Tecto de vidro? Uma hipótese de explicação (parte XV)

 Parte I , parte II,  parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII, parte VIII, parte IX, parte X, parte XI, parte XII, parte XIII e parte XIV.

"Whereas 41% of the U.S. respondents agreed that the role of the customer is well defined, only 17% of their European counterparts agreed with that statement.
...
More than 41% of the respondents agreed that their company takes any customer willing to pay. When the results were segmented by industry, it was surprising to discover that in relationship-intensive industries such as business-to-business companies, the number jumped to 52%. These figures represent a lack of basic selection of customers who are suitable and capable of appreciating the company’s proposed experience. Lack of basic customer selection leads to relationships with the wrong customers - those who will later become unprofitable. Many companies suffer from an inability to select customers who appreciate the value proposition and are willing to pay premium prices for it. The result is wasted resources applied to customers who are inherently unsuitable to be in a relationship with your company. This approach represents a strong product rather than customer focus, an attitude of “if they know how to spell our name and have a budget, they are a target customer.”
...
 Serving unsuitable customers means fewer resources, hence less satisfaction to the qualified customers."

E na sua empresa, como é a selecção de clientes? Como é a selecção de mercados?


Trechos retirados de "Passionate and profitable : why customer strategies fail and ten steps to do them right" de Lior Arussy.

Recuar à nossa primeira década do Século XXI

Ler:

"A plausible hypothesis is that the big, steeply-hierarchical bureaucracies that we have inherited from the 20th Century are faced with a fundamental shift in power in the marketplace from seller to buyer, and are unable to cope the continuous innovation needed to prosper in this new context. [Moi ici: No nosso caso foi o efeito do choque chinês que arrasou o nosso sector transaccionável] As a result, they resort to the artificial means of financial engineering and share buybacks, aided by the “government cocaine” of seemingly endless supplies of cheap money.
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The result is a House of Cards economy in which apparent prosperity masks hidden risks. Ultra-low global interest rates drive market participants into riskier assets, while low interest rates encourage using greater leverage. The underlying problem? We don’t know where all the leverage is buried and will only find out after the fact, as we should have learned from the increasingly severe financial crashes over the last few decades.
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The current low level of corporate defaults, supported by free government money and financial engineering, can’t last forever."

É, de certa forma, recuar à primeira década da economia portuguesa do século XXI e rever a orgia despesista na economia não-transaccionável.
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Trechos retirados de "Our House Of Cards Economy"

Curiosidade do dia

Relacionar "PCP considera quotas da pesca da Sardinha “absurdamente limitadas, irrealistas e injustas”" com "Job creation/job destruction".
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Por que é que o PCP é contra os organismos geneticamente modificados? Não será por precaução? E acerca da pesca da sardinha, não se deve praticar a mesma precaução?

"Culture map"

Ontem no Twitter alguém publicou esta foto acerca de uma ideia de Dave Gray ainda em desenvolvimento, o "Culture Map":

Assim que a vi pensei logo no mapa da estratégia:

• Outcomes = Resultados, consequências financeiras procuradas;
• Behaviors = Comportamentos que queremos que os clientes sintam ou evidenciem (sedução, satisfação, relação/fidelização);
• Stated levers = As actividades concretas a desenvolver para gerar os comportamentos desejados nos clientes;
• Unstated levers = Onde investir para que as actividades possam ser executadas correctamente?

"e voltar a ser sexy"

Um artigo, "Estigma sobre a qualidade dificulta emprego dos diplomados dos politécnicos", que motiva várias linhas para uma reflexão estratégica acerca do futuro dos politécnicos.
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Aquele trecho final:

"A maioria dos institutos superiores está situada em cidades do interior do país, onde a economia é mais frágil e a dificuldade de encontrar um trabalho é mais acentuada."

Aponta para o lado errado da observação:

"For instance, in analyzing malnutrition in Vietnam, the experts had exhaustively analyzed all the big systemic forces that were responsible for it: lack of sanitation, poverty, ignorance, lack of water. No doubt they also concocted big systemic plans to address those forces. But that was fantasy. No one, other than Sternin, thought to ask, "What's working right now?"
…
To pursue bright spots is to ask the question "What's working, and how can we do more of it?" Sounds simple, doesn't it? Yet, in the real world, this obvious question is almost never asked.
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Instead, the question we ask is more problem focused: "What's broken, and how do we fix it?" 

O relevante, num mundo complexo, é perceber o que é que está a funcionar para procurar alicerçar o novo no que tem alguma hipótese de sucesso.
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Voltemos ao texto do artigo.
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Qual foi a última notícia sobre os politécnicos nos media que fixei na memória?
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Um pedido dos politécnicos ao governo, para baixar a exigência no acesso dos alunos e, depois, a secessão dos politécnicos de Porto, Coimbra e Lisboa, por não estarem de acordo com essa medida.
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O que podemos retirar do artigo:

• os politécnicos têm uma missão clara? para e por que é que existem, quando já temos universidades?
• os politécnicos conseguem diferenciar-se das universidades?
• o desemprego é mais elevado entre os licenciados dos politécnicos do que entre os das universidades
• existe um desajuste entre a formação e as necessidades do mercado de trabalho?
• existe um estigma sobre a qualidade dos cursos politécnicos?

E o que quer dizer a frase que se segue?

"“O nosso tecido empresarial não é exigente nem em termos de quantidade nem de qualidade da mão-de-obra”. Por isso, acredita este investigador, “o ensino profissional responde às necessidades de qualificação” da economia nacional."

Será que se pode inferir que os empregadores são pouco exigentes, logo, "para quem é bacalhau basta"? Logo, a qualificação pode ser fraca?
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O que conta não é a realidade, o que conta são as percepções sobre a realidade.
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Os politécnicos podem competir de igual para igual com as universidades? Será que faz sentido desenhar politécnicos como universidades de segunda divisão?
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Primeiro passo, reforçar o mais possível a distinção entre politécnicos e universidades, repensando a missão!
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Depois:

• será que o perfil do professor do politécnico pode ser o mesmo do professor universitário?
• não seria de exigir a um professor do politécnico, mais do que currículo universitário ou académico, currículo e anos de experiência profissional no terreno? (imaginem logo o by-pass que seria feito às universidades, se cada professor do politécnico, com anos de experiência no terreno, ligasse à sua rede de contactos profissionais para tentar arranjar estágio aos seus 5 melhores alunos do ano)
• não seria de experimentar cursos mais virados para a prática e para temas que as universidades não podem ou não conseguem? (as empresas não precisam de licenciados, as empresas precisam de atingir resultados com o contributo de pessoas. Por exemplo, qual é o curso universitário de engenharia que tem na estrutura temas como liderança, gestão de equipas, gestão de projectos, gestão de pessoas?) 

