quinta-feira, agosto 21, 2014

Niven e a perspectiva dos clientes (parte II)

Parte I.
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Concordo que as perguntas que Niven coloca devem ser tidas em conta, na elaboração da perspectiva clientes de um mapa da estratégia.
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Níven pergunta: quem são os clientes-alvo? Eu prefiro começar por perguntar qual é o ecossistema da procura e, depois, quem são os alvos em cada categoria. Assim, posso concluir que a minha empresa de botas de caça tem como alvos as lojas, os clientes-alvo, e os caçadores-alvo, os utilizadores.
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Depois, Niven pergunta: O que é que eles esperam de nós?
É aqui que eu utilizo este tipo de exercício:
A partir daqui é fácil a resposta à terceira pergunta de Niven: Qual é a proposta de valor? O que é que propomos, aos actores no ecossistema da procura, que podem aspirar por trabalhar connosco?
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Aquela figura e as duas primeiras perguntas de Niven permitem desenhar um mapa da estratégia.
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Como é que sabemos se as respostas que demos às perguntas são as adequadas? Com 3 outras perguntas:

  • estamos a conseguir ganhar novos clientes-alvo?
  • estamos a conseguir satisfazer os clientes-alvo?
  • estamos a conseguir prolongar a relação com os clientes-alvo?
É como se as perguntas de Niven fizessem parte de uma perspectiva clientes invisível, necessária para desenhar o mapa da estratégia, contudo, não fazendo parte da versão visual final, porque estão já entranhadas na perspectiva interna. 

"The shift in focus"

Não resisto a sublinhar aqui, uma série de citações que encontrei em "Why “service”?" de Stephen L. Vargo e Robert F. Lusch, publicado no J. of the Acad. Mark. Sci. (2008) 36:25–38:
"“The great economic law is this: Services are exchanged for services....It is trivial, very common place; it is, nonetheless, the beginning, the middle, and the end of economic science.”
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“I must give myself some credit for switching to the service logic. It forces us to shift our attention: from production to utilization, from product to process, from transaction to relationship.”
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Customers do not buy goods or services: they buy offerings which render services which create value.... The traditional division between goods and services is long outdated. It is not a matter of redefining services and seeing them from a customer perspective; activities render services, things render services. The shift in focus to services is a shift from the means and the producer perspective to the utilization and the customer perspective."

Acerca do crescimento em economias extractivas

Esta explicação que se segue parece-me interessante:
"many nations have experienced several decades of rapid growth, such as much of East Asia since the Second World War and, more recently, China. Many of these subsequently saw that growth go into reverse. Argentina, for example, grew rapidly for five decades up until 1920, becoming one of the richest countries in the world, but then started a long slide. The Soviet Union is an even more noteworthy example, growing rapidly between 1930 and 1970, but subsequently experiencing a rapid collapse.
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Another example is the economic growth and industrialization of the Soviet Union from the first Five-Year Plan in 1928 until the 1970s. Political and economic institutions were highly extractive, and markets were heavily constrained. Nevertheless, the Soviet Union was able to achieve rapid economic growth because it could use the power of the state to move resources from agriculture, where they were very inefficiently used, into industry.
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Of course, no transition [Moi ici: Transição de instituições extractivas para inclusivas que se deu na Coreia do Sul] of this sort took place in the Soviet Union. In consequence, Soviet growth ran out of  steam, and the economy began to collapse in the 1980s and then totally fell apart in the 1990s. Chinese economic growth today also has several commonalities with both the Soviet and South Korean
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While the early stages of Chinese growth were spearheaded by radical market reforms in the agricultural sector, reforms in the industrial sector have been more muted. Even today, the state and the Communist Party play a central role in deciding which sectors and which companies will receive additional capital and will expand—in the process, making and breaking fortunes. As in the Soviet Union in its heyday, China is growing rapidly, but this is still growth under extractive institutions, under the control of the state, with little sign of a transition to inclusive political institutions. The fact that Chinese economic institutions are still far from fully inclusive also suggests that a South Korean–style transition is less likely, though of course not impossible.
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Even though extractive institutions can generate some growth, they will usually not generate sustained economic growth, and certainly not the type of growth that is accompanied by creative destruction. When both political and economic institutions are extractive, the incentives will not be there for creative destruction and technological change. For a while the state may be able to create rapid economic growth by allocating resources and people by fiat, but this process is intrinsically limited. When the limits are hit, growth stops, as it did in the Soviet Union in the 1970s. Even when the Soviets achieved rapid economic growth, there was little technological change in most of the economy, though by pouring massive resources into the military they were able to develop military technologies and even pull ahead of the United States in the space and nuclear race for a short while. But this growth without creative destruction and without broad-based technological innovation was not sustainable and came to an abrupt end."
Trechos retirados de "Why Nations Fail" de Acemoglu e Robinson

Esse número não é o preço (parte II)

Parte I.
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Numa relação B2B, o cliente usa a nossa oferta como um recurso para a incorporar na sua oferta.
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Podemos desenhar uma espécie de ciclo de vida do uso do recurso pelo cliente?
Como o compra?
Como o recebe?
Como o armazena?
Como o utiliza?
Que resultados pretende maximizar com o seu uso?
Que sub-produtos tenta minimizar com o seu uso?
Que vantagens pode conseguir junto dos seus clientes por usar a nossa oferta? (BTW, o que estamos a fazer junto desses clientes para que eles torçam por nós, ao torcer por eles próprios?)
Como se livra dos resíduos?
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Ao longo do ciclo de vida, conseguimos que ele gaste menos que com ofertas alternativas? Quanto? Provas? Exemplos?
Ao longo do ciclo de vida, conseguimos que ele ganhe mais que com ofertas alternativas? Quanto? Provas? Exemplos?
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Ponto de partida para um trabalho de pricing ... não esquecer o Evangelho do Valor.

quarta-feira, agosto 20, 2014

Venezuela 2.0

Na  linha do socialismo científico de Allende e Chávez, agora um ministro na Argentina foi abençoado por Deus com poderes sobrenaturais para "fixar preços, estipular margens de lucros e intervir na produção".
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Pormenores em "Cristina Kirchner quer punir empresas para evitar desabastecimento".
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Deve ser a isto que se referem quando falam da superioridade da gestão pública face à gestão privada.
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HT ao @pauloperes.

O toque anti-Midas

"Depois a alquimia do crescimento. Como num prato de 5 estrelas. Junta-se conhecimento económico. Cria-se o centro da inteligência e competitividade. Mostra-se em dossiês de suporte. Juntam-se subsídios em vinha de alho. Apresentações bonitas a cores. Promotores e avaliadores com QI elevado. E temos a alquimia do costume. Défice em vez de crescimento. Sines fantasmagórico do século passado. Autoestradas vazias. Parques desportivos sem atletas. Endividamento das empresas públicas. Projetos de formação profissional vazios. Sempre com resultado negativo. Porque sempre fora dos mercados. E das necessidades dos consumidores. Não geram crescimento. E deixam enormes dívidas para o futuro. Que continuamos a pagar."

Trecho retirado de "A alquimia do crescimento"

Acerca de Mongo e os makers

Um excelente artigo, "A movement in the making", bem sintonizado com o que se escreve há anos e anos, neste blogue, sobre Mongo:
"The scales haven’t tipped yet. While alternatives exist to almost any mass-produced item, most US consumers haven’t yet explored the full range of possibilities. However, it is only a matter of time before large firms begin to feel the impact of this changing landscape.
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the impact of the maker movement will eventually permeate society, shifting identity and meaning from consumption to creation and blurring the boundaries between consumers and creators. These makers are the consumers of the future and likely the future of consuming.
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This future calls for companies to imagine ways to serve as a platform to connect far-flung consumers with the products they desire. [Moi ici: Conseguem encaixar nestas tendências a recente decisão da P&G? Parece claramente uma resposta a isto antes que seja tarde demais] It means designing new products and services with the help of the people who will ultimately benefit from them.
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the increasing number of niche providers that are competing with large companies for share of wallet. Now that building new products and reaching new customers is easier than ever, competition can and will come from everywhere, not just your biggest competitors.
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The sellers of these unique products are building not just on new production and distribution platforms but also riding the trend of consumers demanding more customized products and services.
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The scales haven’t tipped yet. While alternatives exist to almost any mass-produced item, most US consumers haven’t yet explored the full range of possibilities. However, it is only a matter of time before large firms begin to feel the impact as multitudes of niche products collectively take market share away from generic incumbent products. Ignoring niche products won’t reverse the trend."

