O poder do ecossistema

Se se pesquisar neste blogue a palavra e o marcador "ecossistema", pode avaliar-se o quanto aprecio o seu poder, fruto de uma experiência profissional no Verão de 2004.
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Nos últimos dias, sem esforço, tenho coleccionado referências ao tema:

• "How Power Is Shifting From Corporations To Platforms"

"In the old corporate economy, transactions went one way.  Firms would manage a value chain in order to deliver a superior product at a lower cost.  Yet today, transactions are multi-sided.  Firms not only need to court customers, but also others that will enhance their platform." [Moi ici: Um texto cheio de sumo!]

• "What Airbnb, Uber, and Alibaba Have in Common" 

"Our business model classification and analysis yielded some surprising results. Network Orchestrators outperform companies with other business models on several key dimensions."

• "A Service Lens on Value Creation: Marketing's Role in Achieving Strategic Advantage" de Lance A. Bettencourt, Robert F. Lusch e Stephen L. Vargo, publicado no número de Outono de 2014 da California Management Review.

"It is not necessary that a resource be owned by a firm to be effectively integrated into its value proposition." 

•  "From systems to ecosystems"

"In contrast to the industrial era, when value was added primarily in the repetitive manufacturing processes, value is today created elsewhere, outside of the old industrial system. Value is co-created in the context of usage [Moi ici: Service Dominant Logic, interacção, co-criação, experiência] through customizable, reconfigurable and more or less unique solutions aggregated by the customer, not the manufacturer.
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Instead of focusing on whether some managers institute more efficient processes or design the division of work better than others, ecosystem theory suggests that the properties of communication and connection between people are the causes of success. [Moi ici: Co-criação, interacção, customização] What the ecosystem becomes, emerges from the relationships of its members.
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Value creation cannot be understood as industrial systems any more, but as continuously developing, complex, responsive ecosystems of connected people."

•  "O mercado como um forum de co-criação"

"Co-creation also challenges the view of the market as an aggregation of consumers who must select from what the firm decides to offer. In the new value creation space, business managers have at least partial control over the experience environment and the networks they build to facilitate co-creation experiences."

• "Acerca do ecossistema da procura"

"The idea of value co-creation in a network includes the idea of reciprocity, that is not only should one be freed from a dyadic perspective, but also from the provider–customer notion." 

Uma outra abordagem (parte VIII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V e parte VI.

"With a service lens, what is the proper focus for strategic advantage?A service lens requires recasting goals from a constrained focus on the market
(such as making better products, selling things, and growing market share) to an unbounded focus on co-creating value by integrating resources for specific jobs-to-be-done.
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[Moi ici: O trecho que se segue é, verdadeiramente, poético e poderoso. Muda completamente o paradigma da história do "valor acrescentado". As empresas não acrescentam valor, as empresas podem propor valor, só os clientes criam valor. As empresas, os fornecedores, podem, quando muito, co-criar valor. A concentração não é no que se produz, mas no que os clientes perseguem, no resultado que procuram e valorizam] A service lens encourages a company to anchor strategic planning around “How might we help?” [Moi ici: Gostava de ser capaz de transmitir a beleza e o potencial desta mudança de perspectiva] before “What can we do?”"

Trechos retirados de "A Service Lens on Value Creation: Marketing's Role in Achieving Strategic Advantage" de Lance A. Bettencourt, Robert F. Lusch e Stephen L. Vargo, publicado no número de Outono de 2014 da California Management Review.

Mapas da estratégia (parte I)

"Although most companies make some effort to tie their performance measures to the organization’s strategy, these links are often based on management intuition or organizational folklore about these relations rather than rigorous analysis.
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One important reason for the intuitive approach to choosing performance measures is the absence of any formal attempt to understand how the company’s various financial and non-financial measures are expected to fit together or produce desired strategic results. Many proponents of strategic performance measures argue that companies should develop causal ‘business models’ or ‘value driver maps’ that articulate the cause-and-effect relations among performance measures, and show how improvements in these measures are expected to improve long-term strategic and economic performance. However, less than 30 per cent of the companies we surveyed have developed these strategic ‘business models’ or ‘value driver maps’, and even fewer actually test whether the specific performance measures they have chosen are associated with expected results. In fact, only 21 per cent of the companies we surveyed even attempt to demonstrate that improvements in their strategic performance measures actually influence future financial results."

E na sua empresa:

• monitorizam-se indicadores não-financeiros?
• estão relacionados com a estratégia?

Trechos retirados de "Moving from Strategic Measurement to Strategic Data Analysis" de Christopher D. Ittner e David F. Larcker. Capítulo do livro "Controlling Strategy Management, Accounting, and Performance Measurement" editado por Christopher Chapman.

O choque de gestão em curso

Via Instituto Informador Comercial estes números:

E comparar com estes resultados:

"A avaliar pelos dados do comércio internacional mais recentes divulgados pelo INE, o volume de vendas acumuladas do sector, de Janeiro a Dezembro de 2014, cresceu 13% face ao ano anterior, ficando acima de 1,3 mil milhões de euros."

E comparar com estes resultados:

"2014 foi o melhor dos últimos 11 para as exportações da indústria têxtil e vestuário portuguesa, que cresceram 8% face a 2013 e somaram 4,6 mil milhões de euros.
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o vestuário foi a principal categoria de produtos exportada, representando 60% do total das exportações do setor, no valor de 2,8 mil milhões de euros, tendo crescido 9%."

Bom para chamar a atenção para a heterogeneidade dos sectores económicos, para a turbulência e para a renovação do tecido empresarial.
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É o choque de gestão a operar.


Trechos retirados de "Portas em Milão com empresas portuguesas" e "Acerca das exportações de 2014"

Iludidas com a democratização do luxo (parte II)

Parte I.
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Ainda há dias descobri que até a Chanel se está a ressentir da ilusão da democratização do luxo, "Louis Vuitton sigue los pasos de Chanel con una bajada de precios del 18% en China".
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Por isso, cuidado com estas histórias "Deluxe. O luxo quando nasce é para todos"

Outra vez a vantagem dos ignorantes

Gosto do título, "For innovators ignorance is an asset", e da mensagem.
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Por isso, é que em tempos de mudança do mundo e dos seus paradigmas, os "ignorantes" encontram mais facilmente os novos modelos de negócio do que os conhecedores e especialistas do paradigma anterior.
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Recordar o que por aqui se tem escrito acerca dos empresários "ignorantes":

• Momentos e mudança no sector da moda (Abril de 2015);
• Acerca da estratégia (Abril de 2015); e
• A vantagem dos ignorantes (Janeiro de 2012)

"analisamos os meios que temos e imaginamos futuros possíveis" (parte II)

Parte I.

