Sem uma estratégia clara, come on... BSC? (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.
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Antes de olhar para a perspectiva dos processos internos voltemos à perspectiva dos clientes.
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Ontem, no Twitter, @rags escreveu:

"Don't look for your competitor. Look for your target customer's alternatives."

Quantas páginas na dissertação sobre os concorrentes? E quantas sobre os clientes?
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Costumo escrever aqui no blogue sobre os fantasmas estatísticos, os clientes não são fantasmas estatísticos, são gente de carne e osso. Conseguem olhá-los olhos nos olhos?
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Lembro-me de um comercial, licenciado em Farmácia, que contava como deu a volta aos concorrentes espanhóis que lhe comiam mercado na raia com preços mais baixos. Apostou na relação, até ajudava os veterinários quando precisavam de mais um par de mãos perante um parto mais difícil de um vitelo.
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Entretanto, cheguei a este artigo muito bom "What You Need to Know About Segmentation":

"Segmenting, at its most basic, is the separation of a group of customers with different needs into subgroups of customers with similar needs and preferences. By doing this, a company can better tailor and target its products and services to meet each segment’s needs. This isn’t, as McKinsey’s John Forsyth says, simply for marketing or retail firms. “We see many, many companies saying, ‘I want to get more consumer-driven and customer-facing. But sometimes the organizations don’t know how to start. I’d say you really start with a basic understanding of your consumers or customers, right? And that’s segmentation.”
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It sounds straightforward but often it isn’t."

Quem são os clientes-alvo?

"you have to ask yourself why you want to segment and what decisions you’ll make based on the information. “Many companies say, well, I think I just need a segmentation,” says Forsyth. “But before you even start the segmentation, you need to really understand why you’re doing it and what some of the actions are that you’re planning to take, based on what you think you might see. It helps you understand what’s actionable in terms of driving a company’s business.”
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Once you’ve answered these questions, you have to decide whether you want to start segmenting by needs or behaviors. “If you’re doing something strategic and you’re trying to figure out if you have the right brands, the right value proposition, the right product line, then I would say you should start with needs or attitude segmentation,” explains Forsyth. This is basically trying to identify what needs your product or service is or could meet." 

Sem esta informação básica... não há estratégia.
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Sem estratégia... não há BSC.
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Continua.

Mãe! Repara, sem troika!

"Espírito Santo Engages in Financial Gymnastics to Survive Crisis"

Para reflexão

"“Companies make a mistake in adopting a mantra of ‘customer centricity' to assume all customers matter equally and you must bend over to meet their every need. Yes, all customer promises should be fulfilled; that's what a trusting brand does. But a lot of promises should never be made. Just like in a functional family, boundaries are important.”
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At what point should a customer be fired? Plantes suggests drawing the following lines in the sand:
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(1) “When it wants to take your firm in a direction that is neither strategic nor opportunistic for you.”
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(2) “When the customer deals with you in a way that is not consistent with your core values. Otherwise, your core values become words only.”"

Nunca esquecer: "Don't be afraid to fire a customer"

“I Think the Government’s Likely to Collapse Under Its Own Weight.”

"We agree that this is very possible. Government is so large, so out of control, so unaccountable, and so expensive it is indeed likely to collapse one day. Less in a dramatic heap of rubble and more of a slow rusting rot. But perhaps a dramatic heap."

Trecho retirado daqui.


"Tudo no Estado, nada contra o Estado, e nada fora do Estado."
                                                                             Benito Mussolini

Mais um exemplo da reacção dos incumbentes a Mongo

Lê-se "Why Nations Fail" de Daron Acemoglu e percebe-se o pavor que os incumbentes, políticos e económicos, têm da destruição criativa.
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O exemplo da ascensão de Veneza, com base na liberdade económica e instituições inclusivas, e que depois entra em espiral de decadência, motivada em parte pelo proteccionismo dos instalados, políticos e económicos, que preferem desenvolver instituições extractivas, é uma boa referência.
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Cá está a reacção a Mongo, por parte das instituições extractivas que têm de alimentar as suas clientelas: "Governo catalão quer bloquear acesso à plataforma de partilha de quartos Airbnb".

Sem uma estratégia clara, come on... BSC? (parte III)

Parte I e parte II.

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Sem definir em que mercados se pode fazer a diferença!

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Sem escolher os clientes-alvo!

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Sem definir qual a proposta de valor!

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Sem desenhar o ecossistema da procura!

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Pode-se desenhar um mapa da estratégia?

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Poder pode, mas ...

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O mapa da estratégia apresentado na dissertação é:

Na minha abordagem, a perspectiva dos clientes é uma perspectiva de resultados, uma perspectiva de consequência. Assim:

• o objectivo estratégico "Aumentar a proposta de valor para o cliente", em minha opinião, devia fazer parte da perspectiva dos processos internos. Se olharmos para os indicadores (nº de novos produtos oferecidos, novos serviços, acções de marketing... são acções que a empresa desenvolve, não resultados a nível de clientes). BTW, se a proposta de valor não foi definida, como pode ser aumentada? A empresa vai oferecer mais produtos low-cost ou mais produtos Tech? Acham que pode oferecer as duas coisas em simultâneo? Recordo a experiência da Electrolux em "we decide we could still make money in both ends if we separated our business models for the two ends of the market. Dividing the sales force is one example of what I mean when I talk about different business models.”"
• o objectivo estratégico "Diversificar mercados" tem como indicador "Volume de negócios por segmento de mercado." Um indicador financeiro? Optaria por colocar este objectivo na perspectiva dos processos internos para contemplar os desafios do trabalho a desenvolver para diversificar mercados. Na perspectiva clientes, preferia colocar um indicador que medisse o número de clientes novos conquistados por tipo de mercado.

No próximo postal analisaremos a proposta de objectivos e indicadores para a perspectiva dos processos internos.

Curiosidade do dia

Soito, Sabugal, hoje:

O lado negro das boas-práticas

A propósito das chamadas boas-práticas, "THE DARK SIDE OF BEST PRACTICES - Concerns and questions to ask":

"Just because a practice, process or capability has been associated with success in one setting, does not mean that it will lead to success in another. All firms are unique. They differ, often substantively, along a wide range of dimensions, such as size, location, history, and culture. All these differences can profoundly affect how firms operate.
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In other words, best practices are imperfectly mobile. While they may work like a charm in one environment, they may fall flat in another.
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By adopting industry best practices, firms in essence give up the ability to differentiate themselves from competitors on the basis of that practice. This problem is particularly acute when best practices are incorporated into business process re-engineering plans promoted by consulting firms, or built into enterprise software packages, like SAP. Because these systems are based on standardized processes, and because customizations can be very expensive and disruptive, firms within industries that have high rates of SAP adoption end up looking a lot alike."

Apesar dos brincalhões

Apesar dos brincalhões do recreio (aqui e aqui).

• "Desemprego em Portugal recua para mínimos de Dezembro de 2011"
• "Barómetro Mais de 400 empresas entraram em insolvência em maio"

O futuro do retalho passa pela batota

"“You’re not going to win the selection process with Amazon today,” he said. “You’re not going to make it up on price or convenience anymore. You truly have to be honest with yourself about how you’re going to play that game with Amazon.”"

Trecho retirado de "Churchill Club retail panel says Amazon can be beaten — maybe"

Sem uma estratégia clara, come on... BSC? (parte II)

Parte I.
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Leram a dissertação?
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OK, vamos lá então à análise de alguns pontos.

"É objectivo geral deste estudo desenvolver e sugerir um modelo de monitorização do desempenho estratégico para uma PME, nomeadamente, para uma empresa de distribuição por grosso de produtos farmacêuticos."