Lições para PMEs

"some startups are finding that it’s easier to build products locally because the design-and-testing cycles are much tighter.
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"We can iterate much faster here,” said co-founder Lisa Fetterman. “China is great if you have your design down pat. But if you’re creating something new that nobody’s ever seen before, you need to rapidly prototype.”
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While the Chinese market is great for mass producing thousands or hundreds of thousands of units of a product, it’s less great for customization and small runs."
Um pouco a lição do esquema de Lolly
Lição para os subcontratados portugueses que querem subir na escala de valor, procurar clientes que estejam numa de fast-to-market, numa de fast-iterations.
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BTW, uma lição para uma empresa pioneira em Portugal, nas panelas de pressão, a Silampos. Uma coisa é alargar o âmbito do que fazemos, entrando em mercados onde se servem diferentes tipos de clientes. Outra coisa é mergulhar a fundo na relação com os clientes e procurar seguir a evolução. Sim, uma velha receita deste blogue: Metam código nisso!!!


Trechos retirados de "Lean Hardware Strategy Lets Kickstarter Breakout Nomiku ‘In-Shore’ Manufacturing Back To The U.S.".

A multidão versus os profissionais

Conciliar "Nobel Laureate Daniel Kahneman on Why You Shouldn't Trust Your Gut" com "Crowdfunding and Venture Funding: More Alike Than You Think"?
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Aquele:
"We are seeing more and more evidence-based medicine, as [opposed to] the intuitive model," he says. "In businesses, a lot of at least secondary decisions are increasingly passed on to algorithms. It's the truly important decisions that tend to be driven by intuition."
Num mundo entre o complexo e caótico:



"Do crowds — driven by a herd mentality, crowd euphoria or sheer silliness — gravitate toward funding seemingly irrelevant ideas? Or can crowds make rational funding decisions and, better yet, exceed venture capital investors and other traditional gatekeepers in identifying promising projects?
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It turns out the crowd does consider the quality of projects and outcomes pretty well.”" 

Qual é o verdadeiro produto que a nossa agricultura pode oferecer? (parte III)

Parte I, parte II.
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Eis um excelente exemplo de como David actua "Content Marketing: How a farm justifies premium pricing":
"The egg market is a perfect example of how value, and marketing’s role in the communication of that value, can be added to what was previously a commodity in order to produce higher margins.
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Take a look at the market for eggs. There’s white. Brown. Hormone free. Antibiotic fee. Vegetarian fed. Grass fed. USDA organic. Free range. The list goes on.
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Of course, there is a range of prices for these different attributes, ranging from $2.78 per dozen to $5.49 per dozen in a recent Consumer Reports article, for example.
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This creates a dilemma for the consumer and a challenge (and opportunity) for the marketer."
 O artigo inclui um exemplo concreto de como um pequeno produtor, como uma produção pouco ou nada escalável pode subir na escala de valor apostando na decomoditização e no relacionamento.
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Vale a pena ler.

terça-feira, agosto 19, 2014

Curiosidade do dia

Durante caminhada no Circuito de Salreu apanhei isto com o telefone:
Pareceu-me um exemplar juvenil de Oriolus oriolus (papa-figos):

Certamente culpa do governo ou da oposição

Esta manhã, num caminho que acompanha o rio Antuã depois de Estarreja e em direcção à ria de Aveiro:

Depois, ... estão já a imaginar o resto da cena?

Raro é o dia em que um Golias não me dá sinais de como estão velhos, sem energia, gastos, impotentes. Há muito que perderam o Norte na sua relação com os clientes, em vez de serviço pensam primeiro em custo.
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Segunda-feira (11 de Agosto), depois de ver em família os Guardiões da Galáxia no 8ª Avenida em São João da Madeira, fui ao Continente para comprar um frango de churrasco para o jantar.
18h52 tiro a senha nº 5 do Take Away.
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Os minutos passam e passam e passam, percebo que a única funcionária presente só está a servir os clientes da Charcutaria. Impressionante, apreciei o ritmo de trabalho da moça, sempre a trabalhar e sem engonhar. Depois, lá pelas 19h10 chega outra funcionária que assume o serviço na Charcutaria, passando a outra para o Take Away. Como era o primeiro lá fui servido, não me contive e dei os parabéns à moça pela sua pedalada, apesar de, por dentro, estar a dizer mal da SONAE.
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Domingo passado, foi numa fila para pagar na Decathlon de Matosinhos, os clientes à minha frente queriam não sei o quê e a moça da caixa estava a tentar ajudá-los. Estive cerca de 15 minutos à espera e desisti, deixando as compras na fila. A certa altura a moça da caixa estava a falar para dois telefones em simultâneo. Entretanto, chega um colega, toma nota da referência e... nunca mais apareceu. A Decathlon, que tanto fala de inovação e, ainda não arranjou um app qualquer para facilitar a vida aos seus funcionários... 
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Escrevi isto há dias e já estive para apagar este texto umas duas vezes. No entanto, hoje, ao ler "Just a little bit better doesn’t delight customers, it puts them to sleep", concluí que eram uma boa ilustração para esta frase:
"A safe bet in most industries is this: 99.99% of the things we do in business are being done the way they have always been done. No one has re imagined how things should be done."
Fico sempre a pensar que alguém, bem mais empreendedor do que eu, um dia há-de olhar para o desempenho destes gigantes junto dos seus clientes e...
... há-de ajoelhar-se e seleccionar cinco seixos.
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Depois, ... estão já a imaginar o resto da cena?

Niven e a perspectiva dos clientes (parte I)

"Developing Objectives for the Customer Perspective
The customer perspective must provide answers to three questions:
1. Who are our target customers?
2. What do they expect or demand of us as an organization—what needs are we serving?
3. What is our value proposition in serving them?"
Paul Niven escreveu isto em "Balanced Scorecard Evolution - A Dynamic Approach to Strategy Execution".
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Quando olho para a perspectiva dos clientes no mapa da estratégia de uma organização, onde facilitei o seu desenvolvimento, vejo, não a resposta a estas perguntas mas resultados:

Resultados que respondem a outras três perguntas:

  • quantos clientes novos conquistamos?
  • conseguimos satisfazer os nossos clientes?
  • conseguimos fidelizar os nossos clientes?
E então, onde estão as perguntas de Niven?
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Continua


Erros e inovação (parte II)

Na sequência de "Erros e inovação" este texto de Harold Jarche, "Error reduction interferes with gaining insights":
"Fifty-eight of the top Fortune 200 companies bought into Six Sigma, attesting to the appeal of eliminating errors. The results of this “experiment” were striking: 91 per cent of the Six Sigma companies failed to keep up with the S&P 500 because Six Sigma got in the way of innovation. It interfered with insights."
Depois, com base na Cynefin Framework, Jarche mostra o porquê do problema, complexo é diferente de complicado.

segunda-feira, agosto 18, 2014

Qual é o verdadeiro produto que a nossa agricultura pode oferecer? (parte II)