"So, if we can't predict the future should you do?
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Create it.
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Instead of spending a lot of time thinking about what might happen in the face of uncertainty, entrepreneurs plunge in and see. In other words, instead of trying to predict the future, they create it.
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Act your way into a new way of thinking, instead of thinking your way into action."[Moi ici: Isto é "Act Like a Leader, Think Like a Leader" de Herminia Ibarra mas também "effectuation"]

Acerca da effectuation, li, recentemente, "Effectuation – The best theory of entrepreneurship you actually follow, whether you’ve heard of it or not":

"Effectuation is generally defined as a form of reasoning or problem solving which assumes the future is largely unpredictable, but that it can be controlled through human action. This is in stark contrast to another form of reasoning, Causality, which assumes the future is theoretically predictable based on prior events.
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entrepreneurs are indeed Effectual thinkers who start with a given set of Means and find new and different Ends, which are not necessarily pre-determined. Entrepreneurs in her studies follow the adage “If I can control the future, I do not need to predict it”.
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Bird in Hand Principle – Start with your means Entrepreneurs start with what they have: [Moi ici: Voltar à parte I!!!] Who they are, what they know and who they know
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Affordable Loss Principle – Set affordable loss...
entrepreneurs are more concerned with analyzing the down-side of their actions to manage their risk, which can often be accurately calculated – If they can afford the cost (of an experiment), they jump into the venture and if they can’t, they choose something else they can afford.
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Lemonade Principle – Leverage contingencies...
entrepreneurs must be flexible above all else, not recalcitrant – that entrepreneurs must expect to exploit the unexpected, not existing knowledge.
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Crazy-Quilt Principle – Form partnerships...
This principle basically encourages entrepreneurs to be networking machines – period.
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Just start with what you have, risk what you can afford, be open to pleasant surprises, and seek relationships with others"

E sim, também algo de Malcolm Gladwell em "David & Goliath":

"David’s opportunities: the occasions in which difficulties, paradoxically, turn out to be desirable. The lesson of the trickster tales is the third desirable difficulty: the unexpected freedom that comes from having nothing to lose. The trickster gets to break the rules.
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You see the giant and the shepherd in the Valley of Elah and your eye is drawn to the man with the sword and shield and the glittering armor. But so much of what is beautiful and valuable in the world comes from the shepherd, who has more strength and purpose than we ever imagine."

Nunca esquecerei o relato que Gladwell fez da luta dos Impressionistas. Lutaram, lutaram e lutaram, para fazer parte do mainstream da pintura francesa (legislada e tutelada pelo governo de França). Então, perceberam que não precisavam de fazer parte desse mundo, podiam criar o seu próprio mundo, com as suas próprias regras.

Trecho inicial retirado de "The Best Way to Predict the Future Is to Create It"

A propósito da produtividade

Ainda na sequência do texto de Teixeira dos Santos:

"Herdamos do passado um setor produtivo subcapitalizado e com baixa produtividade que apostou numa competitividade assente em atividades trabalho-intensivas, de mão de obra barata e pouco qualificada."

Como se pode aumentar a produtividade?
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A produtividade é medida por um rácio.
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Por isso, tem um numerador e um denominador. Por isso, a produtividade pode ser aumentada ou fazendo o numerador crescer, ou fazendo o denominador encolher. Com a Revolução Industrial, com o século XX, com o mercado de massas, ninguém pensava em mudar a oferta, apenas em ser mais eficiente a produzir o que já se produzia. Assim, sempre que se fala em aumentar a produtividade, pensa-se logo no denominador e parte-se do princípio que o numerador permanece constante.
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Como aqui no blogue somos fanáticos pelo crescimento da produtividade à custa do crescimento do numerador, aqui fica esta figura:

Curiosidade do dia

No Sábado passado, a propósito dos desejos de volta à normalidade, escrevi no Twitter:

No Domingo passado, Helena Matos em "Porque não volta Guterres?" expôs muito bem a nova normalidade:

"Os “tempos normais” acabaram quando acabou o dinheiro. Claro que vamos ter breves momentos de ilusão. Os próximos meses com eleições legislativas e presidenciais vão ser marcados por eles. Mas tudo será breve e de novo, mais dura ainda, a realidade se imporá. É por isso que Guterres não volta. Porque sabe que não teremos “tempos normais”."

O texto de Helena Matos é fantástico a descrever toda a gama de personagens que aspiram à volta da normalidade:

"Em boa verdade aquilo a que nos últimos anos temos ouvido chamar contestação mais não é do que o sussurro de um pedido, um pedido de regresso aos “tempos normais”. 

Entretanto, este texto "America: The "Nursing Home" Economy", serve para lançar mais achas para a fogueira da impossibilidade de voltar aos "tempos normais":

"It was Alexis de Tocqueville who observed that democracy was doomed. He said it would soon degrade into tyranny. As soon as politicians realized that they could win elections by promising the voters more of other people’s money, it was just a matter of time until they overdid it.
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Had he imagined how old people would get, he wouldn’t have been so optimistic. As things developed, politicians noticed two important things: that young people (especially those who hadn’t been born yet) didn’t vote… and old people’s votes could be bought fairly cheaply, at least so it appeared at first."

Por fim, tudo isto me fez recordar um texto de 2012 assinado por Vítor Bento, "O dia seguinte", e que comentei em "O anónimo engenheiro da província pensava...".
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Nós vivemos os novos tempos normais, tempos muito mais sãos, tempos difíceis para quem só pensa no dia de hoje e esquece-se dos que virão a seguir. Os tempos também são difíceis para os que pensam no longo prazo, como eu, mas sabemos que existe um propósito que nos ultrapassa, deixar um mundo melhor para quem não foi ouvido nas decisões do passado e precisa de espaço para contribuir à sua maneira.
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Vítor Bento pensava que depois da troika teríamos de construir a nova economia, quando foi a troika, com a sua falta de democraticidade, que ao quebrar aquela rotina viciada que Tocqueville previu, criou as condições para que os anónimos construíssem a nova economia.

Até onde teriam ido?

Escreve Teixeira dos Santos em "Crescimento, precisa-se":

"Herdamos do passado um setor produtivo subcapitalizado e com baixa produtividade que apostou numa competitividade assente em atividades trabalho-intensivas, de mão de obra barata e pouco qualificada. Sobreviveu à custa da desvalorização da moeda, uma terapia que deixou de ser possível com o euro. Desde então, a nossa competitividade deteriorou-se, alimentando o desequilíbrio externo crónico do país. Em consequência, o endividamento agravou-se. A necessidade de aumentar a poupança, para aliviar o peso do endividamento, não permite que seja a procura interna a puxar pela economia."