Um outsider pode usar esta linguagem, a empresa deve procurar abandonar esta linguagem. Recordar "não é o que fazem, é o resultado" e "Um resultado de uma experiência, não um produto". Mal li aquela apresentação, instintivamente pensei em "commodity". Mais à frente, confirmei esta ideia quando li:

"O resultado obtido pela aplicação da matriz BCG e McKinsey, revela que o negócio tradicional da empresa se encontra em fase de maturidade com tendência ao declínio. [Moi ici: E onde andam as relações amorosas com clientes, produtos e fornecedores? Lembrei-me logo deste caso ""Milho" é para multinacionais, não se iludam". Profecias destas auto-realizam-se pois condicionam os gestores a trabalhar como se produzissem realmente commodities. Recordar “… there are no “sunset” industries condemned to disappear in high wage economies, although there are certainly sunset and condemned strategies" ]  Isto é, as hipóteses reais de crescimento neste mercado são reduzidas ou mesmo nulas, com possibilidade de crescimento apenas pela falência, aquisição ou fusão de empresas que concorrem directamente na mesma actividade. [Moi ici: Só competição pelo preço, nestas cabeças] A quota de mercado apenas poderá crescer por essa via. Trata-se de um fenómeno que se verifica quando quatro das sete empresas que concorrem no mercado ao mesmo nível decidiram actuar em conjunto. Este passa por ser também um objectivo a médio e longo prazo desta empresa em concreto. Para tal a Novavet determina-se a obter, por via das exportações, e porque as condições comerciais negociadas com estes países permitem níveis de liquidez superiores aos obtidos no mercado nacional (PMR reduzidos e margens de lucro elevadas), liquidez que lhe permita assumir uma posição de segurança na aquisição e/ou incorporação de empresas concorrentes."

Atentemos na principal actividade da empresa:

 Aquilo a que na figura se designa por segmento de mercado, talvez fosse melhor chamar canal de distribuição.
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Com a análise PESTEL, SWOT, TOWS e o desenho de alguns cenários, colocaria a empresa perante a questão: Como podem fazer a diferença? Em que mercado podem dar cartas? Conseguem ter o preço mais baixo? Conseguem ter o melhor serviço? Conseguem liderar nos produtos mais inovadores?
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Ao longo do texto pressente-se que a empresa compete pelo preço. No entanto, a certa altura lê-se que uma meta é "Desenvolver o mercado Tech"... Hummmm!!!
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O que faria diferente?
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Como vamos competir, pelo preço, pelo serviço, ou pela inovação?
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Qual é o ecossistema da procura?
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A certa altura lê-se:

"Os segmentos dos Ruminantes e dos Suínos destacam-se pela redução do seu valor no mercado, consequência directa da conjuntura económica actual e do abandono de inúmeras explorações pecuárias.  Este facto vem realçar a oportunidade já identificada aquando da análise SWOT. Isto é, sugere-se que a Novavet saiba aproveitar os recursos, a presença no mercado e conhecimento do negócio para crescer no segmento dos Animais de Companhia." [Moi ici: Deixemos de lado a questão dos Ruminantes e Suínos, apesar de haver muito a dizer e, concentremos-nos nos Animais de Companhia. Quando se fala de pensamento estratégico não se pode ser tão genérico e básico e ficar por Animais de Companhia. E os animais de companhia são todos iguais? E os seus donos são todos iguais? E tratam os animais da mesma forma? E compram os alimentos nas mesmas prateleiras? Recordar esta lição monumental "Quem são os clientes mais rentáveis? (parte II)". Não se pode falar em estratégia sem clarificar quem são os clientes-alvo e o que procuram e valorizam]

Olhando para a figura lá em cima, podemos começar a pensar em termos de ecossistema. Classicamente as empresas trabalham assim:

Concentram-se em empurrar o que produzem ou comercializam.
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As empresas que trabalham com ecossistema da procura, não se contentam com esta postura de vendedor, querem trabalhar a procura, querem ser consultores de compra. Por isso, primeiro, procuram identificar quem são os pivôs do ecossistema. Por exemplo, com um posicionamento de inovação: trabalhar os prescritores dos hospitais e clínicas veterinárias, para que estes exijam, junto dos armazenistas/distribuidores, os produtos da Novavet. Assim, a Novavet ganha poder negocial junto dos armazenistas/distribuidores:

Se a empresa quiser ganhar poder negocial não através dos prescritores, mas através dos donos dos animais, então, terá de trabalhar esse participante do ecossistem:

Estas é o tipo de opções que se têm de fazer quando se formula uma estratégia.
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Qual é o nosso posicionamento?
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Qual é o ecossistema da procura?
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Quem são os pivôs?
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Como vamos trabalhar esses pivôs?
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Continua.

Dr. Jekill e Mr. Hyde

"A  consciência social de um liberal"
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Será o Cortes?

Escolher, focar, divulgar e traduzir

As estratégias nunca são eternas, é o que se aprende nos jogos tipo-Sym de Lindgren. Por isso, o que era adequado, fica obsoleto. Também, muitas vezes as empresas não definem verdadeiras estratégias: Não escolhem, não se concentram e não comunicam internamente. Por isso, "Why Do Good Strategies Go Bad?" faz sentido:

"Flip Strategy on Its Head: Don’t chase the market. Look inward and identify the few things your company does better than anyone else. [Moi ici: Mais uma vez, fazer escolhas. Mais uma vez, responder à pergunta: Que meracado podemos servir e fazer a diferença?] Match these unique capabilities to market opportunities and build your strategy from there. A strategy that stays true to who you are as a company will get more traction and deliver better results."

Escolher para, depois, focar, focar e focar:

"Focus Ruthlessly: Focus everything in your company around these core capabilities, providing a clear and common purpose and ensuring your investments and resources go where they matter most." 

 "Take Strategy out of the Boardroom: Translate your strategy into the everyday. Break it down into pieces and make it part of what each employee does, [Moi ici: O que fazer, por quem, até quando. Ou seja, o que fazer a partir da próxima 2ª feira?] day in and day out."

Sem uma estratégia clara, come on... BSC? (parte I)

Um balanced scorecard da 3ª geração é uma excelente ferramenta para clarificar e traduzir a estratégia em coisas concretas que podem ser operacionalizadas e cujos resultados podem ser monitorizados.
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As empresas não querem implementar um balanced scorecard porque é moda, porque um consultor as aliciou a fazê-lo, porque a sua gestão de topo precisa de um passatempo, porque...
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As empresas podem escolher a ferramenta, e implementar um sistema de gestão em torno do balanced scorecard, para melhorar os seus resultados ou, para mudar de vida e dar a volta.
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Assim, na base do desenvolvimento de um qualquer balanced scorecard da 3ª geração deve estar a formulação da estratégia de uma empresa/organização.
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E o que é isso de estratégia?
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Estratégia é caminho, estratégia é viagem, estratégia é o conjunto de escolhas que uma organização faz para transitar daquilo que é hoje, e gera os resultados de hoje, para aquilo que tem de ser no futuro desejado para gerar os resultados futuros desejados.
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Fixemos-nos nisto, estratégia é um conjunto de escolhas. Escolhas deliberadas, o que implica ser claro quanto ao que fazer e ao que não fazer, para criar uma diferenciação que se traduza numa vantagem competitiva.
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Estratégia não é um plano de acção. Por exemplo, "A nossa estratégia passa pela internacionalização e pela diversificação do portefolio de negócios".
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Estratégia não é uma espécie de optimização do status-quo, como diz Roger Martin, em "Playing to Win":

"Many leaders try to optimize what they are already doing in their current business. This can create efficiency and drive some value. But it isn’t strategy. The optimization of current practices does not address the very real possibility that the firm could be exhausting its assets and resources by optimizing the wrong activities, while more-strategic competitors pass it by."

Em que é que uma empresa é realmente boa? Em que é que pode fazer a diferença?
Quem são os seus clientes-alvo? Qual é o ecossistema da procura? Qual a melhor forma de abordar esse ecossistema? Em que é que a empresa tem de ser excelente? Onde deve investir?
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Roger Martin em "Playing to Win" usa esta imagem:

Ainda ontem sublinhámos a frase:

"Pick the biggest market you can successfully dominate, the biggest slice where you can get through the Dip and be seen as the best in that world."