Parte I.
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Tenho idade suficiente para me recordar de um tempo em que não havia legumes congelados à venda. Só se comiam ervilhas e favas por altura da Páscoa (ainda hoje, tento comprar ervilhas frescas na altura da Páscoa porque têm um sabor diferente e muito mais saboroso).
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Sou do tempo em que só se comiam maçãs no tempo das maçãs e uvas no tempo das uvas, só se comiam frutos tropicais (manga e papaia) quando os meus avós de Angola vinham à Metrópole. Sou do tempo em que um texto sobre uma criança em estado terminal num hospital, ter desejado comer morangos (?) fora da época, e a cooperação que isso gerou para que o desejo fosse satisfeito; descobrir um país onde fosse época de morangos e transportá-los numa espécie de estafeta aérea até ao hospital, fazia parte do livro da disciplina de Português em 1977 ou 78.
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Hoje, temos fruta todo o ano, se agora não é a época das uvas na Europa, podem vir do Chile. E se não podem vir do Chile, talvez seja altura delas na Austrália ou na África do Sul.
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Li recentemente um artigo de Tim Worstall que no jornal encontra este relato, digno de um Portas da lavoura:
"A shopper was dismayed to discover his local Tesco selling 22 different varieties of apples but not one of them was British.
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Leo Deen checked 22 different varieties of the fruit at Tesco on Hibel Road in Macclesfield for a native apple – before walking away empty handed.
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Instead he found fruit which had been transported thousands of miles from Chile, the U.S., New Zealand and South Africa.
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‘Supermarkets should be buying local or at least from the same country and supporting British farmers, not flying in apples from the other side of the world during peak apple season in this country.’"
No jornal, correndo o risco de passar despercebido, este pequeno pormenor relatado pela Tesco:
"The traditional British apple season runs from September to July and our first new season British apple was in store this weekend.'"
Qual é o mês em que estamos?
Qual é o mês em que não há produção de maçãs em Inglaterra?
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Tim, no seu blogue, refere este calendário.
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Escrevo isto motivado por este artigo "Fruta exportada é mais cara do que a importada".
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Porque nos habituámos a comer fruta fresca durante todo o ano, independentemente da época de produção em Portugal, haverá sempre necessidade de importar fruta. Agora o que realmente me interessa salientar é:
"Tendo em conta os primeiros cinco meses deste ano, e de acordo com os dados do Eurostat, Portugal exportou pêras, laranjas, maçãs e kiwis, em valor por tonelada muito superior às importações."
Alguém está a fazer um bom trabalho de valorização e diferenciação.
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Apetece recordar aquela citação acerca do spa que venda tratamentos de pele feitos por lesmas, ver parte I desta série:
"So before you copy the spa’s method and do something that doesn’t scale, (Moi ici: No artigo pode ler-se "No entanto, salienta, tem algumas fragilidades, como a falta de organização e o baixo nível de concentração da oferta"understand what is the real product and what is just there to sell the real product." 
Se calhar são essas fragilidades que também contribuem para a marca Portugal e permitem a diferença de preço... autenticidade, menos associação a vómito agro-industrial.

Solidariedade intergeracional

Deve ser a isto que se chama solidariedade intergeracional:
"The older generation benefited from decades of rock-solid job protection, union-guaranteed salary increases and the promise of a comfortable retirement. All this has allowed them to weather Europe's longest postwar crisis reasonably well.
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By contrast, many younger Europeans can hope for little more than poorly paid, short-term contracts that often open a lifelong earnings gap they may never close. Employers in many countries are reluctant to hire on permanent contracts because of rigid labor rules and sky-high payroll taxes that go to funding the huge pension bill of their parents.
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The breach is widening: Median income for people over 60 rose between 2008 and 2012 in nearly every European Union country, according to Eurostat; it declined for people under 25 in almost half the EU countries, including in Spain, Portugal, the U.K. and Holland."
Trecho retirado de "In Europe, Job Protections for Older Generation Are Barriers for Younger Workers"

Em "Italian Prime Minister Renzi Struggles to Find Funds for Economic Plan", pode ler-se:
"If you exclude health care and pensions, reaching the savings targets becomes almost impossible,"

BTW, "Desigualdade entre novos e velhos é cada vez maior"

Esse número não é o preço

"Value in B2B markets is a number.
You save them money, you make them money, or you create an emotional connection with them."
Esta frase de Stephan Liozu merece reflexão.
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O que é que uma PME faz para calcular esse número?
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Esse número não é o preço.

Qual é o verdadeiro produto que a nossa agricultura pode oferecer?

Li "Authenticity, Repurposed, in a Mason Jar" e ao reflectir sobre:
"an aversion to processed food was intensifying. More people became focused on self-sufficiency and eking out as much value as they could from what they bought — and at a reasonable cost.
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“Everywhere I look as I study consumers, I see this growing quest for more and more control,” Ms. Koehn says. “Control not only over where stuff comes from and what it’s made of, but how it’s made.”
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The personalized food movement, as Mr. Scherzinger calls it, began to emerge. According to him, 82 percent of Jarden Home Brands’ customers have their own gardens, and many patronize farmers’ markets."
Recuei até Janeiro deste ano e a "Se a tribo dos Qimondos imaginasse..." e a Junho último com "A marca Portugal"...
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Por fim, relacionei tudo isto com um excelente texto que li durante a minha caminhada matinal no último Domingo "Snail Slime Pricing – Why do the unscalable thing?".
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O primeiro artigo, o dos trechos acima, aponta para consumidores que querem autenticidade e querem controlar o que comem. O segundo artigo aborda a economia agro-alimentar de um país como a Dinamarca, muito bem sucedida mas por ter apontado no caminho da industrialização maciça e na tecnologia de ponta. O terceiro artigo refere como a agricultura portuguesa é conhecida, por contraponto com a espanhola.
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Por fim, o quarto artigo termina desta forma magistral:
"So before you copy the spa’s method and do something that doesn’t scale, understand what is the real product and what is just there to sell the real product." 
Porque o país é pequeno e muito montanhoso não podemos ter a escala espanhola, porque não temos capital para investigação e tecnologia não podemos ter "dinamarquices", mas temos a autenticidade e o clima.
Qual é o verdadeiro produto que a nossa agricultura pode oferecer?

domingo, agosto 17, 2014

Acerca da narrativa das pescas e da CEE

Algo que não encaixa na narrativa dominante sobre as pescas portuguesas:
"The overall supply of fish (in tonnage) into Portugal, with a crude net volume measured as domestic landings + exports – imports was around 500,000 t annually in the early 1960s, reaching a peak of 627,000 t in 1967. For reasons explained above, it subsequently fell to a bottom level of 246,000 t in 1979. By the mid 1980s, supply started increasing. In 2007, total supply was estimated at 655,000 t, the highest level ever recorded."
Algo que nunca ouvi nas narrativas dos políticos, a propósito da "maldade" da CEE em relação à pesca portuguesa:
"In addition to these macroeconomic perturbations, the fisheries sector was exposed to a major shock of its own: the introduction of 200 mile Exclusive Economic Zones in 1977, as a consequence of Extended Fisheries Jurisdiction (EFJ).
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Portugal was traditionally a DWFS. The Portuguese long distance fleet operated mainly in the North and Southeast Atlantic, targeting mainly cod (G. morhua) and hake (Merluccius spp.), respectively.
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However, with the advent of the 200 mile EEZs by coastal states in the latter part of the 1970s, countries with distant water fleets such as Portugal suffered from this change. Due to the combined effects of Extended Fisheries Jurisdiction and the end of international open access fisheries, the oil shock and the aftermath of the Revolution, the fishing sector faced tremendous difficulties."

Trechos retirados de "An economic analysis of the Portuguese fisheries sector 1960–2011" de Trond Bjørndal, Alena Lappo e Jorge Ramos.