Não sei se alguma vez vai ser possível provar ou rejeitar a opinião que vou emitir de seguida.
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A adesão à então CEE, que proporcionou liberdade comercial, conjugada com a "terapia" da desvalorização da moeda, fez de Portugal um paraíso europeu para a mão-de-obra barata. A taxa de desemprego chegou a baixar dos 4%, na primeira metade dos anos 90 do século passado.
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O que deu cabo disso não foi o euro. Poderíamos ter continuado a ser o paraíso da mão-de-obra barata dentro da "fortaleza UE", mesmo com os países do bloco de Leste, haveria trabalho para todos.
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O que deu cabo disso foi esta diferença:

Os números são de 2013. Há uma década que os salários chineses crescem bem, por imposição governamental, por isso, já só são uma pálida ilustração do que se passava aquando da liberalização comercial de 2001, que coincidiu com o big bang do euro.
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Imaginem que Portugal não estava no euro. Imaginem a pressão dos empresários, imaginem o choradinho no parlamento... se não fosse o euro, até onde é que os políticos portugueses iriam na desvalorização da moeda para tentar competir com a China?

No caminho da "magia" (parte II)

Parte I.



"CES 2015: Ultrahaptics' Ultrasonic Tactile Display for Virtual Controls"

BTW, mais pontos para a cruzada de Tsoukalos... os deuses eram astronautas!

Este não pode ser o caminho do futuro

Arrepia-me ler textos assim "Can US manufacturing compete with China?"
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Vou dar um exemplo europeu com o calçado português:

O calçado europeu procura ocupar nichos de valor, em vez de chocar de frente com a produção chinesa.
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O calçado português, goza de boa saúde, assim como muitos outros sectores, como o têxtil:

"Exports of leather goods continue to grow in Portugal. Since 2008 their value nearly tripled and now amounts to 143 million euros.
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Good quality, good customer service and quick response are strong arguments in favour of the Portuguese companies."

Como comparam os custos salariais portugueses com os chineses?

Qual é a via americana? A via da falta de paciência estratégica (mais aqui):

"Manufacturers are bullish on the US these days, and for good reason. Unit labour costs are dropping even as productivity is increasing compared with many countries in Europe at the same time that US energy costs have gone down.
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There is also good reason to believe that the US can be competitive even with China, the world’s manufacturing powerhouse for the few last decades. Which raises the question: Can the US, in fact, be the new rising star in manufacturing?
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“We are hands down more competitive than Europeans both because of energy costs and because of lower labour costs,” [Moi ici: Apetece perguntar; Ri de quê? De sair vitorioso de uma race to the bottom?]

E continua com:

“We should, if projections of the direction of Chinese labour costs are right, be more competitive than China right about now—even if we, too, will have some wage inflation coming as slack in the economy decreases,”

 Este não pode ser o caminho do futuro, o caminho com futuro é o da race to the top, é o do valor mais do que o dos custos.

A marca do século XXI

Tantas ideias que tenho em mente para este postal que, sem disciplina, daria para um longo capítulo de um livro sobre Mongo.

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O material começou a ser recolhido na passada quinta-feira, durante uma viagem de comboio ao princípio da noite, com a leitura de "Protecting IP from 3D Printing: What Companies Need to Know".

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O autor parte do exemplo de como a indústria musical não se soube proteger do digital, para dar conselhos às empresas grandes sobre como protegerem a sua propriedade intelectual, num mundo em que os bits comandam a adição de átomos, através das impressoras 3D.

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Quando li o texto no Cabinet, escrevi:

Então, perante o advento das impressoras 3D em cada casa, em cada bairro, em cada Staples, em cada Worten, o autor só pensa em copiar, só pensa que as pessoas vão copiar!?!?!?! Come on! Copiar é burrice, a produção numa impressora 3D é mais cara que a produção em massa.

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Depois, sexta ao fim da tarde, no Twitter, descobri este gráfico:

Em 1875 existiam nos Estado Unidos mais de 3500 produtores independentes de cerveja. Depois, o comboio, a Revolução Industrial, a produção em massa, o marketing de massas, e a consolidação eficientista começaram a concentrar a produção em cada vez menos produtores, cada vez maiores e mais eficientes. Então, o presidente James Carter, nos anos 70 do século passado, publica uma lei que liberaliza a produção, permitindo que pequenas unidades independentes possam produzir e comercializar cerveja. E foi um Big Bang!!! 

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Agora, em 2015, o número de produtores de cerveja volta ao nível de 1875 e os produtores independentes já representam 11% do mercado.

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Apesar do poder do marketing, apesar da eficiência, cada vez mais gente opta por beber cerveja artesanal. E a cerveja artesanal, copia os sabores dos produtores grandes?

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Não! A sua força está na variedade, na experimentação, no sabor.

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Ainda ontem à tarde, durante uma caminhada, encontrei este artigo sobre as impressoras 3D em África, "The 3D printing revolution":

"In February, a young Togolese entrepreneur, Afate Gnikou, stunned the world by winning first prize at the 10th International Conference of Barcelona’s Fabrication Laboratory. The winning technology was a 3D printer. The design did not come from one of Africa’s top universities or research institutes. Gnikou and his team assembled their prize-winning printer from electronic waste collected in dumpsites around the Togolese capital of Lomé.
...
The technology turns traditional manufacturing upside down. Instead of centres of mass production, it makes possible decentralised production by the masses.[Moi ici: Voltar atrás e reler este parágrafo]
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The potential for printing other household products is only limited by people’s imagination and the size of the printer.
...
The power of 3D printing lies in tapping into local needs and inspiring creativity. It does not require formal structures to do this, and everyone can participate in the technology. For example, 3D printing can enable rural women to rapidly prototype agricultural tools adapted to their culture, cropping systems and environments."

Em "We Are All Weird - Um manifesto sobre Mongo" sublinho, com as palavras de Seth Godin, algo que escapa a muita gente.:

"The mass market — which made average products for average people  was invented by organizations that needed to keep their factories and systems running efficiently.
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Stop for a second and think about the backwards nature of that sentence.
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The factory came first. It led to the mass market. Not the other way around."

Com as impressoras 3D, com a cultura DIY, com a IoT ou IoE, com a democratização da produção, com a criatividade em acção, por que haverão as pessoas de copiar o que as empresas grandes vão oferecer? Os prosumers vão ignorar a oferta da massa, como os consumidores de cerveja artesanal fogem do "lowest common denominator"
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Esta é a revolução que vai marcar o século XXI, o fim da massa:

"mass market. About mass politics, mass production, mass retailing, and even mass education.
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The defining idea of the twentieth century, more than any other, was mass.
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Mass gave us efficiency and productivity,
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And now mass is dying.
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We see it fighting back, clawing to control conversations and commerce and politics. But it will fail; it must. The tide has turned, and mass as the engine of our culture is gone forever."