Qual é o mercado em que a empresa pode deixar marca? Qual é o mercado onde pode fazer a diferença?
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Outra falha comum ao pensar em estratégia passa por ser vago relativamente aos clientes, e mais, por descurar completamente o ecossistema da procura. Quanto mais tarde uma empresa entra no ecossistema da procura, mais remetida para uma competição pelo preço mais baixo fica.
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Muitas empresas, quando pensam estratégia, tratam os clientes como a miudagem no recreio...
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Tratam os clientes como um substantivo colectivo indefinido, vago, homogeneizador: a miudagem. Esquecem que a miudagem é composta por pessoas de carne e osso, seres diferentes, pessoas com gostos e aspirações diferentes. Esquecem que os clientes são heterogéneos e que é essa heterogeneidade que fomenta e permite fazer escolhas e diferenciar estratégias.
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Antes de avançar, convido a fazerem a leitura de mais uma dissertação "O Balanced Scorecard na monitorização do desempenho estratégico de uma PME – Aplicação a uma empresa de distribuição de produtos farmacêuticos", basta começar a leitura a partir da página 57 de 115 (numeração do pdf, não a das folhas).
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Continua

Não há nada que inventar

"Faced with soaring beef prices, many restaurants and food retailers are shifting strategies to woo consumers and protect profit margins.
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"Restaurants have a philosophical choice to make. Are you going to maintain your current products and eat the margin, charge your customers more, or adjust your product to meet the consumer at their price point?""

"Restaurants, Grocers Respond to Rising Beef Costs"

Eficientismo e complexidade

São umas atrás das outras, "GM Recalls 8.45 Million More Vehicles to Set U.S. Record".
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Um negócio baseado na competição pelo custo mais baixo, conduzido pelo eficientismo a uma estrutura tão complexa que só dá tiros nos pés.

Desenhar experiências distintivas

A propósito de:

"To create focus in operations, manufacturing leaders need to ensure that the operational plan is focused on leveraging the company’s capabilities and differentiators by asking themselves, “What is it about our operations that helps make our products distinctive?”"

Faria a seguinte alteração:
"“What is it about our operations that helps make our productsexperiences distinctive?”"

Trecho retirado de "How to Create Competitive Advantage: Focus on the Core"

"Pick the biggest market you can successfully dominate"

Este postal de Harold Jarche chamou-me a atenção para este texto de Seth Godin, "The Long Tail and the Dip", onde se pode ler:

"The most common misconception about Long Tail thinking is that if you don't succeed at pocket 1, don't worry, because the tail will take care of your product and you'll just end up in #2. That's not true. #2 isn't a consolation prize for mass market losers. Mass market losers are still losers. In order to become a mass market star you make choices about features and pricing and quality--and if you lose that game, there's no reason to believe that those choices are going to pay off for a different market.
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The long tail doesn't offer a consolation prize. Instead, the wide selection (in every market, not just digital ones) is a collection of smaller long tails, each with its own dip, each with its own winners (and losers). Pick the biggest market you can successfully dominate, the biggest slice where you can get through the Dip and be seen as the best in that world."

Sábias palavras!!!

Descobrir abordagens novas

Às vezes o papel de um consultor é mesmo ajudar a que isto aconteça:

“When you look closely at anything familiar, it transmogrifies into something unfamiliar.” 

E, essa mudança permite descobrir abordagens novas.

Proteccionismo eriça-me logo os pêlos

Às segundas. terças e quartas, os notáveis da nossa praça defendem:

"- É preciso aumentar a produtividade. Temos de ser mais produtivos!"

Às quintas, sextas e sábados, os mesmos notáveis, por causa da destruição criativa que os prejudica directamente nos seus negócios, ou que prejudica os seus clientes (no sentido que os romanos davam à palavra), defendem:

"O antigo ministro da Agricultura Arlindo Cunha defendeu hoje a proteção do comércio local contra o grande poder detido pelas cadeias comerciais de grande distribuição, que "representam 85% da distribuição alimentar" em Portugal.
...
"O Governo devia usar o músculo regulador para impor certas regras. Hoje temos uma desintegração dos circuitos comerciais locais e precisamos de fazer algo para recriar as cadeias comerciais locais, isso é muito importante", disse o antigo ministro de Cavaco Silva durante comemorações do 30.º aniversário da OVIBEIRA - Associação de Produtores Agropecuários, que decorreram em Idanha-a-Nova.
...
"O país vive uma nova realidade incontornável, da grande distribuição que se estende de forma tentacular até às terras de baixíssima densidade, através de médias superfícies em que o que vendem não vem do próprio território", disse Arlindo Cunha.
O controlo de "85% da distribuição alimentar no país" é, para antigo governante, "um poder louco"."

Quem lê este blogue sabe que não nutro especial simpatia pelos Golias da distribuição grande. No entanto, sou o primeiro a defendê-los contra estes engenheiros sociais.
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Então, e a produtividade?
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Então, e o consumidor?
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Então. e o acesso do consumidor a bens de primeira necessidade a baixo-preço?
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Pessoalmente, acredito que já estamos noutra. Em vez de:

"Hoje temos uma desintegração dos circuitos comerciais locais e precisamos de fazer algo para recriar as cadeias comerciais locais,"

Acredito que isso tudo já aconteceu e, agora, sem intervenção de engenheiros sociais, num movimento genuíno bottom-up já estão a ser criados os circuitos da geração seguinte, combinando produções nacionais, com autenticidade, agricultura biológica e internet. Tudo feito por gente com skin-in-the-game, sem intervenção proteccionista.
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Aliás, o meu lado mais cínico e conspirativo até procura ver nestas palavras uma artimanha qualquer da distribuição grande para criar barreiras, na aparência vendidas como necessárias para proteger os consumidores, a esta nova geração atomizada.


Trechos retirados de "Ex-ministro Arlindo Cunha defende proteção do comércio local"

Não chega aplicar as fórmulas (parte III)

Parte I e parte II.
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Se pelo texto ficámos com dúvidas sobre qual a estratégia da Fapricela, olhemos agora para as figuras.
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A figura mais relevante é a do mapa da estratégia (BTW, Kaplan e Norton escreveram "strategy map", não escreveram "strategic map". Por isso, não percebo porque é que em vez de mapa da estratégia, em português, teimam em escrever mapa estratégico):

A perspectiva dos processos internos tresanda a estratégia baseada no preço.
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Olhemos de seguida para a figura com os indicadores escolhidos:

Indicadores financeiros - Qual a rentabilidade? Estão a aumentar as vendas? Estão mais produtivos? Não sabemos! O aumento da diversidade da oferta traz resultados positivos? Não sabemos!
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Indicadores de processos internos - Indicadores de conformidade e indicadores de custo (associado ao tempo de ciclo). E indicadores de prazo de entrega?  Não sabemos! E indicadores de inovação? Não sabemos! E indicadores sobre o alargamento da gama oferecida? Não sabemos!
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Vai ser um bocado difícil conciliar o alargamento da gama de produtos, com a redução do tempo de ciclo, se as máquinas não forem dedicadas a cada tipo de produto.
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O problema é da ferramenta balanced scorecard, ou do que é metido na ferramenta?

E não sou eu que os critico.

A propósito de "CIP 'Não' a horas extra para encomendas das empresas":

""Há empresas que estão a recusar encomendas porque os trabalhadores se recusam a fazer trabalho suplementar", afirmou Rocha Novo, explicando que "o adicional" não é muito significativo, mas muitas vezes "determina a mudança de escalão e a perda do subsídio escolar"."

O que mais vejo é uma espécie de negociação/chantagem:

"- Vimos trabalhar, mas queremos receber por baixo da mesa!" 

E não sou eu que os critico, qualquer saxão chega um dia em que diz:

"- Basta!"

Velhos amigos

"O fabricante português de calçado de segurança AMF anunciou hoje que investiu 1,4 milhões de euros na nova unidade fabril em Tabuadelo, Guimarães, para "reforçar e expandir" o negócio à Rússia, Canadá e Estados Unidos."

Com as marcas To Work For e a mais recente TOO'L

"Fundada em 1999, a empresa registou um crescimento da sua faturação anual de 30%, em média, desde 2006 até 2013.
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"Em 2013, o volume de negócios atingiu os 10,2 milhões de euros", disse Albano Fernandes, que espera que a AMF alcance os 16 milhões de euros dentro de três a quatro anos."

Aposta na diferenciação, aposta na marca.