Mongo passa por isto (parte II)

Parte I.
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A revista Inc de Maio passado no artigo referido na parte I, trazia esta figura muito interessante e instrutiva:

BSC numa IPSS (parte VIII)

Parte I, parte II, parte IIIparte IVparte Vparte VI e parte VII.

Na sequência da parte IV.
"Measures, Not Strategic Initiatives.
It’s not uncommon for Scorecard developers to include at least a measure or two to the effect, “Complete project X by September 30.” This reflects an initiative - an action taken to assure success on the measure - not a measure itself. Should they be fortunate enough to complete the project, does the measure simply vanish from the Scorecard?
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In this case, the Scorecard creators should ask, “What happens on September 30? How are we better off as an organization? How are prospects improved for our customers or clients?” In other words, “Why are we embarking on this initiative?” Answering these questions may lead to the development of a more appropriate performance measure. If, however, the initiative is vital to the organization’s strategy, you may include a variant of it on the Scorecard by tracking milestone completions on the path to completing the initiative. Once the project is finished, you can transition to a measure that reflects why the organization invested in the initiative."

Trecho retirado de "Balanced Scorecard Evolution - A Dynamic Approach to Strategy Execution", de Paul Niven.

E no seu caso?

Algo que acontece com alguma frequência nas empresas, iludidas pelos números das vendas:
"Our largest customer was among our least profitable. Indeed, customers in the middle of the pack, which didn’t demand substantial resources, were more profitable than the giant we fawned over.
What happened? We made a mistake that’s exceedingly common in business: We measured the wrong thing. The statistic we relied on to assess our performance—revenues—was disconnected from our overall objective of profitability. As a result, our strategic and resource allocation decisions didn’t support that goal.
...
The authors’ survey of 157 companies showed that only 23% had done extensive modeling to determine the causes of the effects they were measuring. The researchers suggest that at least 70% of the companies they surveyed didn’t consider a nonfinancial measure’s persistence or its predictive value. Nearly a decade later, most companies still fail to link cause and effect in their choice of nonfinancial statistics.
But the news is not all bad. Ittner and Larcker did find that companies that bothered to measure a nonfinancial factor—and to verify that it had some real effect—earned returns on equity that were about 1.5 times greater than those of companies that didn’t take those steps.
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companies that make proper links between nonfinancial measures and value creation stand a better chance of improving results."
E a sua empresa, tem um mapa da estratégia?
Relaciona indicadores financeiros e não-financeiros através de um conjunto de relações de causa efeito que traduz a estratégia?

"companies that make proper links between nonfinancial measures and value creation stand a better chance of improving results"

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Trechos retirados de "The True Measures of Success"

sábado, agosto 16, 2014

Acerca da incapacidade de execução da estratégia

Acerca da incapacidade de execução da estratégia:
"Only 20%-30% of corporate and business unit strategies successfully deliver expected results.
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Despite awareness of the problem, the statistic itself has not really changed much in the last 20 years. What never ceases to amaze me is why people continue doing something that failed to work 80% of the time. Why is this myopia, this herd mentality, and this rationalization of mediocrity so prevalent? Our observations and experience indicate that:
  • Less than half of all current strategic initiatives are aligned with company strategy
  • Only 1 in 7 strategic initiatives add value beyond “break even”
  • The ROI on Strategy delivers 80% less than plan
  • Companies invest billions every year on strategies that don’t improve business results or increase the value of the company
  • Average CEO tenure is less than 4 years"
Trecho retirado de "Strategy – Why It’s Broken And How To Fix It"

Mais um habitante de Mongo

Um artigo que simboliza Mongo em vários aspectos, "As facas do melhor restaurante do mundo saíram das mãos de Paulo, the bladesmith".
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Artesão, artista, autenticidade, peças únicas, paixão, amor pelo produto, ...
"Abre gavetas onde guarda uma mistura de facas, algumas terminadas, outras que são ainda projectos em curso. Num pequeno caderno, vai fazendo desenhos, estudos. Algumas têm uma forma mais próxima da adaga, outra (já feita) é um estilete de cabo retorcido, outras são facas de trabalho, com a guarda em bronze batido, ou em corno de búfalo, as lâminas afiadas, a parte de cima tosca, martelada. “Não faço facas perfeitas; para isso, existem as fábricas.”"

liderar o mercado

"O Bernardo quer liderar o mercado de fitness"
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E o que quer dizer com "liderar o mercado"?
"A Solinca Health & Fitness quer ser líder de mercado
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Queremos possibilitar que o exercício físico seja para todos, em qualquer lugar. A nossa aposta foca-se em democratizar e universalizar o acesso a estes serviços."
Quem não quiser enfrentar a Solinca de frente, recordar "How the Weak Win Wars", deve pensar naquilo que o modelo de negócio da Solinca não privilegia, recordar "Treat different people differently. Anything else is a compromise".
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Há muitas formas de ser líder de mercado:
  • pela quota de mercado;
  • num dado segmento;
  • numa dada geografia;
  • pela notoriedade;
  • ...
Não há uma forma única de abordar o mercado porque os clientes não são todos iguais e têm diferentes bolsas e motivações.


Porque não somos plankton... (parte III)

Parte I e parte II.
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Uma narrativa muito mais de acordo com o que penso que está a acontecer, em "Disrupting Procter & Gamble":
"P&G’s development process actually reminds me of how we used to develop on-premise enterprise software: long 18- to 24-month cycles, a handful of beta testers—almost like a focus group—and then a big launch to manufacturing and worldwide sales channels. The hit products were huge, but there were also many high-profile flops—for example, Groove Networks.
...
That’s exactly what Quirky has figured out and why they have the potential to disrupt the entire P&G business model. Ben Kaufman, Quirky’s founder and CEO, had the vision to democratize product development. He assembled a team of professionals across design, merchandising, legal, manufacturing and marketing to work with a worldwide community of participants who collaborate on every aspect of product development. The community contributes ideas, names and slogans, pricing input, marketing tips, manufacturability suggestions and will soon be able to offer in-store merchandising help.
...
Is it possible that the collective brainpower of thousands of people can be more successful than the experts at P&G?"

E não esquecer a última citação de "A crise tem as costas largas"

sexta-feira, agosto 15, 2014

A crise tem as costas largas

Há bocado no Twitter chamaram-me a atenção para uma mensagem de Henrique Monteiro no FB:
"Depois de ler (Expresso) que Proença de Carvalho quer contratar economistas para demonstrar a implicação da crise geral na crise do GES, ..."
Lembrei-me logo de um velho postal "KARSTADT: DEATH OF A LEGEND (BUSINESS MODEL)" onde se pode ler:
"The German retail and travel conglomerate Arcandor AG formerly known as KarstadtQuelle AG filed on June 9th 2009 for insolvency. It claims that the financial crisis is the reason. It had asked the German government in May for state aid but the government refused. But is the financial crisis the real reason for the dire situation? I do not think so. The business models of its retail activities (Karstadt and Quelle) are just dead. The management did not innovate on its business model and that is the reason for failure."
Segue-se um excelente texto com argumentos que tentamos divulgar ao longo dos tempos neste blogue.
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BTW, a propósito da decisão da P&G relatada em "Porque não somos plankton...":
"The next lesson is that all activities at corporate level like selling non-core assets do not solve your problems of an ailing business model. The solution must be found on the business level not on a corporate level. If you cannot fix it, than sell or close it early. Success in business is not defined on corporate level but by its business model!"

E, entretanto,

Gente que constrói um amanhã:
  • "Chocolates Imperial expandem-se e entram nas lojas Walmart no Brasil"
  • "Fábrica da Mitsubishi arranca com exportação para Marrocos"
  • "Porto de Faro exporta cimento para o Norte de África"
  • "Empresário investe três milhões em fábrica de atum no Faial"
  • "Bfruit já exporta 150 t para Holanda, Bélgica e Brasil"
  • "Porminho investe dois milhões para ganhar mercados"
Não são divagadores que sentados num café, ou em frente a um ecrã, lançam postas de pescada sobre como acham que o mundo deve funcionar, são gente com skin-in-the-game, gente que em Maio espalha bosta nos terrenos.
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Verdadeiros heróis anónimos...