Por fim, voltando aquela frase lá de cima:

“O nosso tecido empresarial não é exigente nem em termos de quantidade nem de qualidade da mão-de-obra”

Faz logo pensar no postal de ontem "markets are not – they become". Um mercado não é estático. A procura e a oferta podem mudar e podem influenciar-se na mudança. Olhando para o ecossistema:

E pondo de lado as universidades e, as famílias e estudantes que querem ir para uma universidade, o que fica?
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Ir para um politécnico porquê?

• futuro?
• emprego?
• independência?

Se se deixar de pensar como as universidades... num mundo a construir desenfreadamente makerspaces, a apostar no DIY, a democratizar a produção, não há lugar para cursos profissionais?

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Pode ser como a agricultura, e voltar a ser sexy.

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Pensamento estratégico é isto. Ter um problema acerca do futuro, não ter uma resposta clara, nadar em muita incerteza e... perceber que isto não é um puzzle que tem de se resolver. Não existe uma solução única à espera de ser achada. Existem várias ideias-solução possíveis. Algumas nunca terão pernas para andar, outras poderão transformar-se em soluções concretas em função da interacção entre os actores do ecossistema ao longo do tempo.

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E convém recordar que qualquer solução estratégica é sempre provisória.

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No fundo, o problema dos politécnicos até é mais fácil que o das universidades privadas.

O mito da tecnologia

Ler o que se segue, para alguém com o meu passado, é um pouco como regressar ao final dos anos 80 do século passado. Um tempo em que muito dinheiro da CEE entrou no país para comprar máquinas novas, para comprar tecnologia, para criar as empresas portuguesas do futuro:

"For many companies, customer strategy development means buying a piece of technology. They want to believe that a magic gizmo will relieve them of the need to confront the tough tasks of strategic planning, process development, and change management. [Moi ici: Atrevo-me a pensar que genuinamente acreditavam que comprar tecnologia era o certo, era o adequado, era a resposta] Technology is merely a tool. It cannot do the job for you. You cannot simply buy a hammer and a saw and expect a full dining room set to happen by itself. No brush and collection of paints will create a masterpiece. In fact, it’s foolish to buy tools at all before you have a plan dictating which ones you need.
...
If companies truly seek profitable, lasting relationships, they will have to make a series of tough decisions to determine their success. The first decision is to stop the indecision. The lack of an active decision to address the Fatal Mistakes is a form of choice - a choice that prefers the current operational mode over a customer-centric strategy. By not making the decision to eliminate the root cause of the problem, the fatal failure, companies vote against their customers."

Trecho retirado de "Passionate and profitable : why customer strategies fail and ten steps to do them right" de Lior Arussy.

Curiosidade do dia

A propósito do paralelismo que gosto de fazer entre biologia e economia:

"This means that more biodiversity may exist in nature than we have ever bothered to look for. Not necessarily diversity sufficient to declare two populations separate species, but a more subtle form that includes individuals that are “locally adapted” to different environments.
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It’s important to figure that out because the amount of diversity within a species is one of the best predictors of its ability to adapt to changes in environmental conditions. In essence, evolution can do more when it has a wider variety of raw ingredients to work with."

E se os ingredientes são, em parte, os clientes e se os clientes estão a sair fora da caixa...  só se pode prever uma evolução mais rápida por parte das empresas e o jogo da co-criação acelera tudo.

Trecho retirado de "Evolution Works in Fast, Localized, Mysterious Ways"

Mongo, Estranhistão, Weirdistão

Há anos que cunhei a designação de Mongo para significar o modelo do século XXI, por contraponto a Metropolis, ou Magnitogrado, para significar o modelo da escala, do volume, da eficiência, da linha de montagem, do século XX.
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Mongo é um conceito teórico, é uma abstracção. Eu sei o que quero dizer com a designação mas a sua abstracção não ajude a tornar concreto o impacte da democratização da produção para o modo de vida, para o modo de organização da sociedade, para o emprego, para os impostos, para as empresas, para a economia, para o marketing, para a educação formal centralizada a que chamamos universidades.
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Hoje, li algo que me surpreendeu pelo impacte que teve em mim, porque ajudou a concretizar o que é isso de Mongo, ajudou a arranjar uma referência que permite fazer uma comparação. E essa comparação chocou-me, não estava preparado para o embate, apesar de falar e escrever sobre Mongo:

"3-D printing is starting to do something amazing. The technology is transforming physical stuff into data, much the way digital technology over the past 20 years changed things like newspapers and phone calls into data.
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Once anything turns into data, it becomes cheap and easy to send anywhere over networks, and cheap and easy for anyone to manipulate using software. So imagine a world where physical stuff - chairs, shoes, sex toys, Jeeps - can be sent around the world instantly and at almost zero cost. And imagine a world where the design of those chairs, shoes, sex toys or Jeeps could be altered and customized by any suburban mom on her iPad while fighting boredom at her kid’s soccer game.
...
Another effect of turning stuff into data will be mass customization. You may never again have to own anything that looks like anybody else’s.
...
Because the products are data, they don’t have to be static. The designers can constantly tweak them in response to customer input. “It’s iterative—I’ve seen some products go through 30 versions in a couple of months
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“Everybody’s empowered to solve their own problems,” he says.
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Industrial-scale 3D printing will get increasingly sophisticated, rendering one physical thing after another into data that can be sent anywhere, modified by anyone, and printed and assembled locally. In another decade, shoes, chairs, bicycles or who knows what else will become data.
...
[Moi ici: O trecho que se segue é aquele que motivou o texto inicial deste postal acerca da surpresa] There’s an industrial side to this, too. This process is going to open up physical-product industries the way the Internet and blogs opened up the business of news. [Moi ici: Basta recordar as imagens da redacção do Daily Planet com centenas de pessoas e o que é uma redacção hoje. Ou comparar a bosta que muitos jornais clássicos produzem, com a excelência que projectos digitais conseguem atingir. Ou comparar como, num mundo cada vez com mais informação, cada vez menos gente comprar jornais. O mundo do cidadão jornalista. O mundo do cidadão prosumer... ] ... “New tools for democratized production are boosting innovation and entrepreneurship in manufacturing, in the same way that the Internet and cloud computing have lowered the barriers to entry for digital startups.”"

Trecho retirado de "3-D Printing Will Make Your Stuff Data, and Then Make It Unique" [Moi ici: O que importa reter é o "make it unique"]

"markets are not – they become"

A linguagem utilizada no artigo citado em "Iludidas com a democratização do luxo", fez-me voltar a ler Storbacka e Nenonen, nomeadamente "Finding market focus for solution business development" (J Bus Mark Manag (2013) 3:123–142).
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Julgo que encontrei o que fez a ligação entre os dois textos na minha mente:

"markets are malleable and subject to multiple change efforts. Markets are always in the making, or paraphrasing Vargo and Lusch: markets are not – they become. This opens up questions about how market actors join in and influence this process of becoming in practice."