Trechos retirados de "Empresa de calçado de segurança investe para chegar aos EUA e Canadá"

Não chega aplicar as fórmulas (parte II)

Parte I.
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Voltando ao artigo "Performance effects of using the Balanced Scorecard: a note on the Dutch experience" de Geert J.M. Braam e Edwin J. Nijssen:

"To translate the strategic goals efficiently into tangible objectives and measures, they suggested four interrelated management processes: clarifying and translating vision and strategy, communicating and linking strategic objectives and measures, business planning and target setting, and enhancing strategic feedback and learning. Finally, in 2001 Kaplan and Norton introduced five principles to keep strategy the focus of organizational management processes: translate the strategy into operational terms, align the organization to the strategy, make strategy everyone’s everyday job, make strategy a continual process, and mobilize change through executive leadership. Thus, in their work Kaplan and Norton gradually moved from (i) defining the BSC as a comprehensive performance measurement system to (ii) the BSC as a strategy implementation tool to facilitate and control performance measurement and management."

Um balanced scorecard realmente útil começa pela formulação clara de uma estratégia, depois, traduz essa estratégia em relações de causa-efeito (mapa da estratégia), em indicadores e em iniciativas (que transformam a estratégia em coisas concretas do género: o que fazer, por quem. até quando e quanto vai custar. O nosso, "o que começar a fazer na próxima segunda-feira?"
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Agora, voltando à dissertação, se analisarmos o texto, qual é a estratégia da Fapricela?

"Dada a necessidade de se adaptar às constantes exigências do mercado em geral e dos clientes em particular, a Fapricela, S.A, tem vindo a aumentar a sua gama de produtos, [Moi ici: Está a alargar a gama de produtos? Mais diversidade de produtos?] os quais são constantemente objeto de reconhecimento a nível europeu e internacional com certificados de qualidade [Moi ici: Cumprir a lei não é estratégia, se não cumprir as normas não pode vender ponto]
...
Seguindo uma filosofia de crescimento e modernização, a Fapricela, S.A, direciona-se para mercados externos altamente competitivos, [Moi ici: O mercado do preço-baixo é altamente competitivo, mas o mercado do topo também... isto pouco diz]
...
a sociedade procurou desde sempre a fabricação de novos produtos, [Moi ici: Será que a estratégia passa pela inovação, pelo desenvolvimento de novos produtos?] em conformidade com a definição dos seus canais de distribuição. Dada à saturação do mercado doméstico e à frágil probabilidade de a empresa atingir os patamares desejados a esse nível, a internacionalização constituiu um passo decisivo para o seu crescimento e desenvolvimento, em termos estratégicos.
...
A visão da empresa assenta na definição do que a mesma considera ser o ideal para o seu futuro, pelo que a empresa tem a seguinte visão: Aspiramos ser reconhecidos mundialmente, como fabricantes de produtos de arame, pelo que apostamos na qualidade e excelência dos nossos produtos, [Moi ici: Apostamos na qualidade pode ser interpretado como a promessa de não entregarem produto defeituoso. Apostamos na excelência dos nossos produtos pode ser interpretado como a promessa de desenvolvermos produtos inovadores, será?] na competência dos nossos colaboradores, na inovação dos processos de fabrico, assegurando, deste modo, melhores prazos e preços mais competitivos para os nossos clientes. [Moi ici: Isto numa visão é típico do negócio do preço, o QCD japonês, que eu traduzo para CCD - Conformidade, Custo e Prazo de Entrega. Então, onde fica a diversidade e a excelência? Quando olhamos para esta figura

Vemos que para ser competitivo no CCD, convém não ter uma estrutura produtiva generalista, boa para produzir uma gama alargada de produtos, mas má para ter tempos de ciclo baixos na produção e tempos de paragem entre produções igualmente baixos. Qual é mesmo a estratégia da Fapricela? Isto faz lembrar

] ...
A estratégia definida para a empresa em estudo é liderar na qualidade [Moi ici: Aqui apetece ser mau e perguntar: Existe alguma empresa que tenha como estratégia "Vamos liderar na má qualidade. Vamos ser tão maus que vamos ter sucesso! Vamos ser o Zé Cabra do nosso sector!] e expandir-se internacionalmente."

Qual é a estratégia?
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Se não fica clara qual é a estratégia, como é que um qualquer balanced scorecard pode vir a ser útil.
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Isto começa a fazer-me lembrar este postal de 2006 sobre a Infineon "Um leão quando ataca uma gazela não o faz porque é mau, fá-lo porque está na sua natureza, independentemente de critérios de julgamento humano" onde escrevi:

"Foi nessa altura que dei comigo a dizer para os meus botões "Os sindicalistas deviam aprender a ler mapas da estratégia".

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Continua.

Curiosidade do dia

Por que será que este fenómeno inegável, descrito por Pacheco Pereira:

"a ditadura estatal do fisco, a burocratização de toda a actividade social para aumentar o controlo do Estado"

Ocorre?
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O monstro precisa de dinheiro, o monstro na sua gula precisa sempre de mais dinheiro.
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O monstro vai ver, cada vez mais, Mongo como um mundo pouco amigável para a cobrança de impostos e, por isso, vai combatê-lo com cada vez mais força e descaramento.
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Quando as pessoas começarem a fazer isto com algum volume "Renting Home Appliances: the Rise of a New Business Model" muito IVA deixará de ser cobrado, logo o monstro vai reagir:

"The idea of renting furniture is really beginning to catch on and is now also spreading to home appliances and equipment.
...
Following on from house, apartment and vehicle rentals, the rental business has now spread to household goods such as electrical appliances, DIY tools and even clothing. The need to balance household budgets, greater geographical mobility and new consumer habits are all reasons why many people prefer not to invest long term in equipment for the home."

Um bom exemplo das instituições extractivas que abominam a destruição criativa aqui:

"I invested every penny I earned in high-quality photographs, a superbly designed website and tasteful packaging. “Le macaron grec” was born and the little olive green boxes of treats I was selling were, I thought, my chance to regain control of my life.
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“Le macaron grec” became a huge success, as I was in demand to cater parties and weddings. The Huffington Post wrote a feature story about my business in May of 2013, and I felt like I was on my way.
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But as happens so often in Greece, the bureaucrats had other plans. In a country where you are viewed favorably when you spend money but are considered a criminal when you make it, starting a business is a nightmare. The demands are outrageous, and include a requirement that the business pay taxes in advance equal to 50 percent of estimated profit in the first two years. And the taxes are collected even if the business suffers a loss.
...
I needed only 20 square meters for my baking business, but inspectors told me they could not give me permission for less than 150 square meters. I was obliged to have a separate toilet for customers even though I would not have any customers visit. The fire department wanted a security exit in the same place where the municipality demanded a wall be built.
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I, like thousands of others trying to start businesses, learned that I would be at the mercy of public employees who interpreted the laws so they could profit themselves.
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And so in the winter of 2013, my business was finished before it had a chance to take off."

Aposto que Pacheco Pereira, qual Marcelo e o aborto, é o primeiro a não querer cortes na despesa do monstro e, ao mesmo tempo, a estar contra a acção do monstro para aumentar a eficácia extractiva.

"A Alemanha tem muito mais protecção laboral e social do que Portugal"

Rápido, pensem numa mercearia de bairro que conheçam e que ainda esteja a operar. Acham que essa mercearia compete de igual para igual com o Continente da SONAE?
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Rápido, pensem numa companhia aérea low-cost bem sucedida ao longo de vários anos de operação. Acham que compete de igual para igual com a TAP ou outra companhia de bandeira?
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Claro que umas não competem no mesmo campeonato das outras. Por isso, seguem estratégias diferentes e valorizam diferentes factores competitivos.
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O mesmo currículo escondido deste postal é o que está por detrás destes rankings de competitividade como o "The Global Competitiveness Report 2013-2014".
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Primeira falha, os países não competem entre si, quem compete entre si são as empresas.
Segunda falha, os factores que ditam a competitividade não são iguais para todos.
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Há dias, o presidente do governo regional dos Açores, vítima do currículo escondido, argumentou:

"O presidente do Governo dos Açores considera que os direitos, liberdades e garantias, no quadro de um despedimento colectivo, são "completamente compatíveis" com a competitividade empresarial, exemplificando com as realidades de países como a Alemanha, Suécia ou França."

