservatives; we be­lieve in a market economy but not very strongly.” These were central elements of the Labour party’s economic policies in last week’s UK general election. They do not constitute a persuasive narrative and they did not persuade." 

Outra fonte:

"If anyone wants to listen to the so-called “shy Tories”, what you will often hear is not talk of aspiration but a desire to be left alone by the state – even a deep suspicion of it. This contradiction for anyone on the left has long been apparent. Imagining that all good reform comes from the state and everything bad from outside just does not correspond to people’s lived experience." 

Outra fonte:

"Almost all of our institutions and many of our laws are based on the notion of the job as the normal mode of working life. Schools prepare us for jobs. Politicians campaign on job creation. Labour laws are based on the employer-employee relationship."

Acerca da concorrência imperfeita

Seth Godin resume, e bem, o truque da concorrência imperfeita neste trecho:

"Your job then, isn't to merely set your price low enough to keep people from seeking substitutes. It's to create a product or service unique or connected or noteworthy enough that the other choices are ever more imperfect."

Qual é a força-motriz da sua empresa?

• a redução do preço?
• a diferenciação?

Infelizmente a maioria acha que a diferenciação está só ao alcance dos que têm dinheiro... esquecem o poder de outro truque, o da relação, o da interacção e, esquecem que quanto maiores as empresas maior a tendência para a uniformização, para a padronização, para o apelo ao "lowest common denominator".

Relações e sentimentos

Ao longo dos anos neste blogue, escrevo sobre as relações amorosas em detrimento do excel:

• O espanto do anónimo engenheiro de província explicado (Dezembro de 2014)
• "Não há aqui nada estranho?" (parte II) (Março de 2014)
• O alfaiate industrial (Fevereiro de 2009) 
• A minha solução não passa por aqui (I) (Julho de 2008)

"Quem está longe da micro-economia não tem relações amorosas com produtos e serviços concretos, não consegue ver para além dos custos da equação da produtividade, não consegue olhar para o numerador da equação, não consegue pensar em valor."

Esta semana encontrei:

• "What’s Love Got to Do with Business?"

"I know that love seems like a weird word to use in the context of business eelationships, but it fits."

Que nos faz pensar na importância da interacção das empresas com clientes:

"The more I ask and listen with an attitude of curiosity and anticipation, the more I learn. Within two or three meetings, my clients become more than a title, an office, and a paycheck. They become endearingly human. I fall in love and feel compelled to help."

•  "The Epidemic of Managing without Soul"

"Managing without soul has become an epidemic in society: managers who specialize in killing cultures, at the expense of human engagement.
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This technocratic detachment is bad enough—numbers, numbers. numbers. The worst of it is also mean-spirited, by bullying people and playing them off against each other."

Recursos e posicionamento

Esta semana, no Twitter, citei Paula Jarzabkowski:

"strategizing oscillates, …, between some desired future and current activity, in which current activity helps to create the future, while anticipations of the future shape current activity."

Depois, ao reler "Strategy Is About Both Resources and Positioning" fiz logo a ponte com:

"Think about it. Attempting to stake out an advantaged position in a given market/industry/arena without thinking about the resources necessary to support the advantage is clearly a stupid idea. But equally stupid is to think that one can develop a valuable, rare, inimitable, and non-substitutable resource outside the context of a particular position in a particular market/industry/arena. No advantage I have ever seen is independent of a distinctive set of capabilities and no resource that I have ever seen is competitively valuable independent of context.
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It is unarguable that you need both. You need a where-to-play and a how-to-win. They have to be a matched pair. Strategy, at its heart, is about positioning and resources - together. The art of strategy is in toggling back and forth between the two to find a positioning that exploits resources to create an advantage that endures enough to justify the resource investment in the first place."

"It Isn’t Illegal to Be Stupid" (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.

"Why Companies Cut Price When They Get into Trouble
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When a business gets into trouble, it has a cash-flow problem and a margin problem - not a profitability problem.
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An organization gets into trouble when it can’t pay bills and/or can’t meet payroll. It has a cash-flow problem (or more correctly, a cash-trickle problem). This creates an intolerable situation for the organization. If the bills aren’t paid, it will be cut off from needed services and supplies; if payroll isn’t met, there will be no one to do the work. So, the first thing executives start worrying about is, “How can we get some cash? . . . How can we get that cash in the fastest way?” You guessed it. It has got to sell something! How to sell that something? Use the old standby: Cut the price. Unfortunately, cutting the price immediately creates the three danger signs that signal the organization may soon become a bankruptcy statistic: (1) gross  margin goes down, (2) wages as a percentage of sales go up, and (3) sales volume begins to increase.
...
Many salespeople have the feeling that when they’re out in the marketplace, the only way to sell and compete is to cut price when the competition starts cutting its price. They think, “Hey, we’re getting killed. We’re getting hammered. Our competitors are selling at a lower price than we are. They keep cutting price. We can’t compete on an unlevel playing field. And, if those guys can sell at that price, we can too.” So they go back to the boss, and say, “Hey, boss, we’re getting smashed out there. Those guys are selling at a lower price. And we need to do the same thing or we won’t ever be competitive.” Well, the bottom line is - If those guys can sell at that price and go broke - you can, too. Just because your competition is selling at a price or offering products or services at a price lower than you are, it doesn’t mean you can—or should even try to - meet their price, because most of that competition is going broke."

Se voltarmos à parte I e recordarmos a quantidade de empresas que todos os anos fecham, e que antes de fecharem acham que sobreviverão se baixarem os preços... é fácil perceber o filme.
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Continua.
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Trechos retirados de "How to Sell at Margins Higher Than Your Competitors Winning Every Sale at Full Price, Rate, or Fee" de Lawrence Steinmetz e William Brooks.

Mirtilhos, proximidade e normandagem

Que timing!!!

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De manhã fui à Biobaga, em Avanca, comprar mirtilhos (variedades Camelia e Palmeto). 

As groselhas ainda precisam de mais 2 ou 3 semanas:

Dá-me um gozo tremendo comprar directamente ao produtor um produto biológico e local!