Não vai ser fácil, muita gente que trabalha no mercado de massas, que vive do mercado de massas, que imposta o mercado de massas, vai rebelar-se contra a possibilidade de uma liberalização económica anárquica, local, relacional, co-criativa.
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Seria interessante ter um POTUS libertário... nesta altura chave do processo.

Curiosidade do dia

Mais um artigo de Mintzberg com o qual não concordo em grande parte "Levelling the Level Playing Field".

No entanto, devia ser lido por muita gente que clama pela concorrência perfeita e pretende nivelar tudo, começando por uniformizar fiscalidade e legislação laboral.

Disrupção a caminho

Muito interessante este desenvolvimento "LinkedIn to Acquire lynda.com" referido também aqui "Why LinkedIn's Buying Spree Won't Stop at Lynda.com"

A propósito da evolução do modelo de negócio das universidades, recentemente registamos aqui no blogue:

• Curiosidade do dia (7 de Abril 2015)
• Curiosidade do dia (1 de Abril 2015)

Havendo menos jovens para captar, há cada vez mais adultos trabalhadores disponíveis para continuar a aprender.

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Problema para os incumbentes?

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Claro, pedagogia não funciona com adultos independentes e, andragogia exige demais dos professores instalados:

• Lições da andragogia (Outubro de 2011)
• Andragogia versus Pedagogia (Outubro de 2010)
• Formadores, professores, andragogia e o ensino universitário (Setembro de 2009)
• Andragogia versus Pedagogia (Agosto de 2008)
• Pedagogia vs Andragogia (Agosto de 2007)

Acerca dos custos da mão de obra e das estatísticas

A propósito deste texto:

"Soubemos esta semana, através do Eurostat, que o custo da mão de obra em Portugal caiu 8,8% no último trimestre de 2014, face ao mesmo período do ano anterior, naquele que foi o maior recuo entre os estados da União Europeia. Este é o tipo de notícia que me faz disparar todos os alertas, pois indicia uma irritante e gravosa persistência de um modelo de competitividade assente na mão de obra barata."

Podem interrogar-se, como é que cai o custo da mão de obra?
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1. População envelhecida:
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Apreciem bem este impressionante gráfico de Edward Hugh

• Trabalhadores com os salários mais elevados, ao reformarem-se, retiram massa salarial de forma desproporcional;
• Trabalhadores novos a aceder ao mercado de trabalho são cada vez menos (demografia e desemprego jovem) e entram com salários mais baixos que os reformados que saem.

2. Incerteza quanto ao futuro:

•  Aposta em trabalho temporário e part-time

"Após contracções das receitas de 15% em 2012 e de 2% em 2013, a facturação agregada dos negócios portugueses de trabalho temporário registou, em 2014, um aumento de 4,5%. Para este ano [2015], estima-se um novo aumento de cerca de 7%."

Por todo o lado esta desatenção para o que está por trás das estatísticas. O mundo muda e as estatísticas continuam a ser analisadas pelo seu valor facial... como no mundo da qualidade, é perigoso comparar médias sem atender às distribuições que as geram.
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É a deflação por causa do smartphone, é o PIB a descer enquanto o PIB per capita sobe, é as vendas de retalho a baixar, porque não contam com as vendas online, é ...

Também sobre o choque de gestão

Gosto muito desta figura:

Recorda-me a figura que faço, tantas e tantas vezes, ao tentar convencer a gestão de uma empresa, para a vantagem de uma reflexão estratégica. A minha taxa de sucesso não é invejável.
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Julgo que a figura ajuda a explicar muito desta distribuição referida aqui:

Empresários muito atarefados com o dia-a-dia e, com pouco tempo, para se abstraírem e observarem os padrões que se escondem por trás das rotinas.
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Em tempos publiquei aqui no blogue esta reflexão "Sobre PMEs no Norte de Portugal que não se ensina nas faculdades".
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Hoje, encontrei mais um texto que se encaixa nesta sequência, "Build an Organization That’s Less Busy and More Strategic":

"were flat-out busy doing everything except thinking about strategy.
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Even if your organization is successful, being too busy isn’t a good thing, because you can’t sustain a frenzy of activity. But it’s much worse if the activities themselves don’t cohere strategically and your company’s performance is suffering as a result.
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So, what does it take to build an organization that’s less busy and more coherent?
An outsider’s perspective.
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As insiders to our companies, when we look at what we do, we see only activity.
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This leads to an operational mindset.
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A strategic mindset is outside-in. Position yourself across the street, so to speak, and focus your attention on your firm’s competitiveness. Ask yourself questions like: “Why would I want to buy from them?” and “Why would I want to work for them?” When you look at your company this way, the world becomes one of outcomes, not activity — and it becomes much easier to establish a few key  performance criteria. Then you can ask yourself “So what?” to set priorities."

Ainda acerca do choque de gestão

Acerca do choque de gestão, proposto pelo JdN, ver aqui e aqui.
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Ao fazer uma arrumação no escritório reencontrei o suplemento dos Encontros da Junqueira, relativo a 6 de Fevereiro de 2013, que citei aqui e aqui.

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Logo os meus olhos procuraram  esta figura e citação:

"o grande problema é a cauda não a média. A empresa mediana portuguesa está ao nível da americana. A grande dificuldade é termos esta cauda tão grande. Há tantas empresas mal geridas em Portugal. Muito mal geridas, ou pouco produtivas."

E por que é que a cauda é tão grande?
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Por que é que a troika quis "liberalizar" certos sectores?
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E não é a cultura dos governos portugueses tão atreita a salvar e proteger os coitadinhos que vêm para os media pedir protecção?
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Aqui:

""... faltou sempre o dinheiro que o "Portugal profundo" preferiu gastar na "ajuda" a "empresas em situação económica difícil"..."

Como consequência...
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Sem protecção, empresas mal geridas acabam ou por se regenerar e melhorar ou morrer.

Curiosidade do dia

Interessantes, estes números do Observatório Racius:

Não fazia ideia que as empresas unipessoais tinham este peso nas constituções.

