Há um mundo novo por explorar com base num novo modelo de negócio

Quando falo e escrevo sobre a economia da partilha e do aluguer, penso sobretudo a nível de consumidores.
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Contudo, esta semana tive duas experiências que me chamaram a atenção para a validade do conceito no mundo do B2B.
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Primeiro, numa conversa com um empresário de calçado, comecei a ouvir a história do costume no sector, um aumento das encomendas, a capacidade das máquinas de corte a ser levada para lá da capacidade nominal... e o receio em investir numa nova máquina. Depois, ainda acrescentou:

"As máquinas hoje em dia ficam ultrapassadas num instante!"

Na minha mente começou a dançar a ideia, por que é que os fornecedores não mudam de modelo de negócio e, deixam de vender máquinas e passam a prestar um serviço de aluguer de máquinas... vencia-se a barreira do capital para o investimento da compra inicial, as empresas ficavam mais flexíveis e podiam actualizar as máquinas com mais frequência.
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Entretanto, ontem, no hall de entrada de uma empresa encontrei isto:

Manual Técnico de Aluguer

E ao folhear não pude deixar de juntar as peças e pensar que há um mundo novo por explorar com base num novo modelo de negócio... e voltamos ao postal do início da semana "Abraçar a mudança em vez de tentar incorporá-la"

Não é nada pessoal, é o modelo de negócio

A propósito deste filme, recomendado pelo João Silva:


Não concordo com o tom geral do artigo.
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A Ryanair é uma espécie de vending machine.
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Quem quer o preço mais baixo tem de sujeitar-se a constrangimentos que fazem parte do pacote.

Aviso do dia

O cadastro de sucesso de previsões de Daniel Bessa não é famoso, e ainda bem para as PMEs portuguesas, portanto há que ter dupla precaução quanto ao que o senhor diz.
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No entanto, é sempre importante avisar os incautos sobre o que pode vir aí:

"Portugal não tem condições para propor "com credibilidade" uma renegociação sem lançar um imposto "pesado" sobre o património, nomeadamente as componentes mais líquidas como depósitos bancários e carteiras de valores mobiliários, defendeu."

Assim, quando lhe falarem na renegociação da dívida, lembre-se disto.
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Trecho retirado de "Renegociar dívida é "inevitável" e obriga a mais impostos"

Long live Mongo!!!

"2) The crowd is becoming like a company – bypassing inefficient corporations.
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Of course, this means business change, as the internet tends to bypass intermediaries that don’t provide additional value add."

 Long live Mongo!!!

Trecho retirado de "What it Means to Large Businesses when the Crowd Becomes like a Company"

É a mentalidade de incumbente monopolista, ou protegido pelo Estado

"George Lucas as predicting that one day a cinema ticket will cost $150. Mr. Lucas and (and Mr. Spielberg) believe that the movie industry will, over time, concentrate on big budget productions and these will cost more to see in the cinema. Indeed, one senior equity analyst at Morningstar is quoted as saying, ‘differentiated pricing according to the movie’s budget makes economic sense.’”
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“I think this is the sentence that caught my colleague’s eye: He and I teach a class on pricing. In it, we emphasize the simple point that fixed costs are irrelevant for deciding the price. If I could repeat this FACT in large, friendly letters like the warning on the Hitchhiker’s Guide to the Galaxy, I would. So, the idea that a movie’s budget should determine its price is not merely wrong but risible.”

Depois de ler este texto, sobre a inexistência de relação entre custos e preços, encontrei este artigo "Santos Silva: “Há um grande espaço para aumentar a receita pública”" ... é a mentalidade de incumbente monopolista, ou protegido pelo Estado.
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Trecho inicial retirado de "A Gentle, Cinematic Reminder That Prices Are Based on Value, Not Cost"

Um exemplo de radioclubização?

Costumo dizer que produzir é o mais fácil porque difícil é vender. Contudo, isso não significa abandonar a aposta, o investimento no produto.
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Quando uma empresa desiste de investir no produto, entra naquilo a que chamo a radioclubização (aqui e aqui), tornando-se cada vez mais ôca, "hollowing", até que fica uma carcaça sem potencial valor intrínseco que apenas vive da ilusão criada pelo marketing.
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E isso resulta até um certo ponto.
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Foi disto que me lembrei ao ler "Abercrombie & Fitch: el riesgo de ser sólo ‘sexy’":

"“es de esperar cuando un modelo de negocio está basado al 90% en la marca y no en el producto”"

Outra anedota do dia

Isto "Pires de Lima quer empreendedorismo como disciplina de ensino obrigatório" fez-me logo recordar esta imagem que vi pela primeira vez há mais de 15 anos:

Comecei logo a pensar no processo burocrático para seleccionar os professores que darão esta disciplina.
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Comecei logo por pensar no tipo de empreendedor-mentor que aceitará submeter-se ao vexatório processo que certamente começará por pedir provas de que nada deve ao estadinho e à segurança social.
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Comecei logo por pensar na mente do empreendedor-mentor que irá aceitar seguir um programa centralizado criado por um qualquer burocrata ou por uma comissão de burocratas.
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PS: A figura retrata uma acção de formação dedicada a aprender a andar de bicicleta.

Anedota do dia

"France is following a courageous, enlightened course that should be a model for competing nations."

Trecho retirado de "Why Paul Krugman is wrong about France"

Hipóteses de segmentação

Diferentes hipóteses de segmentação:

"Value-based Segmentation: Which customers are most valuable?.
To maximize your profitability, you can use analytics to identify your best prospects for cross-sell and upsell offers.
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Vulnerability Segmentation: Which customers are most likely to leave?.
Customers can also be segmented in order to better prevent the loss of profitable customers to churn. As it is almost always more expensive to acquire a new customer than to keep a current one, banks can benefit from a data-driven approach to retention."

Trecho retirado de "Segmentation matters more than ever"

Os incautos e os incompetentes

Pelos vistos foi um sucesso a compra de bilhetes de tesouro por particulares.
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Entretanto, hoje leio no JdN:

• "Roubini Economics: Portugal e Grécia terão de reestruturar a dívida!"
• "Daniel Bessa diz que é cada vez mais “urgente” renegociar a dívida"

Pena que os jornais não cumpram a sua missão de informar e não expliquem aos incautos a relação entre o que estes figurões e outros dizem e a segurança do seu investimento. Será incompetência ou conluio com o poder, com o regime?

A mente do empreendedor

"“If you want to be entrepreneurs, you cannot think like sheep.” Entrepreneurs seem to have developed an independent streak in the way they assess market perceptions
...
Optimism is also a part of that same mind-set, and entrepreneurs are almost certainly unusually optimistic, in particular about the anticipated impact of their perceived capabilities on the market. Sometimes they are so optimistic that they grossly overestimate their chances of success. Some call that propensity irrational optimism because it is not justified by the objective probabilities, and it is true that aspiring entrepreneurs believe they will not fail where others have.
...
But if as an entrepreneur, I see a game of chance as a game of skill instead, then I have the possibility to make an extraordinary gain.
...
What’s more, the propensity to think independently, to challenge conventional wisdom, and to act in a contrarian fashion is not quite the same as irrational optimism. By tying their future worth to something that is, initially, worthless, impossible, or stupid, entrepreneurs are in a sense buying low—investing in an idea that is undervalued by others—so that they can later sell high, reaping extraordinary value from it."

