O dedo na ferida

O Aranha escreveu, neste comentário:
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"flexibilizar a produção de algo que não vende não faz com que passe a vender mais. Por exemplo, ter uma reserva de 150 horas é agradável na hora de parar a máquina (os empregados), mas vai ser chatito quando se vir que afinal não chega o dia em que precisamos de utilizar as 150 horas."

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O Aranha põe o dedo na ferida. 

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Para quem já exporta, as mexidas na legislação laboral vão ajudar ainda a mais a flexibilizar a capacidade produtiva.

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Para quem vive do mercado interno, as mexidas vão permitir salvar algumas empresas que vão precisar de atravessar o deserto, ou seja, reduzir custos e adaptar-se a um novo paradigma de mercado interno.

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Contudo, convém não esquecer, poupar dinheiro não é o mesmo que ganhar dinheiro.

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O que este acordo não traz, nem pode trazer, é uma receita sobre como ganhar dinheiro, sobre como seduzir clientes oferecendo produtos e serviços com maior valor potencial... ou sobre como financiar empresas com ideias com potencial

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Tit for tat

Aluguer, partilha, posse conjunta

Já por várias vezes escrevi sobre o futuro dos modelos de negócio assentes no aluguer, na partilha, no abdicar da posse em favor do uso. Por isso:

• "The Sharing Economy"
• "The Sharing Economy"
• "How Steve Case and His Company Are Driving the Sharing Economy"
• "The Sharing Economy: The Next Step in Economic Evolution"
• "The Rise of the Gen Y 'Sharing Economy'"

Muito, muito à frente

A Accenture em Outubro de 2011 publicou este relatório "The Age of Aggregation".
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Em Outubro de 2011?!?!?!
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Apetece exclamar:
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- Duh!!!
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Neste blogue retrata-se o fenómeno talvez desde 2005. Atenção, as consultoras grandes trabalham e escrevem para as empresas grandes, não propriamente para PMEs:
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"As today’s companies grow ever larger, the traditional market segments they serve continue to splinter and shrink. (Moi ici: O fenómeno que chamamos aqui de "mongolização" e que está a criar um mundo de cada vez mais diversidade) For many multinational corporations, fractured “long-tail” markets, coupled with the need for ever-larger customer segments to sustain growth, mean that the game has changed—fundamentally. Long accustomed to targeting huge, geographically distinct mass markets, companies must now focus on aggregating sales across and among these arenas to generate the sales volumes they need to grow and thrive. (Moi ici: Esta é a "guerra" em que as empresas grandes estão metidas, espremer até onde for possível, um modelo de organização industrial que se adapta cada vez menos à realidade económica que exige rapidez, diferenciação, flexibilidade, pequenas séries, personalização, customização, ...)
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But guiding a massive enterprise through the roiling aggregation waters is like trying to float a battleship in a million bathtubs: The water’s there, but how do you capture enough of it to provide the buoyancy your company needs to stay afloat?

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Instead of treating geographically separate markets as distinct revenue pools, companies can aggregate these sales across time zones, nationalities, cultures, social networks and interests to serve truly global customer segments. (Moi ici: Isto é tão duh!!! Há quantos anos isto está obsoleto... pensar em termos de geografia é pensar em função dos interesses do fornecedor. O que lhe convém em termos de organizar a sua vida, logística e comercial. O truque é olhar para os clientes potenciais e escolher os alvos, em função da sua, deles, realidade) 

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To play this game, however, leaders need to cast off some traditional strategic notions. Instead of focusing on specific markets, for example, they need to follow comparable customers.  (Moi ici: Isto é tão duh!!! Há quantos anos recomendamos isto neste blogue e nas empresas) As a result, “where” you play necessarily becomes a variable, not a set-in-stone strategic element: You play anywhere and, if possible, everywhere. It’s more about finding similarities among customers than defining them by their geographical differences.  (Moi ici: Isto é tão duh!!! Há quantos anos recomendamos isto neste blogue e nas empresas)  

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Clearly, the elements of an aggregation strategy will differ from industry to industry, but the core idea remains the same: As technology increasingly enables consumers to shop the planet, businesses need to find creative new ways to deliver value to them on a worldwide basis."

Nada de novo

"Os desempregados tiveram no ano passado mais sucesso em encontrar trabalho no norte do país do que no sul, e também nessa região o tempo de recolocação foi mais curto.