O artigo começa por referir que o mercado mudou e, lista uma série de marcas que deixaram de conseguir impor um certo nível de preço. Depois, quase numa nota, reconhece que algumas marcas continuam a fazê-lo. Diferentes marcas, diferentes abordagens, diferentes reacções e diferentes clientes.
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Num mercado existem vários mercados. Do lado da oferta, uma heterogeneidade de produtos e estratégias que podem mudar e que efectivamente vão sendo alteradas, com maior ou menor frequência. Do lado da procura, gostos que evoluem, condições económicas que evoluem, percepções que evoluem.
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O que aprendi a apreciar na investigação de Storbacka e Nenonen é esta descomplexização do que é o mercado. O mercado é subjectivo, a definição de mercado é subjectiva!
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E, quando falamos de estratégias de trajectória estamos, de certa forma, a partilhar esta ideia de que o mercado não é algo objectivo que existe, independentemente da oferta, à espera de ser achado e satisfeito. A procura pode ser influenciada, educada, deseducada, desenvolvida. O mercado e a abordagem ao mercado constrói-se... ou destrói-se.

"We are not cost cutters" (parte II)

"Companies that focus on cost cutting must confront a simple truth that they prefer to ignore or deny: there is no such thing as a free cost reduction program. Any balance sheet will tell you that if you take from one side of the equation, you affect the other side - a simple rule that every bean counter knows well. However, the unasked question in a cost reduction program is: Who pays the price?.
Customers pay the price. Cost cutting leads to accelerated commoditization of products and services. Customers begin to see fewer unique and differentiated products. Cost reduction also means fewer people to serve customers, so more of the service is done by the customers themselves. The people who stay on board to serve customers are not as excited and ambitious because their morale is so low. Cost reduction exacts an enormous price, and the prime target is our usual victim - the customer.
...
cost-cutting efforts over the last few years have significantly diluted relationships with customers."

Em sintonia com o que escrevemos por aqui ao longo dos anos.
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Recordo o grito indignado de Hermann Simon em "Managing for profit not market share":

- We are not cost-cutters!

Quem não se concentra nos custos, no denominador, concentra-se no numerador, concentra-se no preço, concentra-se na criação de valor, concentra-se em Mongo!


Trecho retirado de "Passionate and profitable : why customer strategies fail and ten steps to do them right" de Lior Arussy.

Curiosidade do dia

Via Paulo Peres no Twitter cheguei a esta figura sobre a brutal destruição de valor na Petrobras em 5 passos:

"O título dos cinco passos destacados na imagem são:
1) Reinvista muito, e reinvista mal;
2) Aumente as receitas, enquanto as margens de lucro "escorregam";
3) Pague dividendos como uma empresa de serviço público [empresa de utilidades com renda assegurada];
4) Pegue dinheiro emprestado para cobrir a diferença;
5) Missão completa."

Retirado de "Papa do valuation" resume em uma imagem a "aula de destruição de valor da Petrobras"

Foco, foco, foco

"No is valuable information.
No is a kick in the pants.
No gets us moving in a different direction.
No helps save our most precious resource.
For as Buddha’s teachings made clear, our real problem is this.
We think we have time.
We don’t.
And that’s why we need more nos."

Trecho retirado de "We need more nos"

O e-mail do principe nigeriano é muito mais inteligente do que parece

"The only way you can make your value proposition sound like you wrote it specifically for the person hearing it is to write it specifically for the person hearing it."

O que acontece a uma empresa que ainda está na conversa do século XX?

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Tem de criar uma proposta de valor para 750 milhões de potenciais clientes. Como é que se pode ser específico quando se quer chegar a um universo de 750 milhões de clientes?

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Procurando o minimo comum, ou seja, sendo o mais generalista possível...

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Mas se se é generalista, então, não se pode ter uma mensagem específica.

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Por isso é que o e-mail do principe nigeriano que quer retirar dinheiro do país é muito mais inteligente do que parece à primeira vista, não está escrito para 750 milhões... é muito mais específico.

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E a sua empresa, trabalha para clientes-alvo, trabalha para grupos específicos, ou é mais meia-bola e força?

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Trecho retirado de "Does Your Value Proposition Sound Like Everyone Else?"

Acerca da paixão nas PME

"In the beginning, there was an entrepreneur with a noble idea to make life better through a new product or service. This entrepreneur used passion to create and sell new products. In fact, the company was running on passion - which was contagious and caught customer attention. This passion also drove the company to understand customers better (as well as the reasons they purchase products). Then the company grew, and the bean counters took over. (Moi ici: A mentalidade da tríade) They processed everything and stripped away the most important intangible asset: passion. Without a passion for customers, no strategy will work.(Moi ici: A grande força que nos está a afastar de Magnitograd e do século XX, a adesão a uma tribo. É preciso fazer parte da tribo, é preciso conhecer a linguagem da tribo).Products and customers are two separate entities, which require glue or chemistry to connect them. Without this chemistry, the product is just another set of capabilities. It is actually not the products or services but the way they interact with customers that creates the appeal and the drive to purchase. For many young companies, the passion provides the glue—a personal touch that makes the product or service appealing. Without this passion, the product becomes undifferentiated and similar to competitive offerings. It loses the chemistry that makes it desirable. Companies will repeatedly deny that they have lost passion when in fact they have, and in the process they have lost the bond with the customer. Loss of passion means losing the core reason for being in business and often equates to sinking into the abyss of commoditization in the name of cost control."

Quanto menos paixão mais confiança na folha de excel! Quando se perde o vírus da paixão, instala-se o da comoditização e começa a profecia que se auto-reforça e promove.
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Com Storbacka tomei consciência de que os mercados não existem, eles vão existindo, eles estão em permanente mutação e são influenciáveis, quer pelo lado da procura, quer pelo lado da oferta. Quando se perde a paixão, perde-se a capacidade de influenciar a co-criação, perde-se a capacidade de associar intangibilidade à relação. A concentração passa a ser no produto e em tudo o que está a seu montante. A paixão passa muito pelo que está a jusante do produto, o uso e os resultados e experiências que se sentem.
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Como está a paixão a sua empresa?
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Nunca esquecer a vantagem potencial das PME: A paixão é inversamente proporcional à dimensão das empresas.
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Trecho retirado de "Passionate and profitable : why customer strategies fail and ten steps to do them right" de Lior Arussy.

Entranhando-se, entranhando-se

""Como não podemos competir pelo preço, competimos pela qualidade e pela alta tecnologia", disse ainda Manuel Barros, sublinhando que a vantagem da AMOB é a produção de "máquinas à medida" do cliente."

Um pouco por todo o lado a mensagem vai passando e entranhando-se.

Trecho retirado de "Empresa quer engenheiros e serralheiros "de excelência" mas não os encontra"

Iludidas com a democratização do luxo

Primeiro, um convite para recordar a leitura de "Eu pensava duas vezes..." e o texto sobre a evolução da Gucci.
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Depois, a leitura de "Handbag Prices Begin to Hit Their Limit".
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Qual a mensagem do artigo? O mercado não aguenta e as marcas estão a recuar nos preços, lançando modelos mais pequenos:

"Facing resistance, Gucci, Prada and Fendi add smaller styles at lower prices
...
What started as a fashion trend away from big, bulky bags to slimmer looks has created an opportunity for companies to court shoppers who aren’t willing to spend $4,000 on a purse."