Como se as empresas portuguesas-tipo estejam a competir nos mesmos mercados, pelos mesmos clientes-alvo com empresas-tipo da Alemanha, Suécia ou França.
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Agora, no Twitter, a propósito de "A portuguesa que manda nos alemães: "A Alemanha tem muito mais proteção laboral e social que Portugal"" o @vicente79 sublinhou:

""A Alemanha é, do ponto de vista das leis, muito mais proteccionista da força de trabalho, porque a empresa é entendida como uma entidade social, até comunitária, que pertence não só aos donos como aos trabalhadores. Há o entendimento social de que os trabalhadores são tão importantes como os patrões. O poder de comissões de trabalhadores e de sindicatos, de facto e no espírito da lei, é muito maior do que em Portugal.
...
A Alemanha tem muito mais protecção laboral e social do que Portugal.""

 Vamos pegar num quadro que costumo usar para mostrar em que é que as empresas se devem concentrar, para terem uma estrutura produtiva coerente com a sua estratégia:

Será que os factores competitivos relevantes para a produção artesanal são os mesmos que os factores competitivos para a produção em linha?
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As empresas-tipo portuguesas não competem com as alemãs, francesas ou suecas, portanto, é  irrelevante comparar Portugal com a Alemanha, a França ou a Suécia. Aquilo que facilita o estabelecimento e sucesso das empresas num país, pode ser perfeitamente irrelevante noutro país, e vice-versa.
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E se Portugal adoptasse um salário mínimo semelhante ao do Luxemburgo, era bom não era? Como evoluiria o desemprego?
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E se os trabalhadores de Beja, ou Bragança, tivessem um salário mínimo menor que o de Lisboa, haveria menos emprego? E se os trabalhadores de Lisboa tivessem um salário mínimo superior aos do resto do país?

Workshop Balanced Scorecard - Lisboa

Um Workshop dedicado a fazer mergulhar os participantes na prática de construir um Balanced Scorecard para operacionalizar e monitorizar a estratégia de uma empresa.
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Duração: 1 dia e uma manhã
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Datas: 14, 15 de Julho
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Local: Lisboa
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Preço: 180 euros (acresce IVA à taxa legal em vigor)
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Percurso: A proposta passa por construir um Balanced Scorecard, sem recurso a teoria ou acetatos, simplesmente através da resposta dos participantes a 5 questões:

• Quem são os clientes-alvo e qual é o ecossistema da procura?
• Qual é a proposta de valor?
• Como alinhar operações e recursos com a estratégia?
• O que medir?
• O que começar a fazer na próxima 2ª feira?

No final, o que foi construído foi um Balanced Scorecard com:

• um mapa da estratégia;
• indicadores estratégicos;
• iniciativas estratégicas.

Interessados podem fazer a sua inscrição para metanoia@metanoia.pt com a referência ao código BSC071405.

"a common fix for poor marketing"

"Competing on price is a common fix for poor marketing. It invariably results in a devalued perception of the business’s products or services, inadequate customer support, and a constraint on the ability to grow margins. Lowering prices can be a trap that’s very difficult to escape."

Trecho retirado de "How to Raise Prices and Increase Demand at the Same Time"

Não chega aplicar as fórmulas (parte I)

Muitas vezes, ao ler artigos científicos publicados sobre o balanced scorecard, fico com a impressão de que os autores cometem erros ou simplificações básicas, típicas de quem não tem experiência suficiente para ver as complicações ou as diferentes matizes da realidade do terreno. Entre o branco e o preto há um mundo de cinzas.
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Há muito que escrevo aqui no blogue que não existe nenhuma definição sagrada, nenhum dicionário único, que defina o que é um balanced scorecard.
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Diferentes pessoas, diferentes empresas chamam balanced scorecard a coisas tão distintas, tão díspares. Visto superficialmente, mais de 90% dos balanced scorecards têm indicadores para quatro perspectivas, depois, começam as diferenças. Por exemplo:

• os indicadores estão alinhados com a estratégia?
• os indicadores estão baseados num mapa da estratégia?
• é clara qual a estratégia seguida pela empresa?

Assim, avaliar o impacte do balanced scorecard nas empresas sem perceber essas diferenças é um erro básico.

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Por isso, fiquei agradavelmente surpreendido com este artigo "Performance effects of using the Balanced Scorecard: a note on the Dutch experience" de Geert J.M. Braam e Edwin J. Nijssen:

"As an ‘ideational’ innovation, i.e. novel ideas that lack a material component, the BSC lends itself to various interpretations. Under the same label, the BSC can be and is used in different ways involving many different functional areas and indicators. Different ways of implementing and using the BSC may have different effects on company performance. As the Exhibit shows, [Moi ici:Os autores apresentam o exemplo de uma instituição financeira que tentou aplicar o BSC por 3 vezes, sempre com o apoio de consultores. Só a terceira tentativa funcionou] usage of the BSC will not automatically improve company performance. The case of the financial institution illustrates that BSC interpretation and implementation are not straightforward. The company made three attempts to implement and use the BSC, and each time it was interpreted and used differently. The first two implementations were disappointing, but the third and final attempt was successful. As one respondent commented, ‘The BSC is a good concept but at the same time the instrument’s actual guidelines are vague, maybe too vague. You need some experience to get it right. Finally, after three implementations we figured out the process and what was most critical about the instrument for us.’ This case suggests that ‘use matters’, i.e. the way the BSC is interpreted and used is key for successful BSC application. This raises the question of how a company should implement and use the BSC to increase organizational performance."

Ainda voltaremos a este artigo e às suas conclusões. No entanto, por agora, convido à leitura de mais uma dissertação, "O Balanced Scorecard como instrumento de monotorização do desempenho organizacional: O Caso Fapricela, S.A.".
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Não quero ser mau, nem comportar-me como o dono do balanced scorecard, contudo preocupa-me que a ferramenta seja usada e divulgada de uma forma que lhe dá má imagem perante as cobaias que, depois, vão ser ardentes "terroristas", os primeiros a dizer:

-Isso não funciona!!!

É que não chega aplicar as fórmulas. Recordar:

• A defesa de uma dissertação a que assisti acidentalmente;
• Caro estagiário, você vai longe.

Continua.

Pára o Mundial, vai começar o Tour

Um bom exemplo

"Medalhas de ouro para azeite de Murça abrem portas à exportação"
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Diria mais, para lá da abertura das portas à exportação, deveria/deve abrir as portas à subida na escala de valor, à fuga à competição pelo preço contra o granel.
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Desenhando o ecossistema da procura, procuraria sublinhar em que mercados os especialistas e os concursos vencidos funcionam como referências, funcionam como prescritores.

""Satisfaz-nos imensamente termos conseguido um azeite desta qualidade e que é reconhecido, por incrível que possa parecer, apenas e só fora de Portugal", sublinhou."

Se calhar o mercado nacional não está suficientemente educado para consumir este tipo de azeite, ou se calhar a cooperativa não trabalhou os canais, as prateleiras certas. Isto não é azeite para se vender na distribuição grande.

"Os azeites de Murça estão presentes em 40 mercados, desde o mercado da saudade na Europa, ao Brasil, Angola, Moçambique, Canadá, EUA e China, para onde se iniciou a exportação há mais de dois anos." 

Espero que a cooperativa aborde os mercados sensíveis aos concursos de forma diferente do mercado da saudade e deixe cada vez menos dinheiro em cima da mesa.

Curiosidade do dia

Em Tortosendo, ontem, fragmentos do passado:

A SONAP foi nacionalizada em 1975.
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BTW "1935 - Desencadeia-se no mercado um “guerra de preços” envolvendo a Vacuum, Shell e Atlantic, que só termina com a fixação dum preço oficial (superior ao dobro do preço então vigente no mercado), pelo Ministro das Finanças, Oliveira Salazar."

Outro currículo escondido

A posição do coordenador da União de Sindicatos de Viana do Castelo (USVC) "Sindicato critica venda do Atlântida a "preço de saldo" tem um outro currículo escondido o do marxianismo entranhado.
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Houve um leilão, quem quis comprar apresentou a sua melhor proposta.
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A proposta vencedora adquiriu o Atlântida por 12,8 milhões de euros.