Trechos retirados de “Worthless, Impossible, and Stupid" de David Isenberg

O fim do modelo económico do século XX

Um artigo que parece retirado deste blogue, "It’s the end of Walmart—and mass-market retail—as you know it":

"For a long time, having the best supply chain was enough. This is how Walmart became the powerhouse retailer it is: by building the largest, broadest, most efficient system for moving products across the United States.
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Now those techniques have timed out, too. (Moi ici: O fim do modelo económico do século XX) We already know that 3D printing and robotic manufacturing technology can overtake centralized production. But the difference here is that a single company might not emerge to capitalize on these technologies (Moi ici: A democratização da produção, a ascensão da cultura indy, a explosão de variedade, o fim do poder das empresas grandes que apostam na escala e volume) the way singular brands like Walmart and Amazon have in the past. Instead, we are now entering the primacy of design. (Moi ici: A ascensão do design como a moeda-forte do futuro)
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(Moi ici: O que se segue é tão a visão deste blogue para o futuro do mundo económico, o Estranhistão) 3D printing, together with steady advances in robotics, is making it increasingly plausible to create smaller, more nimble production houses, which are more widely distributed closer to buyers. This shift in the distribution of manufacture means that those giant supply chains Walmart invested so heavily in are suddenly becoming obsolete....
 It’s a kind of inverse instance of the laws Ronald Coase (Moi ici: A terceira ou quarta vez que se escreve aqui sobre o fim do modelo de Coase neste blogue nos últimos dias) described as part of his 1991 Nobel-prize winning work, which stated that large corporations exist to utilize advantages of scale in transaction costs.
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The upshot of this is the very beginning of exponential growth in which design creates rapid-adoption online meritocracies, with the most popular designs enjoying widespread appeal and ready mimicry."

Mongo, Estranhistão, prosumers, democratização da produção, indy...

E outros sectores, por cá, não podem fazer o mesmo?

Ideia interessante "Starbucks red cups runneth over with holiday cheer (and wide profit margins)":

"He says department stores can promote huge holiday inventories, but coffee shops just have coffee. “What they need to do is come up with special items to break the habit consumers have of getting the same thing in the same way every single day.”
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Even if it’s just putting plain coffee in a pretty red cup."

Por exemplo, por que é que uma padaria não pode fazer o mesmo? Por que é que não se podem criar produtos sazonais, como o bolo-rei, apostando na escassez, numa tradição, num ciclo natural, para obter margens mais interessantes?
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E outros sectores, não podem fazer o mesmo?

O excedente alemão e Mongo

Os que criticam o excedente económico alemão, acreditam que as exportações alemãs roubam mercado aos outros países da UE?
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Quem acredita nisso, ainda vê a paisagem competitiva assim:

Quando ela teve esta evolução:

Ainda pensa que estamos no Medioestão:

Quando estamos em pleno desenvolvimento do Estranhistão, com mais gente fora da caixa do que dentro da caixa:

Ao menos podiam olhar para a natureza e perceber o que se está a passar:

O aumento das exportações alemãs não representa, uma terraplanagem das exportações portuguesas, espanholas ou gregas:

Os Dupond e Dupont, por exemplo.

As exportações no mês de Setembro voltaram a disparar, escreve o JdN em "Exportações voltaram a disparar em Setembro".
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Acho verdadeiramente notável um crescimento das exportações homólogas de quase 10%.
Ainda mais notável um crescimento das exportações homólogas para a UE de quase 7% (17,6% para fora da UE).
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A rádio Renascença, no noticiário das 12 horas veio logo pôr água na fervura, disse que o crescimento se devia aos combustíveis e lubrificantes.
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Em minha opinião não deixa de ser uma conclusão um pouco precipitada.

As exportações de não-"Combustíveis e lubrificantes" cresceram 66%.
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Pena não ouvir ninguém, de entre os que duvidavam disto, aparecer a retratar-se.
E os que achavam fundamental reduzir a TSU, ou sair do euro, ou reduzir salários, ou trabalhar mais horas para conseguir isto?
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Onde estão?
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Já refinaram o seu modelo mental?

De-commoditizar

Ainda no Sábado usei esta imagem:

Como contraponto à importância da interacção que potencia a co-criação de valor através do co-desenho e da co-produção.
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O oposto da co-criação de valor é a impessoal "vending machine". Por isso, sublinho este trecho:

"There was a time when a commodity was defined as something that is standardised, fungible, provided without differentiation. And companies moved heaven and earth to try and find a way to differentiate.
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There’s a new definition of commodity emerging: a product or service where there is no relationship between customer and company. Companies in that position will go the way of all flesh."

E claro que neste blogue a missão é a de promover a fuga ao estatuto, à classificação de "commodity".
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E a sua empresa, aposta na interacção? O que faz para co-criar valor?
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Recordar o "Adivinhem"
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BTW, há clientes para quem a melhor oferta e a melhor opção de compra é a commodity. Por isso, sabe quem eles são? São a praia da sua empresa? Imagine que sim, que são. Serão a sua praia no futuro? Não? Se não, como vai fazer a transição para outra praia?

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Trecho retirado de "Thinking about change and choice and consequence"

Sonho? Tomo a nuvem por Juno? Ou será o jornalismo do Estranhistão?

E Mongo no jornalismo? (eheheh não confundir com jornalistas mongos)
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E jornalistas a trabalharem directamente para os seus leitores?
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E jornalismo que já não vive de textos a servirem de engodo para a publicidade, mas baseado num outro modelo de negócio: clientes-leitores que pagam os artigos que querem, que precisam, que têm interesse em ler.
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Em vez de salvar o jornalismo servindo os clientes overserved, com preços e custos cada vez mais baixos, apostar nos clientes underserved. Não é novo neste blogue:

• "Quem é a audiência? (parte I)"
• "Era interessante, muito mais"

Recordo também este postal de ontem, "Abraçar a mudança em vez de tentar incorporá-la", não são os jornais estabelecidos que vão aproveitar a oportunidade, são os que já não têm nada a perder e têm modelos mentais limpos, sem custos afundados. Quem? Os jornalistas!!!
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Recordo também este outro postal de ontem, "O poder potenciador das redes no Estranhistão", em vez dos jornais do passado, redes de jornalistas.
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Como já aqui afirmei várias vezes, perante este cenário:

Os jornais concentraram-se em fazer o que a UTAO defende, a procura está em baixo porque o produto é caro. E o produto é caro por causa dos custos fixos. Logo, há que despedir jornalistas caros e enxamear as redacções de estagiários. Logo, há que gastar menos dinheiro em investigação e comprar mais a centrais de notícias. Logo, há que incluir cada vez mais opinião (nunca me esquecerei de apanhar na TV Carlos Abreu Amorim a falar do tema da semana, a resposta americana ao Katrina... onde estão os especialistas?). Desta forma, tornaram os jornais cada vez mais, menos interessantes para os seus potenciais leitores. O leitor do preço vai para a net, o leitor que quer mais, que quer investigação, que quer rigor, que não quer propaganda travestida de informação fica underserved e aspira a algo de diferente, (até a minha mãe, até a minha mãe, e não consigo explicar o significado do que vou escrever a seguir em toda a sua dimensão, deixou de comprar o Público), a algo com mais qualidade, a algo com mais atributos.
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Era tão bom que isto "Plataforma portuguesa dedicada a jornalismo financiado por leitores é lançada na terça-feira", fosse uma genuína reacção de jornalistas interessados em aproveitar uma oportunidade de negócio para servir os leitores underserved...
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Era tão bom que fosse mais um pontapé no modelo económico do século XX e do seu teorizador Robert Coase

Uma verdadeira curiosidade do dia

"Every Nov. 11, millions of Chinese shoppers flock to the e-commerce websites operated by Alibaba Group Holding Ltd. They spend more on those sites during that one day of discounts than Americans do on all online retailers on Black Friday and Cyber Monday combined.
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By one measure, Alibaba is the world's largest e-commerce platform: The total volume of merchandise handled last year by Taobao and Tmall, the company's two main shopping sites, topped one trillion yuan ($160 billion), larger than last year's totals for Amazon.com and eBay combined."

Trecho retirado de "Alibaba Builds a 'Black Friday' for China"

Curiosidade do dia

"By early 2009, his company, River Pools and Spas, a 20-employee installer of in-ground fiberglass pools in Virginia and Maryland, had a decline in orders from an average of six a month to barely two. That winter, four customers who had planned to install pools costing more than $50,000 each demanded their deposits back. For three consecutive weeks, the company overdrew its bank account.
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Around this time, Mr. Sheridan began to overhaul his marketing. The company had been spending about $250,000 a year on radio, television and pay-per-click advertising. It would now cut the budget to about a tenth of that and focus on generating sales through informational blog posts and videos, what has become known as content marketing. But Mr. Sheridan took an unconventional approach to his content.
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As a result, River Pools has recovered to exceed its peak pre-2007 revenue, and Mr. Sheridan, a 35-year-old father of four, has become something of a Web marketing guru. While he still owns a 33 percent interest in the pool company, his partners manage it day to day while he concentrates on his new venture, TheSalesLion.com."