Custa-me a acreditar nestes números

A caminho de Mongo e, no entanto:

Custa-me a acreditar nestes números, apesar da barreira do "red tape". Será que existem formas de organização actuais que não são contabilizadas? Será que os free-lancers são considerados? Será que ...
"In an era of hyper-competition and global sales, that can't be a good thing. Small, disruptive businesses have led to the major innovations in every century, such as the automobile, the airplane, and the personal computer, the authors write.
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"If we want a vibrant, rapidly growing economy in the future, we must find ways to encourage and make room for the startups of the future that will commercialize similarly influential innovations"



Argumentos

Utilizo esta frase de Carlos Albuquerque:
"No  regaço do país há inúmeras rosas bem vivas. Mas é muito mau criar a perceção de que só lá estão espinhos"
Para chamar a atenção para este artigo "Save Money - Ten Reasons Why It is Cheaper to Buy From a US Factory Than China" e, convidar a fazer um paralelismo para Portugal e para o que pode ser um futuro melhor. Claro que se a atenção, o tempo e os outros recursos estiverem aplicados na defesa do passado...
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Claro que o artigo está escrito para os que, nos Estados Unidos, mandam produzir na China. Aqui, escrevo para os que produzem em Portugal, para que pensem em argumentos para valorizar a sua capacidade produtiva junto dos que, no resto da Europa, porque controlam o acesso às prateleiras, mandam produzir.
"Shorter delivery time--Marlin Steel is a one to two day point to Chicago or four to five days to California on the back of a truck. (Moi ici: Felgueiras está a 2 dias de toda a Europa Ocidental e Central) China takes 4-8 weeks on a boat and this does not include the typical snafus unloading containers through customs and homeland security at our clogged ports.
...
Total cost of ownership--When you add in all the costs of importing like custom duties, insurance, overseas quality inspections, freight damage, etc (Moi ici: Algo que quem lida com o pricing deve perceber e saber utilizar com mestria)
...
Higher quality--
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Reduced freight costs--A container of freight from Shanghai to New York Amsterdam is $4,000.00+ however US Portuguese factories can get goods delivered to your door step for a fraction of this price.
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Wage cost improvement--Chinese Factories have to pay their labor 20% more each year for five years. Despite these pay increases, a third of the employee base does not return annually after Chinese New Year. The strains in the Chinese labor system will intensify in coming years as decades of "One Child" policy causes an accelerating labor shortage in China (you read that right)! To make matters worse, Chinese labor has a 50% social security tax burdening them so they are becoming less competitive faster.
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Improved customer responsiveness--When issues arise, US Portuguese Factories own up to our errors and fix the problem. If problems are not resolved, US Portuguese Companies are bound by the rule of law. Many overseas companies are hard to find when problems arise. Good luck dealing with the local Communist Party official in China adjudicating your cross border conflict vs. a local Chinese employer.
...
Image/brand--Selling products is easier when the marketing department can boast "Made in the USA." Portugal ou UE...
Better innovation/product differentiation--having a USA Portuguese factory build for your firm will improve collaboration and profits. Ideas will occur on the factory floor, which can be easily tried. Improving cross-pollination with the domestic marketing and engineering team is easy because we all speak the same language in the same time zone. ... This feedback and new client tastes can be quickly adapted into new revision levels of the product. This will make sure your inventory does not become stale--staying relevant in a dynamic fast changing market is critical.
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Inventory management--when some of your finished goods are on a boat and some are in customs, it is hard to manage with confidence when critical components will arrive. Naturally, purchasing managers without confidence of when things will arrive and in what condition, "over buy" inventory. "Purchasing manager job preservation" is an expensive wasteful plan for your company."
BTW "Forbes: The End of Chinese Manufacturing and Rebirth of U.S. Industry"

Acerca das PPP

Em tempos, não sei se nos livros de Dan Ariely, ou de Kahneman, ou de Gigerenzer, encontrei uma referência ao sobre-optimismo dos governos quando calculam as taxas de crescimento em projectos como TGV, novos aeroportos, ...
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Entretanto, encontrei esta peça "Over-optimism in government projects":
"This report looks at a particularly persistent risk management problem – the difficulties caused for government projects by unrealistic expectations and over-optimism.
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Initiating projects on the basis of unrealistic assumptions is not new. It is a long-standing problem widely recognised by public sector managers and covered in HM Treasury guidance. Yet all too frequently over-optimism results in the underestimation of the time, costs and risks to delivery and the overestimation of the benefits. It undermines value for money at best, and in the worst case leads to unviable projects."

quinta-feira, agosto 14, 2014

Porque não somos plankton (parte II)

Provavelmente o melhor artigo deste Verão em defesa de Mongo, "P&G’s Problem Isn't Too Many Brands; It’s a Dated Business Model".
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Mongo não é propriamente a melhor praia para os Golias deste mundo com modelos de negócio baseados no volume do século XX.
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Interessante perceber que:
"But over the past 15 years, P&G has sold more than 30 iconic brands that were supposedly hindering growth, and none of those divestitures fixed its sales problem. The strategy did create a slew of new, more successful rivals,
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J.M. Smucker (SJM), buyer of P&G’s Jif peanut butter, Crisco shortening, and Folgers coffee, has had nearly 50 percent sales growth since 2009. Other companies, such as Innovative Brands (Pert Plus shampoo and Sure deodorant), Pinnacle Foods (PF) (Duncan Hines), and Prestige Brands (PBH) (Chloraseptic) also have done well with P&G’s orphaned products. (Moi ici: As tribos não se dão bem com gigantes. Gigantes apontam para relacionamentos de transacção, tribos apontam para relacionamentos de interacção, de co-criação, de cumplicidade)
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Once, it seemed as if P&G could build successful brands in any category. For decades the company successfully expanded into beauty, health care, batteries, razors, and several other consumer goods categories. As P&G increased its brand portfolio and its global footprint, the company’s revenue multiplied from $11 billion in 1980 to nearly $40 billion in 2000.
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That success was a result of a centralized structure that allowed P&G, an enormous company, to outresearch, outmarket, and outspend smaller competitors. But the world has changed in the past 15 years, and P&G’s model doesn’t work as well.
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The most successful consumer products companies are small and nimble. Annie’s Homegrown (BNNY), Boulder Brands (BDBD), and Keurig Green Mountain (GMCR) have more than doubled revenue in the past five years.
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P&G’s biggest obstacle to growth is its centralized planning and decision-making. In today’s faster-paced environment, this structure slows innovation and turns every project into a big investment. Companies with more decentralized models are winning in the marketplace because their innovations come more quickly and are less costly, which translates into lower risk."
Um outro artigo da mesma revista sobre o mesmo tema "P&G's Plan to Ditch Half Its Brands Is Not as Strange as You Think", termina com uma frase com a qual discordamos completamente:
"The takeaway: Brands are not losing power, but building powerful brands these days takes greater resources."
O ponto não são os recursos, o ponto é a proximidade, a interacção, a flexibilidade, a cumplicidade, a relação com os consumidores.

