Não chega aplicar as fórmulas (parte II)

Parte I.
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Voltando ao artigo "Performance effects of using the Balanced Scorecard: a note on the Dutch experience" de Geert J.M. Braam e Edwin J. Nijssen:

"To translate the strategic goals efficiently into tangible objectives and measures, they suggested four interrelated management processes: clarifying and translating vision and strategy, communicating and linking strategic objectives and measures, business planning and target setting, and enhancing strategic feedback and learning. Finally, in 2001 Kaplan and Norton introduced five principles to keep strategy the focus of organizational management processes: translate the strategy into operational terms, align the organization to the strategy, make strategy everyone’s everyday job, make strategy a continual process, and mobilize change through executive leadership. Thus, in their work Kaplan and Norton gradually moved from (i) defining the BSC as a comprehensive performance measurement system to (ii) the BSC as a strategy implementation tool to facilitate and control performance measurement and management."

Um balanced scorecard realmente útil começa pela formulação clara de uma estratégia, depois, traduz essa estratégia em relações de causa-efeito (mapa da estratégia), em indicadores e em iniciativas (que transformam a estratégia em coisas concretas do género: o que fazer, por quem. até quando e quanto vai custar. O nosso, "o que começar a fazer na próxima segunda-feira?"
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Agora, voltando à dissertação, se analisarmos o texto, qual é a estratégia da Fapricela?

"Dada a necessidade de se adaptar às constantes exigências do mercado em geral e dos clientes em particular, a Fapricela, S.A, tem vindo a aumentar a sua gama de produtos, [Moi ici: Está a alargar a gama de produtos? Mais diversidade de produtos?] os quais são constantemente objeto de reconhecimento a nível europeu e internacional com certificados de qualidade [Moi ici: Cumprir a lei não é estratégia, se não cumprir as normas não pode vender ponto]
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Seguindo uma filosofia de crescimento e modernização, a Fapricela, S.A, direciona-se para mercados externos altamente competitivos, [Moi ici: O mercado do preço-baixo é altamente competitivo, mas o mercado do topo também... isto pouco diz]
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a sociedade procurou desde sempre a fabricação de novos produtos, [Moi ici: Será que a estratégia passa pela inovação, pelo desenvolvimento de novos produtos?] em conformidade com a definição dos seus canais de distribuição. Dada à saturação do mercado doméstico e à frágil probabilidade de a empresa atingir os patamares desejados a esse nível, a internacionalização constituiu um passo decisivo para o seu crescimento e desenvolvimento, em termos estratégicos.
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A visão da empresa assenta na definição do que a mesma considera ser o ideal para o seu futuro, pelo que a empresa tem a seguinte visão: Aspiramos ser reconhecidos mundialmente, como fabricantes de produtos de arame, pelo que apostamos na qualidade e excelência dos nossos produtos, [Moi ici: Apostamos na qualidade pode ser interpretado como a promessa de não entregarem produto defeituoso. Apostamos na excelência dos nossos produtos pode ser interpretado como a promessa de desenvolvermos produtos inovadores, será?] na competência dos nossos colaboradores, na inovação dos processos de fabrico, assegurando, deste modo, melhores prazos e preços mais competitivos para os nossos clientes. [Moi ici: Isto numa visão é típico do negócio do preço, o QCD japonês, que eu traduzo para CCD - Conformidade, Custo e Prazo de Entrega. Então, onde fica a diversidade e a excelência? Quando olhamos para esta figura

Vemos que para ser competitivo no CCD, convém não ter uma estrutura produtiva generalista, boa para produzir uma gama alargada de produtos, mas má para ter tempos de ciclo baixos na produção e tempos de paragem entre produções igualmente baixos. Qual é mesmo a estratégia da Fapricela? Isto faz lembrar

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A estratégia definida para a empresa em estudo é liderar na qualidade [Moi ici: Aqui apetece ser mau e perguntar: Existe alguma empresa que tenha como estratégia "Vamos liderar na má qualidade. Vamos ser tão maus que vamos ter sucesso! Vamos ser o Zé Cabra do nosso sector!] e expandir-se internacionalmente."

Qual é a estratégia?
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Se não fica clara qual é a estratégia, como é que um qualquer balanced scorecard pode vir a ser útil.
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Isto começa a fazer-me lembrar este postal de 2006 sobre a Infineon "Um leão quando ataca uma gazela não o faz porque é mau, fá-lo porque está na sua natureza, independentemente de critérios de julgamento humano" onde escrevi:

"Foi nessa altura que dei comigo a dizer para os meus botões "Os sindicalistas deviam aprender a ler mapas da estratégia".

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Continua.