Muitas vezes tento convencer as PMEs a criarem e a animarem blogues sobre a sua actividade e o que os seus clientes consideram valor... a minha taxa de sucesso é muito baixa.
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Este é um bom exemplo para tentar ilustrar o que se pode conseguir seguindo por essa via... simples, sendo natural, sendo autêntico, sem truques.
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E acabo este postal a recordar o velho engenheiro Matsumoto a repreender-nos, por não contactarmos os fornecedores em busca de informação.

Trecho retirado de "A Revolutionary Marketing Strategy: Answer Customers’ Questions"

O poder potenciador das redes no Estranhistão

Mais uma alavanca que impulsionará o entranhamento do Estranhistão (Mongo) nas nossas vidas, "networks are the new companies".
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Isto é tão bom, tão carregado de sumo:

"Independent of the term, we all agree value comes from the creative source of a connected human. And to the earlier point, networks are the new companies. Connected individuals can now do what once only large organizations could. That tosses Ronald Coase’s work out the window. And those strategic constructs from the Porter frame of mind that suggest you can have an advantage over time are largely moot because sustainable advantages aren’t so sustainable anymore."

Ainda ontem ouvi na primeira pessoa, um relato sobre a evolução da Casa da Prisca. Vários dos presentes manifestaram alguma surpresa ao saberem que já exportam para mais de 30 países, apesar da sua dimensão. Quando questionado sobre como o faziam, como o conseguiam fazer, António Plácido não deixou de referir o poder, a importância do networking com outras empresas com produtos complementares, como factor de potenciação de resultados que há 10 anos só seriam atingidos como um estrutura muito mais pesada.
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As redes entre indivíduos e, entre PME's e, entre indivíduos e PMEs, podem criar sinergias que resultam em estruturas leves, flexíveis, mais ou menos transientes e, por isso, menos predispostas à inércia dos instalados incumbentes, mais abertas à variedade e à experiência... o ideal para prosperar no Estranhistão!!!

"value today comes from connected humans; not monolithic structures."

Pricing e a criação de valor

Uma das minhas paixões que mais se tem reforçado nos últimos meses é a do pricing. Cada vez mais sinto que se trata de uma ferramenta fundamental para um futuro mais risonho para as PMEs portuguesas.
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O objectivo é contrariar ainda mais os senhores da UTAO, o objectivo é deixar cada vez menos dinheiro em cima da mesa.
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Para os que se preparam para concordar comigo e afirmar que os empresários portugueses são uns ignorantes e os piores do mundo aqui vai:

"“Fewer than 5 percent of Fortune 500 companies have a full-time function dedicated to pricing, according to data from the professional pricing society.” Moreover, McKinsey & Company estimates that fewer than 15 percent of companies do systematic pricing research. As article authors Andreas Hinterhuber and Stephan Liozu note, “This neglect is puzzling, as numerous studies have confirmed that pricing has a substantial and immediate effect on company profitability…. [In fact,] small variations in price can raise or lower profitability by as much as 20 percent or 50 percent.”"

O truque passa por uma das minhas outras paixões, a criação de valor:

"“Instead of asking, ‘How can we realize higher prices despite intense competition?’ customer value-based pricing asks, ‘How can we create additional customer value and increase customer willingness to pay, despite intense competition?’”"

Trecho retirado de "Do You Even Have a Pricing Strategy?"

Abraçar a mudança em vez de tentar incorporá-la

Mais um artigo interessante de Clayton Christensen, "Online education as an agent of transformation".

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Começo por sublinhar a história do barco a vapor, já lá vão cerca de 200 anos mas as forças são as mesmas que continuam a actuar hoje:

"WHEN the first commercially successful steamship traveled the Hudson River in 1807, it didn’t appear to be much of a competitive threat to transoceanic sailing ships. It was more expensive, less reliable and couldn’t travel very far. Sailors (Moi ici: Os incumbentes instalados) dismissed the idea that steam technology could ever measure up — the vast reach of the Atlantic Ocean surely demanded sails. And so steam power gained its foothold as a “disruptive innovation” in inland waterways, where the ability to move against the wind, or when there was no wind at all, was important. (Moi ici: Podemos alterar o texto a negro para o ajustar a muitos outros exemplos e manter os sublinhados a vermelho)
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In 1819, the technology vastly improved, the S.S. Savannah made the first Atlantic crossing powered by steam and sail (in truth, only 80 of the 633-hour voyage was by steam). Sailing ship companies didn’t completely ignore the advancement. They built hybrid ships, adding steam engines to their sailing vessels, but never entered the pure steamship market. Ultimately, they paid the price for this decision. By the early 1900s, with steam able to power a ship across the ocean on its own, and do so faster than the wind, customers migrated to steamships. Every single transoceanic sailing-ship company went out of business.
Traditional colleges are currently on their hybrid voyage across the ocean.
Like steam, online education is a disruptive innovation — one that introduces more convenient and affordable products or services that over time transform sectors. Yet many bricks-and-mortar colleges are making the same mistake as the once-dominant tall ships: they offer online courses but are not changing the existing model.
...
The lessons from any number of industries teach us that those that truly innovate — fundamentally transforming the model, instead of just incorporating the technology into established methods of operation ­ — will have the final say."

Talvez a melhor forma de actuar não seja tentar incorporar a mudança na empresa incumbente... talvez seja mais fácil criar uma empresa paralela, dar-lhe o capital de semente e atirá-la aos lobos para que se desenrodilhe e aprenda a criar um novo modelo de negócio adequado à nova realidade que aí virá. Se o não fizer e se houver suficiente liberdade económica, a sua empresa de hoje acabará como esta "Blockbuster fechará lojas e centros de distribuição nos EUA em janeiro".
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BTW, Christensen escreve sobre esse mundo conservador que são as universidades... pois, estão a ver o filme.

Acerca da emigração qualificada

Português, filho de emigrantes, nascido, criado e educado na Alemanha.
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Gestor de produto na Adidas na Alemanha.
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Regressa a Portugal para tomar conta da empresa do pai, que entretanto tinha regressado e constituído a empresa.
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Fala em estratégia, fala em clientes-alvo, quer entrar no mercado alemão, quer ter melhores margens do que as consegue a produzir para o mercado nacional, francês e suíço.

Drucker. Sempre uma fonte de inspiração!!!

Drucker.
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Sempre uma fonte de inspiração!!!
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"2. What is our business, and what should it be? 
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“Nothing may seem simpler or more obvious than to know what a company’s business is,” Drucker pointed out in his 1973 landmark Management: Tasks, Responsibilities, Practices. Yet “the right answer is usually anything but obvious.” This is particularly true in an era in which market structures can change with astonishing rapidity and new horizons are continuously opening because of technological advances. One of the reasons for Amazon’s great success, I would argue, is that it is constantly honing its answer to “What is our business?”—although doing so requires an extraordinary amount of discipline. Why? Asked seriously, “the question causes controversy, argument and disagreement,” Drucker noted. “It requires judgment and considerable courage. The answer rarely follows what ‘everybody knows.’ . . . It should never be made quickly; it can never be made painlessly.”
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Nunca é definitiva a resposta. O mundo muda e aquilo que era verdade ontem deixa de fazer sentido...

Trecho retirado de "Six Drucker Questions that Simplify a Complex Age"

Como e o que comunicar?

"a marked apparent divergence between the core messages companies communicate about their brands and the characteristics their customers value most.
...

...
Even in the digital era, our surveys show that personal interactions with sales reps remain the most influential factor - across touch points - for B2B customers. That makes salespeople a great source of information about the degree to which customers see your products as differentiated or worth a premium. Have an honest dialogue with your sales staff. If you hear about consistent pushback on pricing or an inability to articulate a compelling argument for the value of your products, you’ve got a problem. It could be your product or service, of course. But it also may involve disconnects between what your customers value and the messages you send them in your broader (digital and more traditional) marketing activities."