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No ano passado a empresa recolocou com sucesso no mercado de trabalho da região sul 72 por cento dos candidatos de "outplacement", enquanto no norte recolocou 88 por cento

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"Uma das razões é porque no norte há mais indústria exportadora, e esta tem sido menos castigada pela crise""

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Trecho retirado daqui.
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Entretanto a transferência de recursos da economia do passado para a economia do futuro continua "Falências de empresas aumentam 14%"

Os alicerces de um novo Portugal

Em Outubro de 2008 fiz esta previsão/comentário.
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O aperto que vai empurrar os urbanos da 1ª/2ª geração para a terra dos antepassados só agora está a começar. Para já, observam-se alguns movimentos para criar actividades com futuro, sem dependerem de subsídios e benesses do Estado central, no interior desertificado.
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Os que agora arrancam com estas actividades hão-de sempre os futuros patrões dos que, agora, por enquanto, ainda se agarram ao sonho da vida nas cidades do litoral.
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O antigo ministro da Agricultura, Jaime Silva, ridicularizado pelo lobby dos subsídios agrícolas, sabia do que falava quando falava na agricultura onde o clima nos permite ter uma vantagem competitiva.
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Escrevo tudo isto por causa desta corrente de "novos agricultores" que se estão a dedicar à agricultura, produzindo cogumelos na zona de Amarante:

• "Amarante: Cultura de cogumelos é alternativa à emigração de dezenas de jovens"
• "Plantar cogumelos para fugir à crise"

Espero que uma massa crítica destes empreendedores não caia no erro de eleger a produção como o mais importante, como o suficiente.
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Espero que uma massa crítica destes empreendedores descubra o poder de uma marca, a importância de controlar o acesso às prateleiras. Espero que uma massa crítica resista ao canto da sereia da grande distribuição e trabalhe o canal horeca, e trabalhe os canais de distribuição directa para os consumidores, e trabalhe a exportação.
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Espero que uma massa crítica trabalhe as receitas, trabalhe o marketing, trabalhe a vertente da saúde, tudo o que contribua para criar valor potencial.

Actividades, experiências, valor e promessas

Parte I - Começar pela identificação dos clientes-alvo.
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A identificação dos clientes-alvo não é um exercício de resposta directa, por vezes requer várias iterações. Há situações em que as empresas, apesar de não terem as competências e a experiência mais adequadas, são forçadas a optar por um determinado tipo de clientes-alvo, com quem poderão ter alguma hipótese de sucesso, porque as outras alternativas são casos perdidos à partida.
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Uma vez escolhidos os clientes-alvo, há que identificar as experiências que eles procuram e valorizam.
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A experiência percepcionada pelos clientes-alvo, com a integração dos produtos e serviços na sua vida, não é um fim em si mesmo. Os clientes-alvo não compram para viver as experiências (tenho dúvidas da validade absoluta desta afirmação, nalguns casos parece que é mesmo isso que acontece), os clientes-alvo têm necessidades, e empregam os produtos e serviços em actividades que colmatam essas necessidades.
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Assim, uma vez identificados os clientes-alvo há que perguntar:

• Quais são as necessidades que os clientes-alvo querem colmatar?
• Que actividades é que os clientes-alvo desenvolvem para colmatar essas necessidades?

Em função da maior ou menor importância que os clientes-alvo atribuem a essas necessidades, também função do contexto para uma mesma pessoa, podemos perguntar:

• Qual é o conjunto de experiências que procuram e valorizam quando realizam as actividades que colmatam as necessidades?

Ao usar os nossos produtos e serviços (recursos que oferecemos), bem como os produtos e serviços de outros actores no ecossistema (outros recursos oferecidos) e os seus próprios recursos, os clientes-alvo co-produzem o serviço integrando todos esses recursos e transformando-os nos outputs do serviço.

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A co-produção dos outputs gera uma experiência pessoal percepcionada. Essa experiência, por sua vez, gera sentimentos. E é quando os clientes-alvo tomam consciência dos sentimentos que sentem, que emerge uma valorização global positiva ou negativa da experiência. É essa valorização global que gera, ou altera, as atitudes e percepções dos clientes-alvo para situações futuras.

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Uma vez identificados os clientes-alvo e as experiências que procuram e valorizam na sua vida, uma empresa tem de lhes prometer que irão viver essas experiências se optarem pela sua oferta. Assim, as empresas formulam e divulgam as suas propostas de valor, as suas promessas sobre a percepção de valor que emergirá na vida dos clientes-alvo após a integração dos recursos.

