E voltam as erecções psicológicas

Pelos vistos as palavras de Draghi estão a provocar erecções psicológicas em muita gente que não aprendeu nada.
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Os Luís "atirem dinheiro para cima dos problemas" Delgado deste mundo salivam logo perante a possibilidade de voltarem à orgia despesista (afinal a orgia continua e continua, bem feito para os tansos que compram bilhetes do tesouro e outras tretas emitidas pelo estado português).
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E recuo a Maio de 2009. E rejeito a postura do amador a jogar bilhar, que só pensa na próxima jogada, e procuro ver as jogadas seguintes. Trecho que se segue retirado de entrevista de Wim Kok, ex-primeiro-ministro holandês, ao Público e publicada a 17 de Maio de 2009:

"As medidas tomadas até agora de estímulo à economia são as mais correctas?
Sim. Não se trata apenas de colocar dinheiro na economia, mas de pensar como vamos pagar as dívidas assim que os mercados começarem a funcionar. Neste aspecto, vejo algumas diferenças na União Europeia. Penso que a Alemanha e os países escandinavos estão mais inclinados a considerar o futuro e a pensar no que devem fazer quando chegar a recuperação. Não quero especificar, mas alguns países põem muito ênfase no "estímulo, estímulo, estímulo" e não conseguem saber se essas medidas vão funcionar quando a economia crescer. E alguns desses países já têm défices elevados.
Como Portugal.
Sim. Penso que é preciso fazer um equilíbrio entre os pacotes de estímulos e as medidas que é preciso tomar depois da crise. Se isso não acontecer, haverá problemas durante muito tempo. Aumentar a dívida não será um problema apenas para o Governo, os cidadão terão de a pagar de uma forma ou de outra."

Condenados a repetirmos-nos:

"fantasmas estatísticos e a miudagem potenciada em grande"

Muitas empresas, em especial as PMEs, porque se consideram demasiado pequenas, o que é verdade, e porque têm poucos recursos, o que também é verdade, olham para o mercado como algo que não podem influenciar, olham para o mercado como uma realidade dada, como uma constante na equação do seu sucesso.
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Fez este mês de Agosto dez anos que, sem o saber na altura, comecei a pôr em causa esse posicionamento mental pessoal, ao desenvolver um trabalho numa PME em que nos armamos em modeladores do mercado. Se um mercado resulta da actuação de actores que trocam ou partilham serviços, relações, símbolos, normas, aspirações, ... talvez seja possível pôr o mercado, pôr a paisagem competitiva ou parte dela, a dançar a um ritmo e com um estilo que seja o mais adequado para a nossa empresa em particular.
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Ontem, no Twitter, alguém escreveu:

"O banco alimentar é provavelmente umas das formas mais ineficientes de ajudar pessoas"

Não tenho informação suficiente quer para corroborar, quer para contestar esta afirmação. Contudo, o primeiro pensamento que me veio à cabeça quando a li foi qualquer coisa como:

"Mas para aquela pessoa concreta X, fez toda a diferença do mundo" 

Fiz este desvio por causa da capacidade de modelar o mercado ao jeito da nossa PME. Quando se fala em modelar o mercado, há empresários que tomam a ideia por absurda pois pensam logo numa alteração com escala, para alterar as estatísticas gerais do sector onde actuam. Uma PME não precisa de mudar o mercado, essa entidade estatística geral, basta-lhe alterar o mercado onde actua, cliente a cliente, relação a relação, troca a troca, interacção a interacção.
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Esta cascata de pensamentos foi gerada pela leitura de "Why Small Businesses Actually Have the Big-Data Advantage". Uma leitura que me fez recordar:

• "Big data"
• "Big Data e PMEs"
• "Cuidado com o big data" 

Sim, a história dos fantasmas estatísticos e a miudagem potenciada em grande:

Dedicado aos caçadores de unicórnios (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.
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Via Insurgente tive conhecimento deste artigo, "Tanto trabalho, ora bolas", na revista Visão.
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Um exemplo que se encaixa perfeitamente nesta série.

Exame aos dentes? Depilação? Unhas arranjadas? Despiste de diabetes? Enfim... é o liberalismo.
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BTW, no entanto, não conseguem, nem se importam que médicos e enfermeiros não lavem as mãos

Continua

Curiosidade do dia

Obrigado por participar!!!
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O pilriteiro é um arbusto da minha predilecção, há dez anos consegui que umas bagas colhidas em Bilbau pegassem no meu jardim. Agora está assim:

Repare na típica folha do pilriteiro.
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Pois, tive de arrancar um daqueles frutos da foto de ontem para perceber que é uma... macieira.
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Deve ter alguma doença. Estão muitas assim no jardim da Escola Secundária de Estarreja.

Esse número não é o preço (parte III)

Parte I e parte II.
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Não é pelos nossos lindos olhos que o re-shoring se está a fazer:

"A recent study by Aon Risk Solutions found that, on average, the percentage of global companies reporting a loss of income due to a supply chain disruption increased from 28% in 2011 to 42% in 2013."

E ainda vai crescer muito mais:

"A recent MIT Scale Network study found that even many large companies are unable to create contingency rules and procedures for operations during a complex, high-risk event. In fact, approximately 60% of the surveyed managers either do not actively work on supply chain risk management or do not consider their company’s risk management practices effective."

Pense nisto, pense em como poderá estimar estes valores, para que na próxima negociação deixe menos dinheiro em cima da mesa

Trechos retirados de "Creating More Resilient Supply Chains"

Dedicado aos caçadores de unicórnios (parte III)

Parte I e parte II.

"As measured by flows of jobs and workers across employers, U.S. labor markets became much less fluid in recent decades.
...
An aging workforce and a secular shift away from younger and smaller employers partly account for the long-term decline in labor market fluidity.
...
But we also identify strong reasons for concern about the consequences of reduced fluidity for productivity growth and real wages.
...
higher training costs as an important factor behind reduced fluidity. The economic consequences are likely to turn on why training costs rose. If they rose in response to technological changes, then returns in the form of more productive workers, better values for consumers, and higher profits presumably compensate for the extra training costs. In contrast, if they rose in response to policies that restrict occupational labor supply and insulate incumbents from competition, they are unlikely to generate net economic benefits.
That brings us to our third reason for concern: the role of government regulations and policies that hamper reallocation. For example, government restrictions on who can work in which jobs have expanded greatly over time.
...
the fraction of workers required to hold a government-issued license to do their jobs rose from less than 5 percent in the 1950s to 29 percent in 2008. Adding workers who require government certification, or who are in the process of becoming licensed or certified, brings the share of workers in jobs that require a government-issued license or certification to 38 percent as of 2008. These observations suggest that training costs rose over time, in part, because regulations governing occupational labor supply became increasingly restrictive. In any event, the spread of occupational licensing and certification raises the cost of occupational mobility, one form of job mobility."

Trechos retirados de "Labor Market Fluidity and Economic Performance" de Steven J. Davis e John Haltiwanger

Escola Normal

Esta manhã, durante a caminhada matinal, que hoje começou às 6h30, ouvi uma conversa de Seth Godin. A certa altura ele fala de algo que me trouxe recordações do meu Porto e que me mergulharam em Mongo, ou antes, no mundo industrial de Magnitogorsk. Ele recordou o nome que era dado às escolas que formavam professores:

Escola Normal!
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Recordações do tempo em que as designações eram mais honestas e enganavam menos pessoas.
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Escola para normalizar alunos, para preparar futuros operários, para preparar futuros acatadores de ordens, para preparar futuros respeitadores da ordem estabelecida.