Para o justificar arranjam-se argumentos que só demonstram a ignorância de quem escreve, ao relacionar luxo, preço, inflação e custo:

"The moves follow a rapid rise in prices over the past decade that has far outpaced increases in the cost of labor and materials. Sarah Willersdorf, a principal with the Boston Consulting Group, analyzed the pricing of seven luxury handbag brands from 2002 to 2012. On average, prices rose 14% a year over that period, far more than the 2.5% annual increase in inflation."

Já quase no fim do artigo encontra-se um pormaior, ao arrepio do título e da mensagem:

"The downward pressure on pricing doesn’t apply to all companies. Analysts say Hermès and Chanel still have strong pricing power, fueled in part by strategies that keep their best-selling items in short supply." 

Pois... há empresas que têm uma marca e que a tratam de forma a reforçar o seu poder e, empresas que desbaratam a marca iludidas com a quantidade, iludidas com a democratização do luxo.
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O defeito é meu, mas quando se copia a actuação estratégica da Gucci, fico sempre de pé atrás.

Curiosidade do dia

Tão aplicável às empresas que até dói:

"A estratégia da vítima consiste em fazer esquecer o seu passado para concentrar as atenções no alívio do seu presente. Sem reflexão sobre o seu passado, o alívio do seu presente será apenas um ponto do seu círculo vicioso: logo a seguir, voltará aos desequilíbrios que a reconduzem ao seu estatuto de vítima. Para escapar a este destino de vítima eterna, será necessário reconhecer os erros (foi a vítima que gerou o seu estatuto, não foi forçada a isso) e será necessário projectar um futuro que seja diferente do presente (aliviar a aflição do presente não serve para nada se o futuro não for diferente do passado)."

Trecho retirado daqui.

3 momentos para construir a mudança

Os três passos que há muito promovemos aqui no blogue, aprendidos com a Teoria das Restrições e com Dettmer, para construir a mudança:

"what can leaders do to improve their chances of successfully implementing organizational change? They should use an intentional, structured approach to determine where they are now, where they want to be in the future, and how they will bridge the gap.
1. Assess the current state to understand where the organization is starting from as it begins the change process. What are the organization's strengths? What are its barriers to change? Are employees ready and willing to embrace the change and adopt new behaviors?
2. Paint a clear, compelling picture of the future state and explain why change is necessary. Employees are more motivated to change if leaders can give them hope and inspiration. Workers need to envision the change and understand how their efforts will contribute to achieving it.
3. Create a plan of action to bridge the gap between the current and future state. This plan serves as a road map for the journey and identifies the specific steps required to achieve the desired change."

Recordar:

• "Matéria-prima para converter estratégia em acção";
• "Prerequisite tree" e
• "Da realidade actual ao futuro desejado e, depois, o que fazer para conseguir a transição"

Trecho retirado de "Why Creating Organizational Change Is So Hard"

Mais produtividade não implica mais salário

"“Increasing productivity does not necessarily lead to higher wages for the average worker,”
...
“productivity increases don’t have to be shared with labor. Who gets it all depends who has the bargaining power, and labor hasn’t had it.”"

Como se aumenta a produtividade?
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Uma forma é: Aumentando o numerador, aumentando o preço unitário do que se coloca no mercado, apostando na eficácia. Aí, o aumento dos trabalhadores não põe em causa os ganhos de produtividade.
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A outra forma é: Diminuindo o denominador, reduzindo o custo unitário do que se coloca no mercado, apostando na eficiência. Aí, o aumento dos trabalhadores compete pelos ganhos de produtividade.
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A aposta no crescimento do numerador implica paciência estratégica. O que escrevo eu sobre a paciência estratégica ou a ausência dela nos Estados Unidos?

Recordar:

• A produtividade quando nasce não é toda igual e não tem toda as mesmas consequências;
• Salários e produtividade e
• A alternativa (parte I) 

Trecho retirado de "The Economy Is Coming Back — Why Are Wages Stuck in a Rut?"

Tecto de vidro? Uma hipótese de explicação (parte XIV)

 Parte I , parte II,  parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII, parte VIII, parte IX, parte X, parte XI, parte XII e parte XIII.
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Mais novidade que isto é difícil, um texto deste mês de Março, "Turning pricing power into profit", bem encaixado nesta série:

"Companies often overlook pricing as a driver of earnings growth, instead defaulting to cost cutting and other measures. Here are five steps to growth through pricing."

Como não recordar logo o truque de Mongo:

"Em Mongo, o truque é aumentar o preço unitário, não o de reduzir o custo unitário"

Mas claro:

"Pricing managers often lack a clear understanding of how profitability varies among regions and product lines, and they know even less about how it can vary among individual customers or transactions.
...
the price of a product or service ultimately depends on how much a customer thinks it’s worth - that is, “value pricing.” The best companies augment pricing analytics with detailed customer insights to identify all the key buying factors that determine how much a product is worth to a given customer, [Moi ici: Quantas PME são capazes de os mencionar com segurança? Quantas os têm na ponta da língua?] understand how those factors compare with competitors’ offers, and quantify the  value created for the customer."

"Rust never sleeps"

Se isto acontece com os produtos premium:

"If there is one truism in the technology market, it is that premium pricing just doesn’t last. If you are first to succeed in a new market – which is distinct from first to a market – then you often have a premium price product because you are the “first” and often the “best”.
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The problem is that it just doesn’t last. No matter how good your IP (Intellectual Property, like patents, ...), eventually competitors catch up with “good enough” products for half your price or lower, and eat up your market."

Por que não há-de acontecer com os produtos ou serviços da sua empresa?

A comoditização está sempre ao virar da esquina... como aquele álbum de Neil Young, "Rust never sleeps".
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Trecho retirado de "Premium Pricing Just Doesn’t Last"

Discurso do século XX

Este é um discurso baseado no modelo mental do século XX:

""entre o mercado nacional, ibérico, europeu, e os países de língua oficial portuguesa, Portugal tem acesso privilegiado e natural a um mercado com 750 milhões de pessoas, é o mercado mínimo a que se devem destinar as empresas ambiciosas com origem em Portugal"."

No século XXI as empresas precisam, cada vez mais, de identificar os seus clientes-alvo, de não cair no engano de tentar servir tudo e todos.
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Um predador não ataca todas as presas ao mesmo tempo. Um predador não ataca duas presas ao mesmo tempo. Vejam o filme de uma leoa atrás de uma zebra ou de um gnu. Antes de avançar, identifica a presa concreta que vai perseguir.