Acerca das exportações

Apesar da quebra das exportações para Angola (cerca de 30% menos que no ano passado, no mesmo período), apesar de ainda não se sentir o impacte da quebra do valor do euro face ao dólar:

"Em fevereiro de 2015, as exportações de bens aumentaram 4,4% e as importações de bens diminuíram 3,6% face ao mês homólogo (-2,4% e -9,8% em janeiro de 2015, respetivamente).
...
Em fevereiro de 2015 as exportações Intra-UE aumentaram 6,8% face ao mês homólogo de 2014,
...
Em fevereiro de 2015 as exportações para os Países Terceiros diminuíram 1,7% face a fevereiro de 2014,"[Moi ici: Interessante o crescimento de 6% para os Estados Unidos e 40% para Moçambique]

Trechos retirados de "Estatísticas do Comércio Internacional - Fevereiro 2015"

Acerca do lucro

"profit maximization is rarely the sole objective for a firm but just one of many dimensions to be considered, [Moi ici: Nunca esquecer a lição dos nabateus] so a good starting point is to consider the company’s balanced scorecard and draw its strategy map.
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Then, as the focus shifts specifically to value capture, everyone should be reminded of some basic truths. First: Market share is a dangerous key performance indicator (KPI). [Moi ici: Nunca esquecer a lição de Hermann Simon] It is a backward-looking measure and likely to lead to price wars as soon as one competitor challenges the status quo with a low-price strategy. Second: Revenues and sales metrics should never be used in isolation [Moi ici: Nunca esquecer "Volume is vanity, Profit is sanity"] to determine rewards or decisions of any kind, but only in conjunction with the contribution margin and profit figures. Practitioners sometimes justify their top-line focus by arguing that revenue is much easier to measure than profit (which is sometimes even confidential). In such a situation, the company has to define proxy variables that prevent fighting for nonprofitable deals. Third: When value capture objectives are not aligned within a company, the result is inconsistent behavior and frustration. [Moi ici: E a triste procissão de números alarmantes na série "Tecto de vidro"] Conversely, a shared sense of what must be achieved creates the climate for productive cross-functional collaboration.

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poor alignment on priorities is a serious obstacle to capturing value.
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Managers should always try to maximize profits, except when they should not. The occasions when they should not are when other strategic priorities must be considered, and are explicitly taken into account."

E muito mais haverá a dizer sobre a importância do desenvolvimento das relações com os clientes, apostando na interacção e co-criação de valor para ganhar um maior retorno.

Trechos retirados de "8 Reasons Companies Don’t Capture More Value"

Que clientes negligenciar? (parte III)

Parte I e parte II.
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Mais um exemplo sobre que clientes negligenciar ou privilegiar. Agora em "Six in 10 may get bigger pension due to lower life expectancy":

"More than six in 10 Irish people could receive an enhanced income in retirement – because ill health and/or poor lifestyle means they are not likely to live as long as their peers.
That is the “encouraging” news from Irish Life, the largest pension provider in the State, which is promoting its new enhanced annuity product.
Irish Life claims people could get 25 per cent more income from their annuity, depending on the severity of their medical conditions or history and their lifestyle."

Por exemplo, há empresas com elevado risco de incêndio que não conseguem um seguro. Há condutores com um cadastro que os torna clientes indesejados para muitas companhias de seguros... poderiam ser os preferidos de outra empresa, com outro modelo de negócio?

Decididamente há aqui alguma coisa que não bate certo ... (parte II)

Parte I.
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Em "Mais de 4 mil empresas de restauração fecharam em 2014" leio:

"A AHRESP apresenta os dados do setor, segundo os últimos resultados publicados pelo Observatório Racius, que acompanha o ritmo de constituição, dissolução e insolvência de empresas, entre 2010 e 2014. Nesse relatório verifica-se que "o ritmo de insolvências e dissoluções, de empresas de restauração e bebidas, mantém-se insustentável, confirmando-se um brutal aumento de encerramento de empresas"."

Não consigo ter acesso à informação concreta do Observatório Racius. No entanto, via Barómetro Informa DB de Janeiro de 2015 e via Barómetro Empresarial Anual 2012 pude construir esta tabela:

A inversão do total ocorreu em 2012!
O crescimento das dissoluções naturais em 2014 é facilmente explicável pelo aparecimento do sorteio dos Audis, aliás previsto por mim no Twitter, onde aconselhei a fechar e a abrir a actividade com outro NIF, para não levantar suspeitas na AT.

conselho para empresas q lidavam com consumidores e subfacturavam. Fechem e abram com novo NIF e designação
— Carlos P da Cruz (@ccz1) February 27, 2013

Evolução das constituições:
2010 - 2972
2011 - 3360
2012 - 3239
2013 - 3733
2014 - 3853

BTW, "Restaurantes recuperam após cinco anos de “fome”"

Curiosidade do dia

Ontem em "Gestores portugueses estão entre os menos competentes" o JdN publicou a seguinte figura:

Segundo o jornal a fonte é "The New Empirical Economics of Management", de Nicholas Bloom, Renata Lemos, Raffaella Sadun, Daniela Scur e John Van Reenen, publicado em Abril de 2014.
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Só que a figura da fonte é diferente:

Olha, até estamos à frente da Irlanda e da Espanha... aposto que o JdN preferiu ir buscar a figura do gráfico da versão de 2012, porque lhe dava jeito para a narrativa do "bota abaixo":

Acerca do choque de gestão

E volto ao editorial "Choque de gestão precisa-se" como referi aqui.

"E se a baixa produtividade dos trabalhadores portugueses for explicada pela falta de qualidade e também pela baixa produtividade dos empresários e gestores? Há estudos que apontam para essas explicações, assim como trabalhos baseados em casos. [Moi ici: Estudos? Para que são precisos estudos, basta aplicar a razão ao problema "Ainda a produtividade luxemburguesa vs a portuguesa". Já desde Abril de 2006, um tema deste blogue. Basta escolher o marcador produtividade, por exemplo "Salários e produtividade"]
...
Em Portugal, tal como na Irlanda, os casos das multinacionais podem ser usados para considerar que a legislação laboral não prejudica a gestão, não impede níveis elevados de produtividade nem um ambiente de paz social. [Moi ici: É absurdo comparar a forma de competir e actuar das multinacionais com as formas de competir e actuar das PME. Quem aposta na flexibilidade e na rapidez? Quem aposta no volume e na escala? É como regressar ao vale do Elah e pensar que só se pode competir com Golias de igual para igual. BTW, Recordar "Não me admira". BTW, a legislação laboral alemã é mais rígida que a portuguesa, a legislação laboral polaca é menos rígida; com qual dos países competimos? ]
...
Os salários baixos de quem ganha menos não são apenas explicados pela produtividade individual. Reflectem em parte a baixa produtividade de quem lidera. Mais educação e formação é a solução para este problema, [Moi ici: Chego a achar comovente a crença no pensamento analítico e na educação/formação para mudar as pessoas. Convido a ler "Nós fazemos as contas ao contrário". Como se os Muggles da academia tivessem o passe de mágica escondido numa folha de excel... Recordar "O dia da expiação"] medindo obviamente os resultados. Não basta ter dinheiro europeu e atirá-lo para dentro das associações empresariais. Disso já vimos e foi muito mau. Uma boa ideia em ano de eleições seria recuperar o "choque de gestão" com um plano sério de formação para a liderança de empresas." [Moi ici: Eu tenho uma proposta mais ousada, barata, simples e eficaz, "É deixá-las morrer", é deixar de proteger empresas, é deixar o mercado resolver o problema.]