Acerca do caminho para Mongo (parte I)

Ao longo de um trajecto de 5 km numa estrada rural, durante vários finais de tarde, no princípio de Agosto, fui caminhando e lendo, deliciado este relatório "The hero’s journey through the landscape of the future".
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Enquanto lia, reflectia sobre o quanto do que via tinha sido descrito ao longo dos anos no blogue. Por exemplo:

"shaped a world in which large companies face increasing performance pressure amidst sinking return on assets, intense competition, and changing workforce dynamics. Individuals are taking advantage of lowered barriers to market entry and commercialization to become creators in their own right. As a result, a new economic landscape is beginning to emerge in which a relatively few large, concentrated players will provide infrastructure, platforms, and services that support many fragmented, niche players.
In this way, both large players and small will coexist and reinforce each other. Some parts of the economy will be more affected by fragmentation than others, and more quickly, but the fragmentation will be enduring rather than transitory. In this new landscape, much of the world’s economic value will be created by the relationships among participants"

Continua.

Curiosidade do dia

Que árvore é esta? Que fruto é este?

"Not an overnight success"

Nestes tempos acelerados, é sempre bom ler algum bom senso contrarian:

"No, the shortlist requires more than that. Luck, sure, but also the persistence of doing the work in the right place in the right way for a very long time. Not an overnight success, but one that took a decade or three.
,
The secret of getting on the shortlist is doing your best work fearlessly for a long time before you get on the list, and (especially) doing it even if you're not on the list."

Trecho retirado de "The shortlist"

Dedicado aos caçadores de unicórnios (parte II)

Parte I.
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Algumas pérolas interessantes, bem na linha do que pensamos acerca da tríade:

"Poland’s economy has doubled in size since the fall of communism, while Ukraine’s has stagnated, because Poland made a far more urgent dash in the direction of free markets in labour, capital and trade. Estonia has been the top performing of the former Soviet colonies because Mart Laar, the historian who became prime minister in 1992 at the age of 32, had read only one book on economics, Milton Friedman’s Free to Choose and was in his own words “so ignorant” that he thought flat taxes, privatisation and the abolition of tariffs and subsidies constituted normal policy in the West.
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Mr Laar ignored the warnings from most Estonian economists, who told him what he proposed was as “impossible as walking on water”. There’s a common theme here. Germany’s postwar economic miracle happened because Ludwig Erhard abolished rationing and freed up markets in the teeth of expert advice. When the American general Lucius Clay said his experts thought these policies were a bad idea, Erhard replied “so do mine”, and did it anyway. When Sir John Cowperthwaite turned Hong Kong into a low-tax, free-trade enclave in the 1960s, he had to turn a blind eye to the instructions of his LSE-educated masters in London. Indeed, he kept failing to send them data so they could not see what was happening."

 Trecho retirado de "Try free enterprise in Europe"

Continua.

Quando o gozo, o prazer é importante

Fiquei com a curiosidade suficiente para ler a tese de Susanne Poulsson que suporta este artigo "What makes us pay for play and pleasure?"

"Different from services.
In her study, Susanne H. G. Poulsson uncovers a key distinction between service products and experience products. The two categories meet very different consumer needs.
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There are crucial differences between what we want and what creates value for us when we purchase services from e.g. a bank, garage or dentist, and what creates value when we are after experiences in the form of thrills, shows, travel attractions, culture and entertainment..
When we buy service products, we are looking for help in solving a task, we are keen to save time and energy, and we want to be sure we get the right thing. We buy services because they are useful to us."

Aplicável também ao B2B. Quantas empresas disponibilizam serviços que apelam à experiência e emoção e, no entanto, depois, com o cliente conquistado, actuam como um banco ou um dentista?

"Enjoyment more important.
When buying experience products, we are less interested in usefulness and all the keener on enjoyment. In this field, consumption is driven not so much by material needs as by psychological wishes.
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“Experiences are what we buy when seeking to enrich our lives in various ways,” the experience researcher explains.
...
On the track of magical moments.
Experience products have, according to Poulsson’s study, three main characteristics. These may be summed up as follows:
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    A promise of pleasure, flow and magical moments.
    The need for physical and mental presence.
    A process consisting of interaction between the consumer and the experience product (co-creation).
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The visitor invests time and is involved in creating the experience. The magic is created in the interaction between external stimuli and how each visitor perceives them. This is a personal and subjective process. For this reason, different visitors might see the same experience in very different lights.
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In other words, companies in the experience business must think in terms of developing products which evoke involvement and emotions that make each visitor take part in creating the experiences." 

Este Verão senti o desperdício que um bem equipado e simpático parque de campismo estava a fazer ao apenas disponibilizar as suas instalações e rezar pela ajuda de S. Pedro.

e, onze meses depois de Agosto de 2013

Evolução do número de desempregados inscritos nos Centros de Emprego entre Janeiro de 2011 e Julho de 2014:

A evolução homóloga do desemprego e a evolução mensal do desemprego entre Janeiro de 2011 e Julho de 2014:

Como foi a evolução mensal do desemprego em Julho nos últimos anos?

Atenção agora aos números do próximo mês, Agosto e Janeiro são meses tradicionais de subida do desemprego.

Curiosidade do dia

Estava a abrir uma cova na areia do pinhal quando reparei neste cromo:

Para o poupar, removi-o com a enxada para o chão do pinhal e voltei a tirar-lhe uma foto:

Só agora é que me dei conta da variação da cor para se camuflar.

Qual é o verdadeiro produto que a nossa agricultura pode oferecer? (parte IV)

Na sequência da parte III e das ostras este interessante texto "The Upside to Large Competitors":

"New research suggests that a smaller company can benefit by making consumers aware that it competes against bigger corporations.
...
a smaller brand can actually benefit if consumers can see the competitive threat it faces from a larger organization.
...
we explored the effects of having a large, dominant competitor and found that highlighting a large competitor’s size and close proximity can help smaller brands, instead of harming them.
...
Compared to when they are in competition with brands that are similar to them in size or when consumers view them outside of a competitive context, small brands see consumer support go up when they are faced with a competitive threat from large brands. This support translates into higher purchase intention, more purchases and more favorable online reviews.
...
we found that shoppers were significantly more likely to make a purchase after reading the “large competitors” version of the in-store ad, compared to the “small competitors” version or the no competition version. ... These results suggest that framing the competitive game and emphasizing a competitive narrative against a larger company can help a small establishment — and spur consumers to make a purchase that supports the smaller competitor."

Quantos gerentes de PMEs estarão dispostos a investir em intangibilidades como o marketing? Quantos continuam agarrados à produção pura e simples?

A propósito de ostras e salinicultura

A propósito de "Ostras salvam salinicultura na ria de Aveiro" e da ministra dos subsídios e apoios:

"A salinicultura deixou há muito de ser rentável - uma tonelada, "bem vendida, fica por 80 euros", adiantou Vergílio Rocha, gerente da empresa Canal do Peixe, detentora do projeto da Ilha dos Puxadoiros que, ontem, a ministra da Agricultura, Assunção Cristas, visitou. Conjugando salinicultura, agricultura, aquacultura e turismo de natureza, o projeto é, segundo a ministra, "é um bom exemplo". Daqueles que "o PROMAR apoia e para os quais ainda há dinheiro e, de futuro, mais dinheiro haverá, através do Mar 2020 [400 milhões de euros]", com o objetivo de "ganharmos escala, criarmos riqueza a partir do mar e postos de trabalho"."