"Concluído em 2009, o navio deveria ter rendido 50 milhões de euros. Encostado no Alfeite à espera de comprador, foi avaliado em 29 milhões no relatório e contas de 2012 dos ENVC, cuja administração calcula que, até ao momento, o negócio do Atlântida representa prejuízos superiores a 70 milhões de euros."

O currículo escondido é revelado por:

"Foi um crime cometido contra o erário público, já que o navio, novo, foi vendido a preço de saldo." 

O marxianismo defende que o valor de um bem depende da quantidade de trabalho que nele foi incorporado durante a sua produção.
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A verdade é que o valor de um bem não é algo de objectivo. O valor é subjectivo e depende do ponto de vista de quem quer comprar. A contabilidade das empresas pode avaliar como bem entender os produtos que produziu e que estão no armazém. Contudo, se não tiverem clientes, poderão ser vendidos como refugo ou, até mesmo a empresa ter de pagar para que alguém dê um destino final legal e ambientalmente responsável a esses produtos.

Um currículo escondido

Este título "Seguros 'low cost' nem sempre são melhor opção" tem um currículo escondido.
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O título assume que todos os clientes procuram o mesmo, valorizam o mesmo.
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O título assume que a oferta é sempre a mesma e o que distingue a proposta de uma seguradora de uma outra seguradora é só o preço.
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Em 1989(?) comprei o meu primeiro carro, o meu critério foi, o mais barato do mercado na altura. Por isso, comprei um Fiat Panda.
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Quando circulava com ele, raramente via outros Fiat Panda. Ou seja, a maioria esmagadora dos compradores de automóveis optava por um outro critério que não o preço.
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O que é que um potencial cliente compra quando compra um seguro?
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Uns compram paz de espírito, outros protecção contra o "azar", outros o cumprimento de um requisito legal, outros ...
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E na sua empresa, também comete este erro? Também confunde o mercado com o produto? Também tenta vender o mesmo produto a todo o tipo de clientes, independentemente do que eles procuram e valorizam?
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Se é isso... lamento informar que tem um problema grave, olha para o que faz como uma commodity e vende uma commodity...
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Recordar "“Commodities only exist in the minds of the inept""

Alguma esperança acerca do futuro

Eis uma notícia interessante e que dá alguma esperança acerca do futuro, "Número de hotéis em Portugal quase duplicou entre 2002 e 2012":

"O número de hotéis em Portugal quase duplicou entre 2002 e 2012, com um crescimento de 90%, passando de 520 para 988 unidades, indicam dados sobre o setor do turismo disponíveis na base de dados Pordata."

Isto significa destruição criativa em potência, mais concorrência:

"Por outro lado, os preços no setor não acompanharam o aumento do número de hotéis, tendo em conta o rendimento médio por quarto a preços constantes de 2006. Se nesse mesmo ano (primeiro com estes dados disponíveis), estes rendimentos foram de 34,6 euros por quarto de hotel, em 2012 tinham descido para 30,1 euros." 

Recordar "Big Man economy em todo o seu esplendor" de Agosto de 2007

"Em Lisboa, pode estar a caminhar-se para um excesso de oferta de camas, sobretudo ao nível da hotelaria de quatro e cinco estrelas."
...
"Rugeroni [Moi ici: Da Espírito Santo Turismo] sugere que Estado limite hotéis da capital"

Parece que alguém foi incapaz de controlar as barreiras à entrada, ainda bem!

Que tipo de relacionamento promove com os clientes-alvo?

"Companies not only need to figure out what kinds of relationships their customers have and want with the brand, they also have to figure out how much value each type of relationship offers, so that consumers’ ties with the firm can be managed intelligently. Ideally, a company should maintain a relationship portfolio that supports its long-term strategy."

E, também:

"People now expect companies to understand what type of relationships they want and to respond appropriately—they want firms to hold up their end of the bargain. Unfortunately, many brands don’t meet those expectations.
...
consumer companies often manage relationships haphazardly and unprofitably, committing blunders that undermine their connections with customers. A person wanting to be treated like a friend is more likely to be treated as a mere party to an exchange—or, even worse, as an adversary. It goes the other way, too: A customer looking for a mere exchange may get an off-putting attempt at building a friendship. In study after study, we find that consumers are frequently frustrated by companies’ inability to meet their relationship expectations." 

Quem são os seus clientes-alvo?
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Que tipo de relacionamento privilegiam?
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Que tipo de relacionamento promove com eles?
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Texto inicial retirado de "Don’t Propose Marriage to a Customer Who Wants a Fling​"
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Texto seguintes retirado de "Unlock the Mysteries of Your Customer Relationships"

A chegar ao mainstream

Há anos que escrevemos sobre isto aqui no blogue, o reshoring, o nearshoring.
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Em "Rebalancing your sourcing strategy" pode ler-se:

"After years of large-scale outsourcing and offshoring, a number of onshoring initiatives in both the manufacturing and service industries have left many executives wondering if a major trend reversal is occurring.
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The answer, according to our analysis, is simply that many leading companies now have a broader set of options when they source. To do that optimally, they define bundles of activities that should be sourced consistently and select the best option for each bundle: offshoring, nearshoring (locations in neighboring countries), farmshoring (lower-cost locations in the company’s home country), or onshoring. Today, sourcing strategy focuses increasingly on value-creating factors that go beyond labor costs, which was the primary driver of sourcing in the past."

O que faria diferente (parte V)

Parte I, parte II,  parte III e Parte IV
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E acabamos na perspectiva financeira:

Se a estratégia passa pela inovação. Os novos produtos desenvolvidos:

• estão a vender-se? Qual é a quota das vendas que decorrem dos produtos novos?
• são realmente inovadores? Qual é a margem que conseguimos nos produtos novos?
• são realmente inovadores? O preço médio unitário está a crescer?

Acerca da "reduzida inovação do sector empresarial"

No outro dia o Carlo comentava sobre a "reduzida inovação do sector empresarial", ontem encontrei um exemplo do que se passa em tantos e tantos sectores não transaccionáveis deste país:

"«Viemos apresentar um documento com três ou quatro reivindicações que passam pela redução da carga fiscal, [Moi ici: A única reivindicação de jeito, IMHO, embora acredite que não estejam de acordo com as contrapartidas] o combate à concorrência desleal, com as grandes escolas a absorverem e a asfixiarem as pequenas escolas - à semelhança do que acontece em outros setores do país -, uma situação que está a colocar muitos posto de trabalho em causa», declarou José Manuel Oliveira. [Moi ici: Protecção contra os fenómenos de consolidação que contribuem para o aumento da eficiência e da produtividade. Essa protecção implica proteger empresas menos produtivas, empresas menos inovadoras, lançar barreiras à saída]
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As reivindicações dos trabalhadores passam pela fixação de um valor mínimo para as cartas de condução, [Moi ici: Protecção contra os mais eficientes, contra os que queimam as pestanas tentando tornar o serviço mais eficiente e atraente para os clientes. Por que não propõem um portal onde se publicite a taxa de sucesso dos alunos de cada escola? Quantos passam à primeira? Quantos passam à segunda? Isto é Portugal no seu pior, pedindo protecção ao EstadoCoroa à custa dos clientes] a suspensão dos cursos de acesso à profissão de instrutor, [Moi ici: Barreiras à entrada, cuidar da panelinha dos que já estão dentro... Portugal no seu pior!!!] à redução do IVA no setor e à formação e atualização dos instrutores sem custos para estes, entre outras. [Moi ici: Assim se vê a importância que dão à formação. É tão importante, é tão relevante que tem de ser paga pelos contribuintes... então não queriam reduzir a carga fiscal?]"