Trechos retirados de "How B2B companies talk past their customers"

Foi hoje!

Costumo brincar com a data de hoje e colocar uma imagem com "11/09" a representar uma data e perguntar às pessoas de que data estamos a falar:
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A maioria das pessoas responde previsivelmente com o 11 de Setembro de 2001.
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Depois de todos se manifestarem, coloco uma imagem como esta:

E dou a resposta:
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9 de Novembro de 1989...
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O dia em que rebentou o modelo económico saído do pós guerra e, sublinho modelo económico. Com a queda do Muro de Berlim acabou a divisão que impedia a integração económica neste mundo.
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Os acontecimentos do dia de hoje em 1989 desencadearam uma queda sucessiva de peças de dominó que culminaram na entrada da China na Organização Mundial do Comércio, fenómeno que estilhaçou em câmara-lenta o mundo económico em que vivíamos e que permitia, por exemplo, a Portugal ser um paraíso para a competição pelo preço mais baixo.
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Claro que quem vive do Estado e no sector de bens não-transaccionáveis acha que a culpa é do euro e da Alemanha ou [colocar aqui alvo fácil para a ira popular e a demagogia barata]. O sector transaccionável começou logo a sofrer em 2000 e 2001 e a coisa foi-se agravando ano após ano até que algures em 2006/7 a maré começou a mudar. Eu, só o percebi, ou só me assegurei disso em ... Março de 2008.

Curiosidade do dia

"Empresários da construção com primeiros sinais de confiança"

Só espero que este trecho:

"Por fim, assistiu-se a um aumento das intenções de investimento nas obras públicas, sobretudo em vias de comunicação, obras hidráulicas e de urbanização, com os concursos abertos até final de Agosto a crescerem, em valor e em termos homólogos, 27,1%, por força da administração central."

Não indicie engenharia governamental.

O poder do contexto

"We need to accept that products are worthless and only become valuable as they are introduced to a situation where they are relevant.
...
The new marketing economy says that the context is larger than the product, much larger, and that marketing is about increasing the value of this context - and growing the context itself."

Context, Value & The New Marketing Economy from Helge Tennø

Qual o papel da escassez na sua empresa?

"The key to the Cronuts’ fearsome reign is Ansel’s brutal enforcement of their scarcity. He could always order his eager minions to make more. But efficiently meeting demand would vaporize the sprawling lines that feed the pastry’s towering fame, and in turn Ansel’s brand, which allows him to sell other desserts and eventually, books.
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He’s made a business decision that hype from Cronut scarcity is worth more than potential additional revenue from increasing Cronut supply. So how to make more money off Cronuts without making more Cronuts? Sell coffee to the frigid folks in line, a cup of which is made for pennies and fetches dollars. Evil. Genius."

Acredito que muitas empresas começam a escrever o seu fim quando não seguem esta orientação. Recordo o caso da Volvo e o mais recente caso da Louis Vuitton.
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E a sua empresa, qual é o seu BI? Qual é a sua identidade? Qual é a sua marca de autenticidade?
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Quem não acredita no papel da escassez pensa assim:

• produzir cada vez mais quantidade de algo que tem um valor unitário cada vez menor.

Quem acredita no papel da escassez pensa assim:

• produzir cada vez menos quantidade de algo que tem um valor unitário cada vez maior.

Trecho retirado de "No wintry grave for Cronut craze"

A reacção dos incumbentes a Mongo passará por coisas como esta

À medida que Mongo avança, criam-se as condições para que mais e mais pessoas entrem na categoria de prosumers de Alvin Toffler, continuam como consumidores e transformam-se em produtores independentes.
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Essa mudança não vai ser bem recebida por quem actualmente produz, as empresas incumbentes. Um aliado dos incumbentes serão os Estados e todas as entidades que vivem de impostos. Se eu produzo para consumo próprio, toda uma série de transacções da produção até ao consumo final desaparecem. Assim, esta fase actual em que vivemos, em que os instalados acham engraçado o aparecimento de mais e mais "makers" e de mais e mais tecnologia que democratiza a produção e aumenta a variedade da oferta, há-de dar origem a uma fase de perseguição por parte do Estado e dos incumbentes porque lhes rouba receitas e lucros.
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Creio que não andaremos muito longe deste fascismo democrático "Los inspectores podrán entrar sin orden judicial en las viviendas que produzcan energía solar", concentrado em saber se tem uma printer 3D em casa e o que faz com ela, por exemplo.

Curiosidade do dia

A propósito desta lista de 21 nomes em "Quem são as 21 personalidades escolhidas para o Conselho da Indústria?", faço minhas as palavras de um dos comentários:

"Tirando uma ou outra rara novidade, são os do costume. Nenhuma novidade e, provavelmente, nenhum resultado. Onde estarão os representantes da força exportadora deste país, as PME? Provavelmente, a trabalhar, e ainda bem!"

Decoupling!!! YES!!!

Ontem à noite escrevi no twitter:

"Era tão fixe amanhã ter uma confirmação do decoupling da economia real face à economia dos bancos..."

Tinha acabado de ler, "Economistas prevêem que a taxa de desemprego tenha voltado a subir no terceiro trimestre":

"A taxa de desemprego no terceiro trimestre deverá voltar a aumentar depois de ter diminuído para 16,4% no segundo trimestre de 2013, segundo as estimativas enviadas à Lusa por dois bancos.
Rui Bernardes Serra, economista chefe do Montepio, e Paula Gonçalves Carvalho, do departamento de Estudos Económicos e Financeiros do BPI apontam para uma subida da taxa de desemprego para 16,7% e 16,9%, respectivamente."

Hoje, confirmou-se a minha expectativa do reforço do decoupling (do divórcio, da separação) entre a economia dos bancos, a economia dos normandos, baseada em Lisboa, e a economia real, a economia das empresas, com "Taxa de desemprego surpreende com descida para 15,6% no terceiro trimestre"

"Os economistas antecipavam um agravamento da taxa de desemprego no terceiro trimestre, depois da queda no trimestre anterior. Contudo, os dados foram contra a expectativa. O desemprego voltou a resvalar. Taxa está em 15,6%, a mais baixa desde o segundo trimestre de 2012, sendo a primeira vez em quatro anos que a taxa cai durante dois trimestres consecutivos e em termos homólogos."

Postais deste tipo neste blogue não são nem patrocínio dos políticos da situação ou da oposição, postais deste tipo sublinham o papel da economia dos anónimos que faz pela vida e que não espera por uma retoma, são os que fazem, os que constroem a retoma. São um elogio ao que conseguem fazer apesar do saque normando.

O poder negocial ignorado

"But the 4 per cent rise in the renminbi against the dollar during her absence has intensified cost pressures from double-digit annual wage increases that are common across Guangdong.
“This is a problem and the workers’ salaries are rising too . . . [but] customers insist on the older price,” says Ms Lin, who asks to be called by a pseudonym.
...
On top of the stronger Chinese currency, wages in the Pearl River Delta are climbing at double-digit rates each year as factories compete for workers in a tight labour market.
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Sean Mahon, managing director of an Irish company called Brandwell that owns several accessory brands and has been coming to the Canton Fair for 20 years, says his suppliers charge 20 per cent more each year for the 3,000 products – everything from umbrellas to underwear – that he sources.
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For many of the small manufacturers at the Canton Fair, dealing with the rising renminbi is especially hard because they cannot hedge against currency fluctuation.
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While the mix of higher factory wages, a stronger local currency, growing domestic competition, and weak global demand, takes its toll on Chinese export data, the actual pain is felt by small companies such as Ambassador, a Shenzhen luggage factory that manufacturers suitcases for Benetton and Gambol of Spain.
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Standing inside a large booth at the Canton Fair, Lu Wei, an Ambassador salesman, says his factory made 50,000 suitcases for Benetton last year, compared to 200,000 before the global financial crisis.
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Customer pressure to cut costs also means margins have been further squeezed to the extent that it makes only $10 profit on a 3-suitcase set that it sells for $80 – and certainly fetches several times that outside China."