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Entretanto, de tarde, leio "What's Better Than Organic? The Answer Is Close To Home":

"If you’re looking for the next organic on a broad scale, better to look toward local local. It is a designation that has become so appealing to consumers that in some ways it is surpassing the popularity — although not yet the dollar value — of organics.
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The authenticity halo around organic and natural has begun to fade, and local foods and beverages are poised to surpass them as a symbol of trust and transparency. ... local is no longer merely a bridge between organic and natural; local now speaks to consumer desires for a food system with integrity.
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With its connotations of community, economy and environmental stewardship, local offers compelling narratives that include small-scale production and closer, reciprocal relationships with food producers. These authentic stories have become a major part of the shopping, cooking and eating experience for consumers — a key aspect of the movement toward fresh, less processed food. Although some local products may carry prices that put them out of reach for many people, consumers in all segments are turning toward local to help them resolve their confusion and uncertainty surrounding organic certifications and the claims of the organic marketplace. People believe in the integrity of local producers and small farmers, seeing them as deeply invested in the quality of their products."

Claro que aqueles que um dia serão chamados de "os totalitários do século XXI", "equivalentes aos totalitários do século XX" e que, tal como aqueles gozam do apoio da maioria da população, preferem outro mercado... "O saque normando"

Acerca da evolução do desemprego

A propósito dos números do IEFP de Abril de 2015 sobre a evolução do desemprego:

Estamos ao nível de Outubro-Novembro de 2011.

Custo, preço, valor e patentes

Um exemplo concreto de um erro muito comum, achar que o preço de algo deve ter uma relação matemática qualquer com o custo. Podem ser professores de Harvard mas erram na mesma:

"Avorn and Angell are focused on the wrong issue. When it comes to the pricing of new drugs, R&D costs are not the major driver. Nor should they be. The driver should be the value the drug brings to the healthcare system.
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when innovation leads to the discovery and development of an important new medicine, then its price, in turn, should be driven by the value that it brings.
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Innovation, however, doesn’t guarantee pricing."

E se alguém não gosta do sistema devia era combater o sistema de patentes.
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Trechos retirados de "Do R&D Costs Matter When It Comes To Drug Pricing?"

“The minute the future becomes unpredictable, efficiency can become your enemy.”

Isto é tão, mas tão a mensagem deste blogue "Letting Go of Efficiency Can Accelerate Your Company — Here's How":

"a culture shift toward transparency, experimentation and empowerment can make companies more successful at any size.
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The first modern companies were bureaucratic juggernauts like the East India Company, and their practices still prevail. When you’re running an empire, efficiency - not innovation - is king. For most of history, companies just needed to deliver products and services as quickly as possible to as many people as possible. Competition became about efficiency and scale, and the hierarchy of management we still use today emerged to divide the thinkers who had ideas and the doers who executed them.
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“Efficiency is great if you can plan for the long-term,” Pisoni says. “If you know what you’re going to do for a long period of time, you can really get into the nuts and bolts of how to do it efficiently.” But because efficiency, by design, locks in roles, processes and practices, it also makes it much harder to change.[Moi ici: Por isso é que a automatização em Mongo tem de ter conta peso e medida, pois os robots têm custos e consequências]
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Flash forward to 2015, when the future is more unpredictable than ever. The connectivity we've achieved over the last decade has changed everything. “We moved from a world of information scarcity to a world of information ubiquity,” Pisoni says. Consumers are learning, sharing, adapting — and changing their expectations more rapidly. “The world formed a giant network. And that has accelerated the pace of change to crescendo.”
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Still, a shocking number of companies are designed so they literally can’t change with the shifting tide of consumer demand. “The fundamental problem organizations face is that they can no longer keep up with their customers. The hierarchy and the network are smashing into each other, and organizations of all kinds can't keep up with the people they serve,” Pisoni says.
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“The minute the future becomes unpredictable, efficiency can become your enemy.”
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The shift from the efficiency model to the responsiveness model is a cultural one - it means unlearning over a century of inherited instincts.
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Efficiency stems from long-term planning - if anything went wrong, it was because you weren't able to predict and plan for it. In an era that demands you leverage the benefits of unpredictability, you need to create a culture of hypothesis-testing and quickly change course based on results. [Moi ici: E estão a imaginar o discurso dos socialistas de todos os partidos, todos cheios de certezas, todos cheios de respostas, todos ávidos de nos iluminarem com as suas estratégias]
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In a world where you can’t predict what’s coming, you have to give up some control:[Moi ici: Ainda me lembro do choque libertador desta descoberta, daquilo a que alguém me ensinou a chamar o "optimismo não documentado"]
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Creating lasting change is about changing everyday decisions.[Moi ici: Outra verdade fundamental!!! Como citava ontem num outro texto, a mudança não é um evento, a mudança é um processo]
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The notion of moving away from efficiency may be anathema to many startup leaders. It disrupts what many organizations see as their competitive advantage. Will you lose your edge if you invest in experimentation? Pisoni’s answer is a resounding no. “To be clear, I’m not against efficiency," he says. "I’m against the idea of long-term planning efficiency.” When we can’t predict the future, efficiency can no longer drive decisions."

E volto a Alicia Juarrero:
"Resilience is evolving towards greater evolvability, enabling creativity and emergence"

Plataformas ganhar-ganhar

Este texto, "How Farmers Can Use Data to Push Back Against Big Ag", dá mais um exemplo dos "low hanging fruits" que estão à espera de novos modelos de negócio para serem aproveitados em plataformas ganhar-ganhar.
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Pena que a Big Ag não tenha aproveitado a ideia... não podia aproveitar, o seu modelo de negócio não está baseado na interacção.
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Claro que em Mongo as empresas grandes vão ter problemas.

Curiosidade do dia

"A generalidade das opiniões acerca da conjuntura não fala de futuro, mas de culpas. Analisar a evolução, compreender os problemas e determinar a abordagem é exigente, trabalhoso, complexo. Muito mais fácil e gratificante é enunciar apreciações dogmáticas, trocadilhos retóricos ou acusações morais, que parecem fundamentadas, mas desviam e evitam a questão. Ignoram-se as novidades preferindo-se descrever obsessivamente as supostas asneiras do governo, Alemanha ou FMI e os vícios das terríveis doutrinas neoliberais ou keynesianas. Assim se omite a realidade.
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Uma ideologia não é erro ou capricho, mas algo indispensável, pois não podemos enfrentar o mundo sem critérios. O mal está, não na doutrina, mas na sua absolutização, que leva a esquecer a presença da realidade e a validade das alternativas. Ter um modelo de pensamento é imprescindível, mas ele deve ser continuamente testado na evolução da existência, única referência decisiva, sobretudo em alturas de clivagem. Por outro lado nunca podemos esquecer que os adversários, precisamente por o serem, têm sempre muito a ensinar-nos.
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Não interessa o que acontece, mas os erros dos que lidam com o que acontece. Em vez de debater progresso, tecnologias e novidades, denunciam-se corruptos e especuladores, políticos e empresários. Troca-se a procura de novas possibilidades e produtividades pela invocação de direitos adquiridos e preconceitos caducos. Entretanto o mundo passa ao lado.
A cada momento ouvimos vítimas da crise explicar o seu sofrimento pela maldade ou estupidez dos dirigentes, sem procurar sequer entender o que realmente aconteceu. Pode ser compreensível, mas é negativo e ocioso. Prefere-se a ignorância indignada ao conhecimento da evolução. Não interessam as novas dinâmicas, só as antigas queixas."