Quem são os clientes-alvo? Qual é o job-to-be-done? Não confiar na multidão indistinta, não confiar na miudagem,  não confiar nos fantasmas estatisticos.
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Trecho retirado de "Mercado minimo das empresas portuguesas tem 750 milhões de pessoas"

Curiosidade do dia

Como dizia o Engº Guterres:

- É a vida!

A vida não é justa nem injusta, a vida é o que é.
A vida não é nem moral nem imoral, a vida é amoral.
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A minha opinião pessoal está do lado dos produtores de Alvarinho nos concelhos de Monção e de Melgaço.
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Aumentar artificialmente a oferta de Alvarinho tem tudo para destruir brand value que tanto custou a construir. Nem que seja só por causa do efeito na redução da escassez (aqui e aqui).
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Admitamos que os produtores do Alvarinho genuíno não conseguem reverter a situação, como é que se pode abraçar uma hipótese de futuro, ainda que contrariado?

"O acordo prevê, entre outras medidas, a utilização pelos produtores de Alvarinho de Monção e Melgaço de "um selo de garantia".
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Determina ainda um período transitório de seis anos durante o qual a sub-região de Monção e Melgaço, concelhos que juntos constituem a sub-região que até agora detinha a exclusividade de produção de Alvarinho, vai dispor de um montante de três milhões de euros para investir em promoção."

Investir os três milhões apostando tudo na associação da marca Alvarinho aos concelhos de Monção e Melgaço, até à exaustão. Apostar tudo na diferenciação, passar a mensagem, se é Alvarinho e não é de Monção ou Melgaço então, não é um verdadeiro Alvarinho. Criar a ideia de uma espécie de Alvarinho plus, sendo o plus só o proveniente dos concelhos de Monção ou Melgaço.

Os reféns

"Numa indústria calejada pelas dificuldades de 25 anos de modernização, pelos combates contra a má imagem e a descrença que contaminou até as entidades oficiais, o futuro só se poderá fazer como se fez o passado: acreditando em "produtos imaculados" como Luís Onofre, em acabamentos de joalharia como os dos sapatos de Carlos Santos, na ousadia de marcas radicais como a Fly London, na irreverência de Hugo Costa ou na imaginação de Joaquim Moreira.[Moi ici: Sem retirar um grama do valor destes empresários e criativos, convém não esquecer a grande maioria dos que, não tendo marca própria, trabalham para os outros e dão alicerces ao cluster. Gente que também modernizou a sua produção, para se adaptar à rapidez, à flexibilidade, às pequenas séries. A riqueza do sector também passa pela diversidade de modelos de negócio e de vantagens competitivas]
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Na sua simplicidade, os industriais olham a concorrência como uma lei tão terrena como a gravidade. Não têm medo. [Moi ici: Recordar 2008 ""Sector do calçado está refém da inovação e de novos mercados""] Os que resistiram ao embate das últimas décadas, uma constelação que terá no máximo 150 empresas, tornaram-se numa espécie que agora se dispõe a fazer prova da selecção natural. Ou, como diz Carlos Santos, "por que é que, havendo quatro ou cinco marcas de calçado famosas no mundo, uma não havemos de ser nós? Temos de lutar por esse sonho"."

Trecho retirado de "A história de uma indústria condenada que se tornou um modelo para Portugal"

ISO / DIS 9001 "Compreender a organização e o seu contexto"

"7. Context of the organization
Understanding an organization and its context, and the needs and expectations of interested parties, is central to maintaining a business. Section 4.1 of the revision requires an organization to determine "external and internal issues that are relevant to its purpose and its strategic direction."
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After they are determined, the organization is to monitor those internal and external issues. The clause further requires an assessment of the organization's ability to achieve the intended results of its QMS. The tool most capable of supporting compliance to section 4.1 is a SWOT or strengths, weaknesses, opportunities, and threats analysis. Another tool, the balanced scorecard, [Moi ici: Não concordo, a não ser neste âmbito] is also a likely candidate. Both are products of business, not necessarily quality management."  

Comparar com a nossa opinião de Maio passado.
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Trecho retirado de "A New Look 14 things you must know about the upcoming ISO 9001 revision" de Paul Palmes publicado pela revista Quality Progress de Setembro de 2014

Tecto de vidro? Uma hipótese de explicação (parte XIII)

 Parte I , parte II,  parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII, parte VIII, parte IX, parte X, parte XI e parte XII.

"The point of departure of this study was the question whether firms should prioritize their customers.
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Based on a cross-industry sample including B2B and B2C markets, our findings show that customer prioritization positively affects firm profits compared with treating all customers equally by two mechanisms. First, customer prioritization affects important customer relationship characteristics (customer satisfaction, customer loyalty, and share of wallet) of top- versus bottom-tier customers differently. Whereas prioritizing customers affects average satisfaction of top-tier customers positively, the average satisfaction of bottom-tier customers is not negatively affected. Furthermore, average sales per customer are positively affected by top-tier customers’ average share of wallet.
...
customer prioritization increases average customer profitability because the former reduces marketing and sales costs in relation to sales. This increased efficiency of marketing and sales efforts leads to higher average customer profitability. Thus, our results show that customer prioritization allows for a simultaneous increase in financial returns through operational efficiencies and revenue enhancements by increasing top-tier customer satisfaction.
...
When a firm treats all customers equally, the performance delivered to its bottom-tier customers is likely to be higher than necessary to meet their expectations. Thus, a reduction in performance for those customers to the level of their expectations may not influence satisfaction because no negative disconfirmation occurs."

E a sua empresa, sabe quais são os clientes que pertencem ao top-tier e quais são os que pertencem ao bottom-tier?
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Ainda ontem mandei esta mensagem para uma empresa, no âmbito do resumo das decisões tomadas na última reunião:

"Nota 1: Bons clientes devem ter tratamento privilegiado. Bons clientes devem ter a porta aberta e o telefone disponível para serem servidos. Maus clientes, clientes que dão prejuízo, clientes que não pagam a gama de serviços que recebem, devem ter horário para atendimento definido e cumprido."

A empresa está a tentar transformar os maus clientes em bons clientes. E já deu o primeiro passo, já fez as contas e identificou-os.

Trechos retirados de "Customer Prioritization: Does It Pay Off, and How Should It Be Implemented?" de Christian Homburg, Mathias Droll, e Dirk Totzek, publicado pelo Journal of Marketing Vol. 72 (September 2008), 110–130.

Será o caso da sua empresa?

Perante esta pergunta "Is My Price Too High or My Customers Too Cheap?" a resposta deste blogue é?
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Ou não se está a ser capaz de transmitir a mensagem:

"If he as the salesperson isn’t showing enough value, then why should the customer be expected to pay more?
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The reason he claimed his prices were too high is simple — the customers didn’t see enough value to warrant paying more."

Ou está-se a trabalhar para um cliente que não é o mais adequado:

"There are some customer that simply will not see value in a higher price."

Assim:

"Is my price too high?  No, not if I’m targeting the right customer and am able to demonstrate sufficient value in my selling process." 