Estes são alguns dos factos que estão a empurrar muitos importadores novamente para compras na Europa e nos Estados Unidos. Pena que muitos empresários não estudem e conheçam este fenómeno, perceberiam como o importador quando lhe bate à porta não lhe vem fazer um favor. O importador é egoísta, como qualquer cliente procura o melhor para ele. Se ele sai da China é porque já não lhe compensa e, se ele quer preços chineses, o empresário devia perceber que tem cada vez mais poder negocial.

Trechos retirados de "China’s manufacturers squeezed as costs rise"

Mais um sintoma de Mongo...

Via @tpascoal mais um sintoma de Mongo em "McDonalds Wants To Start 3D Printing Happy Meal Toys For Unhappy Kids".
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Para mim, mais importante do que o exemplo concreto do que a McDonalds está a equacionar fazer, é a liberdade de pensamento e actuação que lhe está subjacente. A McDonalds, campeã do low-cost, campeã da uniformização, vê na impressão 3D uma forma económica de satisfazer melhor os seus clientes... já dá para imaginar o que poderá ser o passo seguinte:

• acabar com a produção e as compras dos brindes na Ásia;
• começar a produzir em algumas lojas, print-on-demand;
• começar a usar o print-on-demand com um atractor mais.

Variedade sem complicar a produção, sem o problema do inventário... é um modelo de produção que confunde qualquer clássico de gestão de operações... IoT é isto.

Mais um exemplo de quem procura fazer pela vida

Mais um exemplo, "Supertecidos ‘made in Portugal’. Boss, Armani e Hilfiger gostam deles":

"A empresa distingue-se pela sua forte componente científica e vários engenheiros sustentam as diversas secções - completamente robotizadas.
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Na investigação, tem desenvolvido inúmeras inovações, incluindo os tecidos que variam de temperatura consoante a estação do ano para combater o frio ou o calor, antifogo ou, mais simplesmente, tecidos de lã com toque de algodão.
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E é para o exterior que envia 98% da produção. A Fitecom tem no seu portfólio clientes como a Hugo Boss, a Armani, a Zara e a Tommy Hilfiger. Opera em toda a Europa, na China, no Paquistão e na Indonésia, onde coloca, entre outros, o tecido tipo shetland, um produto tipicamente inglês em que se tem especializado. Mais recentemente, está a tentar conquistar o mercado norte-americano e para isso tem marcado presença numa das principais feiras do sector, a Première Vision em Nova Iorque."

Qual a vantagem competitiva? Como fazer a diferença? Por que é que um cliente há-de considerar a hipótese de trabalhar com a Fitecom?
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E a sua empresa? Qual é a sua vantagem competitiva? Como pode fazer a diferença? Por que é que um cliente há-de considerar a hipótese de trabalhar com ela?
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O perigo é a sua empresa ser uma espécie de Wally. Onde está o Wally?

Curiosidade do dia

Se a UTAO vê isto, "Apple’s iPad Air Cheaper to Manufacture, IHS Says", temos comunicado preocupado com o futuro da Apple.
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Então o novo modelo fica mais barato de produzir:

"Apple has reduced the component costs of building the iPad with its latest iPad Air, according to a parts “teardown” report by research firm IHS.
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The base model iPad Air with 16 gigabytes of memory and no cellular connectivity comes with a bill of materials of $274, a 13% reduction in costs compared to the equivalent model in the third-generation iPad released in 2012, IHS says.

E a Apple aumentou os preços?!!!!
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A UTAO devia investigar melhor o que se passa com esta gente... se calhar até descobre que é inconstitucional.

A parte do desempenho que depende da sua empresa

"At a granularity level of 128 global industries, we can explain 40 percent of a company’s economic profit by the industry in which it competes.
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The industry’s contribution is smaller in the top and bottom quintiles—idiosyncratic factors (Moi ici: Aquilo que depende da decisão, da história, da especificidade de cada empresa em particular) explain more of the performance differences here.

The remaining 60 percent (the company effect) represents other drivers of value. These could be attributable, first, to a company’s more granular choices about market selectiion (Moi ici: Quem são os clientes-alvo? Qual a proposta de valor?) —not just broad industries, but subsegments and geographies too. After those are accounted for, there will be a gap representing a company’s unique proprietary advantage, encapsulated in privileged assets and special capabilities. It takes real work to isolate these factors, but the pay-off can be worthwhile: first, because market selection is in many ways a more practical lever of strategy than broad attempts to lift market share and, second, because it can clear up misconceptions about the (noisy) link between performance and capabilities."

Trechos retirados de "The strategic yardstick you can’t afford to ignore"

Quando não se tem estratégia...

Ontem, o Jornal de Negócios trazia um suplemento onde se podia ler qualquer coisa como:

"A agricultura tem de ser mais profissionalizada e adoptar algumas práticas da indústria"

Uma das práticas que se enquadra na profissionalização é o pensamento estratégico.
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Quando não se tem estratégia, quando se pensa que o negócio é quantidade, é produzir, pura e simplesmente, num mundo onde não há escassez, pode-nos acontecer isto:

"Cerca de dez mil vitelos com 15 dias foram abatidos e incinerados nos Açores nos últimos dois anos, porque o subsídio comunitário para o abate compensa mais aos agricultores." 

Trecho retirado de "Milhares de vitelos incinerados nos Açores a troco de subsídio da UE"

BTW, pensei que estas práticas eram da responsabilidade "do Cavaco" e que já não se praticavam em Portugal.

E a sua empresa, o que é que pode redesenhar?

O JdN de ontem trazia este artigo "Funciona mas mesmo assim vamos redesenhar":

"Muitas das tecnologias que utilizamos hoje foram inventadas há dezenas ou centenas de anos e poucas são as pessoas que se lembram de as questionar.
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Vamos ver alguns exemplos: um multibanco pode ser completamente personalizado para o cliente. O banco pode aprender com o comportamento do utilizador e criar atalhos diferentes de acordo com o perfil de cada um. Para um utilizador com mais de setenta anos, porque não criar ícones maiores ou mesmo menus mais simples. Novos serviços ou mesmo publicidade - se a pessoa carrega todas as semanas o telemóvel no multibanco, porque não, antes de devolver o cartão, colocar publicidade da operadora a perguntar se quer carregar o telemóvel, ou mesmo, se quer que se faça um carregamento automático daquela conta todos os meses. A tecnologia permite também interagir com o local onde o aparelho está. Porque não usar as câmaras para identificar se existe uma fila de acesso ao multibanco? Se houver, a experiência pode ser mais rápida com menos menus, se não existir fila poderão ser mostrados mais opções de outros serviços do banco ou dos seus parceiros (cross selling). Todos estes pontos têm de ser sujeitos a provas de usabilidade nos diferentes mercados e clientes alvo, mas podem criar uma nova geração de multibancos."

Achei refrescante a evocação de um caso e a enumeração simples de uma série de exemplos sobre como é que a coisa pode ser feita... muito longe do fogo-fátuo deste senhor.
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E a sua empresa, o que é que pode redesenhar?~
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Que componentes da oferta, considerados constantes, considerados como dados, podem ser desafiados?

Até que enfim

Até que enfim que o actual ministro da Economia diz algo com sentido:

""Creio que as empresas que começam a conhecer tempos mais prósperos do ponto de vista de actividade não têm seguramente de estar à espera que o Estado sinalize o aumento do salário mínimo nacional para fazerem justiça e procederem aos aumentos salariais que acham possíveis e justos nas suas empresas, nos seus sectores, nomeadamente ao nível da iniciativa privada", disse o ministro, no seu discurso no Fórum de Administradores de Empresa (FAE), que hoje teve lugar em Lisboa."

Trecho retirado de "Pires de Lima: empresas não têm de esperar pelo Estado para aumentar salários"
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Sublinho quer o remeter para a iniciativa que não espera pelo Estado quer o uso da palavra "possíveis".