Trechos retirados de "O que não se diz"

"how prices are framed and the context of the purchase significantly influence our willingness to pay"

"When economists were treating preference, price, and value as stable and absolute, Kahneman, Tversky, and other psychologists argued that in the human mind, everything is relative and depends on context. And when we say everything we really mean everything, from judgments of physical attractiveness to judgments of  reference, price, and value. Almost all human judgments are made in relation to a reference point.
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“Our perception of, and reaction to, reality is subjective. How you feel about products, or even about your life, is at least as important, and probably much more  important, than the product or your life’s objective characteristics.”
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the brain didn’t evolve to perceive reality as it is. It evolved to make approximations that are reliable.
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Coherent arbitrariness tells us that absolute preferences are volatile, but relative preferences are stable. This creates an illusion of order that disguises the largely arbitrary nature of how we value things.
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If we accept coherent arbitrariness, we should dismiss (or at least discourage) the idea that market price is solely determined by a balance between demand and supply. [Moi ici: Ehehehe subversão para cima da tríade] Just like the valuation of the man’s wealth depends on his wife’s sister’s husband, his willingness to pay for a product depends on his perception of fairness, not a cold calculation of what the product should be worth based on its market price. The behavioral economist would argue that even though market price is not entirely arbitrary - no one could get away with selling a six-pack of beer for one thousand dollars - how prices are framed and the context of the purchase significantly influence our willingness to pay.
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The second interpretation is that high and low anchors make us feel like we’re deciding rationally, even though we’re probably just responding to social pressures and loss aversion—we don’t want to be perceived as cheap, but we don’t want to get ripped off, so we opt for the middle option.
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in the luxury trade where expensive items that don’t sell change what does. Thus, if a retailer wants to sell a pair of shoes that cost $100, they should put them next to a pair of shoes that cost $150. That way, the retailer will activate the trade-off contrast principle, which says that if item X is clearly better than item Y consumers will tend to buy X, even when X is only better relative to Y—and potentially worse than comparable items.[Moi ici: Recordar o exemplo das conservas da Comur]
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Neoclassical economic models predict that customers weigh all the options rationally. In reality, when we encounter too much choice - just like we would in a shoe store - we tend to opt for items that we can justify. We talk ourselves into X because it looks better than Y."

Deliciosos trechos retirados de "What Makes Us Tick?"

Qualquer um pode fazer a diferença

Em "Good Enough, Not Good Enough, and the Value of Brands" apresenta-se uma perspectiva estratosférica dos negócios, uma visão a 10 mil metros de altura:

"Executives who seek to avoid commoditization often rely on the strength of their brands to sustain their profitability—but brands become commoditized and de-commoditized, too. Brands are most valuable when they are created at the stages of the value-added chain where things aren’t yet good enough. When customers aren’t yet certain whether a product’s performance will be satisfactory, a well crafted brand can step in and close some of the gap between what customers need and what they fear they might get if they buy the product from a supplier of unknown reputation.
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For similar logic, however, the ability of brands to command premium prices tends to atrophy when the performance of a class of products from multiple suppliers is manifestly more than adequate.
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The migration of branding power in a market that is composed of multiple tiers is a process, not an event. Accordingly, the brands of companies with proprietary products typically create value mapping upward from their position on the improvement trajectory - toward those customers who still are not satisfied with the functionality and reliability of the best that is available. But mapping downward from that same point - toward the world of modular products where speed, convenience, and responsiveness drive competitive success - the power to create profitable brands migrates away from the end-use product, toward the subsystems and the channel.
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Where the products’ functionality and reliability have become more than good enough and it is the simplicity and convenience of purchase and use that is not good enough, then the power to brand has begun migrating to the channel whose business model is delivering on this as-yet-unsatisfied dimension."

O racional descrito no texto tem sentido, é lógico e podem encontrar-se muitos exemplos que o demonstram. Contudo, a minha primeira reacção foi achá-lo simplista, porque descarta a possibilidade de actores isolados e anónimos lutarem contra uma inevitável corrente macro. Depois, lembrei-me daquela descoberta do meu Maio de 2010, a caminho desta reunião, que relatei em "A realidade e a teoria". Claro que me lembrei de "A distribuição de produtividades a funcionar, um exemplo tuga", ou de "É deixá-las morrer!" ou mesmo de "Shift happens!".
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Por fim, três exemplos práticos entraram-me pelos olhos e que demonstram que este racional pode ser contrariado:

• os Mac e a sua tribo de fãs;
• A Nest e a Dyson, recordados esta semana em "E quando o "é meter código nisso" vier subverter o seu modelo de negócio? Mete uma providência cautelar?"

Bom momento para acrescentar esta visão:

"competitive advantage is importantly driven by exogenous initial variation and with the more 'rational' or 'strategic' perspective that views firms as responding with foresight to changes in their environment."

Qualquer um pode fazer a diferença. Claro que tem de trabalhar para isso e, apesar disso, não tem garantias de sucesso no final. Recordar o Eclesiastes.

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Trecho final retirado de "Untangling the origins of competitive advantage" de Iain M Cockburn; Rebecca M Henderson e Scott Stern, publicado por Strategic Management Journal; Oct/Nov 2000; 21.

Um texto traiçoeiro?

A relação entre o que o que o cliente precisa e o que o cliente quer e, a diferença entre o vendedor e o consultor de compra.

"Often what a customer wants is diametrically opposed to what they need. As a businessperson, your job is to give the customer what they want. Helping them to understand what they need is also important. However, it’s not your responsibility to convince customers to get what they need. Businesses make money by satisfying their customers. Often it’s easier to sell them what they want than what they need. So that’s where businesspeople should primarily focus their energy."

 Sim, percebo isto. Um cliente não compra um bem ou serviço objectivamente, não pretende a realização pura e simples de um job-to-be-done funcional, também procura algo emocional, experiencial, subjectivo e relativo ... mas pode levar-nos para destinos perigosos. Levar-nos a explorar o lado fácil e fraco dos clientes com algo que os seduz mas que lhes faz mal à saúde ou à carteira.