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Muitas vezes, uma empresa deve também considerar a intervenção de outros actores que operam no ecossistema e que, não sendo clientes, nem havendo uma relação comercial directa, podem influenciar os clientes-alvo (podemos estar a falar de reguladores, prescritores, influenciadores, distribuidores, ...). Nesse caso:

• Quem são os outros actores intervenientes no ecossistema, na cadeia da procura?
• Que experiências procuram e valorizam?
• Qual é a proposta de valor a oferecer-lhes para que, em seu benefício, colaborem com a empresa na relação que esta mantém com os clientes-alvo?

Enquanto alguns actores vão sempre dificultar a relação entre clientes-alvo e empresa, alguns podem facilitar a vida a essa relação. Como minimizar o impacte de uns e maximizar o impacte de outros?

Fugir à abordagem eficientista (parte II)

Por um lado, estamos praticamente todos de acordo que a "servitização" é um facto.
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Cada vez mais, os produtos fabricados são um artificio para o desenvolvimento de uma relação. Cada vez mais camadas de serviços são fundidas com os produtos criando um híbrido.
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A lógica da servitização é a de fugir à comoditização crescente dos produtos. Produzir é fácil, produzir é o mais fácil. Quem compete na produção de produtos, aposta na escala, no volume, por isso, recorre o mais possível à uniformização, à padronização que reduz custos e aumenta a eficiência.
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O que acontece é que a mentalidade eficientista invade a parcela do serviço e comoditiza-a eliminando a vantagem que ele poderia trazer.
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"Many service companies just aren’t designed for service delivery. They are designed like factories, optimized for the mass-production of inputs into outputs. This makes perfect sense in a rapidly-industrializing economy. But in an economy where manufacturing is shrinking and services are expanding, it doesn’t work anymore.
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Traditional management thinking looks at a customer service call as an input to the “service factory.” Most companies try to standardize these inputs as much as possible so they can process them efficiently. The factory’s job is to produce “resolutions.” This is how we end up with complicated voice menu systems that attempt to route calls to the appropriate department while keeping costs as low as possible.

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In a service-driven marketplace, the focus needs to shift from the line of production to a different line; the front line. The line of production is a one-way arrow, starting with raw materials and suppliers and ending with the customer who buys the product.
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A production line requires efficiency.(Moi ici: Depende da proposta de valor) Inputs can be standardized, and environments and processes can be internally controlled. But a front line requires optionality. Front line people deal with environments and circumstances that cannot be predicted."

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Trecho retirado de "Can’t get no satisfaction: Why service companies can’t keep their promises"

Vantagens da autenticidade

Enquanto no Ocidente muitas e muitas marcas que foram grandes no passado, entraram na vertigem da radioclubização, ao apostarem mais na redução dos custos do que na criação de valor potencial para os seus clientes, compensam a erosão do valor da marca com redução de preços, promoções, saldos e sei lá que mais:

• "Has Price Competition Become Your Brand Strategy?"
• "When Promotions Kill Your Brand Strategy"

É interessante verificar esta evolução na Ásia:

• "Chinese Upset Over Counterfeit Furniture"
• "Chinese consumers are falling out of love with fakes"

Vantagens da autenticidade e uma oportunidade a agarrar por quem a pode reclamar!

Modelos de negócio obsoletos e o jogo do "agarra-o-porco"

Apesar destes factos:

Uma das preocupações do recente acordo conseguido em concertação social foi o aumento do número de horas de trabalho.
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Como se fosse possível competir nos custos com a China:

Seth Godin exprime bem o meu sentimento:
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"It's painful, expensive, time-consuming, stressful and ultimately pointless to work overtime to preserve your dying business model.
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Again and again the winners are individuals and organizations that spot opportunities in the next thing, as opposed to those that would demonize, marginalize or illegalize (is that a word?) it."
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O jogo do "agarra-o-porco".

Um dos mitos sobre a produtividade

Chamo a atenção para as palavras de Camilo Lourenço sobre a formação escolar dos trabalhadores e a sua relação com a produtividade  aqui.
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Recordar este postal de 2007 sobre os mitos e as frases feitas, ou este de 2008 ainda sobre os mitos sobre a produtividade.

Não é preciso ser doutor para criar empresas com futuro (parte III)

Parte I, parte II.
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Ouvir este podcast sobre a Inarbel!!!
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Pensar no depois de amanhã, para não ser apanhado com as calças na mão.
Pragmatismo.
Longo-prazo.
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O papel das feiras!
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Trocar a quantidade pelo valor!
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Criação de marca própria!
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Em 2011 cresceu só 15% e exporta 80% do que produz.