Curiosidade do dia

"You read that right: More than 100% of the self-reported income of Greece's professional classes is going toward paying off consumer debts. Not, we suspect, because they have massive unbearable repayments to make, but because they're colossally underreporting their income.
...
A lot has been made of tackling Greece's oligarch tax evaders, but there has been less discussion about cracking down on the white-collar, high-income professional classes that are really rinsing their country's tax system. If Greek Finance Minister Yanis Varoufakis wants to be successful in cracking down on tax evasion, these are the people he needs to put the screws on.
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Here's a chart below for the professions. In at least five sectors, including doctors and accountants, self-employed people are supposedly paying more than they earn on debt repayments every month:

Trechos retirados de "This is the real reason Greece has a massive tax-evasion problem"

Tecto de vidro? Uma hipótese de explicação (parte XII)

Parte I , parte II,  parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII, parte VIII, parte IX, parte X e parte XI.

"Sometimes you need to fire your customer. It's not easy because it means loss of income, implication of someone's failure (your or theirs), or can even result in making a business enemy.
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In fact, the customer is not "always right," particularly when a basic incongruity crops up in corporate culture between your client and your company. That is the time to gently disengage."

Trecho retirado de "Firing the Entrepreneurial Client"

Precisamos de estratégias de diferenciação (parte II)

Parte I.
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As estratégias baseadas na redução de custos referidas pelas associações de produtores de leite, na parte I, são a resposta instintiva de muita gente inteligente.
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Gente inteligente não gosta de pôr o pé em ramo verde, gente inteligente não gosta de ideias pouco sustentadas, gente inteligente gosta de ser racional, gosta de provas, gosta de evidências. Por isso, aprecia ideias, aprecia estratégias que possam ser desenvolvidas, testadas e simuladas num folha de excel.
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Por isso, recordei este postal "in strategy there is no single right answer to find":

"The problem with smart people is that they are used to seeking and finding the right answer; unfortunately, in strategy there is no single right answer to find. Strategy requires making choices about an uncertain future. It is not possible, no matter how much of the ocean you boil, to discover the one right answer. There isn’t one."

A aposta em estratégias baseadas nos custos soa mais facilmente a: "a resposta certa". As estratégias baseadas nos custos dão a (falsa) segurança de que tudo o que depende de nós está sob controlo, fizemos a nossa análise e levamos o nosso esforço de corte até ao limite. Será muito difícil outros cortarem mais do que nós.
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Só que o modelo mental, o modelo de negócio, as condições ambientais, a motivação de outros, pode ser diferente e levar o jogo para um nível insuportável, para quem confia apenas no custo mais baixo.
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Apostar em estratégias de diferenciação parece mais arriscado e menos robusto, porque trabalha aspectos intangíveis do negócio. Veio-me à mente uma frase de Tom Peters no livro "Re-imagine":

"Nobody takes them seriously. They do "sissy work"... compared to "real men" who toil in "steel mills." (Oops, the latter are about gone.)"

Trabalhar aspectos intangíveis tem algo de "sissy work" para muita gente inteligente
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Quando a Bel Portugal avança com uma estratégia de diferenciação baseada em "‘Leite de Vacas Felizes'", baseia-se na expectativa da reacção de um grupo de clientes.
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Quantas empresas tomam consciência de que precisam de uma estratégia que não se baseie no preço?
Quantas empresas tomam consciência de que não podem, nem devem, tentar servir todos os clientes de uma categoria de produto?
Quantas empresas tomam consciência das suas vantagens competitivas ou potenciais vantagens competitivas?
Quantas empresas apostam deliberadamente em fazer batota?
Quantas empresas apostam em conhecer o mercado e em escolher um segmento de clientes-alvo?
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A minha irmã tem uma teoria em que defende que as famílias que enviam os seus filhos para a universidade há 4 gerações, vêem o mundo de forma diferente das que os enviam há 3, e estas, por sua vez, vêem o mundo de forma diferente das que os enviam há 2 e assim sucessivamente. Há quantas gerações é que a Bel, multinacional francesa está neste campeonato?

Precisamos de estratégias de diferenciação

Mão amiga fez-me chegar o artigo "Tempestade perfeita à vista no sector do leite" publicado pelo semanário Expresso no passado dia 20 de Dezembro último:

"O fim das quotas vai acentuar as diferenças entre o Norte da Europa, mais competitivo, e os países do sul, muito dependentes dos preços das rações. A isto junta-se o embargo russo a produtos europeus e a redução das importações chinesas.
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Em 2015 podemos ter a tempestade perfeita.
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A Fenalac está, por isso, apostada em trabalhar com os agentes do sector para melhorar indicadores de competitividade, a começar pela alimentação animal. "O objectivo é ser mais autos-suficientes e criar estruturas com escala de forma a proporcionar melhores preços", diz o dirigente cooperativo, também favorável a acções de promoção do consumo de produtos lácteos nacionais. "Evitar o discurso da catástrofe à volta do fim das quotas" que marcou os últimos anos.
...
Convicto de que "não vale a pena chorar sobre quotas derramadas", Carlos Neves, presidente da Aprolep, refere que no passado recente houve "anos catastróficos, apesar das quotas", designadamente entre 2009 e 2012, e acredita que "o sofrimento futuro" poderá ser reduzido "com trabalho de casa para reduzir o custo por litro de leite e introduzir melhorias nas organizações, na indústria e na comercialização"."

De positivo, o discurso anti-catástrofe, talvez porque as associações sejam lideradas por produtores mais preparados e que no passado já sofreram com as quotas, quando as ultrapassaram (?).
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De negativo, o discurso baseado na escala e nos custos. Espero que tenham feito bem as contas, para competir pelos custos. Preferia uma abordagem baseada noutros factores, como estes por exemplo.
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Interessante a evolução da estrutura produtiva portuguesa:
"Em Portugal? 18 vacas por exploração (em 2010); 10 (em 1995)
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Em 2014, segundo o artigo do Expresso, já vai em 34.
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Nos outros países:
"Em Espanha? 42 (em 1995)
Em França? 60 (em 1995)
Na Alemanha? 55 (em 1995)
Na Dinamarca? 69 (em 1995)"
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Uma média de 34 vacas por unidade conseguirá competir com os números europeus? O confronto de igual para igual é um suicídio a médio prazo, porque os dinamarqueses, franceses e alemães, agora, sem o constrangimento das quotas, vão seguir o exemplo americano:

"No estado do Wisconsin? 98 vacas por exploração (em 2010)"

Precisamos de estratégias de diferenciação.

Acerca do investimento (parte VIII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI e parte VII.
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No passado fim de semana, no último número do semanário Expresso encontro "O regresso da fiação", com notícia do investimento de 14 milhões de euros da Mundifios:

""Somos uma trading por vocação, mas detectámos uma oportunidade no mercado para produzir fios de moda e fios técnicos. Percebemos que a procura é muito superior à oferta e os clientes precisam de ter este produto disponível para entrega rápida porque estão a trabalhar com moda e pequenas séries. Encontrámos uma forma de nos destacarmos da concorrência e completar a gama de produtos que oferecemos com qualidade e escala"". 