Acerca do estabelecimento de objectivos

Um interessante e útil artigo "You’re More Likely to Pursue Your Goals After a Birthday or the First of the Month", onde se refere "The Fresh Start Effect: Temporal Landmarks Motivate Aspirational Behavior", onde se pode ler:
"Understanding when people are most motivated to pursue their aspirations is important for a number of reasons. Aspirational behaviors are activities that help people achieve their wishes and personal goals.
...
Temporal landmarks, or distinct events that “stand in marked contrast to the seemingly unending stream of trivial and ordinary occurrences that happen to us every day”, have been shown to structure our memories and experiences. One type of temporal landmarkincludes reference points on socially constructed and shared timetables. Examples include the beginning of an academic semester, secular and religious holidays, and time dividers on the yearly calendar. Another type of temporal landmark includes personally relevant life events that demarcate our personal histories, such as developmental milestones, life transitions, first experiences, and occasions of recurrent significance. These temporal landmarks not only influence the manner in which people recall memories, experiences, and time durations retrospectively but are also used to organize current activities and future plans and to designate the boundaries of temporal periods.
...
temporal landmarks open new mental accounts. We propose that when temporal landmarks open new mental accounts, the beginning of a new period stands in contrast to more typical days in our lives.
...
We argue that by relegating previous imperfections to a past self and generating a sense that the current self is superior, temporal landmarks can alter people’s decisions.
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In addition to psychologically separating people from their past imperfections, temporal landmarks may motivate people to pursue their aspirations by altering the manner in which they process information and form preferences. Specifically, by creating discontinuities in our perceptions of time, experiences, and activities, temporal landmarks may promote taking a broader view of decisions. ... interruptions to decision making (e.g., switching to a new background task while pondering a focal decision) change information processing. Specifically, interruptions move people from a bottom-up, contextually rich mode of thinking focused on concrete data to a higher level, top-down mode guided by preexisting goal and knowledge structures. Temporal landmarks may serve as one type of disruption to decision making and thus direct attention to high-level, goal-relevant information."

O século XX fica lá atrás

O século XX fica lá atrás.
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De certa forma, o século XX económico, o século das mega-empresas, o século da eficiência, começou em 1870 com esta figura.

Por todo o lado sintomas da mudança do mundo em que vivemos

Por todo o lado sintomas da mudança do mundo em que vivemos:
"U.S. retailers are facing a steep and persistent drop in store traffic, which is weighing on sales and prompting chains to slow store openings as shoppers make more of their purchases online.
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Aside from a small uptick in April, shopper visits have fallen by 5% or more from a year earlier in every month for the past two years,
...
Growth in store counts at the 100 largest retailers by revenue has slowed to less than 3% from more than 12% three years ago, according to Moody's."
Por cá tudo se justifica com a troika e a austeridade (por exemplo, "A asfixia financeira dos jornais pode custar cara a Portugal"). No entanto, até que ponto o digital está a introduzir ruído na análise destes números "Portugal com segunda maior queda mensal nas vendas a retalho".

quarta-feira, agosto 13, 2014

A felicidade é sempre uma medida relativa

Esta manhã, alguém no Twitter chamava a atenção para a tendência dos comediantes bem sucedidos sofrerem períodos de forte depressão pessoal.
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Lembrei-me logo desta figura:
"More interesting still, development is generally clustered by region. But in terms of happiness, it runs the gamut from gloomy to chirpy within the same income group. And regional stereotypes reveal themselves: people in far eastern Europe and central Asia are dour despite having reasonable living standards, while those in Latin America at the same level of development tend to be cheery—around 20 basis points higher.
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In the chart above, rolling over the data points reveals information; clicking on regions in the key focuses on certain areas. This unveils interesting outliers. People in Myanmar are as happy as those in Hong Kong who have much higher living standards. Depressingly, Haitians are unlike their Caribbean neighbors and resemble sub-Saharan African countries"
 E de uma teoria que Malcom Gladwell defende em "David & Golias":
"Which do you think, for example, has a higher suicide rate: countries whose citizens declare themselves to be very happy, such as Switzerland, Denmark, Iceland, the Netherlands, and Canada? or countries like Greece, Italy, Portugal, and Spain, whose citizens describe themselves as not very happy at all? Answer: the so-called happy countries.
...
If you are depressed in a place where most people are pretty unhappy, you compare yourself to those around you and you don’t feel all that bad. But can you imagine how difficult it must be to be depressed in a country where everyone else has a big smile on their face?
...
We compare ourselves to those in the same situation as ourselves
...
Citizens of happy countries have higher suicide rates than citizens of unhappy countries, because they look at the smiling faces around them and the contrast is too great."
Presumo que um comediante bem sucedido está habituado a ver pessoas que, quando estão consigo, demonstram exteriormente alegria, e boa disposição. Algures, é natural que o comediante se comece a interrogar porque é que ele é tão diferente dos outros.

Acerca do fenómeno das empresas tipo-Dick Dastardly

Há anos que escrevo sobre o fenómeno das empresas tipo-Dick Dastardly:

Empresas que se preocupam mais com a concorrência do que com o viver da sua própria vida:
Daí o sublinhar de:
"“Never innovate to compete, innovate to change the rules of the game” to express the mindset of a true innovator.
...
our culture likes to pit companies against each other because it’s the type of  stuff that grabs headlines; unfortunately most can’t see beyond the bias.
...
For me, innovation makes competition irrelevant. Anywhere. Period."
Trechos retirados de "True innovation makes competition irrelevant"

Barreiras ao emprego

Interessante este artigo "Do Hiring Credits Work in Recessions? Evidence from France" de Pierre Cahuc, Stéphane Carcillo e Thomas Le Barbanchon.
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Nas conclusões pode ler-se:
"This paper shows that a hiring credit targeted at small …firms and low wage workers did have a signi…ficant impact on employment in France during the 2008-2009 recession. The hiring credit, although non-conditional on net job creation, did not induce fi…rms to increase layoffs in order to hire workers at lower cost.
...
the zéro charges program was targeted at low wages, which are very rigid in France, because the minimum wage is very high and almost all workers are covered by sectoral collective agreements that are binding on small fi…rms. It is likely that the strong wage rigidity contributed to the positive employment impact of zéro charges, meaning that permanent hiring credits, or hiring credits not targeted at low wages, could have a much weaker employment impact."
Pois, e o aumento do salário mínimo não afecta o nível de desemprego...

Porque não somos plankton...

Mongo significa mais marcas, mais actores económicos, mais diversidade de abordagens, mais tribos, mais apaixonadas, mais exigentes, mais especialistas.
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Mongo significa cada vez mais gente weird que está fora da caixa, e o mass-market será cada vez menos povoado. O produto médio para os clientes médios será cada vez mais um best-seller que vende mas já não vende como antigamente (recordar "Mais especulações")
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Em Mongo, as empresas grandes continuarão a existir mas terão um âmbito cada vez menor. As tribos procuram quem as conheça, quem as oiça, quem queira estabelecer um relacionamento cúmplice, ... as empresas grandes são "TO BIG TO CARE". Não porque sejam más ou preguiçosas mas porque está na sua natureza, procurar servir o maior número possível de clientes significa ter de trabalhar com o cor-de-rosa, e não servir os que preferiam o vermelho e os que preferiam o branco. As tribos revoltam-se contra as empresas grandes gritando "NÓS NÃO SOMOS PLANKTON!!!", não queremos ser tratados como miudagem ou como fantasmas estatísticos.
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A P&G, um super Golias, revela que está atenta à Teoria dos Jogos:
"Lesson #1: Do not play a strictly dominated strategy"
Por isso, olhou para os sintomas, e percebeu que tinha um problema a agravar-se e resolveu agir. O tema foi notícia este Verão, "Dona do Tide, Gillette ou Pantene quer vender metade das suas marcas":
"A fabricante das lâminas Gillete ou do detergente para roupa Tide quer vender entre 90 a 100 marcas, com destaque para aquelas cujas vendas têm vindo a cair ao longo dos último três anos.
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A P&G quer focar-se nas suas marcas "core", que representam 90% das vendas e mais de 95% do lucro ao longo dos últimos três anos."
E claro, um reforço da eficiência com:
"A empresa vai ainda ter menos (mas maiores) centros de distribuição na América do Norte, concentrando a sua acção nos mercados em crescimento. À Reuters, Lafley informou ainda que haverá um corte de postos de trabalho, inferior aos 10 mil postos eliminados em 2002."
A revista The Economist em "Decluttering the company", justifica a decisão da P&G como sendo uma tentativa de reduzir a complexidade. A complexidade é um mal tremendo que não nos cansamos de recordar neste blogue (por exemplo, quando escrevemos sobre a loucura de concentrar a saúde em mega-hospitais). Contudo, julgo que a motivação não é essa.
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Michael Schrage segue outra via de pensamento:
"P&G is cutting its global brand portfolio by more than half. Instead of focusing on innovation, as he did during his first tour as CEO of the world’s largest consumer packaged goods firm, Lafley is now innovating on focus.
...
“Twenty per cent of the brands and products account for 80 per cent sales.”
Lendo o racional de Schrage e sendo fiel ao meu pensamento sobre Mongo, não creio que Lafley tivesse grandes alternativas, ou o faz agora, quando tem tempo de vender as marcas por bom preço e dar-lhes um futuro nas mãos de um qualquer David, ou mais tarde, alguém na P&G seria obrigado a fazê-lo, quer vendendo ao desbarato como o Benfica, ou até mesmo fechando marcas sem qualquer contrapartida. Não é impunemente que se transita de um mundo com um pico na paisagem competitiva:

Para Mongo com uma paisagem competitiva completamente enrugada e em movimento.
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Julgo também que existe uma relação entre esta decisão da P&G com este velho gráfico do Verão de 2008:

A P&G está a aumentar o grau de pureza da sua estratégia.
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Ler também "P&G to Shed More Than Half Its Brands" onde se encontra:
"It reflects concerns among investors and top management that P&G has become too bloated to navigate an increasingly competitive market."
Mongo não é a praia das empresas grandes...


terça-feira, agosto 12, 2014

"despertam em mim um Diógenes carregado de cinismo"

Estes títulos e temas "Só um quinto das empresas de mobiliário tem certificação" despertam em mim um Diógenes carregado de cinismo.
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Basta consultar o marcador "mobiliário" neste blogue para encontrar:
Sintomas de um sector que está a fazer crescer as suas exportações a mais de 10% ao ano nos últimos anos, apostando na flexibilidade, no design, na diferenciação. E, perante este desempenho... o problema é a certificação... e o design? E o marketing? E o branding? E uma estratégia?
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A certificação era muito importante quando a assimetria de informação penalizava o comprador, o consumidor. A certificação era importante quando a interacção produtor-comprador se resumia a uma transacção. No mundo da co-criação de valor, a interacção, o desenvolvimento da relação é onde tudo se joga.
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E aqui está um consultor que apoia organizações a certificarem-se a dizer mal das certificações?
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Não, a dizer mal da mentalidade que vende certificações como a salvação para todos os males. Agora que aí vem uma pipa de massa da UE, é natural que toda uma certa fauna venda certificações como a última garrafa de Coca-Cola gelada no meio do deserto de Atacama. As certificações podem ter um lado positivo, mas só se fizerem parte de um plano estratégico. Recordar "Não culpem a caneta quando a culpa é de quem escreve"

E o calçado continua a sua senda

As árvores não crescem até ao céu e, por vezes, um crescimento muito rápido mina a capacidade de serviço e de cumprimento das promessas realizadas. Ainda recentemente favoritei no Twitter esta frase de Nassim Taleb:
"Economists fail to get w/ GDP growth that anything that grows without an "S" curve (slowingdown phase) blows up."
Dito isto, impressionante o desempenho do sector do calçado, no primeiro semestre deste ano as exportações cresceram 12% face aos valores já muito bons de 2013.
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E a par disto em 2013:
"A indústria portuguesa de calçado exportou no ano passado o par de sapatos a um preço médio de 31,01 dólares (ou 23,12 euros), um aumento de 3,7% face aos 22,29 euros praticados em 2012. Segundo o ‘World Footwear Yearbook 2014’, documento da responsabilidade da APICCAPS (associação do sector do calçado), Portugal continua a praticar o segundo preço médio mais elevado do mundo, só ultrapassado por Itália (36,38 euros).
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Na terceira posição, surge França, com um preço médio de 22,95 euros. A China, o maior produtor de calçado do mundo, pratica um preço médio de 3,39 euros. Em 2013, a indústria portuguesa de calçado exportou 74 milhões de pares de sapatos, o que gerou vendas de 1719 milhões de euros. Em valor, Portugal ocupa a 11ª posição no ranking mundial do sector."
Trecho retirado de "Preço dos sapatos nacionais sobe e é o segundo mais caro do mundo"


Só um choque pode gerar a motivação...

Ponto prévio, qualquer medida que beneficie os consumidores, por mais destruição que traga ao sector produtivo, é sempre saudada neste blogue.
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Daqui a uns anos, muita gente vai estar a culpar os governos e Cavaco por causa das consequências do acordo comercial Europa/Estados Unidos.
"Se os têxteis, o vestuário e o calçado português estão na linha da frente para beneficiar do acordo comercial Europa/Estados Unidos, são os fabricantes de maquinaria eléctrica e de produtos químicos quem terá mais a perder quando este entrar em vigor.
...
na maquinaria eléctrica e na química espera-se “uma contracção relativamente grande”."
O secretário de estado, Bruno Maçães, parece que não aprendeu com a adesão à CEE, ou com a abertura da UE à China:
"É por isso necessário “influenciar a negociação” para que estes sectores "ganhem tanto como os mais beneficiados" e também é preciso garantir que passam a "ocupar um espaço maior da cadeia de valor para ancorá-la em Portugal". Isto tem de ser feito "com investimento inteligente", defendeu."
Como é que os sectores da maquinaria eléctrica e de produtos químicos vão subir na cadeia de valor via negociações?
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Acaso as medidas negociadas antes da adesão à CEE e da abertura à China foram eficazes? Por que é que as medidas negociadas agora serão eficazes?
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Subir na cadeia de valor não é algo que se consegue via negociação, subir na cadeia de valor é uma aposta individual, é uma aposta muito pessoal de cada empresa. Cada vez me convenço mais que as estratégias que triunfam são as que não resultam de formulações muito elaboradas mas as que se alicerçam sobretudo na experiência, na história, e emergem até que são percebidas como um padrão de actuação com potencial e, por isso, são agarradas e aproveitadas.
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Assim, se as Associações destes sectores tiverem gente com visão à sua frente, estarão agora a pensar como criar, no curto-prazo, um choque nos dirigentes das empresas para os colocar numa "burning platform", para os induzir a começar a pensar a sério num futuro alternativo onde possam ter uma oportunidade. Só um choque pode gerar a motivação para procurar uma alternativa estratégica.
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Trechos retirados de "Maquinaria eléctrica e sector químico serão os mais penalizados com acordo comercial UE/EUA"