Primeiro ponto, por que é que a salinicultura terá de ser um peso morto neste projecto? Recordar gente que fez outro percurso e que vende flor de sal a 100 €/kg, se calhar nem recorreu a subsídios. Não fazia muito mais sentido produzir flor de sal e criar uma marca para aproveitar o canal de venda das ostras?
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Segundo ponto, quantas gerações vão ser precisas para que até uma ministra perceba que o ganhar escala não é a única estratégia de crescimento, recordar a série: "Qual é o verdadeiro produto que a nossa agricultura pode oferecer?"
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Terceiro ponto... merece um postal só por si.
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E skin-in-the-game há?

Dedicado aos caçadores de unicórnios

Quando uma empresa privada deixa de ter vendas suficientes para pagar a sua estrutura, finalmente tem de reconhecer que tem de mudar de vida, Ou fecha ou muda.
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A mudança, consciente ou inconsciente, passa sempre por um reencontro, ou por um retorno, ou por um reformular da sua missão. A quem servimos? Por que existimos? Qual é a nossa razão de ser?
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Se não conseguir recentrar a sua existência na missão, ou numa nova missão, o futuro da empresa vai durar o tempo que os credores permitirem, independentemente dos cortes que faça.
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Muitas vezes, o que vejo na reacção das organizações públicas a uma situação de receitas insuficientes para pagar a estrutura, está exemplificado neste recorte paradigmático:

Dizer desprezo é capaz de ser demasiado forte, quem quer saber da missão das bibliotecas escolares? Quem quer saber dos utilizadores das bibliotecas escolares?
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Valorizo que o ministro da Educação, socialista sublinho, tenha dado liberdade às escolas. No entanto, dizer que nenhuma criança vai morrer de fome por falta de livros está quase ao nível de dizer que basta o Corão.
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Concentração no interior da organização, salvar a estrutura, em vez de se abrir para o exterior, para a sua razão de ser.
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HT @Competia

Para mim, um simples anónimo engenheiro da província

"Armando Almeida iniciou esta semana funções de presidente executivo da PT Portugal, substituindo Zeinal Bava no cargo.
Num encontro com quadros da empresa esta semana, Armando Almeida definiu "cinco prioridades estratégicas para o futuro da PT Portugal""

Pergunta um simples anónimo engenheiro da província: Cinco?! Não serão demasiadas prioridades?
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Quais são?

"a aposta na inovação, que é considerada como "fator diferenciador e competitivo" que o novo presidente executivo pretende potenciar.
Outra das prioridades é o "foco financeiro", apostando na entrega de valor aos acionistas.
No encontro, Armando Almeida considerou que esta é uma das responsabilidades dos gestores, pelo que "continua a ser fundamental o fortalecimento financeiro, a seleção de investimentos que garantam o maior retorno possível e o aumento do fluxo de caixa", disseram as mesmas fontes.
Armando Almeida sublinhou também que as pequenas e médias empresas (PME) são importantes para a estratégia da PT Portugal, já que "o tecido empresarial português é pedra basilar para o desenvolvimento económico" e a empresa "tem uma capacidade ímpar, não só de estar mais perto das PME, como ajudá-las no seu próprio crescimento e afirmação no mercado".
A aposta nos clientes, incluindo a qualidade de serviço, uma cultura de empresa, onde "mais importante do que o número de horas de trabalho são os resultados" obtidos e a integração numa corporação, já que a PT está em processo de fusão com a brasileira Oi, são as outras prioridades destacadas pelo novo presidente executivo."

Para mim, um simples anónimo engenheiro da província, resumia tudo à aposta nos clientes: quem são os clientes-alvo da PT? Por que é que um consumidor há-de optar pela PT?
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Da resposta à pergunta anterior poderia sair a ideia de que os consumidores-alvo premeiam a diferenciação pela inovação (sinceramente não sei, há especialistas que me dizem que muito do que a PT apresenta por cá como inovação é fast-following, e isso não é pecado).
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Foco financeiro? Isso é uma consequência dos clientes-alvo seleccionados, da proposta de valor prometida e da execução conseguida.Determinam margens possíveis, conquista de novos clientes, satisfação e fidelização dos actuais.
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Aposta nas PMEs? Isso é política e imagem, como contribui para o sucesso da PT? Nem os seus fornecedores ajudam a crescer, basta ver os subcontratados a trabalhar em altura sem capacete e com sapatilhas.
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Integração numa corporação... isso é ao nível da corporação, não ao nível da unidade de negócio PT.
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Foco, foco, foco.

Trechos retirados de "Presidente da PT Portugal faz de apoio às PME prioridade"

Mais gente de parabéns...

"As exportações de vinhos com denominação de origem Douro subiram cerca de 17%, no primeiro semestre deste ano, face ao período homólogo do ano passado."

Trecho retirado de "Vinhos do Douro conquistam consumidores. Exportações aumentam"

Gente de parabéns...

"Os hotéis nacionais receberam mais de sete milhões de turistas entre Janeiro e Junho (1,6 milhões só neste último mês), mais 12% em comparação com o mesmo período do ano passado."

Entretanto, no nosso vizinho:

"Durante los siete primeros meses de 2014, las pernoctaciones se incrementan un 2,8%
respecto al mismo periodo del año anterior."

Há gente a trabalhar bem. Parabéns!!!

Trecho inicial retirado de "Hotelaria cresce 12% depois de ano recorde para o turismo"

Que incentivos para acompanhar a transformação da realidade?

Relacionar "Termina hoje prazo para organismos públicos enviarem orçamentos, universidades querem reforço" com "Academia and the people without jobs".
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Que incentivos para acompanhar a transformação da realidade?
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Algum caçador de unicórnios desse lado pode dar pistas?

Democracia no Iraque, alguém falou nisso?

Especialmente dedicado ao Engº Ângelo Correia que há dias na SICN defendia uma economia de "o respeitinho é muito lindo" e ao professor Ricardo Reis.

"Trying to apply management practices uniformly across geographies is a fool’s errand, much as we’d like to think otherwise.
...
Context matters. This is not news to social scientists, or indeed to my colleagues who study leadership, but we have paid it insufficient attention in the field of management. There is nothing wrong with the analytic tools we have at our disposal, but their application requires careful thought. It requires contextual intelligence: the ability to understand the limits of our knowledge and to adapt that knowledge to an environment different from the one in which it was developed.
...
Rather than assume that technical knowledge will trump local conditions, we should expect institutional contextto significantly affect industry structure."

Recordo logo várias coisas que a minha cultura rotula de parvoíces infantilizantes, que funcionam na cultura norte-americana mas que cá seriam recebidas de forma pouco abonatória.
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Trechos retirados de "Contextual intelligence"

Sem uma estratégia clara, come on... BSC? (parte VI)

Parte V.
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Julgo que este texto, "So, you think you have a strategy?", encaixa bem na série "Sem uma estratégia clara, come on... BSC?". Por exemplo:

"Are not really making choices Strategy, above all, is about making choices; choices in terms of what you do and what you do not do. ... Most companies don’t concentrate; they cannot resist the temptation of also doing other things that, on an individual basis, look attractive. As a consequence, they end up with a bunch of alternate (sometimes even opposing) strategic directions that appear equally attractive but strangely enough don’t manage to turn into profitable propositions. Too many strategies lack focus.
...
Are stuck in the status quo ... companies write up their strategy in such a way that everything fits into what they were already doing anyway. ... Regrettably, more often than not, strategies adapted to what you were doing anyway results in some vague, amorphous marketplace statement that would have been better off in a beginners’ class on esoteric poetry, because it is meaningless and does not imply any real decision about what needs to be done in order to be a vital company in the next one to three years.
...
Have no relationship to value creation ... Strategy is not just about making choices; executives need a good explanation why these choices are going to create the company a heck of a lot of value. Without such logic, I cannot call this line of thinking a strategy at all. ... Without a proper rationalisation of why your choices are going to help you create value, it’s not a strategy.
...
Are mistaking objectives for strategy We want to be number one or two in all the markets we operate in. Ever heard that one? I think it is bollocks. ... These are goals, possibly very good and lofty ones, but in terms of amounting to a strategy, they do not. You need an actionable idea and a rationale — a strategy — of how you are going to achieve all this. Without a true plan of action, lofty goals are but a tantalising aspiration.
...
Keep it a secret The final mistake I have seen, scarily common, as to why CEOs who think they have a strategy don’t actually have one (despite circumventing all of the above pitfalls) is because none of their lower-ranked employees actually know about it. A strategy only becomes a strategy if people in the organisation alter their behaviour as a result of it. And, in order to achieve that, they must know about it."