Depois de anos e anos de razia no sector, um exemplo do regresso da fiação. Estão a ver a proposta de valor?

• Fios de moda e fios técnicos;
• Entrega rápida; e
• Pequenas séries.

Um clássico deste blogue. O poder da proximidade, o poder das pequenas quantidades, o poder da flexibilidade e rapidez.

Curiosidade do dia

Sempre que se fala do abaixamento da natalidade e da sua relação com a troika ou com a pobreza, torço o nariz.
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Nem de propósito:

"The proportion of childless 40-something women is one in five for Sweden and Switzerland, and one in four for Italy. In Berlin and in the German city-state of Hamburg, it’s nearly one in three, and rising swiftly. Europe’s most rapidly growing family type is the one-person household: the home not only child-free, but partner- and relative-free as well. In Western Europe, nearly one home in three (32%) is already a one-person unit, while in autonomy-prizing Denmark the number exceeds 45%. The rise of the one-person home coincides with population aging. But it is not primarily driven by the graying of European society, at least thus far: Over twice as many Danes under 65 are living alone as those over 65."

É mais uma opção de vida.

Por que é que uma estratégia pode falhar?

Por que é que uma estratégia pode falhar?

Em "HOW TO AVOID A "STRATEGY FAIL" encontra-se um resumo que sistematiza uma série de motivos que podem tramar uma estratégia. Os motivos podem ser externos, ou internos.

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O artigo lista algumas medidas que podem ser tomadas para minimizar o falhanço.

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IMHO, o motivo mais comum do falhanço em PME resulta da conjugação da incapacidade para perceber as mudanças no meio externo, com a existência de planos sempre a mudar.

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As alterações no meio externo são vistas como acontecimentos pontuais e não integrados num padrão de eventos mais estáveis que estão a emergir.

Mais um exemplo de Mongo e da sua relação com o preço

Este texto "Artisanal, hand-crafted chocolate is a growing niche" é mais um sintoma de uma tendência crescentemente global, aquela a que costumo chamar de Mongo.

"Berk's style of chocolate is known in the business as bean-to-bar, and its focus on pure but bold flavors is drawing fans the same way craft beer and artisanal coffee already have. It comes at a time when the larger chocolate industry continues to grapple with overseas child labor, a potential shortage of cocoa and rising prices for both the industry and consumers..The number of chocolate makers in the United States who identify with the bean-to-bar movement — by either sourcing cocoa directly from farmers or buying it from specialty importers — has grown tenfold in the last decade to at least 60, according to the Fine Chocolate Industry Assn. ..."This whole thing started with the idea we could go back to the 1700s and make chocolate on a small scale like they were making it before the Industrial Revolution," said Pam Williams, president of the Las Vegas-based Fine Chocolate Industry Assn. "There is the desire to know where your food comes from and a reaction against mass-produced food in general that's translating over into chocolate." ...in stark contrast to a typical chocolate bar sold at a movie theater, which probably was made with cocoa beans pooled together from various countries and mixed with dairy, emulsifiers and preservatives.
Bean-to-bar chocolate, which can cost two to three times as much as a regular candy bar, tends to have just two ingredients: chocolate and sugar, most commonly at a ratio of 70% to 30%..The world's biggest chocolate producers — Swiss companies Barry Callebaut and Nestle and the American-based Mars Inc., Mondelez International and Hershey — stake their success on delivering a mainstream product."

Agora, se se abstraírem do chocolate, daquilo que é acidental neste artigo, é possível identificar uma tendência mais geral. Mongo e o mundo das suas tribos, das tribos que valorizam a autenticidade e a individualidade em detrimento da produção massificada. É possível ver a diferença entre o século XX com a busca da redução dos custos unitários como objectivo sacrossanto:

"One of the industry's answers to the price pressure has been the introduction of CCN51, a controversial cocoa varietal developed in Ecuador. Highly productive and rugged, the plant is being lauded by an industry that regularly loses half its crop to pests and disease.
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"Some people have said it tastes like acid dirt," said Ed Seguine, president of Seguine Cacao, Cocoa & Chocolate Advisors in Hanover, Pa. "The concern is it will push out flavor.""

E o século XXI, em Mongo o propósito é aumentar o preço unitário:

"Bean-to-bar chocolate, which can cost two to three times as much as a regular candy bar, tends to have just two ingredients: chocolate and sugar, "

Só que este aumento não é baseado na força do monopólio estatal ou formal, é baseado na concorrência imperfeita, é baseado no encontro de duas paixões, a do que produz e a do que consome, juntos no bailado da co-criação.
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Será que a sua empresa também pode aplicar a concorrência imperfeita?
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Será que a sua empresa também está enterrada no pântano do século XX, ás voltas com truques para reduzir custos? Não será de olhar para alternativas?
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Pergunte-me como.

Problema? Mas eu tenho um problema? Quem disse?

Este título "Customers Need to Fire Something Before They Can Hire Your Product" casa bem com a figura:

Antes de adoptar uma nova solução para um problema, é preciso despedir a solução actual, é preciso descobrir que a solução actual já não é a adequada.
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No entanto, quando se trata de um novo produto, de uma nova solução fora do comum, fora do modelo mental vigente, a relação entre a nova solução e o problema pode não ser clara, pode não ser directa.
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Por exemplo, se um empreiteiro não faz contas, como convencê-lo que um produto alternativo é muito mais económico, porque torna a produção mais produtiva? Se ele não faz contas, não sabe quanto lhe custa uma certa actividade, quanto tempo e pessoas precisa. Pelo menos a um nível que permita fazer a comparação com a nova proposta de solução que lhe apresentam. E, se foi sempre assim que se fez, quem disse que existe um problema?
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Acredito que nesta situação uma boa alternativa de actuação passa pelo recurso ao ecossistema da procura. Quem tem acesso privilegiado a esses potenciais clientes? Quem os pode influenciar? Como abordar esses influenciadores?

Uma verdade poderosa

Uma realidade que deve merecer mais reflexão por parte das PME

"selling on price isn’t just a lousy strategy, it’s a dangerous one too!
...
if you attract a customer based on a lower-price, you will lose them when someone else comes along with an even lower price.
...
“the low-price customer will quickly become the high-maintenance customer.”
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Challenge quickly becomes trying to keep the customer you gained based on a low-price." 

Trechos retirados de "The Customer You Attract with Low Price Will Be the Customer You Lose to Low Price"

Curiosidade do dia

"The best way to make Brazil’s [Portugal's] underperforming firms more competitive would be to make them compete more. Coddling by the state can be more a curse than a blessing. Ronald Reagan’s dictum that the nine most terrifying words in the English language are, “I’m from the government and I’m here to help,” translates well into Flemish, Hindi and Brazilian Portuguese."