segunda-feira, agosto 11, 2014

Acerca da co-criação de valor

Recentemente reli "The customer as cocreator of value" de Birgit Rettinger. De cada vez que o leio, sinto que consigo captar algo mais e chegar a novas intuições sobre a service-dominant logic, sobre o value-in-use e o value-in-context.
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Os trechos que se seguem:
"When creating interactive contacts with customers the firm generates opportunities to cocreate value with them and for them. Interaction rather than exchange is fundamental.
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Operant resources that particularly represent knowledge and skills are central. The customer himself/herself is an operant resource that is a collaborative partner who cocreates value with the firm and determines value. Value is unique to each customer. What firms provide is a complement to the knowledge, resources, and equipment possessed by the customers themselves.
...
It is focused not on selling “products” or “services” but rather on the customers’ value-creating processes, where value emerges for customers and is perceived by them.
...
Instead of “targeting” customers, firms have to hold dialogues with them.
...
The customer is not merely a receiver with needs to be fulfilled at the end of a “value chain”; he or she is an operant resource, together with whom, in a value-creating process, a firm can create a solution that satisfies needs.
...
“Value cannot be created independent of the beneficiary and then delivered.”
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the goal of business is not to create value for customers but rather to mobilize customers to cocreate value."
Enquadram muito bem os casos deste texto "Move up the food chain to move up the profit curve".
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A Target pode ter os artigos à venda, contudo, se os potenciais clientes não souberem como os organizar, como os utilizar, o valor potencial percepcionado será menor e funcionará como uma barreira mais forte à compra. Ainda este mês de Agosto vivi uma situação que me fez pensar nesta abordagem, um parque de campismo com boas instalações, numa zona cheia de oportunidades de lazer (escondidas e dispersas) e que não consegue sair da cepa torta porque se limita a disponibilizar, a vender, a transaccionar as instalações. Se investissem na informação e na disponibilização para co-produzir experiências de lazer para os seus clientes teriam muito mais sucesso, aposto.
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Enquadram também este texto, "Understanding substitutes", de Seth Godin, mais longo do que o habitual.
"Some goods are difficult to understand before purchase and use, and most consumers undervalue them and treat them like commodities
...
If you want to charge extra for eggs, then, you need people to believe that they are worth more than the substitutes. This sounds obvious, but it is the key wisdom that gets us started. How much it costs you to make an egg is completely irrelevant to this discussion (or even how much it costs the chicken, but that's a whole different discussion). People will switch to a similar good any time you haven't given them a good reason to pay extra.
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And for anyone who seeks to offer a good or a service that costs more than the good-enough commodity substitute, we have to understand and embrace the fact that we are in the business of making luxury goods."

"the concept of productivity became interpreted as long production runs with the same product"

"The general business model that became dominant from the 1960s through the 1990s emphasized the importance of competing via low prices, which could be obtained by cutting costs.
...
The widespread influence of the cost-cutting model occurred because of two processes that unfolded over the four decades from the 1960s to the present. First, decision making in many organizations became captured by particular occupations, and they were able to impose the performances over which they had control as the basis of the reward system, thus benefiting their salaries as well as their power position. The first occupation to rise to power in the 1960s was the accounting profession, who were later replaced by the finance experts. The former occupation placed emphasis on profits being achieved by cutting costs, and the second substituted the idea of stock prices. Second, in the business schools, emphasis was placed on these measures of success rather than on the importance of innovation. And even in the engineering schools, the concept of productivity became interpreted as long production runs with the same product rather than being able to adjust quickly to changing market demands."
Com um texto destes tenho de encomendar o livro, "Restoring the Innovative Edge - Driving the Evolution of Science and Technology" de Jerald Hage.
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BTW, dá para fazer a ponte para este gráfico super-interessante:

"Not feeling sorry for yourself is an essential card to have"

"I've learned that the most important trait you need as an entrepreneur is, when you take a hit, to not feel sorry for yourself. That separated the men from the boys and the women from the girls. I find that with all the entrepreneurs I invest in on "Shark Tank," the best ones have that trait. When they take a hit, they bounce back and say, "hit me again." Not feeling sorry for yourself is an essential card to have and I don't see people succeed without it."
Ao ler isto, fiz logo a ligação a "Pequenos accionistas do BES recorrem ao parlamento para serem indemnizados".
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Trecho retirado de "The investor talks mistakes, her favorite entrepreneurs, and the challenges facing small business owners"

domingo, agosto 10, 2014

pensem na magia que os muggles não conseguem entender...

Li esta história a 28 de Julho "The two sisters running a bakery in a desert" e ainda não me saiu da cabeça. Consigo encontrar várias notas interessantes e paradigmáticas.
"the elder of the two, says she had no previous experience in agriculture."
Ainda ontem no Twitter favoritei a frase:
"In a situation when you know nothing, everything is a possibility."
Tudo começou com a recordação de uma experiência, algo não matematizável mas muito poderoso.
 "Their business idea grew out of something their uncle told them - that in times gone by, the bread in this part of Spain tasted different.
It was a flavour he missed."
Por que é que o pão tradicional tinha perdido o seu sabor característico?
Porque deixou-se de cultivar trigo na região, as variedades mais produtivas, mais eficientes, mais abençoadas por burocratas em escolas, laboratórios e gabinetes do poder, não conseguiam crescer no deserto de Aragão.
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O pão tradicional, com o seu sabor tradicional, era feito a partir de um trigo específico, adaptado à região:
"'For the seed we grow, the climate is perfect', two sisters explain why they started a bakery and are growing wheat in a Spanish desert.
...
They discovered that a type of wheat seed, known as Aragon 03, had been the secret behind the region's distinctly flavoured bread.
...
"Many people told us we were crazy for trying to run a business like ours in a [dry] place like this. But we found out that the seed we grow is perfect for this climate," says Laura."
 E resultados?
"In the first year, their business lost lots of money, but by the third year they had broken even.
Now, seven years after they first started farming and baking, they own two bakeries and sell their products in eight others."
E recordando a frase favoritada:
""As my uncle used to say, you have to bend your knees and look closely. For example, I see opportunities where others don't."" 
O tema da frase favoritada recorda-nos logo Gary Klein: "nós não vemos através dos nossos olhos mas através das nossas experiências", e "as nossas experiências produzem modelos mentais", modelos mentais que nos ajudam a perceber e a actuar sobre a realidade. A experiência é uma vantagem até... deixar de ser.
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E quando é que a experiência deixa de ser uma vantagem?
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Quando a realidade muda!
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Aqui recordo as histórias de Laurence Gonzales e, como uma criança com 8 anos tem mais hipóteses de sobreviver na selva amazónica do que uma com 12 anos.
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Quando a realidade muda, a experiência pode-nos fazer prisioneiros de um mundo que já não existe e impedir-nos de procurar novas respostas e a ver barreiras em todo o lado.
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Leio esta história e vejo a desfilar perante mim o filme do século XX, o filme que levou a Magnitogorsk e à emergência de Mongo. Vejo o advento da Revolução Industrial, depois a chegada de Taylor e a propagação da religião da eficiência e da escala que culminam em Metropolis e no pós II Guerra Mundial com a produção e o mercado de consumo de massas. Toda a história económica do século XX pode ser resumida nessa busca da eficiência e da procura da subida no pico único da paisagem competitiva. Por exemplo, nos Estados Unidos em 1890 existiam cerca de 300 fabricantes de bicicletas, em 1905 já só existiam 12. Em 1920 existiam cerca de 1000 fabricantes de automóveis, em 1929 já só existiam 44. Depois, vejo a reacção a tudo isto com o advento de Mongo, com o exemplo da cerveja:
A explosão da diversidade que nos está a fazer entranhar no Estranhistão.
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Como sabem, sou um adepto do paralelismo entre a biologia e a economia e, a biologia está cá no planeta há uns anos mais do que a economia, por isso, a biologia já passou por Magnitogorsk e há muito que vive em Mongo, recordar as árvores cladísticas. Assim, não me espanta que de um lado tenhamos os sacerdotes da eficiência a tentar uniformizar o mundo e a padronizar o gosto, quando na realidade o mundo criou a biodiversidade por alguma razão.
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Temas para reflexões nas empresas:

  • não é a competir de igual para igual, numa suposta arena perfeita, no mercado da concorrência perfeita, que está o futuro das PMEs. É a aproveitar o que é diferente, é a alavancar o particular, o distintivo, o típico... é a tornar, a fomentar a concorrência imperfeita.
  • quando ouvirem falar em teoria económica, em macroeconomia, em oferta e procura, pensem neste exemplo, pensem na magia que os muggles não conseguem entender...