"If you want customers to feel good about the relationship and are interested in customer retention, you have to give them what they want.
...
Sometimes what a customer wants is not what they need. [Moi ici: Lá está... e quem define o que é que um cliente precisa? E qual é o critério objectivo para definir qual a marca e modelo de carro para um cliente comprar?] As a caring human being you may feel it’s your responsibility to tell them as much. In that case the best you can do is share the information you think they need to know but allow them to make what they feel is the right decision without feeling pressured. Sometimes the customer will agree with you, change their purchase, and thank you for your help. Other times they may completely disregard what you say and still pursue what they want over what you know they need. Still, if you want to stay in business you should be willing to sell them what they want without making them feel bad about it.
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In sales, a need is something that solves a real or imagined problem. A want, on the other hand, is simply something that would be nice to have. Often customers have no idea what they need, they simply know what they want. When you give them what they want, in the long run this enables you to build a lucrative ongoing relationship with them. One in which they feel they’re in control.
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What the customer wants is often more of a powerful motivator than what they need. This becomes clear when you listen to your customer and ask them to tell you why they want what they want. Usually they have a burning desire to get what they want and simply what you to show them how they can get it. Customers tend to get more value, joy, and satisfaction from purchasing what they want versus what they need. [Moi ici: Julgo que falta introduzir uma outra variável neste texto, qual é o propósito de quem vende?] Successful businesspeople understand this and know how to use it to their advantage.
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Businesspeople make their living satisfying consumers’ wants and needs. It becomes clear very early in their careers that the average person is usually willing to spend more on want they want than what they need.
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Understanding what your customer wants and giving it to them at a price they can afford has made countless businesspeople successful. Plus it’s a lot easier to sell people what they want than what they need."

Um texto com diferentes interpretações e um pouco traiçoeiro.
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Ainda ontem de manhã, enquanto esperava pelo comboio na estação em Estarreja, aproximou-se de mim um tipo com vinte e poucos anos, bem vestido, cabelo curtinho, de casaco, parecia saudável. De repente começa a tossir e a revelar uma garganta com problemas. Quando já faltavam menos de 5 minutos para a chegada do comboio, vai ao café e regressa. Nem precisei de olhar para ver o que fazia, bastou-me ouvir aquele gesto que os fumadores fazem de bater com o maço antes de o abrir. Um exemplo de alguém que comprou aquilo que queria, não o que precisava. Contudo, era maior e vacinado, exerceu a sua liberdade.
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Um vendedor vende o que tem.
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Um consultor de compra ajuda a comprar o que o cliente quer.
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Será que existe mesmo o que o cliente precisa? Quem o pode definir? Qual o critério para o definir?

Trechos retirados de "The Difference Between Customer Needs and Wants"

O saque normando

Hoje olhamos para os anos 20 do século XX e vemos como o fascismo, o nazismo e o comunismo foram ímanes capazes de atraírem milhões e horrorizamos-nos com isso.

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Espero que daqui a 100 anos, quando olharem para trás, para o passado, para estes dias, os nossos descendentes se horrorizem com estes ataques ao livre empreendimento em nome do saque normando, "Vender artesanato ou produtos agrícolas sem licença vai dar multa que pode chegar aos 25.000 euros" 

Inovação e concorrência interna

Uns queixam-se de que em Portugal há pouca inovação.
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Os que mais se queixam da falta de inovação em Portugal são, também, os que mais defendem a necessidade de campeões nacionais e outras redomas protectoras, tão típicas de sociedades extractivas à la Acemoglu.
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Queixam-se de que Portugal precisa de mais inovação e, no entanto, a isto:

"Finally, in the context of rigid labor markets and limited domestic competition, the authorities must implement additional structural reforms to absorb the large labor slack and spur economic growth.
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In particular, countries with (i) more flexible labor markets; (ii) more developed manufacturing industries, relative to services sectors; (iii) more intense local  competitions; and (iv) higher integration with the global value-chain, tend to export more domestic value-added."

Fazem isto:

Entretanto:

"firms in some sectors will be neck-and-neck. In turn in such sectors, increased product market competition, by making life more difficult for neck-and-neck firms, will encourage them to innovate in order to acquire a lead over their rival in the sector. This we refer to as the escape competition effect. On the other hand, in unleveled sectors where firms are not neck-and-neck, increased product market competition will tend to discourage innovation by laggard firms as it decreases the short-run extra profit from catching up with the leader. This we call the Schumpeterian effect. Finally, the steady-state fraction of neck-and-neck sectors will itself depend upon the innovation intensities in neck-and-neck versus unleveled sectors. This we refer to as the composition effect.
...
Prediction 1: The relationship between competition and innovation follows an inverted-U pattern.
...
Prediction 2: More intense competition enhances innovation in "frontier" firms but may discourage it in "non-frontier" firms."

Trechos iniciais e gráfico retirados do relatório do FMI de Maio de 2015 sobre Portugal.
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Segundo grupo de trechos retirados de "Lessons from Schumpeterian Growth Theory" de Philippe Aghion, Ufuk Akcigit e Peter Howitt, publicado por Papers and Proceedings de maio de 2015.

Curiosidade do dia

"Portugal entre os países mais desiguais e mais pobres da OCDE", apesar de ser o jornal da Ana Sá Lopes School of Economics, deixou escapar:

"Em países como a Grécia, Irlanda e Portugal, o aumento da desigualdade nos rendimentos do trabalho foi fortemente influenciada pelos efeitos do desemprego, no entanto as diferenças salariais reduziram-se por causa dos cortes nos salários do sector público."

Sim, é verdade:

"Os cortes salariais aos funcionários públicos podem ser um instrumento eficaz para combater as desigualdades de rendimento, tendo em conta experiências recentes em países como Portugal, Grécia e Irlanda, conclui a Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económico (OCDE), num estudo sobre a desigualdade nos países desenvolvidos, hoje divulgado.
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Analisando o período de 2007 a 2011, período da crise financeira global que acabaria no resgate de vários países da zona euro, a OCDE conclui que Grécia, Irlanda e Portugal registaram um aumento das desigualdades dos rendimentos do trabalho (que inclui rendimentos de trabalhadores por conta de outrem ou TCO e por conta própria), mas analisando apenas o universo dos assalariados composto pelos TCO, a organização tira a conclusão oposta.
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"Nestes três países a desigualdade salarial caiu, talvez devido a reduções dos salários do sector público, que tiveram efeitos maiores na parte superior da distribuição de rendimentos", diz o estudo."