Trecho retirado de "Automóveis de escolas de condução «invadem» Lisboa"

Alinhamento dos recursos humanos com a estratégia

A propósito deste postal "O que faria diferente (parte II)" e do desafio do indicador "Formação profissional", é fácil concordar que a formação profissional pode ser relevante para melhorar o desempenho de uma empresa. Já não é tão claro perceber qual é a formação que interessa (ver este excelente filme sobre o custo da oportunidade).
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Assim, este trecho faz todo o sentido:

"I talk with CEOs across the globe who are disappointed in their HR people. They would like to be able to use their chief human resource officers (CHROs) the way they use their CFOs—as sounding boards and trusted partners—and rely on their skills in linking people and numbers to diagnose weaknesses and strengths in the organization, find the right fit between employees and jobs, and advise on the talent implications of the company’s strategy.
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But it’s a rare CHRO who can serve in such an active role. Most of them are process-oriented generalists who have expertise in personnel benefits, compensation, and labor relations. They are focused on internal matters such as engagement, empowerment, and managing cultural issues. What they can’t do very well is relate HR to real-world business needs. They don’t know how key decisions are made, and they have great difficulty analyzing why people—or whole parts of the organization—aren’t meeting the business’s performance goals."

Recordar Scorecard do Capital Humano

Trecho retirado de "It’s Time to Split HR"

Apesar do euro...

"Desde janeiro a abril deste ano, o setor metalúrgico e metalomecânico exportou 4.406 milhões de euros, um valor sem precedentes em termos homólogos, avança o Jornal de Negócios."

Podem continuar a defender que é preciso sair do euro para tornar a economia mais competitiva, treta!
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A saída do euro é para que os políticos possam continuar a brincar com a cotação da moeda, fotocopiando mais ou menos notas em função das clientelas que têm de satisfazer e enganar, com a ilusão monetária, os tótós.
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Mais uma vez, os humanos não são maximizers, são satisficers. Ás vezes penso que aos grupos de humanos, no seu todo e não as empresas em particular, se podem aplicar regras que vemos na natureza. Uma delas é: A natureza não corre para objectivos, foge dos constrangimentos. Os empresários, como um todo, fazem a sua vida e ficam satisfeitos com um certo nível de desempenho das suas empresas, estão na sua zona de conforto. Quando a realidade em que estão inseridos muda, eles são obrigados a mudar e mudam. Claro que alguns, em posições, ou com comportamentos mais fragilistas, não conseguem mudar a tempo.
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Trecho retirado de "Crescimento Setor metalúrgico bate recorde em quatro meses"

O que faria diferente (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.
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E chegamos à perspectiva clientes.

Índice Satisfação de Clientes - Também utilizaria esse indicador com um cuidado, para não misturar diferentes tipos, diferentes segmentos de clientes no cálculo de um índice global.
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Diminuição do tempo médio de resolução de garantias - Trata-se de um indicador de um processo interno, poderia fazer parte da perspectiva dos processos internos. No entanto, qual a relação com a estratégia?
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Redução do custo com garantias - Trata-se de um indicador de um processo interno, poderia fazer parte da perspectiva dos processos internos. No entanto, qual a relação com a estratégia? Em tempos trabalhei com uma empresa em que o director-geral usava este indicador, de forma muito pessoal, como proxy para medir a evolução da satisfação dos clientes.
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Aumento de vendas prod. High Tech e % Penetração novos mercados - Indicadores relacionáveis com uma estratégia baseada em produtos inovadores.
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Pergunto, e:

• a empresa está a trabalhar bem comercialmente? Está a conquistar clientes-alvo?
• os clientes-alvo estão satisfeitos?
• a empresa está a conseguir criar e desenvolver relações de longo prazo com os seus clientes-alvo?

Continua.

Testamentos de moicanos

Excelente Joaquim Aguiar:

"A ilusão é um bem livre, cada um pode consumir a quantidade que quiser sem ter de pagar por isso. Mas não é um produto gratuito, porque o seu consumo, sobretudo quando imoderado, tem um custo: a perda de contacto com a realidade.
...
O tempo europeu da memória (com mercados administrados e redes imperiais) é diferente do tempo europeu do futuro (em que os factores se deslocam em função da remuneração, mas onde o factor capital tem uma velocidade muito superior). Os que se endividaram na ilusão acordam para a realidade da dívida que imita, mas não é, capital. Sem capital, não há trabalho nem crescimento. E sem dívida remunerada, não haverá nova dívida. Não tem de haver uma estratégia do capital financeiro para impor a servidão, basta a ilusão imprudente dos devedores."

Trecho retirado de "Ilusões e banalidades"

O que é triste é perceber que estes textos, que seriam considerados banalidades elementares por qualquer pessoa há 40 anos, hoje, são testamentos de moicanos classificados como propaganda neoliberal, ou pior, merkelismo perigoso.

Instituições e elites extractivas

• "Medina Carreira "Ajustamento não se vai conseguir fazer e troika vai regressar""
• "É a vida!"
• "Jardim: “Sabíamos que isto ia dar um estoiro, por isso fomos buscar o dinheiro enquanto ele existia”"

O que faria diferente (parte III)

Parte I e parte II
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Os indicadores escolhidos para a perspectiva dos processos internos foram:

Reparem "Implementação Lean Production", "Uniformização Componentes" e "Controlo de Qualidade", tudo indicadores virados para dentro, virados para a eficiência. E, um indicador "% desenvolvimento de novos produtos" virado de certa forma para a inovação.
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E a actividade comercial, não precisa de objectivos? E não é preciso apostar na marca?
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Pessoalmente, distinguiria a pressão conjuntural para reduzir custos, da prioridade estrutural em inovar, desenvolver a marca e melhorar a actividade comercial.
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Há uns anos trabalhei com um fabricante de máquinas que tinha este "conflito" dentro de portas: às segundas, terças e quartas apostava na uniformização e redução de custos, para às quintas e sextas apostar na inovação e no co-desenvolvimento de novas máquinas com clientes-pioneiros. A solução passou por uma espécie de pwp, à la Skinner. Duas unidades de negócio, cada uma no seu pavilhão contíguo, cada uma com o seu balanced scorecard. O desenvolvimento, construção e lançamento de novos modelos de máquinas têm um tipo de gestão diferente da dos modelos batidos, testados, que competem em parte pelo preço dentro seu segmento.
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É das lacunas nos processos que influenciam os resultados dos indicadores da perspectiva interna que sai o material concreto para definir a tal formação profissional da perspectiva da parte II desta série.
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Lembrei-me agora da empresa que tinha um indicador para o tempo médio de resposta a pedidos de proposta e, que metia no mesmo número médio, as propostas que demoravam 4 semanas a elaborar e as que demoravam 20 minutos. (Não me perguntem se as de 20 minutos faziam sentido estratégico)
Continua.

Para reflexão

"Despite High Unemployment, Portugal Looks Far Afield for Workers"
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"Há quase 17 mil empregos vagos, a maioria de baixa qualidade"
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Os treinadores de bancada, tão rápidos a desclassificar os empresários portugueses, ficam desde já convidados a irem a jogo e a levá-los à falência.
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3 anos depois da troika, estou firmemente convencido que devíamos ter falido mesmo.

Acerca do espaço de Minkowski

Um texto tão rico, tão cheio de verdadeiras pérolas metafóricas em "The Art of Looking: What 11 Experts Teach Us about Seeing Our Familiar City Block with New Eyes"
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Por exemplo:

"The thing you are doing now affects the thing you see next."

Concretizada, por exemplo, em:

"Tinbergen noticed that songbirds did not prey on just any insect that had recently hatched in the vicinity; instead, they tended to prefer one kind of bug  -  say, a particular species of beetle  -  at a time. As the numbers of young beetles rose through a season, the birds gorged on these beetlettes, ignoring any other available young insects nearby. Tinbergen suggested that, once the birds found a food they liked, they began to look just for that food, ignoring all others. He called this a search image: a mental image of a beetle—with its characteristic beetly shape, size, and colors—with which the bird scans her environment.
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This search image, it turns out, is something all of us employ when we need to narrow our attention in a goal-oriented task,"

Como não recordar o espaço de Minkowski, como não pensar na dificuldade natural que as empresas têm de enfrentar quando o seu mercado entra em queda e têm de procurar novos mercados e têm de se internacionalizar.

Recordar Mateus 18: 23-35

"Não faças aos outros o que não queres que te façam a ti"

O que faria diferente (parte II)

Parte I.
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Acerca da construção do mapa da estratégia. O autor começa pela base do mapa da estratégia.