Acerca da importância da marca

A propósito de "In the Sharing Economy, Workers Find Both Freedom and Uncertainty", recordar "Mongo e a economia da partilha" e considerar esta reflexão de Harold Jarche "21C Monopoly".
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A seu tempo chegarão as plataformas livres... o poder está sempre na mão do dono da prateleira, que só pode ser vergado pelo poder dos clientes.
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O que faz pensar no papel, na importância da marca pessoal.

Let's talk about me for a minute *

Primeiro, ler "Last call".

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Depois, ler "Marcelino deixa direção do "Diário de Notícias", Macedo convidado":

"Na base da decisão da rescindir com Marcelino terá estado não apenas a constatação de que não conseguiu inverter a sucessiva quebra de vendas do título"

Depois, recordar a decisão da P&G de cortar em cerca de 80 a 100 marcas do seu portefolio em "Porque não somos plankton..." e sublinhar aquele:

"Lesson #1: Do not play a strictly dominated strategy"

Por fim, ler e reler com calma e pragmatismo, muito pragmatismo "How to Succeed at Endings"
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BTW, será que ainda faz sentido pensar assim:

"o JN assumirá um cariz mais popular, mas não tablóide; o DN terá uma linha mais próxima da informação de referência."

Qual é o ecossistema da procura para um jornal na segunda década do século XXI?
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BTW2, eu comprava ocasionalmente o DN até 2007 (?), desisti quando começaram a ocupar a capa com título e fotos sobre a vida matrimonial de Berlusconi.

Let's talk about me for a minute.

Niven e a perspectiva dos clientes (parte II)

Parte I.
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Concordo que as perguntas que Niven coloca devem ser tidas em conta, na elaboração da perspectiva clientes de um mapa da estratégia.
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Níven pergunta: quem são os clientes-alvo? Eu prefiro começar por perguntar qual é o ecossistema da procura e, depois, quem são os alvos em cada categoria. Assim, posso concluir que a minha empresa de botas de caça tem como alvos as lojas, os clientes-alvo, e os caçadores-alvo, os utilizadores.
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Depois, Niven pergunta: O que é que eles esperam de nós?
É aqui que eu utilizo este tipo de exercício:

A partir daqui é fácil a resposta à terceira pergunta de Niven: Qual é a proposta de valor? O que é que propomos, aos actores no ecossistema da procura, que podem aspirar por trabalhar connosco?
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Aquela figura e as duas primeiras perguntas de Niven permitem desenhar um mapa da estratégia.
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Como é que sabemos se as respostas que demos às perguntas são as adequadas? Com 3 outras perguntas:

• estamos a conseguir ganhar novos clientes-alvo?
• estamos a conseguir satisfazer os clientes-alvo?
• estamos a conseguir prolongar a relação com os clientes-alvo?

É como se as perguntas de Niven fizessem parte de uma perspectiva clientes invisível, necessária para desenhar o mapa da estratégia, contudo, não fazendo parte da versão visual final, porque estão já entranhadas na perspectiva interna. 

"The shift in focus"

Não resisto a sublinhar aqui, uma série de citações que encontrei em "Why “service”?" de Stephen L. Vargo e Robert F. Lusch, publicado no J. of the Acad. Mark. Sci. (2008) 36:25–38:

"“The great economic law is this: Services are exchanged for services....It is trivial, very common place; it is, nonetheless, the beginning, the middle, and the end of economic science.”
...
“I must give myself some credit for switching to the service logic. It forces us to shift our attention: from production to utilization, from product to process, from transaction to relationship.”
...
Customers do not buy goods or services: they buy offerings which render services which create value.... The traditional division between goods and services is long outdated. It is not a matter of redefining services and seeing them from a customer perspective; activities render services, things render services. The shift in focus to services is a shift from the means and the producer perspective to the utilization and the customer perspective."

Acerca do crescimento em economias extractivas

Esta explicação que se segue parece-me interessante:

"many nations have experienced several decades of rapid growth, such as much of East Asia since the Second World War and, more recently, China. Many of these subsequently saw that growth go into reverse. Argentina, for example, grew rapidly for five decades up until 1920, becoming one of the richest countries in the world, but then started a long slide. The Soviet Union is an even more noteworthy example, growing rapidly between 1930 and 1970, but subsequently experiencing a rapid collapse.
...
Another example is the economic growth and industrialization of the Soviet Union from the first Five-Year Plan in 1928 until the 1970s. Political and economic institutions were highly extractive, and markets were heavily constrained. Nevertheless, the Soviet Union was able to achieve rapid economic growth because it could use the power of the state to move resources from agriculture, where they were very inefficiently used, into industry.
...
Of course, no transition [Moi ici: Transição de instituições extractivas para inclusivas que se deu na Coreia do Sul] of this sort took place in the Soviet Union. In consequence, Soviet growth ran out of  steam, and the economy began to collapse in the 1980s and then totally fell apart in the 1990s. Chinese economic growth today also has several commonalities with both the Soviet and South Korean
...
While the early stages of Chinese growth were spearheaded by radical market reforms in the agricultural sector, reforms in the industrial sector have been more muted. Even today, the state and the Communist Party play a central role in deciding which sectors and which companies will receive additional capital and will expand—in the process, making and breaking fortunes. As in the Soviet Union in its heyday, China is growing rapidly, but this is still growth under extractive institutions, under the control of the state, with little sign of a transition to inclusive political institutions. The fact that Chinese economic institutions are still far from fully inclusive also suggests that a South Korean–style transition is less likely, though of course not impossible.
...
Even though extractive institutions can generate some growth, they will usually not generate sustained economic growth, and certainly not the type of growth that is accompanied by creative destruction. When both political and economic institutions are extractive, the incentives will not be there for creative destruction and technological change. For a while the state may be able to create rapid economic growth by allocating resources and people by fiat, but this process is intrinsically limited. When the limits are hit, growth stops, as it did in the Soviet Union in the 1970s. Even when the Soviets achieved rapid economic growth, there was little technological change in most of the economy, though by pouring massive resources into the military they were able to develop military technologies and even pull ahead of the United States in the space and nuclear race for a short while. But this growth without creative destruction and without broad-based technological innovation was not sustainable and came to an abrupt end."

Trechos retirados de "Why Nations Fail" de Acemoglu e Robinson

Esse número não é o preço (parte II)

Parte I.
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Numa relação B2B, o cliente usa a nossa oferta como um recurso para a incorporar na sua oferta.
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Podemos desenhar uma espécie de ciclo de vida do uso do recurso pelo cliente?
Como o compra?
Como o recebe?
Como o armazena?
Como o utiliza?
Que resultados pretende maximizar com o seu uso?
Que sub-produtos tenta minimizar com o seu uso?
Que vantagens pode conseguir junto dos seus clientes por usar a nossa oferta? (BTW, o que estamos a fazer junto desses clientes para que eles torçam por nós, ao torcer por eles próprios?)
Como se livra dos resíduos?
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Ao longo do ciclo de vida, conseguimos que ele gaste menos que com ofertas alternativas? Quanto? Provas? Exemplos?
Ao longo do ciclo de vida, conseguimos que ele ganhe mais que com ofertas alternativas? Quanto? Provas? Exemplos?
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Ponto de partida para um trabalho de pricing ... não esquecer o Evangelho do Valor.