Trecho retirado de "Brazil’s business Belindia" e dedicado ao emplastro.

Design e bestsellers em Mongo

 Lembrei-me dos "Tão novos e já tão velhos..." ao ler "Most design brands "will disappear" within five years says Stefano Giovannoni":

"Designers need to start acting more like entrepreneurs, Giovannoni said, moving away from the current model whereby they jump from brand to brand, producing products that are barely distinguishable from each other.
...
"If we consider the last 20 years, the most interesting experience has been made by designers who created their own brand,"
...
Also the future of design – I think the usual system where a designer works with different companies is at the end. Today it is a little bit ridiculous. If you look at the design fairs, every company – I am out of this kind of system because I never wished to design furniture. I cut furniture out of my work from the beginning.
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But it's ridiculous to see all the companies today work with the same designers."

Desapontador, é falar sobre isto:

"What is really interesting, and I think this is something to analyse deeply, is what do we mean today by a bestselling product. In the past, 10 to 15 years ago, a bestselling product was a product which could play at the best quality and price, so was a product to sell in huge quantities – a real industrial design product.
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Today, the bestselling products for companies are products with a very high price, which do sell not in huge quantities – a few thousand pieces – but the price is ten times higher than in the past.[Moi ici: Como é mesmo o truque em Mongo?]
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So this nature of the bestseller has changed completely in the last 10 years. The problem today is that the companies don't produce any more real products. [Moi ici: Falha de análise completa!!!] It would be very interesting to investigate what happened inside the companies. But according to my experience, 10 years ago good products, which could sell two to three million euros a year, were many. Today there are less and less. It means the market has reached saturation, that the company has no more the energy to produce and that the investment is lower. This is a fact."

Sem nunca se referir ou intuir o efeito de Mongo, o advento do Estranhistão onde "we are all weird and proud of it", e cada um pertence a uma tribo. O fim do mass market é uma inevetibalidade independente do maior ou menor esforço das empresas.
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BTW, importante também a previsão de que no futuro todos os produtores quererão eliminar o intermediário e vender directamente ao consumidor.

E pensar nas implicações do fim do império do Dono Disto Tudo?

Um interessante tema em "When the commodity rents stop flowing…":

"Ever wonder what the collapse of a commodity means for the hegemonic order that controls access to it?
...
Think of it, perhaps, as a reverse resource curse effect? That is to say, when commodity prices fall, it’s sometimes the ordinary every day folk who live in commodity producing countries that benefit most, because the coercive powers that dominate are disbanded."

Será que podemos fazer a analogia para a tentativa da troika em aumentar a concorrência em alguns sectores da economia portuguesa?
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Será que podemos fazer a analogia e pensar nas implicações do fim do império do Dono Disto Tudo?

O emplastro iluminado

Li ontem, com alguma estupefacção:

"Mira Amaral garante que os sectores tradicionais são hoje "felizmente, casos de sucesso". Mas diz que, quando chegou a ministro da Indústria em 1987, teve, precisamente, que "combater a ideia profundamente errada" de que estas eram indústrias condenadas a desaparecer. "Sempre defendi a ideia de que o nome tradicional significava fazer parte da nossa tradição industrial, não havendo sectores condenados, mas sim empresas que se modernizavam e outras que não o faziam e essas é que estavam condenadas. O que era preciso fazer era acrescentar valor àquilo que sabíamos fazer bem, combinado tradição com inovação", frisa.
...
Mira Amaral cita o exemplo do calçado e garante que foi o "trabalho conjunto" do seu ministério e da APICCAPS, a associação do sector, que permitiu lançar "as bases do sucesso hoje por todos conhecido". Através do PEDIP, "financiámos o magnífico Centro Tecnológico do Calçado, o qual mostrou que indústria nos tempos modernos é injetar conhecimento nas empresas com gente qualificada". O têxtil e vestuário, diz o ex-ministro, "não teve no início associações que comigo assim colaborassem" e, por isso, atrasou-se."

Isto não é sério.
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Mira Amaral foi ministro da Indústria e Energia de 1987 a 1995, como estava o calçado em 1995?
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Basta recuar a este postal "3 momentos na evolução do sector do calçado" de Junho último e a esta figura:

O que é que escrevi então?

"O momento 1, que abrange o pós 1974 e inclui a adesão à CEE, representa o triunfo do modelo "China", em que Portugal era uma espécie de "China" antes do tempo.Quando os "básicos" perguntam para onde foi o dinheiro da adesão à CEE é porque não percebem a transitoriedade das estratégias... este foi o tempo em que a taxa de desemprego em Portugal chegou a baixar dos 4%. [Moi ici: Todo o consulado de Mira Amaral foi feito no momento 1, se em vez de Mira Amaral fosse Maria Albertina tinha havido o mesmo desenvolvimento. E o modelo era o low-cost, por isso, inside information, sei que Mira Amaral não via grande futuro no sector].O momento 2, que abrange quase toda a primeira década do século XXI, representa o impacte da chegada ao mercado mundial da "verdadeira" China..No início da década, a China representava cerca de 17% da produção mundial de calçado.No final da década, a China representava cerca de 62% da produção mundial de calçado..Durante essa década, segundo as estatísticas, o sector perdeu cerca de 25% das suas empresas. 25% pode parecer uma enormidade; contudo, a mudança foi muito maior do que as estatísticas revelam..Perder 25% não é o mesmo que chegar à população inicial e retirar 25%..
Estatisticamente, a quebra de 25% pode esconder, na prática, um desaparecimento superior a 50% da população inicial, parcialmente substituído pela natalidade desses anos. E isto é impressionante e faz pensar nos iluminados lesboetas... [Moi ici: Depois de 2000, 5 a 6 anos de travessia do deserto em que o sector estava longe dos radares do poder, não era sexy, não era cool e, deixado à sua sorte reconverteu-se].O momento 3 representa a situação actual em que o novo modelo de negócio, saído do momento 2, está a viver o seu momento de triunfo. Por outro lado, o sucesso do modelo "China" na China, está a fazer voltar uma parte do modelo de negócio do momento 1. Sim, o efeito do banhista gordo também chega cá."

Como é que Mira Amaral pode dizer o que aparece no texto?
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A estratégia que resulta no momento 3 não podia resultar no momento 1 e vice-versa. Como é que ele pode dizer o que diz?
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Muitos dos empresários do momento 3 eram encarregados e operários no momento 1. A maioria dos empresários do momento 1 desapareceu ou mudou de vida.
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Reparem naquele "O têxtil e vestuário, diz o ex-ministro, "não teve no início associações que comigo assim colaborassem" e, por isso, atrasou-se.". Qual foi o desempenho do vestuário no tempo do consulado e, logo imediatamente a seguir?
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Aqui obtém-se:

Vêem algum efeito de Mira Amaral na evolução do têxtil e vestuário?
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Crescimento contínuo até ao ano 2000 e, depois, começam os problemas com a entrada da China no jogo.
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