"A escolha dos KPI’s não foi feita através de um qualquer resumo dos que já existem na empresa (aliás, a esmagadora maioria não é utilizada), antes foram pensados em linha com Kaplan (2004 a), ou seja, iniciou-se este trabalho pela perspectiva de aprendizagem e crescimento e respeitando às relações de causa e efeito foi-se “subindo” até chegar à perspectiva financeira."

Na minha abordagem, esta é mesmo a última perspectiva a ser trabalhada. Ás vezes, fica para depois da definição do grosso das iniciativas estratégicas.
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Chamo a esta perspectiva, a perspectiva dos recursos e infra-estruturas e vejo-a como reunindo objectivos que permitem medir o progresso de investimentos que vão colmatar lacunas que impedem o desempenho excelente dos processos críticos para a execução da estratégia.
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Os objectivos escolhidos para esta perspectiva são:

O objectivo "Formação profissional" faz sempre sentido. Contudo, que formação é crítica? Que formação alinhada com a estratégia é relevante para a execução da estratégia?
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Só depois de formulada a estratégia e identificados os objectivos estratégicos na perspectiva dos processos é que podemos ter uma ideia clara do tipo de formação profissional ou outras lacunas, por exemplo, em sistemas de informação ou infra-estruturas físicas.
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Continua

O keynesianismo a preparar a cama

"War: What Is It Good For? The Role of Conflict in Civilisation, from Primates to Robots, by Ian Morris"

• aqui 

"war is the mainspring of our civilization"

O que faria diferente (parte I)

A propósito de "Implementação do balanced scorecard numa unidade do Grupo Ferpinta", uma dissertação no âmbito de um Mestrado em Finanças e Fiscalidade, resolvi fazer mais uma análise crítica.
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O objectivo não é o de fazer qualquer crítica destrutiva, é simplesmente dar a minha opinião e explanar o racional que uso e sigo no meu trabalho com as empresas.
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Convém não esquecer que não existe nenhum referencial único sobre o que é um balanced scorecard ou um mapa da estratégia. Por isso, o único critério válido é que o que seja feito seja útil para as empresas.
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Esta dissertação é sobre a implementação do BSC na empresa Herculano – Alfaias Agrícolas, S.A. Do texto de apresentação retira-se que a Herculano:

"A empresa tem uma vasta gama de produtos que lhe permite servir vários segmentos de mercado. De forma sistematizada podemos apresentar os principais produtos e segmentos de mercado que a empresa serve:"

De seguida apresenta-se uma análise da concorrência e avança-se para uma análise SWOT.
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O que é que um tipo como eu que está de fora e não tem acesso a mais nenhuma informação faria?
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Travava às quatro rodas perante aquela figura.
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Nas conclusões o autor recorda:

"Em 1954, no livro “Practice of Management”, Drucker (1954) afirma, pela primeira vez, que todos os colaboradores deveriam ter objectivos de performance pessoais que estivessem alinhados com a estratégia da empresa."

Aproveito para recordar que o mesmo Drucker também afirmou:

“The purpose of business is to create and keep a customer.” 

Assim, antes de mais nada levaria a empresa a trazer para a mesa a discussão sobre:

• Quem são os utilizadores das nossas máquinas?
• O que procuram e valorizam?
• O que os faz sonhar, o que os preocupa e os move?
• Existem vários segmentos de utilizadores?
• Qual ou quais aqueles onde estamos mais à vontade e porquê?
• Qual aquele onde temos melhores margens?
• Em que "prateleiras" estão expostas as nossas máquinas?
• Quem são os donos das "prateleiras"? 
• O que procuram e valorizam?
• O que os faz sonhar, o que os preocupa e os move?
• Qual o melhor casamento entre "prateleiras" e utilizadores-alvo? E essa combinação varia em função do sector de actividade?
• Para onde pode estar a ir o mundo onde os donos das prateleiras e os utilizadores-alvo vivem?

Antes de mergulharmos no interior da organização, e muitas vezes perdermos-nos no meio dos detalhes internos, observar o mais livremente possível a paisagem enrugada que está no exterior da organização.

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Qual é o ecossistema da procura? Que segmentos podemos servir com vantagem? Que diferenciação o mercado procura e valoriza? 

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Se não percebermos primeiro para quem e com quem vamos trabalhar corremos um sério risco de não tirar o melhor partido do exercício.

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Sendo a dissertação de 2011 e apresentando resultados até 2010, é natural que a empresa à altura estivesse a sentir o choque, ou o começo do choque da quebra do mercado interno e estivesse pressionada para se concentrar internamente na redução de custos. No entanto, isso é sanear a empresa financeiramente, é assegurar, eventualmente, a sobrevivência, não é construir o futuro.

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Continua.

o medo atávico das elites políticas pela destruição criativa

Lembram-se dos campeões nacionais?
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Lembram-se dos centros de decisão nacionais?
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Lembram-se do manifesto dos 40?
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Volto a "Why Nations Fail" de Acemoglu e Robinson:

"The great Roman writer Pliny the Elder relates the following story. During the reign of the emperor Tiberius, a man invented unbreakable glass and went to the emperor anticipating that he would get a great reward. He demonstrated his invention, and Tiberius asked him if he had told anyone else about it. When the man replied no, Tiberius had the man dragged away and killed, “lest gold be reduced to the value of mud.” There are two interesting things about this story. First, the man went to Tiberius in the first place for a reward, rather than setting himself up in business and making a profit by selling the glass. This shows the role of the Roman government in controlling technology. Second, Tiberius was happy to destroy the innovation because of the adverse economic effects it would have had. This is the fear of the economic effects of creative destruction.
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There is also direct evidence from the period of the Empire of the fear of the political consequences of creative destruction. Suetonius tells how the emperor Vespasian, who ruled between AD 69 and 79, was approached by a man who had invented a device for transporting columns to the Capitol, the citadel of Rome, at a relatively small cost. Columns were large, heavy, and very difficult to transport. Moving them to Rome from the mines where they were made involved the labor of thousands of people, at great expense to the government. Vespasian did not kill the man, but he also refused to use the innovation, declaring, “How will it be possible for me to feed the populace?” Again an inventor came to the government. Perhaps this was more natural than with the unbreakable glass, as the Roman government was most heavily involved with column mining and transportation. Again the innovation was turned down because of the threat of creative destruction, not so much because of its economic impact, but because of fear of political creative destruction."

Mais à frente contam a história de homem que inventou uma máquina de tecer no tempo da rainha Isabel I e que lhe pediu a protecção de uma patente, que lhe foi negada. Quando Jaime I subiu ao trono, o homem voltou à carga a pedir a patente que lhe voltou a ser negada:

"James I also refused, on the same grounds as Elizabeth. Both feared that the mechanization of stocking production would be politically destabilizing. It would throw people out of work, create unemployment and political instability, and threaten royal power. The stocking frame was an innovation that promised huge productivity increases, but it also promised creative destruction."

E os autores rematam:

"The fear of creative destruction is the main reason why there was no sustained increase in living standards between the Neolithic and Industrial revolutions. Technological innovation makes human societies prosperous, but also involves the replacement of the old with the new, and the destruction of the economic privileges and political power of certain people. For sustained economic growth we need new technologies, new ways of doing things, and more often than not they will come from newcomers such as Lee [Moi ici: O nome do homem que abordou os reis ingleses em busca de uma patente]. It may make society prosperous, but the process of creative destruction that it initiates threatens the livelihood of those who work with old technologies, such as the hand-knitters who would have found themselves unemployed by Lee’s technology. More important, major innovations such as Lee’s stocking frame machine also threaten to reshape political power.
...
But the elite, especially when their political power is threatened, form a more formidable barrier to innovation. The fact that they have much to lose from creative destruction means not only that they will not be the ones introducing new innovations but also that they will often resist and try to stop such innovations. Thus society needs newcomers to introduce the most radical innovations, and these newcomers and the creative destruction they wreak must often overcome several sources of resistance, including that from powerful rulers and elites."

 Olhando para a situação do país, para os baixos níveis de produtividade, para a reacção das elites durante a década passada...

• Portugal forçado a abdicar de centros de decisão
• Lembram-se dos centros de decisão nacional?

Assim se explica o medo atávico das elites políticas pela destruição criativa.

ADENDA (13h30): QED