BTW, talvez Zeinal Bava esteja disponível para dar formação.

Versão Beta (parte III)

Em linha com o que por aqui se escreve há anos, este artigo "What Happened To The Shopping Mall?" sobre o futuro dos centros comerciais:

"What is happening to the shopping mall? According to mall researcher Green Street Advisors, more than 20 enclosed malls have been shuttered over the last few years with another 60 on the endangered list."

Resultado do impacte profundo do comércio electrónico:

"Ecommerce has significant implications for the current conception of the mall. We are seeing that traffic is down, so cross selling and upselling are down, impulse buying is down, therefore basket size is down—so everybody in the mall is affected by traffic being down. If you have two or three major traffic-driving tenants in trouble, this affects the entire mall. This then creates a domino effect in the entire community in terms of tax base, employment, and blight."

É inevitável? Há centros que resistam?

"Some you see succeeding are experience-based malls, ones that have restaurants, movie theaters, and other sources of entertainment or services. The other place where you are seeing malls thrive is at the high end. The luxury malls, what the industry calls A-class malls, are doing very, very well. It’s the B- and C-class malls that are in trouble. These malls are targeting the income-constrained middle- to lower-middle class consumers, and that’s really where the problem lies." 

E ainda:

"Another thing that has happened in the economy is that the need for convenience has gone up dramatically. Most category-killers were destination stores, but over time people didn’t want to spend that much time traveling, so smaller formats closer to your home are becoming the rage for almost every retail sector." 

Recordar:

• Momentos e mudança no sector da moda
• Versão Beta (parte II)
• O futuro dos centros comerciais

We'll always have Bava

Que clientes negligenciar? (parte II)

Parte I.
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A propósito desta ideia de negligenciar certos segmentos de clientes, a base de uma estratégia, nas palavras de Terry Hill:

"the most important orders are the ones to which a company says 'no'."

Recordo esta frase a propósito de um artigo lido ontem no JdN, "Axa Portugal justifica despedimento colectivo com “contexto económico difícil”"-
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Recordam-se do que escrevi na semana passada sobre os despedimentos, por causa de um texto de Mintzberg? Relembro "E porque não somos plankton (parte VI)", onde escrevi:

"compreendo que em certas circunstâncias, mesmo numa PME, por vezes a resposta passa, também, embora nunca exclusivamente, por despedimentos."

Vamos especular e pensar para o caso da AXA, como poderia ser justificável este despedimento colectivo de cerca de 10% dos seus trabalhadores. Repito, é uma especulação bem intencionada, sem informação privilegiada.
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Primeiro, qual é o "mar" onde navega a AXA em Portugal?

""O contexto económico difícil em Portugal nos últimos anos, provocou um claro declínio da rentabilidade do mercado segurador português."

Com as actuais condições de baixas taxas de juro:

"Nearly one in four European insurers could have trouble meeting financial obligations to policy holders in the coming years if rock bottom interest rates persist, the EU's insurance watchdog EIOPA said on Sunday." 

Portanto, o modelo de negócio que vigorou durante muitos anos está ameaçado.
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O que decidiu fazer a AXA?
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O OJE ajuda a responder "AXA sai das grandes empresas e despede 10% dos trabalhadores":

"a empresa ter estado nos últimos meses a desfazer-se de contratos com grandes empresas, de valores entre os 5 e 10 milhões de euros anuais.
...
Por outro lado, a empresa explica que “a saída do segmento grandes empresas insere-se na estratégia previamente delineada para a AXA, com um claro foco em particulares e pequenas e médias empresas (PME)”."

Aviso, continuo a especular!
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Trabalhar com empresas grandes normalmente significa competir pelo preço, margens esmagadas, ofertas standardizadas, comerciais habituados a ganhar negócios com base em descontos.
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Será que trabalhar com particulares e PME permite trabalhar ofertas personalizadas, mais difíceis de comoditizar em mapas comparativos? Será que obriga a comerciais preparados a ganhar negócios com base em outros factores que não o preço?
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Esta foi a experiência que tive como consultor, quando a bolha da construção civil rebentou em Portugal, em 2001 (em 2011 o que rebentou foi a bolha das obras públicas). Nas empresas que apoiei, e que quiseram fugir do negócio do preço foi este o percurso seguido.
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Nestas circunstâncias, em que o "mar" muda, tentar manter a equipa anterior intacta e, o modelo de negócio que trazia o sucesso no passado intacto, é uma receita para mais tarde ter de fechar a empresa e pôr toda a gente na rua.
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De qualquer forma, este é um exemplo raro, uma empresa assumir que vai privilegiar certos segmentos de clientes e não trabalhar com outros... estratégia, como diria Terry Hill.

Decididamente há aqui alguma coisa que não bate certo...

Enfim...

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Em Janeiro de 2013 o presidente da Associação da Hotelaria de Portugal previa:

"Para 2013 espera-se menos emprego, menos investimento, pior prestação em termos de resultados. Não há milagres"

Em "Não há nada a fazer?" perguntei se a função de um presidente associativa seria a de afunilar as mentes e colocar um sector em modo negativo.
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Em Outubro de 2013 em "O exemplo da hotelaria", perante o ano recorde perguntei se o senhor já se tinha retratado.
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Entretanto 2014 voltou a ser ano recorde, o melhor ano de sempre para o turismo português.
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Em Março de 2015 o presidente da Associação da Hotelaria de Portugal voltava ao choradinho, aos pedidos de protecção, e afirmava:

"O dado aqui mais importante é que o preço médio tem-se mantido estável desde 2007 para cá. Isso é que é preocupante, isso é que determina que a rentabilidade dos hotéis esteja a ser posta em causa
...
Os preços médios na hotelaria, que é claramente o peso pesado da cadeia de valor do turismo, não aumentaram. E quando isso não acontece as empresas não têm condições para gerar cash flow e um EBITDA (lucros antes de juros, impostos, depreciação e amortizações) que permita pagar os juros."

Entretanto, em "Hotéis do Porto campeões europeus da subida de preços" pode ler-se:

"A hotelaria portuguesa continua, em abril, a conseguir subir os preços cobrados por quarto e por noite (+7,87% face a 2014), de acordo com um dos maiores motores de busca mundiais, a Trivago.
...
A hotelaria da cidade do Porto é, neste mês, a campeã europeia da subida de preços, com um aumento de 44,78% em relação a abril do ano passado. Há um ano, uma noite na cidade custava em média 67 euros e, agora, o mesmo quarto custa 97 euros.
"A subida de preços da hotelaria em relação ao período homólogo verifica-se um pouco por todo o país, com especial destaque para o Norte (+25%), seguido da Madeira (+17,82%), Alentejo (+10%) e Lisboa (+9,43%). A única região em queda é o Algarve (-2,47%)", adianta fonte da empresa.""