Venezuela 2.0

Na  linha do socialismo científico de Allende e Chávez, agora um ministro na Argentina foi abençoado por Deus com poderes sobrenaturais para "fixar preços, estipular margens de lucros e intervir na produção".
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Pormenores em "Cristina Kirchner quer punir empresas para evitar desabastecimento".
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Deve ser a isto que se referem quando falam da superioridade da gestão pública face à gestão privada.
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HT ao @pauloperes.

O toque anti-Midas

"Depois a alquimia do crescimento. Como num prato de 5 estrelas. Junta-se conhecimento económico. Cria-se o centro da inteligência e competitividade. Mostra-se em dossiês de suporte. Juntam-se subsídios em vinha de alho. Apresentações bonitas a cores. Promotores e avaliadores com QI elevado. E temos a alquimia do costume. Défice em vez de crescimento. Sines fantasmagórico do século passado. Autoestradas vazias. Parques desportivos sem atletas. Endividamento das empresas públicas. Projetos de formação profissional vazios. Sempre com resultado negativo. Porque sempre fora dos mercados. E das necessidades dos consumidores. Não geram crescimento. E deixam enormes dívidas para o futuro. Que continuamos a pagar."

Trecho retirado de "A alquimia do crescimento"

Acerca de Mongo e os makers

Um excelente artigo, "A movement in the making", bem sintonizado com o que se escreve há anos e anos, neste blogue, sobre Mongo:

"The scales haven’t tipped yet. While alternatives exist to almost any mass-produced item, most US consumers haven’t yet explored the full range of possibilities. However, it is only a matter of time before large firms begin to feel the impact of this changing landscape.
...
the impact of the maker movement will eventually permeate society, shifting identity and meaning from consumption to creation and blurring the boundaries between consumers and creators. These makers are the consumers of the future and likely the future of consuming.
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This future calls for companies to imagine ways to serve as a platform to connect far-flung consumers with the products they desire. [Moi ici: Conseguem encaixar nestas tendências a recente decisão da P&G? Parece claramente uma resposta a isto antes que seja tarde demais] It means designing new products and services with the help of the people who will ultimately benefit from them.
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the increasing number of niche providers that are competing with large companies for share of wallet. Now that building new products and reaching new customers is easier than ever, competition can and will come from everywhere, not just your biggest competitors.
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The sellers of these unique products are building not just on new production and distribution platforms but also riding the trend of consumers demanding more customized products and services.
...
The scales haven’t tipped yet. While alternatives exist to almost any mass-produced item, most US consumers haven’t yet explored the full range of possibilities. However, it is only a matter of time before large firms begin to feel the impact as multitudes of niche products collectively take market share away from generic incumbent products. Ignoring niche products won’t reverse the trend."

Lições para PMEs

"some startups are finding that it’s easier to build products locally because the design-and-testing cycles are much tighter.
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"We can iterate much faster here,” said co-founder Lisa Fetterman. “China is great if you have your design down pat. But if you’re creating something new that nobody’s ever seen before, you need to rapidly prototype.”
...
While the Chinese market is great for mass producing thousands or hundreds of thousands of units of a product, it’s less great for customization and small runs."

Um pouco a lição do esquema de Lolly

Lição para os subcontratados portugueses que querem subir na escala de valor, procurar clientes que estejam numa de fast-to-market, numa de fast-iterations.
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BTW, uma lição para uma empresa pioneira em Portugal, nas panelas de pressão, a Silampos. Uma coisa é alargar o âmbito do que fazemos, entrando em mercados onde se servem diferentes tipos de clientes. Outra coisa é mergulhar a fundo na relação com os clientes e procurar seguir a evolução. Sim, uma velha receita deste blogue: Metam código nisso!!!


Trechos retirados de "Lean Hardware Strategy Lets Kickstarter Breakout Nomiku ‘In-Shore’ Manufacturing Back To The U.S.".

A multidão versus os profissionais

Conciliar "Nobel Laureate Daniel Kahneman on Why You Shouldn't Trust Your Gut" com "Crowdfunding and Venture Funding: More Alike Than You Think"?
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Aquele:

"We are seeing more and more evidence-based medicine, as [opposed to] the intuitive model," he says. "In businesses, a lot of at least secondary decisions are increasingly passed on to algorithms. It's the truly important decisions that tend to be driven by intuition."

Num mundo entre o complexo e caótico:

"Do crowds — driven by a herd mentality, crowd euphoria or sheer silliness — gravitate toward funding seemingly irrelevant ideas? Or can crowds make rational funding decisions and, better yet, exceed venture capital investors and other traditional gatekeepers in identifying promising projects?
...
“It turns out the crowd does consider the quality of projects and outcomes pretty well.”" 

Qual é o verdadeiro produto que a nossa agricultura pode oferecer? (parte III)

Parte I, parte II.
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Eis um excelente exemplo de como David actua "Content Marketing: How a farm justifies premium pricing":

"The egg market is a perfect example of how value, and marketing’s role in the communication of that value, can be added to what was previously a commodity in order to produce higher margins.
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Take a look at the market for eggs. There’s white. Brown. Hormone free. Antibiotic fee. Vegetarian fed. Grass fed. USDA organic. Free range. The list goes on.
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Of course, there is a range of prices for these different attributes, ranging from $2.78 per dozen to $5.49 per dozen in a recent Consumer Reports article, for example.
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This creates a dilemma for the consumer and a challenge (and opportunity) for the marketer."

 O artigo inclui um exemplo concreto de como um pequeno produtor, como uma produção pouco ou nada escalável pode subir na escala de valor apostando na decomoditização e no relacionamento.
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Vale a pena ler.

Curiosidade do dia

Durante caminhada no Circuito de Salreu apanhei isto com o telefone:

Pareceu-me um exemplar juvenil de Oriolus oriolus (papa-figos):

Certamente culpa do governo ou da oposição

Esta manhã, num caminho que acompanha o rio Antuã depois de Estarreja e em direcção à ria de Aveiro:

Depois, ... estão já a imaginar o resto da cena?

Raro é o dia em que um Golias não me dá sinais de como estão velhos, sem energia, gastos, impotentes. Há muito que perderam o Norte na sua relação com os clientes, em vez de serviço pensam primeiro em custo.

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Segunda-feira (11 de Agosto), depois de ver em família os Guardiões da Galáxia no 8ª Avenida em São João da Madeira, fui ao Continente para comprar um frango de churrasco para o jantar.

18h52 tiro a senha nº 5 do Take Away.
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Os minutos passam e passam e passam, percebo que a única funcionária presente só está a servir os clientes da Charcutaria. Impressionante, apreciei o ritmo de trabalho da moça, sempre a trabalhar e sem engonhar. Depois, lá pelas 19h10 chega outra funcionária que assume o serviço na Charcutaria, passando a outra para o Take Away. Como era o primeiro lá fui servido, não me contive e dei os parabéns à moça pela sua pedalada, apesar de, por dentro, estar a dizer mal da SONAE.

