Não chega aplicar as fórmulas (parte I)

Muitas vezes, ao ler artigos científicos publicados sobre o balanced scorecard, fico com a impressão de que os autores cometem erros ou simplificações básicas, típicas de quem não tem experiência suficiente para ver as complicações ou as diferentes matizes da realidade do terreno. Entre o branco e o preto há um mundo de cinzas.
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Há muito que escrevo aqui no blogue que não existe nenhuma definição sagrada, nenhum dicionário único, que defina o que é um balanced scorecard.
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Diferentes pessoas, diferentes empresas chamam balanced scorecard a coisas tão distintas, tão díspares. Visto superficialmente, mais de 90% dos balanced scorecards têm indicadores para quatro perspectivas, depois, começam as diferenças. Por exemplo:

• os indicadores estão alinhados com a estratégia?
• os indicadores estão baseados num mapa da estratégia?
• é clara qual a estratégia seguida pela empresa?

Assim, avaliar o impacte do balanced scorecard nas empresas sem perceber essas diferenças é um erro básico.

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Por isso, fiquei agradavelmente surpreendido com este artigo "Performance effects of using the Balanced Scorecard: a note on the Dutch experience" de Geert J.M. Braam e Edwin J. Nijssen:

"As an ‘ideational’ innovation, i.e. novel ideas that lack a material component, the BSC lends itself to various interpretations. Under the same label, the BSC can be and is used in different ways involving many different functional areas and indicators. Different ways of implementing and using the BSC may have different effects on company performance. As the Exhibit shows, [Moi ici:Os autores apresentam o exemplo de uma instituição financeira que tentou aplicar o BSC por 3 vezes, sempre com o apoio de consultores. Só a terceira tentativa funcionou] usage of the BSC will not automatically improve company performance. The case of the financial institution illustrates that BSC interpretation and implementation are not straightforward. The company made three attempts to implement and use the BSC, and each time it was interpreted and used differently. The first two implementations were disappointing, but the third and final attempt was successful. As one respondent commented, ‘The BSC is a good concept but at the same time the instrument’s actual guidelines are vague, maybe too vague. You need some experience to get it right. Finally, after three implementations we figured out the process and what was most critical about the instrument for us.’ This case suggests that ‘use matters’, i.e. the way the BSC is interpreted and used is key for successful BSC application. This raises the question of how a company should implement and use the BSC to increase organizational performance."

Ainda voltaremos a este artigo e às suas conclusões. No entanto, por agora, convido à leitura de mais uma dissertação, "O Balanced Scorecard como instrumento de monotorização do desempenho organizacional: O Caso Fapricela, S.A.".
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Não quero ser mau, nem comportar-me como o dono do balanced scorecard, contudo preocupa-me que a ferramenta seja usada e divulgada de uma forma que lhe dá má imagem perante as cobaias que, depois, vão ser ardentes "terroristas", os primeiros a dizer:

-Isso não funciona!!!

É que não chega aplicar as fórmulas. Recordar:

• A defesa de uma dissertação a que assisti acidentalmente;
• Caro estagiário, você vai longe.

Continua.