Decididamente há aqui alguma coisa que não bate certo...
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Sempre o choradinho "60% da hotelaria e da restauração em alto risco de falência"

Curiosidade do dia

No editorial do Jornal de Negócios de hoje, assinado pela directora, Helena Garrido, e com o título "Choque de gestão precisa-se", a certa altura pode ler-se:

"Os gestores portugueses estão entre os piores do mundo desenvolvido"

Fiquei surpreendido!
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Num país com os melhores jornalistas do mundo, com os melhores consultores do mundo, com os melhores académicos do mundo, com os melhores economistas do mundo, com os melhores banqueiros do mundo, com os melhores sindicalistas do mundo, com os melhores políticos do mundo e com os melhores cidadãos do mundo, afinal não temos os melhores empresários do mundo!!!
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BTW, será que um referencial único é o mais adequado para avaliar empresários que operam em países com legislação díspar, com mercados tão heterogéneos?
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BTW2, eheheh achar que académicos, fechados em torres de marfim, operando em universos simulados e perfeitos, são adequados para formar empresários é tão cómico! Recordar o tesouro deprimente.
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BTW3, quantos empresários com a antiga 4ª classe percebem mais do que quem tem carradas de cursos de Gestão em Harvard, Wharton e na Suiça e acha que o problema da produtividade portuguesa é porque os trabalhadores portugueses são malandros

Nota, o jornal mistura empresários e gestores, eu não misturo.

Ás vezes penso que só não avançamos mais depressa economicamente por causa da estupidificação e pessimismo permanente promovido pelos media

Este editorial merece mais um postal, espero apresentá-lo amanhã.

Carro por subscrição

No pico do preço do petróleo em 2008, recordo ter lido um texto onde alguém propunha que no futuro as petrolíferas forneceriam os carros, para que nós consumíssemos o combustível, como as impressoras são quase dadas para ganhar dinheiro a vender tinteiros.
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Ontem, encontrei:

"To encourage sales, Elio said the company has a plan to make the Elio trike extra affordable called "Let Your Gas Savings Make Your Payments." Under this plan, when you buy an Elio, you drive away with a special credit card in your pocket. You use this card every time you gas up and then Elio charges you triple what you paid at the pump."

Interessante, cada vez mais vemos referências ao convite para criar modelos de negócio baseados em subscrição.

Trechos retirados de "Elio Motors will charge you 3x the price of gas, and you'll like it"

"analisamos os meios que temos e imaginamos futuros possíveis"

Depois da sequência de leitura referida em "Gente que viu a Luz!" fui ao Twitter e escrevi:

UAU! A Páscoa ainda só foi ontem e... acabo de ter uma epifania!
— Carlos P da Cruz (@ccz1) April 6, 2015

Quando trabalho estratégia com uma PME, o que fazemos?
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Pensamos em mudar o mundo? Não!
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Pensamos em investimentos de grande porte? Não!
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Como naquele jogo em que os náufragos têm de escolher um número limitado de itens que podem salvar consigo, perguntámos: o que é que esta empresa tem? Qual é a sua história? Qual é a sua experiência? Em que é que se pode diferenciar com base naquilo que é, ou tem sido? Procurem nos bolsos qualquer coisa, mas que pareça não ter valor, talvez possa ser a base para algo.
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Reparem no exemplo das frutas e legumes referidas na hiperligação lá em cima. Como é o mercado?
Podemos competir pelo preço?
Podemos competir com o Mar del Plastico"?
Podemos oferecer grandes produções?
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O que faço com as PME é o mesmo que os agricultores fizeram.
Em vez de pensar num objectivo e obter os meios para o atingir, analisamos os meios que temos e imaginamos futuros possíveis, objectivos possíveis de atingir com eles.
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Como não recordar MacGyver, perante um problema, procurar nas imediação, à mão, as ferramentas que poderão ser usadas para fazer um truque.
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Continua.

"É um momento extraordinário, que está a chocalhar tudo"

Estão a ver a metáfora que uso aqui no blogue sobre estarmos a entranharmos-nos num mundo económico a que chamo Mongo?
Mongo é o recuar da maré da Revolução Industrial, da globalização, da produção em massa. Uma mudança de paradigma que afecta empresas, empregos, educação, governos, modelos de negócio, ...

"Qual é o problema de fundo?.
Um deles é estarmos a viver um dos períodos mais extraordinários da história mundial. É um momento extraordinário, que está a chocalhar tudo. Está a arrancar milhões da pobreza todos os anos. Está a criar novas oportunidades nos sítios mais extraordinários, desde o lado político, com o descongelamento do Leste, à informática. Só que isso implica uma grande dificuldade de ajustamento. Estão a desaparecer muitas profissões – e as que não desaparecem estão a mudar radicalmente: a vossa, a minha.
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É a nossa Revolução Industrial?.
Exactamente. É mais um período áureo da história do mundo. Mas os períodos áureos só são áureos à distância, porque no momento em que decorrem custam muito. A Revolução Industrial, que foi excelente, doeu muito às pessoas que lá estavam. Hoje estamos a passar por um período difícil. Estamos a ajustar a nossa economia a uma realidade nova. E isso cria uma enorme quantidade de consequências, do desemprego ao desajustamento industrial. Esse é o problema de fundo."

Trechos retirados de "João César das Neves aposta mais em Portugal do que na Europa"

Mais um panfleto

Ontem à noite no Twitter o João Miranda comentou esta notícia "FMI aconselha a investir em infraestruturas":

Vai ser útil para o Inverno Demográfico RT “@JNegocios: Conjuntura: FMI aconselha a investir em infraestruturas http://t.co/TxCH8X2rib”
— JoãoMiranda (@joaomiranda) April 7, 2015

Juro que desconfiei logo quem seria o autor do texto, depois, segui a hiperligação para o confirmar. Depois, avisei:

@joaomiranda Hmmm dá para desconfiar da tradução. É preciso dupla precaução, é o Nuno Aguiar q assina o texto @JNegocios
— Carlos P da Cruz (@ccz1) April 7, 2015

Esta manhã fui à procura da fontes e julgo que a encontrei:

• Lower Potential Growth: A New Reality (Abril de 2015)

O que diz o texto sobre o conselho de investir em infraestruturas?

"To raise economic speed limits, policies need to encourage innovation, promote investment in productive capital, and counteract the negative impetus from aging. Although the right mix of policies will differ by country, some broad prescriptions can be made:

• Innovation can be encouraged

...

• Worker productivity can be increased by improving education quality and boosting secondary- and tertiary-level attainment.

• Bottlenecks that are holding back production in some emerging market economies can be eliminated through higher infrastructure spending.
• There is scope for better business conditions and improved functioning of product markets in some countries.
• Labor-force participation must be promoted, particularly among female workers in some countries, and aging workers in others

...