Recordar:

O salário médio no público é de 1600€, nas empresas públicas de 2200€. No privado, está abaixo dos 1000€. #PrincípioDaIgualdade

— Carlos G. Pinto (@carlosgpinto) May 15, 2015

Recordar "Salário médio nas empresas públicas subiu 8,6%"

Acerca da ISO DIS 9001:2014 e a estratégia

Um artigo interessante para quem confunde objectivos com estratégia, "A List of Goals Is Not a Strategy".
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A sua leitura fez-me recordar a ISO DIS 9001:2014. Ora vejamos:

"So how do you really create strategy, rather than end up with a hodgepodge list like this? By following these steps:
Identify which stakeholders you depend on for success.[Moi ici: 4.2 a)]
...
Your organization or unit is completely dependent on others outside it for its good fortune. Without the support of stakeholders such as customers, suppliers, employees, and shareholders, for example, you have no organization. But you have to identify those who are key to the long-term survival and prosperity of your organization — and then satisfy them.
...
Recognize what you want from your stakeholders.
...
Why is sorting out the from so important? What an organization wants from each group of key stakeholders translates neatly into its objectives.
...
Although objectives and clear targets aren’t a substitute for strategy, you do need to design them, stakeholder group by stakeholder group, before you can develop a smart strategy for each group. Otherwise, any old strategy will do. Unfortunately, strategies are often created in a vacuum. They won’t be meaningful if you haven’t decided what you want them to achieve.
...
Recognize what your stakeholders want from you. [Moi ici: 4.2 b)]
...
When you articulate what key stakeholders want, you’re defining what I call “strategic factors.”
...
Strategic factors bring an external perspective."

Agora vamos à ISO DIS 9001:2014.

"4.2 Understanding the needs and expectations of interested parties
...
the organization shall determine:
a) the interest parties that are relevant to the quality management system;
b) the requirements of these interested parties that are relevant to the quality management system"

O problema é depois as políticas da qualidade que se escrevem...

Impressão 3D: Acerca do óbvio de que não se fala (parte II)

Em Abril passado, a propósito de um artigo de Richard D'aveni sobre a impressão 3D escrevi o postal "Impressão 3D: Acerca do óbvio de que não se fala".
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Entretanto, D'Aveni volta à carga e segue na direcção oposta à que equacionei, "3D Printing Will Revive Conglomerates":

"a single 3D printer can produce engine pumps one day and crankshafts the next. The technology’s flexibility introduces synergies where none existed before. [Moi ici: Olhar para dentro, produção e eficiência]
...
Running plants at full capacity is often a key to profitability in manufacturing.[Moi ici: Olhar para dentro, produção e eficiência]
...
3D printing offers even more advantages to these groups. Most of their sales are now overseas, but the individual businesses aren’t big enough to justify dedicated factories in Europe and Asia to better serve these markets. When combined in a conglomerate, however, the businesses could have enough scope to make overseas printer farms practical.[Moi ici: Olhar para dentro, produção e eficiência]
...
When printer farms become such a readily available commodity in the marketplace, conglomerates will lose their advantage in manufacturing synergies."[Moi ici: Talvez em alguns sectores muito regulados, com elevadas barreiras à entrada, esta vantagem dos conglomerados possa ser verdade]

Julgo que o exemplo das multinacionais pode merecer reflexão que tempere a opinião de D'Aveni. Atender a "The New Mission for Multinationals":

"As local companies win an increasing share of markets in emerging economies, multinationals need to let go of their global strategies and embrace a new mission: Integrate locally and adapt globally.
...
Something strange seems to be happening as globalization marches forward: Increasingly, powerful local companies are winning out against multinational competitors. This is especially true in emerging markets, where multinationals are assumed to enjoy superiority and their CEOs are counting on growth.
...
Our data demonstrate the shortcomings of this traditional multinational approach in emerging markets. In dynamic markets, local adaptation is, at best, a catch-up strategy. To win in today’s global environment, companies will need to create new advantages in target markets by integrating their businesses with the local commercial networks and the society itself. They will need to help shape local markets rather than just adapt to them.
...
[Moi ici: IMHO o grande trunfo, neste mundo que aspira a doses crescentes de interacção e co-criação] "locally integrated companies forge deep relationships with customers in ways that go well beyond market feedback. By connecting with customers’ lives and working closely with local influencers and lead users, companies can create new markets or embed their products and brands into local networks."

Julgo que em mercados com baixas barreiras à entrada, a democratização da produção vai acelerar de tal forma o modo de interacção produção-clientes que a a rapidez e a flexibilidade vão ser chave

Longe da corte, os anónimos fazem pela vida

Tantos exemplos bons do que os anónimos deste país estão a fazer, longe da corte:

• Exportações de mobiliário português para o Reino Unido subiram 600% em quatro anos

Qual será o truque? Baixos preços? 

""Para tal, muito contribuiu o esforço acrescido de promoção neste mercado, pelas empresas, mas também o surgimento de empresas de gente nova, com 'design' muito bom e com padrões de qualidade elevados, que desde o nascimento apostam neste mercado", vincou."

• Corte e costura com inovação (semanário Expresso)

Qual será o truque?

"A inovação é para João Brandão um factor estratégico decisivo no sucesso da empresa. O binómio flexibilidade industrial/ capacidade de inovação é um trunfo na diferenciação face à concorrência. "Somos inovadores no automóvel porque levamos conceitos de outras áreas de actividade e podemos inovar noutras áreas aproveitando esta polivalência", diz o gestor."

• O estranho mundo novo dos têxteis high-tech

Qual será o truque?

"O que provocou o interesse dos participantes foi o facto de no CeNTI (Centro de Nanotecnologia e Materiais Técnicos, Funcionais e Inteligentes), em Vila Nova de Famalicão, a equipa de Nelson Cardoso estar a desenvolver uma nova geração de fibras de poliéster termorreguladoras, com aplicações que vão da roupa de todos os dias aos edredões, passando pelo vestuário protector dos adeptos de ambientes extremos.
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Cruzámo-nos também com uma empresa portuguesa que quer assumidamente fazer entrar os têxteis técnicos na roupa habitual. “Queremos levar novas funcionalidades para a roupa do dia-a-dia”, disse-nos Ana Salcedo, co-fundadora e directora de I&D da Manifesto Moda, com sede em Guimarães, enquanto nos mostrava, penduradas num varão, várias peças de vestuário com aspecto confortável – e algumas até bastante elegantes. Há lá, entre outros, T-shirts que contêm bio-repelentes de mosquitos e que são “muito práticas em climas quentes” – podendo mesmo contribuir para a protecção contra doenças transmitidas por estes insectos. “A eficácia da repelência dura mais ou menos 70 lavagens”, diz-nos Ana Salcedo. “Usado esporadicamente em viagem, pode durar mais de três anos; usado com bastante frequência, entre um e dois anos.”