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Domingo passado, foi numa fila para pagar na Decathlon de Matosinhos, os clientes à minha frente queriam não sei o quê e a moça da caixa estava a tentar ajudá-los. Estive cerca de 15 minutos à espera e desisti, deixando as compras na fila. A certa altura a moça da caixa estava a falar para dois telefones em simultâneo. Entretanto, chega um colega, toma nota da referência e... nunca mais apareceu. A Decathlon, que tanto fala de inovação e, ainda não arranjou um app qualquer para facilitar a vida aos seus funcionários... 

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Escrevi isto há dias e já estive para apagar este texto umas duas vezes. No entanto, hoje, ao ler "Just a little bit better doesn’t delight customers, it puts them to sleep", concluí que eram uma boa ilustração para esta frase:

"A safe bet in most industries is this: 99.99% of the things we do in business are being done the way they have always been done. No one has re imagined how things should be done."

Fico sempre a pensar que alguém, bem mais empreendedor do que eu, um dia há-de olhar para o desempenho destes gigantes junto dos seus clientes e...

... há-de ajoelhar-se e seleccionar cinco seixos.
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Depois, ... estão já a imaginar o resto da cena?

Niven e a perspectiva dos clientes (parte I)

"Developing Objectives for the Customer Perspective

The customer perspective must provide answers to three questions:
1. Who are our target customers?
2. What do they expect or demand of us as an organization—what needs are we serving?
3. What is our value proposition in serving them?"

Paul Niven escreveu isto em "Balanced Scorecard Evolution - A Dynamic Approach to Strategy Execution".
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Quando olho para a perspectiva dos clientes no mapa da estratégia de uma organização, onde facilitei o seu desenvolvimento, vejo, não a resposta a estas perguntas mas resultados:

Resultados que respondem a outras três perguntas:

• quantos clientes novos conquistamos?
• conseguimos satisfazer os nossos clientes?
• conseguimos fidelizar os nossos clientes?

E então, onde estão as perguntas de Niven?

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Continua

Erros e inovação (parte II)

Na sequência de "Erros e inovação" este texto de Harold Jarche, "Error reduction interferes with gaining insights":

"Fifty-eight of the top Fortune 200 companies bought into Six Sigma, attesting to the appeal of eliminating errors. The results of this “experiment” were striking: 91 per cent of the Six Sigma companies failed to keep up with the S&P 500 because Six Sigma got in the way of innovation. It interfered with insights."

Depois, com base na Cynefin Framework, Jarche mostra o porquê do problema, complexo é diferente de complicado.

Qual é o verdadeiro produto que a nossa agricultura pode oferecer? (parte II)

Parte I.
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Tenho idade suficiente para me recordar de um tempo em que não havia legumes congelados à venda. Só se comiam ervilhas e favas por altura da Páscoa (ainda hoje, tento comprar ervilhas frescas na altura da Páscoa porque têm um sabor diferente e muito mais saboroso).
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Sou do tempo em que só se comiam maçãs no tempo das maçãs e uvas no tempo das uvas, só se comiam frutos tropicais (manga e papaia) quando os meus avós de Angola vinham à Metrópole. Sou do tempo em que um texto sobre uma criança em estado terminal num hospital, ter desejado comer morangos (?) fora da época, e a cooperação que isso gerou para que o desejo fosse satisfeito; descobrir um país onde fosse época de morangos e transportá-los numa espécie de estafeta aérea até ao hospital, fazia parte do livro da disciplina de Português em 1977 ou 78.
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Hoje, temos fruta todo o ano, se agora não é a época das uvas na Europa, podem vir do Chile. E se não podem vir do Chile, talvez seja altura delas na Austrália ou na África do Sul.
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Li recentemente um artigo de Tim Worstall que no jornal encontra este relato, digno de um Portas da lavoura:

"A shopper was dismayed to discover his local Tesco selling 22 different varieties of apples but not one of them was British.
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Leo Deen checked 22 different varieties of the fruit at Tesco on Hibel Road in Macclesfield for a native apple – before walking away empty handed.
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Instead he found fruit which had been transported thousands of miles from Chile, the U.S., New Zealand and South Africa.
...
‘Supermarkets should be buying local or at least from the same country and supporting British farmers, not flying in apples from the other side of the world during peak apple season in this country.’"

No jornal, correndo o risco de passar despercebido, este pequeno pormenor relatado pela Tesco:

"The traditional British apple season runs from September to July and our first new season British apple was in store this weekend.'"

Qual é o mês em que estamos?
Qual é o mês em que não há produção de maçãs em Inglaterra?
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Tim, no seu blogue, refere este calendário.
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Escrevo isto motivado por este artigo "Fruta exportada é mais cara do que a importada".
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Porque nos habituámos a comer fruta fresca durante todo o ano, independentemente da época de produção em Portugal, haverá sempre necessidade de importar fruta. Agora o que realmente me interessa salientar é:

"Tendo em conta os primeiros cinco meses deste ano, e de acordo com os dados do Eurostat, Portugal exportou pêras, laranjas, maçãs e kiwis, em valor por tonelada muito superior às importações."

Alguém está a fazer um bom trabalho de valorização e diferenciação.
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Apetece recordar aquela citação acerca do spa que venda tratamentos de pele feitos por lesmas, ver parte I desta série:

"So before you copy the spa’s method and do something that doesn’t scale, (Moi ici: No artigo pode ler-se "No entanto, salienta, tem algumas fragilidades, como a falta de organização e o baixo nível de concentração da oferta") understand what is the real product and what is just there to sell the real product." 

Se calhar são essas fragilidades que também contribuem para a marca Portugal e permitem a diferença de preço... autenticidade, menos associação a vómito agro-industrial.

Solidariedade intergeracional

Deve ser a isto que se chama solidariedade intergeracional:

"The older generation benefited from decades of rock-solid job protection, union-guaranteed salary increases and the promise of a comfortable retirement. All this has allowed them to weather Europe's longest postwar crisis reasonably well.
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By contrast, many younger Europeans can hope for little more than poorly paid, short-term contracts that often open a lifelong earnings gap they may never close. Employers in many countries are reluctant to hire on permanent contracts because of rigid labor rules and sky-high payroll taxes that go to funding the huge pension bill of their parents.
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The breach is widening: Median income for people over 60 rose between 2008 and 2012 in nearly every European Union country, according to Eurostat; it declined for people under 25 in almost half the EU countries, including in Spain, Portugal, the U.K. and Holland."

Trecho retirado de "In Europe, Job Protections for Older Generation Are Barriers for Younger Workers"

Em "Italian Prime Minister Renzi Struggles to Find Funds for Economic Plan", pode ler-se:

"If you exclude health care and pensions, reaching the savings targets becomes almost impossible,"

BTW, "Desigualdade entre novos e velhos é cada vez maior"

Esse número não é o preço

"Value in B2B markets is a number.
You save them money, you make them money, or you create an emotional connection with them."

Esta frase de Stephan Liozu merece reflexão.
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O que é que uma PME faz para calcular esse número?
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Esse número não é o preço.

Qual é o verdadeiro produto que a nossa agricultura pode oferecer?

Li "Authenticity, Repurposed, in a Mason Jar" e ao reflectir sobre:

"an aversion to processed food was intensifying. More people became focused on self-sufficiency and eking out as much value as they could from what they bought — and at a reasonable cost.
...
“Everywhere I look as I study consumers, I see this growing quest for more and more control,” Ms. Koehn says. “Control not only over where stuff comes from and what it’s made of, but how it’s made.”
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The personalized food movement, as Mr. Scherzinger calls it, began to emerge. According to him, 82 percent of Jarden Home Brands’ customers have their own gardens, and many patronize farmers’ markets."