Remember, remember the 5th of November

Curiosidade do dia

Li no tal famoso Guião da Reforma do Estado, na página 86:

"outra ideia para debate, visando aumentar a eficácia do encontro entre a oferta e a procura de emprego, é admitir que, para além do trabalho do IEFP e do funcionamento do mercado de trabalho, a própria iniciativa privada, sobretudo na área das empresas de recursos humanos, seja desafiada, em condições legais e escrutináveis, para a tarefa de ajudar a melhorar a colocação de
desempregados em postos de trabalho. Pode pensar-se numa gestão por objetivos – um prémio por cada objetivo de colocação – e começar pelo desemprego de longa duração;"

Recordei logo "Modelo de negócio alternativo ao IEFP"

O outro país

Outro exemplo da riqueza da terra "Fundão, o paraíso para quem adora cogumelos"
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Interessante a sucessão:

• castanhas; 
• cogumelos;
• mel;
• queijo;
• enchidos;
• cerejas;
• frutos secos;
• mirtilhos;
• pera-rocha;
• flores;
• kiwis;
• hortícolas;
• morangos;
• relva para estádios;
• ...

O tal país que pertence a outro mundo, isto para só falar da agricultura, que os media não percebem.
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Ainda bem que o interior começa a interiorizar que valorizar o que tem não é parolice. Tolice é tentar emular uma cidade do litoral com economia do litoral, no interior.

"Delivering the Maximally Valued Product"

Grande postal de Rags Srinivasan, "Delivering the Maximally Valued Product":

"The question is not how much the xxx costs but

• what is the customer segment your business chose to target – does the ingredient choice fit that segment?
• what job you want customers to hire your product for?
• how will this ingredient change fit within the two?
• what is the revenue upside from increasing the segment size  or from higher prices customers would pay?
• what are the opportunity costs, what else you could be doing for the same costs?

You do not make a product decision based on what your components costs are but based on your customer and strategy. (Moi ici: Tanta, mas tanta gente que precisava de reflectir sobre isto) You do not pack value into a product because you can, you do it because it delivers the maximum value your customers are willing to pay for. (Moi ici: Por favor voltar atrás e reler duas ou três vezes)
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A Maximally Valued Product for a given customer segment is the product version that adds most value to the customers (Moi ici: Isto deve pôr à nora a malta da UTAO) while enabling marketer to extract their share of the value as price premium."

Recordo logo os empresários de calçado com marca própria e que trabalham para a nata do mercado

Para reflectir, sobre a riqueza da terra

Este texto "Castanhas "dão dinheiro" e compensam viagem de avião" é muito interessante:

"São cada vez mais os emigrantes portugueses a tirar férias nesta época do ano, para vir à terra apanhar as castanhas.
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 É o caso de António Carlos. Veio do Rio de Janeiro, Brasil, com a esposa, para apanhar as castanhas da família, tarefa que reparte com a cunhada, também emigrante.
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“Eu tiro férias nesta época porque tenho de apanhar as castanhas que eram dos meus sogros. É assim! De dois em dois anos, vimos aqui - um ano vem a minha cunhada, outro ano vem a gente”, refere à Renascença o emigrante.
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António Carlos é dentista e a esposa engenheira. Nem um nem outro percebem de agricultura, mas querem manter a herança e a tradição.  Não estão habituados ao frio da serra nem às picadelas dos ouriços, por isso contratam trabalhadores.
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O fruto de Outono é rentável. Apesar das despesas, incluindo as passagens de avião, o emigrante não tem dúvidas em afirmar que “compensa vir aqui, com este frio, apanhar a castanha. Além disso, é uma forma de mantermos a propriedade, já que foi uma lembrança de família”.
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Alfredo Alves veio de França com a esposa. Vieram para apanhar a “meia-dúzia” de castanhas que têm por Trás-os-Montes. Asseguram que o que gastam nas viagens não traz prejuízo. “Se não desse, não vínhamos”, garante."

Private label e a vantagem competitiva que vale a pena

"One alcoholic beverage company we worked with had a highly complex product portfolio and sales of the different products varied. However, a small proportion of its products represented a surprisingly large and stable volume of sales. So we designed an efficient supply chain purely to handle this stable segment and a second, more responsive one to deal with less predictable demand. These two supply chains worked in tandem, but didn’t get in each other’s way. (Moi ici: A velha lição de Skinner e de Hill. A velha incompatibilidade entre mosaico de bolas azuis versus mosaico de bolas vermelhas)
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Multiple supply chains can also customize service levels. The efficient supply chain seeks to maintain the expected service level at the lowest possible cost, whereas the goal of the responsive supply chain is the reverse: to improve service to the customer at a somewhat higher, but still acceptable, cost. Sensitive to peaks and troughs in unpredictable demand, it avoids tying up valuable capacity in the supply chain and gets the product on the shelves before it loses its appeal to the consumer.
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We also worked with a large apparel company that found it needed three supply chains—one for basic goods always in demand, one for seasonal styles updated four times a year, and one for the latest fashions. Each supply chain had a different lead time, inventory size, and mode of business planning. Basic items perpetually in demand—T-shirts and socks—were sent cheaply on slow freighters, whereas the latest fashions were whisked to the stores while demand was at its peak and they commanded the highest price.
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The much shorter interval between production and sales for seasonal and fashion items reduced storage and redistribution costs. The results were exceptional: The company was able to reduce its working capital by about 30 percent, while the gross profit margin increased by almost 6 percent."

Os empresários portugueses que apostam no private label deviam reflectir sobre o significado desta mensagem. A nossa vantagem competitiva é a nossa geografia!!!
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Não faz sentido competir com os custos asiáticos! Como é o seu cliente de private label? Tem produtos maduros, estáticos, simples, com grande saída? Se calhar não dá para ganhar dinheiro com eles.

E se forem para entregas rápidas, reposições rápidas, pequenas quantidades, muita flexibilidade?

Trechos retirados de "Why You Should Create Multiple Supply Chains"

Dedicado à UTAO

"What grade would you give your product? Your marketing? Your price is that grade.
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Price is just like that. As a company you invest time and resources developing a product or service to create real value.
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Pricing is just like grading your company on how well you created and communicated value. If you did well, then you price higher. If not, you price lower.
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When you think of pricing like self-grading, the quality of product development and the effectiveness of your marketing suddenly take on a new perspective. Do your best to earn an “A+” and your company will thrive."

Trechos retirados de "Pricing is self-grading"

Curiosidade do dia

Ainda sou do tempo em que os autarcas portugueses faziam excursões a Hong Kong, Taiwan e outras paragens asiáticas, para encomendarem as luzes de Natal para as suas terras. Algumas chegavam e não podiam ser usadas pois não estavam preparadas para a rede eléctrica portuguesa.
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Agora temos "Este ano, o Natal de Londres vai ter luzes portuguesas"

"A empresa de Vila Nova de Gaia, Castros - Iluminações Festivas, ganhou o concurso para as iluminações de Natal da Oxford Street, em Londres, no Reino Unido.
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Segundo a publicação Design Week, a iluminação está orçada em um milhão de libras (cerca de 1,2 milhões de euros) e implicou a colocação de 1.778 bolas esféricas brancas entre Tottenham Court Road e Marble Arch. Esta iluminação será assegurada por 750 mil lâmpadas LED.""

Excelente exemplo do efeito "priming"

"Priming is an implicit memory effect in which exposure to a stimulus influences a response to a later stimulus."

"It’s well known that you get an advantage by making the first move in a price negotiation: If you’re the seller, for example, and you offer a price before the buyer does, a higher quote from you will lead to a significantly higher agreement price. But you can increase that advantage by stating your offer as a precise, rather than a round, number," 

Trecho retirado de "Why You Should Make Your First Price Offer Very Specific"

O exemplo da metalurgia e metalomecânica revisitado

Actualização do exemplo da metalurgia e metalomecânica referido aqui:

"Metalurgia e metalomecânica já exporta 50% da produção"

"As exportações têm evoluído de forma muito positiva. Entre 2010 e 2013 cresceram 27%, atingindo 12.7 mil milhões de euros. Mas a particularidade mais interessante é que este crescimento tem sido feito numa altura em que os principais mercados estão em crise.
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VE - Entre os segmentos que estão a crescer, quais são os mais dinâmicos?
RCP - Há um segmento que tem a ver com o fabrico de peças técnicas. Essa é uma área dentro da metalurgia e metalomecânica que trabalha especificamente para um conjunto importantíssimo de setores, como o setor aeroespacial, aeronáutico, automóvel, ferroviário, petroquímico, construção civil. É de facto uma área onde nós nos distinguimos nos mercados mais exigentes por uma excecional relação qualidade/preço, em que estamos muito bem apetrechados, começamos a ser bastante conhecidos a todos os níveis pelos principais clientes e onde de facto temos uma capacidade instalada efetiva e uma produção crescente, tanto em quantidade como em qualidade. As nossas empresas são fornecedoras de empresas de referência nos caminhos-de-ferro de vários países europeus, indústria militar, indústria automóvel. Este é claramente um segmento dentro da metalurgia e metalomecânica onde somos muito importantes."