• Produção de cereja deixa mais de 20 ME anuais no concelho do Fundão

Fundamental aproveitar as valências e especificidades do território e equacionar formas de subir na escala de valor.

"It Isn’t Illegal to Be Stupid" (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

"Business Is a Game of Margin, Not Volume. [Moi ici: Nunca esquecer: Volume is Vanity, Profit is Sanity]
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Many large company leaders seem to sincerely believe, albeit blindly, that volume and market share are the secrets to business success. If that is the case, then why are multiple billion-dollar corporations filing bankruptcy every year in the United States? In the years between 2000 and 2004, 23 of the 40 biggest bankruptcies of all time occurred.
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business is, indeed, not just a game of volume and market share. A business must maintain an adequately high price against its costs (a high gross margin), or it is going to follow these well-known predecessors down the well traveled path to bankruptcy court.
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But We Can Make It Up in Volume. When businesses get into financial difficulty, it’s inevitably because some genius gets the bright idea that one can cut price and make it up in volume - to at least be “competitive.” Most people get that idea when they take a course in economics. In fact, if you have anything to do with selling or pricing, one of the worst things that may have ever happened to you was taking Econ 101 when you went to college. [Moi ici: Malta da tríade (políticos, académicos e paineleiros), todos veneram as equações das commodities].
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Just to emphasize the point that the bulk of our population thinks that the only way to do business is to cut price and make it up in volume,"

Recordar:

• O erro de análise dos Custos Unitários de Trabalho (parte III)
• O calçado português, cada vez mais caro e cada vez vende mais... a tríade faz tilt

Continua.
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Trechos retirados de "How to Sell at Margins Higher Than Your Competitors Winning Every Sale at Full Price, Rate, or Fee" de Lawrence Steinmetz e William Brooks.

Curiosidade do dia

A orgia despesista que nos levou a pedir ajuda à troika foi uma coisa medonha.
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Por exemplo:

"While annual gross payments related to PPPs are expected to be reduced by about 20-25 percent following successful contract renegotiations, they will remain a drag on the budget, stabilizing at about €1.5 billion (0.8 percent of 2015 GDP) until 2022, before slowly declining to about €0.6 billion in 2030. Re-negotiations of concessions and PPPs should therefore be pursued forcefully."

Impressionante!
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Mesmo depois de uma redução de 20 a 25% nos pagamentos anuais de PPP, o peso das mesmas, ainda assim, atinge 0,8% do PIB.
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Trecho retirado do relatório sobre Portugal publicado pelo FMI neste mês de Maio.

"uma oportunidade tremenda de se diferenciar" (parte IV)

Já há semanas que citei este artigo "The future of luxury - Experience counts" de onde sublinhei esta tendência:

"Providers of luxury need to offer more than expensive baubles to take advantage of a growing market [Moi ici: Isto tem tudo a ver com o texto da parte III "Quando uma empresa se concentra no que transacciona, perde uma oportunidade tremenda de co-criar valor e captar mais algum para si, perde uma oportunidade tremenda de se diferenciar, não pela oferta mas pela transformação na mente do cliente, não por produto/serviço mas pela experiência, pelo resultado." ]
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If sophisticated consumers are shifting their preferences from handbags to handlebars, makers of luxury goods need to pay attention. The rich set trends, and their notions of luxury trickle down. European consumers now “put more value on inward things”,
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Even the Chinese are tilting a bit from having to being
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What qualifies as an experience people are prepared to pay for is also changing, to something more elaborate, more private and sometimes even stripped almost bare of conventional comforts.
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If ownership does become separate from enjoyment, makers of luxury goods will have something to worry about. That moment may not have arrived yet, but as consumers become more sceptical, more discriminating and more interested in experiences, it is coming closer."

Entretanto, encontrei esta reflexão "A revolução do outdoor - Parte I":

"Mais de 140 milhões de americanos gastam coletivamente 646 mil milhões por ano em atividades recreativas ao ar livre
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O Reino Unido tem, também, testemunhado um crescimento substancial nesta área
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A China regista um crescimento similar. O seu mercado de outdoor está avaliado em 3 mil milhões de dólares, face aos 161 milhões assinalados há uma década.
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os consumidores privilegiam, cada vez mais, as experiências em detrimentos de produtos físicos...
«Não está relacionado com a posse do produto mas sim com a variedade de experiências. Os consumidores não querem comprar equipamentos para uma experiência»"

Como não pensar logo no exemplo da inGamba

O teste do tempo e da realidade

Primeiro, recuemos a Fevereiro de 2011 e a "Fazer o by-pass ao país", convido-vos a recordar o que o presidente da CMVM dizia sobre as empresas portuguesas e sobre o mercado interno.
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É sempre bom fazer estas pesquisas para enquadrar estas pessoas e os seus conhecimentos e saber se enfrentam bem o teste do tempo e da realidade.
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Depois, recordem tudo o que escrevemos ao longo dos anos neste blogue:

• sobre Mongo;
• sobre a vantagem das PME;
• sobre os nichos;
• sobre subir na escala de valor;
• sobre o trabalho do artesão;
• sobre ...

Então, estarão no ponto para ler "“Os produtos italianos não são melhores que os nossos”":

"Apesar do crescimento acelerado nos últimos anos, Paula Sousa rejeita a industrialização da produção. O mobiliário da Urbanmint distingue-se pelo design inovador e elevada qualidade do fabrico artesanal.
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A nossa verdade [Moi ici: A autenticidade]: a cultura artesanal, o nosso legado, o saber fazer bem feito, o nosso perfeccionismo... Eles ficaram muito impressionados com isso.
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A indústria mundial do mobiliário está muito massificada. [Moi ici: Recordar o Mar del Plastico e os russos] E nós temos esse valor cultural, muito enraizado na forma de fazermos as coisas. Ele adoraram isso. Claro que já tínhamos massa crítica do ponto de vista editorial, de presença em revistas. Já tínhamos um bom portefólio de projectos de privados e ‘contract'.
...
Porque não queremos evoluir para a industrialização. Queremos manter a nossa génese, que é a produção manual."