Recuei até Janeiro deste ano e a "Se a tribo dos Qimondos imaginasse..." e a Junho último com "A marca Portugal"...
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Por fim, relacionei tudo isto com um excelente texto que li durante a minha caminhada matinal no último Domingo "Snail Slime Pricing – Why do the unscalable thing?".
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O primeiro artigo, o dos trechos acima, aponta para consumidores que querem autenticidade e querem controlar o que comem. O segundo artigo aborda a economia agro-alimentar de um país como a Dinamarca, muito bem sucedida mas por ter apontado no caminho da industrialização maciça e na tecnologia de ponta. O terceiro artigo refere como a agricultura portuguesa é conhecida, por contraponto com a espanhola.
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Por fim, o quarto artigo termina desta forma magistral:

"So before you copy the spa’s method and do something that doesn’t scale, understand what is the real product and what is just there to sell the real product." 

Porque o país é pequeno e muito montanhoso não podemos ter a escala espanhola, porque não temos capital para investigação e tecnologia não podemos ter "dinamarquices", mas temos a autenticidade e o clima.
Qual é o verdadeiro produto que a nossa agricultura pode oferecer?

Acerca da narrativa das pescas e da CEE

Algo que não encaixa na narrativa dominante sobre as pescas portuguesas:

"The overall supply of fish (in tonnage) into Portugal, with a crude net volume measured as domestic landings + exports – imports was around 500,000 t annually in the early 1960s, reaching a peak of 627,000 t in 1967. For reasons explained above, it subsequently fell to a bottom level of 246,000 t in 1979. By the mid 1980s, supply started increasing. In 2007, total supply was estimated at 655,000 t, the highest level ever recorded."

Algo que nunca ouvi nas narrativas dos políticos, a propósito da "maldade" da CEE em relação à pesca portuguesa:

"In addition to these macroeconomic perturbations, the fisheries sector was exposed to a major shock of its own: the introduction of 200 mile Exclusive Economic Zones in 1977, as a consequence of Extended Fisheries Jurisdiction (EFJ).
...
Portugal was traditionally a DWFS. The Portuguese long distance fleet operated mainly in the North and Southeast Atlantic, targeting mainly cod (G. morhua) and hake (Merluccius spp.), respectively.
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However, with the advent of the 200 mile EEZs by coastal states in the latter part of the 1970s, countries with distant water fleets such as Portugal suffered from this change. Due to the combined effects of Extended Fisheries Jurisdiction and the end of international open access fisheries, the oil shock and the aftermath of the Revolution, the fishing sector faced tremendous difficulties."

Trechos retirados de "An economic analysis of the Portuguese fisheries sector 1960–2011" de Trond Bjørndal, Alena Lappo e Jorge Ramos.

Mongo passa por isto (parte II)

Parte I.
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A revista Inc de Maio passado no artigo referido na parte I, trazia esta figura muito interessante e instrutiva:

BSC numa IPSS (parte VIII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI e parte VII.

Na sequência da parte IV.

"Measures, Not Strategic Initiatives.
It’s not uncommon for Scorecard developers to include at least a measure or two to the effect, “Complete project X by September 30.” This reflects an initiative - an action taken to assure success on the measure - not a measure itself. Should they be fortunate enough to complete the project, does the measure simply vanish from the Scorecard?
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In this case, the Scorecard creators should ask, “What happens on September 30? How are we better off as an organization? How are prospects improved for our customers or clients?” In other words, “Why are we embarking on this initiative?” Answering these questions may lead to the development of a more appropriate performance measure. If, however, the initiative is vital to the organization’s strategy, you may include a variant of it on the Scorecard by tracking milestone completions on the path to completing the initiative. Once the project is finished, you can transition to a measure that reflects why the organization invested in the initiative."

Trecho retirado de "Balanced Scorecard Evolution - A Dynamic Approach to Strategy Execution", de Paul Niven.

E no seu caso?

Algo que acontece com alguma frequência nas empresas, iludidas pelos números das vendas:

"Our largest customer was among our least profitable. Indeed, customers in the middle of the pack, which didn’t demand substantial resources, were more profitable than the giant we fawned over.
What happened? We made a mistake that’s exceedingly common in business: We measured the wrong thing. The statistic we relied on to assess our performance—revenues—was disconnected from our overall objective of profitability. As a result, our strategic and resource allocation decisions didn’t support that goal.
...
The authors’ survey of 157 companies showed that only 23% had done extensive modeling to determine the causes of the effects they were measuring. The researchers suggest that at least 70% of the companies they surveyed didn’t consider a nonfinancial measure’s persistence or its predictive value. Nearly a decade later, most companies still fail to link cause and effect in their choice of nonfinancial statistics.
But the news is not all bad. Ittner and Larcker did find that companies that bothered to measure a nonfinancial factor—and to verify that it had some real effect—earned returns on equity that were about 1.5 times greater than those of companies that didn’t take those steps.
...
companies that make proper links between nonfinancial measures and value creation stand a better chance of improving results."

E a sua empresa, tem um mapa da estratégia?

Relaciona indicadores financeiros e não-financeiros através de um conjunto de relações de causa efeito que traduz a estratégia?

"companies that make proper links between nonfinancial measures and value creation stand a better chance of improving results"

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Trechos retirados de "The True Measures of Success"

Acerca da incapacidade de execução da estratégia

Acerca da incapacidade de execução da estratégia:

"Only 20%-30% of corporate and business unit strategies successfully deliver expected results.
...
Despite awareness of the problem, the statistic itself has not really changed much in the last 20 years. What never ceases to amaze me is why people continue doing something that failed to work 80% of the time. Why is this myopia, this herd mentality, and this rationalization of mediocrity so prevalent? Our observations and experience indicate that:

• Less than half of all current strategic initiatives are aligned with company strategy

• Only 1 in 7 strategic initiatives add value beyond “break even”

• The ROI on Strategy delivers 80% less than plan

• Companies invest billions every year on strategies that don’t improve business results or increase the value of the company

• Average CEO tenure is less than 4 years"

Trecho retirado de "Strategy – Why It’s Broken And How To Fix It"

Mais um habitante de Mongo

Um artigo que simboliza Mongo em vários aspectos, "As facas do melhor restaurante do mundo saíram das mãos de Paulo, the bladesmith".
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Artesão, artista, autenticidade, peças únicas, paixão, amor pelo produto, ...

"Abre gavetas onde guarda uma mistura de facas, algumas terminadas, outras que são ainda projectos em curso. Num pequeno caderno, vai fazendo desenhos, estudos. Algumas têm uma forma mais próxima da adaga, outra (já feita) é um estilete de cabo retorcido, outras são facas de trabalho, com a guarda em bronze batido, ou em corno de búfalo, as lâminas afiadas, a parte de cima tosca, martelada. “Não faço facas perfeitas; para isso, existem as fábricas.”"

liderar o mercado

"O Bernardo quer liderar o mercado de fitness"
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E o que quer dizer com "liderar o mercado"?

"A Solinca Health & Fitness quer ser líder de mercado
...
Queremos possibilitar que o exercício físico seja para todos, em qualquer lugar. A nossa aposta foca-se em democratizar e universalizar o acesso a estes serviços."

Quem não quiser enfrentar a Solinca de frente, recordar "How the Weak Win Wars", deve pensar naquilo que o modelo de negócio da Solinca não privilegia, recordar "Treat different people differently. Anything else is a compromise".
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Há muitas formas de ser líder de mercado:

• pela quota de mercado;
• num dado segmento;
• numa dada geografia;
• pela notoriedade;
• ...

Não há uma forma única de abordar o mercado porque os clientes não são todos iguais e têm diferentes bolsas e motivações.