O exemplo do agro-alimentar

"Exportações agro-alimentares para fora da Europa aumentaram 11%"

"Mais de 67% destes bens são comprados por países da União Europeia, mas a estratégia de diversificação está, lentamente, a dar frutos: as exportações extracomunitárias aumentaram 11% entre Janeiro e Agosto deste ano, em comparação com o mesmo período do ano passado, somando mais de um milhão de euros. E, desde 2008, as vendas para fora da UE cresceram 11,3%, atingindo, o ano passado, o valor mais alto deste período: 1.593.618 euros, de acordo com os dados do Instituto Nacional de Estatística, compilados pela AICEP, a Agência para o Investimento e Comércio Externo de Portugal."

Algo weird este ponto:

"Está em curso a "habilitação de certificação de exportação de carne de porco e suínos vivos" para os EAU" 

Ainda há dias um agente que oferecia os seus serviços para empresários do calçado se internacionalizarem para os Emiratos Árabes Unidos dizia:

"No pork, no pork in your shoes!" 

O exemplo da Casa da Prisca

Engraçado, na passada sexta-feira de manhã falaram-me do exemplo da Casa da Prisca de Trancoso. Hoje, no JdN, encontro dois artigos sobre a Casa da Prisca. O primeiro, "As morcelas deram o mote para a história de exportação"
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E mais, por causa de uma apresentação para empresários, a realizar no próximo Sábado, motivo pelo qual me estavam a contar o exemplo da Casa da Prisca, incluí algo que as empresas costumam considerar como constante e que não passa de uma variável que podem manipular: "em que prateleiras vender".
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Lembram-se da senhora que vendia colchas de linho na feira transmontana? O artigo sobre a Casa da Prisca foca também esse ponto "De feira em feira até às prateleiras do Harrods".
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Escusado será dizer que a UTAO não aprova esta evolução.

Não seguir as tretas da UTAO

Decididamente, o que dizer do sector do calçado por não seguir as tretas da UTAO?

Menos quantidade produzida e preços mais elevados.
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Imagem retirada daqui.

E a sua empresa?

"Saying yes to every prospect and every request isn't the point of most organizations. The point is to do work that people seek out, that changes things for the better, to bring ideas that spread to the world.
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Some of the legendary families that serve great pizza in New York aren't in the customer service business. They're in the great pizza business.
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Saying yes to every request is one way to do business, but it's not the only way."

E a sua empresa, que clientes, que encomendas rejeita?

Trecho retirado de "Godin's first law of pizza"

Valor em vez de preço

Uma reflexão muito interessante "On Price, Cost, Value Creation, and the Insanely Jealous":

"Price and cost are two very, very different ideas. There is no way to determine what something costs by looking at the price alone. In order to determine the cost, you have to subtract the price from the value created.
...
Salespeople fall into this trap all of the time. We look at what our lower priced competitors charge as a price, not remembering that doing so means we are looking at the number completely divorced from the value being created.
We mistakenly believe that if we had a lower price that acquiring new clients would be easier. We mistakenly believe that somehow commodity pricing is an easier game to play. In fact, it’s much more difficult to sell without differentiation and where no value created is worth paying more to obtain.
We get this wrong the other way, too. We can’t understand how are competitors can justify charging a higher price. That too is because we are focused on the wrong end of the stick—the action is in the value creation, not the price.
Your competitor’s price doesn’t matter. What matters is that you create more value at your price than they create at their price. That is a lower cost and greater value.
...
As salespeople (and sales organizations), we are consumed with price. Our clients are consumed with price. But price is meaningless when it is divorced from the value attached to it.
Here is a way to think about this for you and for your business. Ask the question, “What am I worth.” Or, for your business, ask the question, “What are we worth?” Instead of focusing on price, focus instead on the value that you create.
...
Price is a distraction. You do yourself and your client a disservice when you focus on price. You should be focused instead on how you create the greatest amount of value. You should be focused instead on doing something worth paying for in the first place."

Vem aí estrilho... um cocktail explosivo (parte II)

A propósito de "Vem aí estrilho... um cocktail explosivo", mão amiga chamou-me a atenção para o fenómeno do aumento do consumo na China e, para o aumento das importações chinesas:

• "Chinese want to sell British milk at £3 per litre"

"State-owned companies are approaching UK farmers direct asking for millions of litres of milk, at a time when some farmers struggle to make a profit."

• "Chinese entrepreneurs milk Germany's supply" 

""A delicious, tasty and safe product for Chinese children, and their parents”, blasts a video ad for German pasteurised milk aimed at the Chinese market. Germany, the world’s third-largest milk producer, is making its presence felt in China, a country with insatiable demand for milk, but a local trade association says they are only seeing a small part of the benefits of Chinese demand.
...
China’s insatiable demand for safe milk products had become a topic in Germany in January, when the leading tabloid Bild reported that grocery stores in major hubs such as Berlin, Frankfurt and Cologne had run out of infant formula. “We neither sell nor export to the Chinese,” Stefan Stohl, a spokesperson of Milupa, a German producer of infant formula told the tabloid at the time. “On the contrary, we try to prevent it.”" 

E recuo até Outubro de 2006... até ao último de parágrafo deste postal:

"Talvez a China e a India acabem por salvar a indústria do arroz em Portugal, crescimento da economia --> maior poder de compra --> maior consumo de arroz --> escassez global de arroz --> embaladores podem fazer melhores preços. Quem sabe?"

Acerca dos clientes-alvo

"Have you segmented your customers by their individual needs – that is, by preferences, or life stage, or psychographics, or some other proxy for customer motivation (and not just by customer spending level or volume)?
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Does each of your needs-based customer segments have a “protagonist” within the marketing organization – someone responsible for watching out for that particular type of customer’s interests?
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Have you launched any new products or services specifically designed to appeal more to one or more of these needs-based segments?"

Trecho retirado de "How "Customer Healthy" Are You? 4 Questions"

O poder da marca "Made in Portugal" a impor-se!!!

Já tinha lido "Rihanna escolhe sapatos portugueses para nova coleção de moda". Depois, mão amiga fez-me chegar esta outra versão "Rihanna’s winter shoe collection made in Portugal".
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O poder da marca "Made in Portugal" a impor-se!!!

Sendo do contra

Julgo que não ando muito longe da verdade ao defender que o pensamento dominante, herdado de um passado muito mais estável, considera a produção de uma oferta como algo fechado e estabelecido. Assim, estando a oferta fechada e estabilizada, por um lado, a todo o momento, podem aparecer novos concorrentes a oferecer a mesma oferta, o que comprime os preços e as margens praticadas. Por outro lado, porque a oferta é madura, já não tem novidade, vai perdendo valor para os clientes habituais, o que também contribui para uma compressão dos preços e das margens praticadas para manter o interesse na compra.

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Este enquadramento pressupõe que as empresas, para manterem ou aumentarem a facturação, têm de vender cada vez mais, têm de aumentar a produção e chegar a novos clientes em novos mercados.

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Sendo a Europa um continente envelhecido, para onde exportar? Onde estão os mercados potenciais do futuro?

Por exemplo, uma empresa que produz artigos para criança (calçado, ou vestuário, ou brinquedos, ou ...) para onde deve apontar?

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Na coluna "Children" encontramos as 25 cidades mais "in" para o mercado das crianças. E o pensamento dominante dirá que é aqui que vale a pena investir, que é aqui que está a quantidade.