E a propósito do título e da importância da comunicação, recordar o que se disse sobre o luxo:

"E voltando ao luxo, pode-se produzir muito bem mas o luxo é mais do que o tangível. O luxo é sobretudo a constelação de histórias que acompanham algo e dão um substracto de intangibilidade" 

BTW, material para os blocos do modelo de negócio:

"Em 2008 criou a marca e, para ganhar notoriedade, contou a sua história às revistas internacionais da especialidade. Quando a ‘Corset' foi capa de uma importante publicação britânica de design de interiores, os clientes começaram a bater à porta.
"A validação na área do design e das indústrias criativas pode ser feita através de vários métodos. No nosso negócio, que tem uma componente de design e também comercial, o reconhecimento por editores é muito importante. E o reconhecimento  por prémios tem uma importância adicional", sublinha Nuno de Sá, responsável pela comunicação e marketing da Urbanmint.
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E galardões também não faltam. A Munna já foi distinguida com o Prémio  Internacional de Design e Arquitectura, promovido pela conceituada revista  britânica "Design et al". A primeira vez foi em 2012, com a poltrona ‘Becomes Me'.
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"Esse prémio foi um bom tónico para a Munna que já era uma marca popular no design de interiores no Reino Unido. E repetimos esse prémio em 2014 com o sofá ‘Hughes'. Trabalhamos para satisfazer os clientes, que são os designers de interiores e, em última análise, os clientes finais. E nesse sentido os prémios são apenas a cereja em cima do bolo"."

"caldo maduro para novos modelos de negócio"

Em "How One Woman Is Working To Transform The Healthcare System From Within" li:

"For most of its history, the practice of medicine has focused on acute health events. A child gets the sniffles, a man collapses from a heart attack or someone breaks an arm and a doctor is supposed to cure them. Yet today, seven out of the top ten causes of death are chronic conditions, such as cancer, Alzheimer’s and diabetes, which are fundamentally different.
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Unlike treating a communicable disease, reviving a patient or mending a bone, with a chronic disease, doctors can’t merely “see” a patient, prescribe a cure and move on to the next one. They must work with their patients on an ongoing basis - for years or longer - to monitor and manage the condition.[Moi ici: Cheira mesmo a caldo maduro para novos modelos de negócio. Sintomas aparecem todos os dias. Por exemplo "Há consultas médicas gratuitas em Bragança", "Projecto de estudantes de medicina leva a saúde à porta de 26 idosos de Lisboa" e "Uma verdadeira mudança de paradigma na saúde"]
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Dr. Chin calls this a shift from “eminence-based care to evidence-based care.” In the old model, doctors were seen as the primary sources of medical information and diagnoses. Yet today, they must partner with a network of caregivers and information sources, as well as an entirely new ecosystem of technology, data and analytics to ensure top quality care."

Umas horas antes de ler isto, tinha comentado e favoritado no Twitter:

Cheira-me a reacção contra o mundo novo em que os clientes questionam as decisões do seu médico.

E quando o "é meter código nisso" vier subverter o seu modelo de negócio? Mete uma providência cautelar?

Na sequência de "Microgestão, jongleurs, bilhar e convite" onde escrevi:

"Imaginem um fabricante de palmilhas, muito certinho, muito eficiente, confiante no casulo da sua pacata rotina de conforto, sempre acreditando que no dia seguinte o queijo lá estará à sua espera.
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Agora, imaginem um novo player a entrar no mercado e a seguir a máxima deste blogue "é meter código nisso"..."

Encontrei um artigo sobre o tema e com uma perspectiva muito interessante, "Break your product into new markets by raising the price". O autor começa por recordar o famoso livro "O Dilema do Inovador" e, a lição de como fazer frente a eventuais disruptores na base do mercado. Depois, a coisa torna-se muito mais atraente:

"today, more and more companies are learning the hard way that a competitor that caters to the high-end of the market could upend them. Disruption is coming from all sides, not just the bottom. The challenge is to innovate toward the middle, but you can start from anywhere.
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Honeywell experienced this firsthand when Nest’s Learning Thermostat arrived on the scene in 2011. The massive conglomerate had done exactly what Christensen advised: they catered to the low-end of the market by selling $30 thermostats. But what they didn’t anticipate was that a beautifully designed, high-end model - priced eight times higher than their product - would beat them at their own game. [Moi ici: O mesmo fenómeno que aconteceu com o mercado dos aspiradores, "98 anos eliminados em 18 meses ao dobro do preço"] ...
starting at the top provides an advantage that low-end disruption lacks: it allows you to imbue your brand with aspiration."

A quantos e quantos produtores poderá acontecer este choque contra a parede de uma nova realidade?
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A quantos poderá acontecer surgir um concorrente novo, completamente out-of-the-blue, com um produto com um design superior e com código imbuído? Código que permitirá toda uma nova constelação de parcerias.
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Será que vão praticar o desporto nacional das providências cautelares?
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Não esqueça o nosso convite:

Inscrição.

Curiosidade do dia

A propósito de "Eucaliptos atraem quase 90% dos investimentos privados em florestas", causa-me alguma espécie que ninguém se interrogue como é que um país pequeno como Portugal, que só tem 35% da sua área dedicada a floresta:

Consegue este desempenho?

Tenho uma teoria.
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Recordo a lição dos nabateus:

"BTW, este fim de semana vi num canal do cabo, tipo National Geographic(?), um documentário sobre os Nabateus e a civilização de Petra. Uma parte desse documentário não me sai da cabeça... a parte em que se refere a técnica dos Nabateus para transportar água ao longo de km e km. Eles desenhavam a inclinação das tubagens não para a máxima eficiência de caudal transportado mas para a mais eficaz. A máxima eficiência leva à rotura frequente das tubagens."

E ainda:

"Sonny, we’ve been in business for 85 years. What makes you think we won’t be in business another 85?"

Acredito, cada vez mais, que à indústria do papel e da pasta em Portugal são permitidas coisas que em mais nenhum país da Europa  se permitem. Daí esta violação constante de Pandora.

Coisas que metem medo

Rápido, para que serve o sector da Construção num país?
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Para resolver problemas concretos de pessoas concretas na microeconomia?
Instrumento para ajudar pessoas concretas na microeconomia a atingirem os seus objectivos?
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Ou instrumento para governos maquilharem números macroeconómicos sem sustentabilidade autónoma?