• Demand support through monetary and, where feasible, fiscal policy remains important in several economies to boost investment and capital growth."

Analisemos o texto de Nuno Aguiar: a única medida referida é o investimento em infraestruturas!
Analisemos o texto de Nuno Aguiar: nenhuma referência a "emerging market economies"
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Enfim, mais um panfleto a favor de torrar dinheiros dos contribuintes futuros a troco de fogo-de-artifício, a favor de assar sardinhas com a chama dos fósforos.

Que clientes negligenciar?

O capítulo 5 de "Passionate and profitable : why customer strategies fail and ten steps to do them right", de Lior Arussy, intitulado "What Customers do We Neglect?" é simplesmente muito bom. Começa assim:

"In personal relationships we know that the more people we befriend, the less time we will have to invest in the relationship. Thus, we conduct different types of relationships with different people.
...
The relationship rule is quite simple: the deeper the relationship, the fewer people with whom we can entertain it. The shallower and shorter the relationship, the more people we can consider. There is a direct correlation between the amount of time, resources, and overall investment and the quality and longevity of the relationship. One cannot invest lightly and expect a deeper, longer lasting relationship.
.
These basic, common-sense rules, however, seem not to apply when it comes to commercial relationships, or that is what executives want to believe, at least. The commercial idea of a typical relationship is this: we can establish deep, long-lasting relationships with anyone who is willing to pay. Any customer willing to pay our price (or close to it) is a prime candidate for a long, deep relationship. It is wishful thinking, and most customers are not buying it. It is, in fact, the exact attitude that turns customers off. They know that such a relationship cannot be conducted with everyone. Customers have learned that any relationship that attempts to attract everyone in fact attracts no one.
...
Without proper selection of participants and investment in the relationship, no relationship will last for too long or command any kind of a preference or premium price. But companies still insist that they can reach the masses and build intimacy and loyalty at the same time."

Entretanto, ontem no JdN encontrei "Mudança de operador entre as PME atingiu os níveis mais elevados em 2014":

"De acordo com os dados do regulador do sector a maioria das PME portuguesas subscreveu ofertas "standard" empresariais (84,7%).[Moi ici: Preguiça de quem vende, trabalha para a massa, incapaz de personalizar, comoditiza] Apenas 8,8% referiram dispor de ofertas à medida.
...
Segundo o mesmo inquérito em 2014 a mudança de prestador entre as PME atingiu os níveis mais elevados até agora registados."

Isto é tão clássico. As empresas gastam tantas energias a conquistar clientes que não têm recursos para satisfazer os clientes que mantêm. Então, estes passam para o próximo ofertante e, assim por diante, num carrossel de "churning".
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É melhor voltar a ler:

"Without proper selection of participants and investment in the relationship, no relationship will last for too long or command any kind of a preference or premium price."

Recomendo este webinar Gaining Brand Traction com o caso da Towngas.

Curiosidade do dia

Este texto ""Perante estes factos, como é que o senhor doutor se atreve a dizer que o ensino superior tem um grande valor?"" não tem nada a ver com o caso concreto de Portugal, ou com a troika, ou com a "geração rasca".
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É uma discussão, é uma reflexão em curso em muitos países. Por exemplo:

• "The disruption to come"
• "Is college worth it?"
• "Higher Education Is Now Ground Zero For Disruption" onde se pode ler:

"results for many recent graduates are awful: one in eight recent college graduates is unemployed, and half of those employed hold jobs that do not require a college degree"

• "Thinking too highly of higher ed"
• "Finding ROI In Higher Education" onde se pode ler:

"The news is full of stories where students paid hundreds of thousands of dollars to go to college (and beyond) only to find themselves stuck in dead end jobs and unable to pay off the cost of student loans. We have a crisis in the US in higher education. The costs have risen and the benefits have declined.
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It has gotten to the point where I believe if you have to personally shoulder the cost of your higher education, you should think twice about the traditional model."

Recordar o destino dos doutorados no Reino Unido. e "Vai deixar de se atribuir mais de uma bolsa ao mesmo investigador" e "The future of the postdoc"

Globalização, uma maré a recuar

"I would bet on globalization slowly being in abeyance. I think with the benefit of hindsight, we will realize that 2007 was not just the peak year of the finance boom, but also the peak year of globalization, like maybe 1913. Happily, it hasn’t resulted in a world war, at least not yet, but I think we are in this period where globalization is steadily pulling back."

Recordar Janeiro de 2011:

"Defendemos há muito neste blogue que vamos a caminho de Mongo (foi em Novembro de 2007 que usei essa metáfora pela primeira vez) , que já passamos o pico da globalização massificadora e homogeneizadora e que, por isso, o futuro será povoado por muitas pequenas empresas, rápidas, flexíveis, diferentes e concentradas em servir nichos." 

Recordar também Janeiro de 2009 e Março de 2009.

Trecho inicial retirado daqui.

Qual é mesmo o nosso negócio?

Em "The Redefined No of the CFO" encontro esta frase:

“I think the hardest thing in business is actually finding out the right things to work on,”"

Momentos antes, no Twitter, tinha favoritado este tweet:

One of the key strategic questions for every organization is: what business are we really in? #HealthCare #VMHClivetweet
— Michael E. Porter (@MichaelEPorter) April 6, 2015

Gente que viu a Luz!

Em ""Não nos interessa competir no preço"", publicado no Caderno de Economia do semanário Expresso do passado dia 3 de Abril, encontrei:

""Portugal é um país de produtos diferenciados. Tem tradição e inovação no agroalimentar e é isso que importa 'vender", refere Amândio Santos. Os dirigentes da Portugal Foods e da Portugal Fresh garantem que já há muita inovação incorporada nos processos produtivos. "O agroalimentar português tem a particularidade de ter indústrias de topo, tanto ao nível da gestão como tecnológico e as empresas podem responder a pequenos lotes com muito mais facilidade, porque as grandes indústrias mundiais estão estandardizadas para grandes produções. Mas nós temos essa flexibilidade e isso permite-nos abordar mercados com uma gama de ofertas ajustada a uma procura específica", explica Amândio Santos. Manuel Évora acrescenta que "não nos interessa competir no preço" e assegura que Portugal é um ótimo sítio para produzir frutas e legumes. "Somos um país pequeno mas com condições únicas". O que é importante é encontrar parceiros internacionais que comprem os nossos produtos e que valorizem esta diferenciação."

Parece um texto escrito neste blogue, mais uns que viram a luz, mais uns que encontraram o seu Ananias.
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Li este texto e, logo a seguir li "How This Family-Run Organic Grocer Is Taking on Whole Foods" onde sublinhei:

"decided to stop selling "confinement dairy products," such as milk from cows that aren't allowed to graze."