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Como sou sempre do contra, vejo as coisas de uma forma diferente.

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Em vez de ter uma oferta fechada e estabilizada, penso em melhorar continuamente uma oferta sempre aberta a adaptações e evoluções. Assim, a ideia não é aumentar a facturação vendendo cada vez mais algo que vale cada vez menos mas antes aumentar a facturação vendendo o mesmo ou menos de algo que vale cada vez mais.

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Por exemplo, acerca do mercado das crianças, é claro que todos os pais gostam da sua prole. Contudo, uma família com menos filhos pode estar disposta a fazer compras mais caras por filho. Assim, não rejeitaria tão facilmente as cidades, os mercados que não estão na coluna como sendo "in". Quanto menos crianças existirem numa sociedade mais valiosas elas são para a sua família.
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Imagem retirada de "Urban world: Mapping the economic power of cities" do McKinsey Global Institute (Março 2011)

Os sapos e a água morna

Sendo uma metáfora que uso com alguma frequência na minha vida profissional, não podia deixar passar em branco esta imagem que obtive no twitter via @Indecisor.

O exemplo da castanha

"Castanha atrai investimento de 10 milhões de euros"

"Em 2012, a castanha contribuiu com 17,5 milhões de euros para as exportações portuguesas e, segundo Manuel Cardoso, diretor regional de Agricultura e Pescas do Norte, é "o único setor que, neste momento, está a fazer com que haja incorporação de capital estrangeiro nos investimentos na região".
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Hoje em dia, a castanha é aceite no mercado como um "artigo de luxo" e aquela que é produzida na região de Trás-os-Montes destina-se essencialmente à exportação para países como Itália, Brasil, França, Suíça, Canadá, Alemanha, Holanda, Luxemburgo, Bélgica, Espanha, Angola, Estados Unidos da América, Áustria, Cabo Verde, entre outros."

Recordar "E assim, na boa, os produtores facturam entre 22,5 a 45 milhões de euros..."
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Notar:

"Fazendo uma análise dinâmica sobre a evolução do comércio português de frutos, constata-se que a castanha é o fruto que tem o maior valor líquido nas exportações portuguesas."

Trecho retirado de "A Fileira da castanha: situação actual dos mercados"

Vem aí estrilho... um cocktail explosivo.

"Número de vacas leiteiras da União Europeia não diminui pela primeira vez em mais de 20 anos"

"Em 2012, inverteu-se o padrão de crescimento do número de vacas leiteiras dos países da União Europeia. Desde há 20 anos que este número tem vindo a diminuir de forma gradual. Contudo, no ano passado registou-se um aumento de 1,1%."

Sabem que o leite é a commodity alimentar por excelência... se aumenta a capacidade produtiva e não aumenta o consumo, e não há diferenciação... vamos ter guerra de preços, vamos ter marcas a pressionar os preços dos produtores.
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Agora, somem a isto o fim das quotas leiteiras, que cocktail explosivo

Uma cena de um programa de Apanhados?

Quando pensamos que já vimos tudo... aparece sempre mais uma cena retirada de um qualquer programa de Apanhados:

"Redução dos custos laborais não está a ser acompanhada por uma redução dos preços de exportação. Empresários aproveitam procura rígida para aumentar margens, (Moi ici: Como se aumentar as margens fosse uma coisa má!!! Como se as empresas portuguesas não precisem de aumentar a sua capitalização. Como se deva existir uma relação matemática entre preços e custos... em vez de elogiar os empresários que numa conjuntura adversa conseguem o feito de aumentar preços e quotas de mercado em simultâneo... temos esta conversa da treta de quem confunde valor e preço, de quem confunde sentimento com folha de cálculo) mas essa é uma estratégia com riscos, avisa a UTAO, numa análise à competitividade em Portugal.
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a queda dos custos unitários de trabalho promovida em parte por reduções salariais não se reflectiu nos preços das vendas ao exterior.(Moi ici: Fazem-me lembrar os funcionários do BPP que perderam dinheiro tal como os clientes do banco, acreditam mesmo nas patranhas que escrevem. Lembram-se do que escrevi aqui sobre a necessidade de baixar a TSU para que os exportadores possam ser mais competitivos? Aqui e aqui) As empresas exportadoras, aproveitando uma procura externa pouco sensível aos preços, optaram por aumentar as suas margens e conseguiram até ganhar quota de mercado. (Moi ici: Será que os funcionários da UTAO, membros típicos da tríade, sabem que o mercado é muito competitivo e que para subir preços não basta um produtor desejá-lo? Será que os produtores portugueses não têm um qualquer tipo de vantagem competitiva que não reside no preço? Nunca ouviram falar do não-preço? Diferenciação, flexibilidade, proximidade, pequenas séries, condições de pagamento, design, inovação, autenticidade, experiência, ... Será que os funcionários da UTAO bebem água de garrafa ou de torneira? Será que os funcionários da UTAO sabem que se pode facturar mais vendendo o mesmo mas com um modelo de negócio diferente?)
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Este comportamento terá sido possível por uma menor sensibilidade do que por vezes se imagina das exportações aos preços: "a evidência empírica em Portugal sugere que as nossas exportações têm estado a enfrentar uma procura rígida em relação aos preços, tendo ocorrido simultaneamente ao aumento dos preços das exportações o aumento das quantidades exportadas", (Moi ici: Parece que nunca ouviram a descrição da evolução dos preços do calçado, por exemplo) escrevem os autores, salientando que há factores que podem contribuir para os ganhos de quota de mercado. Entre eles está, por exemplo, o incentivo que resulta da queda abrupta da procura interna e que empurrou muitas empresas a procurarem de forma mais agressiva mercados externos." (Moi ici: O racional deste último período é... WTH!?!?!? A procura agressiva de mercados externos é que permitiu subir preços e ganhar quota de mercado? Qual é a lógica?)

Os funcionários da UTAO julgam que uma empresa consegue subir preços por causa dos seus lindos olhos?
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Os funcionários da UTAO criticam os empresários por estarem a conseguir fazer aquilo que este blogue promove (ver marcadores):

• A aposta no Evangelho do Valor
• O fugir dos descontos e o conseguir preços
• A subida na escala de valor
• A aposta no aumento do producer surplus
• A aposta no aumento dos preços
• Não é vender o mesmo, é vender coisas diferentes

Os funcionários da UTAO nem imaginam que neste blogue se receia precisamente o contrário, que os empresários deixem demasiado dinheiro em cima da mesa.
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Disto eu percebo, é a minha vida.
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De quantas coisas que não são a minha vida e que não domino, estes funcionários botam faladura, transpiram autoridade e influenciam as decisões de outros... levando-os a cometer erros graves?
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Uma vantagem de ser empresário e não ligar às notícias nem a engravatados passa por evitar influências nefastas como estas.

Trecho retirado de "Exportadores aumentam margens e não baixam preços"

Anedota

Conhecem as histórias sobre as interpretações malucas, absurdas... estúpidas que os consultores levam as empresas a seguir, para poderem ser certificadas?
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Ontem à tarde em Coimbra apanhei esta cena:

Local, Estrada de Coselhas. De um lado da rua, zona habitacional com passeio, do outro, empresa de metalomecânica.
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No passeio do lado da zona habitacional estava este carrinho de mão com a placa identificativa.

Mongo, Viseu, printer 3D

Mongo - oferta personalizada. Não há produção em massa. O que um cliente recebe é diferente do que outro cliente recebe.
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Viseu - uma empresa portuguesa, com sede em Viseu.
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printer 3D - a empresa tem como missão oferecer uma “maior proteção e maior conforto” aos atletas das modalidades de hóquei e futebol, para que os mesmos possam ter um “melhor desempenho em campo”. O processo é feito através da digitalização 3D sem contacto e recorrendo a materiais de última geração. Cada jogador pode ainda definir o seu tamanho e definir o design das caneleiras.
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Trechos retirados daqui sobre a Sakproject e daqui.
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BTW, a cena das votações é secundária... quantas vezes é que o mesmo IP pode votar?