"O secretário-geral do PS, António Costa, considerou hoje que o setor da construção é "vital" para o crescimento económico e defendeu que é necessário um amplo consenso nacional em torno do objetivo da reabilitação urbana.
...
nenhum país pode crescer “deixando colapsar o setor da construção civil, que perdeu desde 2008 37 mil empresas e 260 mil trabalhadores, e apostando exclusivamente nos bens transacionáveis”"

BTW, recordar:

• Há mais de 735 mil casas vazias em Portugal
• Metade das casas da baixa de Lisboa estão vazias
• Há cada vez mais sem-abrigo num país com um milhão de casas vazias

BTW, recordar a evolução demográfica...

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Trechos retirados de "Costa diz que nenhum país cresce se deixar colapsar setor da construção"

Trabalhar para o depois de amanhã

Conseguem recordar as vezes em que aqui no blogue relatamos o nosso espanto com eventos em que empresas grandes supostamente vão ensinar as empresas pequenas a exportar?
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Como se as estratégias, como se as propostas de valor, como se as prateleiras, como se os relacionamentos, como se os recursos fossem os mesmos.
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Conseguem relacionar este cenário de concentração na empresa de hoje com a mensagem de Alicia Juarrero:

"Complex adaptive systems and evolution select for resilience, not stability."
  ...
"Stability gets killed by next disease, next pest, next competitor, next predator, next crisis
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Resilience is evolving towards greater evolvability, enabling creativity and emergence"

É preciso cultivar a tal ambidextridade e, apostar simultaneamente na "exploration" e na "exploitation".

"valuable learning comes not from being told a fact. Recited facts are “inert” ideas disconnected from the fullness of our understanding. Valuable learning, says Whitehead, means discovering “living” knowledge: ideas “utilised, tested, or thrown into fresh combinations.”
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So where do organizational capabilities come from?
Wrong answer: Organizational capabilities come from researching “best business practice.” I often have executives come to Stanford thinking they will write down inert ideas told to them by professors. There can be some value in this exercise, but frankly you could parrot inert ideas more efficiently using information  technology. Besides, everybody else can easily find out these inert ideas too. A list of best practices will not make you a great company, any more than finding a recipe will make you a great cook.
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Right answer: Design your organization so that it develops new capabilities. We know that some companies learn much better than others. Make it your job, as a leader, to help your organization be better at learning. Structure your organization so that your people must engage with important, unsolved problems. Establish routines that allow for failure and reward those who try to discover – regardless of the ultimate outcome."

Trechos retirados de "The Secret"

"It Isn’t Illegal to Be Stupid" (parte III)

Parte I e parte II.
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Sintomas de que uma empresa está a passar um mau bocado.

"Declining Gross MarginA declining gross margin indicates that there is a pricing problem.
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The only way that gross margin (as a percentage of sales) can go down is if a business cuts its prices or fails to raise its prices when its costs rise. That’s it. Even though that can occur three different ways, the bottom line is the same: The sales price is too low relative to the cost of goods sold.
...
Declining gross margin should inevitably send a signal to an organization that it is experiencing a pricing problem that will ultimately result in trouble. It clearly signals either an inability or an unwillingness to sell its products or services at a high enough price in comparison to the costs.
...
Wages, as a Percentage of Sales, Begin to IncreaseA second condition that normally prevails when any entity fails financially is that wages, as a percentage of sales, begin to increase. This normally occurs because the organization just has too many people on the payroll or too many people making too much money.[Moi ici: A margem baixa mas os salários não baixam, logo... ]
...
Sales Volume Increases
Surprisingly, most entities that go broke do it during a period of an increase in sales volume. [Moi ici: Recordar o proverbial "Estávamos cheios de encomendas e a fazer horas-extras"] This statement shocks most people (especially those involved with sales) because most everyone mistakenly believes that a business fails as a result of a lack of sales volume. The facts are, however, that business is not a game of volume. Business is always a game of margin. If a business doesn’t maintain gross margin at an adequate level, it is going to go bust, regardless of its sales volume. Cheap seats, cheap products or services, and giveaway prices really do have a way of attracting more and more customers. Have you ever seen a yard sale go wanting for customers? We don’t think so. Lots and lots of items for sale and all at very low prices."

Continua.
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Trechos retirados de "How to Sell at Margins Higher Than Your Competitors Winning Every Sale at Full Price, Rate, or Fee" de Lawrence Steinmetz e William Brooks.

Mongo, Mongo e Mongo

Primeiro, o modelo:

"This approach to business is sometimes called the “Hollywood model.” A project is identified; a team is assembled; it works together for precisely as long as is needed to complete the task; then the team disbands. This short-term, project-based business structure is an alternative to the corporate model, in which capital is spent up front to build a business, which then hires workers for long-term, open-ended jobs that can last for years, even a lifetime. It’s also distinct from the Uber-style “gig economy,” which is designed to take care of extremely short-term tasks, manageable by one person, typically in less than a day.
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With the Hollywood model, ad hoc teams carry out projects that are large and complex, requiring many different people with complementary skills. The Hollywood model is now used to build bridges, design apps or start restaurants. Many cosmetics companies assemble a temporary team of aestheticians and technical experts to develop new products,"

Porquê a transição para este modelo?
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Por causa de ... Mongo!!!

"Our economy is in the midst of a grand shift toward the Hollywood model. More of us will see our working lives structured around short-term, project-based teams rather than long-term, open-ended jobs. There are many reasons this change is happening right now, but perhaps the best way to understand it is that we have reached the end of a hundred-year fluke, an odd moment in economic history that was dominated by big businesses offering essentially identical products. Competition came largely by focusing on the cost side, through making production cheaper and more efficient; [Moi ici: Estou inchado como um perú!!! Leu isto primeiro neste blogue há vários anos!!! Desde o Vieira da Silva ao Gaspar, desde o Ferraz da Costa ao Ferreira do Amaral, ainda andam atrás dos cêntimos da melhoria da produtividade baseada no denominador] this process required businesses to invest tremendous amounts in physical capital — machines and factories — and then to populate those factories with workers who performed routine activities."

Quem ganha?

"Obviously this is good news for management and the owners of capital. But as I saw on set, it’s a surprisingly good system for many workers too, in particular those with highly sought-after skills.
...
The Hollywood system offers another advantage for workers: Every weekend’s box-office results provide new information about which skills in their field are valuable.
...
This continual signaling [Moi ici: Gosto particularmente deste ponto] can be upsetting, of course; every year, some workers in the system learn that they have no marketable skills. But on the whole, it is surely kinder than the factory system, in which workers are able to assess their market value only occasionally: when they first start working, when they switch jobs, when they ask for a raise or — worst of all — when they are fired, often en masse."

Trechos retirados de "What Hollywood Can Teach Us About the Future of Work"