Porque não somos plankton... (parte III)

Parte I e parte II.
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Uma narrativa muito mais de acordo com o que penso que está a acontecer, em "Disrupting Procter & Gamble":

"P&G’s development process actually reminds me of how we used to develop on-premise enterprise software: long 18- to 24-month cycles, a handful of beta testers—almost like a focus group—and then a big launch to manufacturing and worldwide sales channels. The hit products were huge, but there were also many high-profile flops—for example, Groove Networks.
...
That’s exactly what Quirky has figured out and why they have the potential to disrupt the entire P&G business model. Ben Kaufman, Quirky’s founder and CEO, had the vision to democratize product development. He assembled a team of professionals across design, merchandising, legal, manufacturing and marketing to work with a worldwide community of participants who collaborate on every aspect of product development. The community contributes ideas, names and slogans, pricing input, marketing tips, manufacturability suggestions and will soon be able to offer in-store merchandising help.
...
Is it possible that the collective brainpower of thousands of people can be more successful than the experts at P&G?"

E não esquecer a última citação de "A crise tem as costas largas"

A crise tem as costas largas

Há bocado no Twitter chamaram-me a atenção para uma mensagem de Henrique Monteiro no FB:

"Depois de ler (Expresso) que Proença de Carvalho quer contratar economistas para demonstrar a implicação da crise geral na crise do GES, ..."

Lembrei-me logo de um velho postal "KARSTADT: DEATH OF A LEGEND (BUSINESS MODEL)" onde se pode ler:

"The German retail and travel conglomerate Arcandor AG formerly known as KarstadtQuelle AG filed on June 9th 2009 for insolvency. It claims that the financial crisis is the reason. It had asked the German government in May for state aid but the government refused. But is the financial crisis the real reason for the dire situation? I do not think so. The business models of its retail activities (Karstadt and Quelle) are just dead. The management did not innovate on its business model and that is the reason for failure."

Segue-se um excelente texto com argumentos que tentamos divulgar ao longo dos tempos neste blogue.
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BTW, a propósito da decisão da P&G relatada em "Porque não somos plankton...":

"The next lesson is that all activities at corporate level like selling non-core assets do not solve your problems of an ailing business model. The solution must be found on the business level not on a corporate level. If you cannot fix it, than sell or close it early. Success in business is not defined on corporate level but by its business model!"

E, entretanto,

Gente que constrói um amanhã:

• "Chocolates Imperial expandem-se e entram nas lojas Walmart no Brasil"
• "Fábrica da Mitsubishi arranca com exportação para Marrocos"
• "Porto de Faro exporta cimento para o Norte de África"
• "Empresário investe três milhões em fábrica de atum no Faial"
• "Bfruit já exporta 150 t para Holanda, Bélgica e Brasil"
• "Porminho investe dois milhões para ganhar mercados"

Não são divagadores que sentados num café, ou em frente a um ecrã, lançam postas de pescada sobre como acham que o mundo deve funcionar, são gente com skin-in-the-game, gente que em Maio espalha bosta nos terrenos.

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Verdadeiros heróis anónimos...

Custa-me a acreditar nestes números

A caminho de Mongo e, no entanto:

• "Declining Business Dynamism in the United States: A Look at States and Metros"
• "Why It's Getting Harder to Start Your Own Business"
• "The Aging of American Businesses"
• "More than 50 percent of companies don’t survive to their sixth birthday"

Custa-me a acreditar nestes números, apesar da barreira do "red tape". Será que existem formas de organização actuais que não são contabilizadas? Será que os free-lancers são considerados? Será que ...

"In an era of hyper-competition and global sales, that can't be a good thing. Small, disruptive businesses have led to the major innovations in every century, such as the automobile, the airplane, and the personal computer, the authors write.
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"If we want a vibrant, rapidly growing economy in the future, we must find ways to encourage and make room for the startups of the future that will commercialize similarly influential innovations"

Argumentos

Utilizo esta frase de Carlos Albuquerque:

"No  regaço do país há inúmeras rosas bem vivas. Mas é muito mau criar a perceção de que só lá estão espinhos"

Para chamar a atenção para este artigo "Save Money - Ten Reasons Why It is Cheaper to Buy From a US Factory Than China" e, convidar a fazer um paralelismo para Portugal e para o que pode ser um futuro melhor. Claro que se a atenção, o tempo e os outros recursos estiverem aplicados na defesa do passado...
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Claro que o artigo está escrito para os que, nos Estados Unidos, mandam produzir na China. Aqui, escrevo para os que produzem em Portugal, para que pensem em argumentos para valorizar a sua capacidade produtiva junto dos que, no resto da Europa, porque controlam o acesso às prateleiras, mandam produzir.

"Shorter delivery time--Marlin Steel is a one to two day point to Chicago or four to five days to California on the back of a truck. (Moi ici: Felgueiras está a 2 dias de toda a Europa Ocidental e Central) China takes 4-8 weeks on a boat and this does not include the typical snafus unloading containers through customs and homeland security at our clogged ports.
...
Total cost of ownership--When you add in all the costs of importing like custom duties, insurance, overseas quality inspections, freight damage, etc (Moi ici: Algo que quem lida com o pricing deve perceber e saber utilizar com mestria)
...
Higher quality--
...
Reduced freight costs--A container of freight from Shanghai to New York Amsterdam is $4,000.00+ however US Portuguese factories can get goods delivered to your door step for a fraction of this price.
...
Wage cost improvement--Chinese Factories have to pay their labor 20% more each year for five years. Despite these pay increases, a third of the employee base does not return annually after Chinese New Year. The strains in the Chinese labor system will intensify in coming years as decades of "One Child" policy causes an accelerating labor shortage in China (you read that right)! To make matters worse, Chinese labor has a 50% social security tax burdening them so they are becoming less competitive faster.
...
Improved customer responsiveness--When issues arise, US Portuguese Factories own up to our errors and fix the problem. If problems are not resolved, US Portuguese Companies are bound by the rule of law. Many overseas companies are hard to find when problems arise. Good luck dealing with the local Communist Party official in China adjudicating your cross border conflict vs. a local Chinese employer.
...
Image/brand--Selling products is easier when the marketing department can boast "Made in the USA." Portugal ou UE...
Better innovation/product differentiation--having a USA Portuguese factory build for your firm will improve collaboration and profits. Ideas will occur on the factory floor, which can be easily tried. Improving cross-pollination with the domestic marketing and engineering team is easy because we all speak the same language in the same time zone. ... This feedback and new client tastes can be quickly adapted into new revision levels of the product. This will make sure your inventory does not become stale--staying relevant in a dynamic fast changing market is critical.
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Inventory management--when some of your finished goods are on a boat and some are in customs, it is hard to manage with confidence when critical components will arrive. Naturally, purchasing managers without confidence of when things will arrive and in what condition, "over buy" inventory. "Purchasing manager job preservation" is an expensive wasteful plan for your company."

BTW "Forbes: The End of Chinese Manufacturing and Rebirth of U.S. Industry"

Acerca das PPP

Em tempos, não sei se nos livros de Dan Ariely, ou de Kahneman, ou de Gigerenzer, encontrei uma referência ao sobre-optimismo dos governos quando calculam as taxas de crescimento em projectos como TGV, novos aeroportos, ...
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Entretanto, encontrei esta peça "Over-optimism in government projects":

"This report looks at a particularly persistent risk management problem – the difficulties caused for government projects by unrealistic expectations and over-optimism.
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Initiating projects on the basis of unrealistic assumptions is not new. It is a long-standing problem widely recognised by public sector managers and covered in HM Treasury guidance. Yet all too frequently over-optimism results in the underestimation of the time, costs and risks to delivery and the overestimation of the benefits. It undermines value for money at best, and in the worst case leads to unviable projects."