Ingenuidade e o status-quo

Fazendo fé nas palavras de Camilo Lourenço, que ouvi há minutos na rádio, o acordo tripartido alcançado em sede de concertação social terá transformado a a legislação laboral portuguesa numa das mais flexíveis da Europa.
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Pedro Santos Guerreiro corrobora a opinião de Camilo Lourenço, ouvir "Este acordo laboral põe a flexisegurança num chinelo".
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Ao minuto 4:20 Carlos Daniel pergunta "Até que ponto este acordo vai aumentar a competitividade portuguesa?"
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E Pedro Santos Guerreiro tem esta resposta que subscrevo na íntegra:
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"Os patrões vão ter de provar agora que merecem este acordo, que lhes dá uma flexibilidade que sempre quiseram e nunca tiveram.

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É preciso capacidade de gestão porque agora as ferramentas estão oferecidas a quem gere.

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Não há nenhuma medida que aumente a produtividade das empresas, porque mesmo o aumentar o tempo de trabalho não é aumentar a produtividade, é apenas trabalhar mais tempo."

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O que pensam os académicos que martelam e moldam, via mass media, a cabeça dos empresários?

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Não têm pistas, só sabem mexer nos custos, pensam que podem competir de igual para igual com a população2!!!

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E mesmo alguns empresários que dizem isto "Política de salários baixos é errada" (dizem, não sei se praticam) têm uma visão ingénua da produtividade:

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""O problema de Portugal não é o custo do trabalho mas um problema de produtividade, no dia em que a produtividade aumentar baixam os custos do trabalho", disse hoje Alexandre Soares dos Santos, à margem de uma entrega de prémios organizada pela revista Exame.
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O empresário disse ainda que a contribuir para a baixa de produtividade está também o absentismo dos trabalhadores.
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Para contrariar a baixa produtividade, o dono do Pingo Doce considerou que uma "política de salários baixos é errada" porque "não convence ninguém a trabalhar mais e faltar menos"
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"A lei que protege as pessoas que não fazem nada tem de acabar", afirmou Soares dos Santos."

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Ou seja, segundo a opinião de Soares dos Santos, a culpa da baixa produtividade portuguesa reside nos trabalhadores que trabalham pouco e faltam muito... OK, talvez seja essa a experiência na cadeia de lojas do Pingo Doce. Contudo, quando falamos em comparar os níveis de produtividade de uma empresa portuguesa típica com uma empresa do mesmo sector noutro país da Europa Ocidental o que vemos?

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Uma diferença tão grande, mas tão grande que nem que os trabalhadores trabalhassem 12 horas por dia se veria uma aproximação razoável. Aliás, Portugal já é um dos países onde o sector privado trabalha mais horas por ano.

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O grande salto de produtividade que as empresas portuguesas precisam de dar tem muitos e bons exemplos cá dentro, basta, para cada sector de actividade, pesquisar a distribuição da produtividade em euros por hora trabalhada e veremos grandes, grandes diferenças. Qual o truque? Uma gestão concentrada em criar valor potencial para os clientes-alvo?

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Quantas empresas identificam os seus clientes-alvo?

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Quantas empresas formulam uma proposta de valor?

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Quantas empresas concentraram as suas actividades num mosaico sinérgico capaz de cumprir a proposta de valor?

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Quantas empresas pensam no dia de depois de amanhã?

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Quantas empresas planeiam a obsolescência do que fazem?

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Quantas empresas divulgam a sua proposta de valor onde os seus clientes-alvo podem ser "tocados"?

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E o que faz o "status-quo"? 

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Apoia as empresas que não fazem nada disto porque o mercado está mau... depois, queixam-se que a capacidade de gestão das empresas não melhora.

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"Protecting inefficient firms from going under is a major reason for lower European productivity"

O título diz tudo

O título é "“A economia portuguesa não está toda em recessão”, diz Santos Pereira".
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O meu modelo mental interpreta o título desta forma: A redacção económica do Público, das duas uma, ou só com as palavras do ministro se apercebeu dessa realidade e sublinhou esse reconhecimento chamando-o para intitular um artigo sobre uma entrevista que abordou vários temas. Ou não acreditando nas palavras do ministro, porque vão contra o espírito instalado nos media, quis sublinhá-las para que do contraste entre o dito e o vigente nos modelos mentais, surgisse mais um motivo para fazer do ministro, mais uma vez, o bombo da festa.
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Pois é... 3 economias!!!
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O que diria a redacção económica do Público se soubesse que em 2011 houve empresas exportadoras a crescer a 20, a 30, a 60, a 110% face às vendas de 2010.

Sem pistas...

Quando oiço o presidente do Fórum para a Competitividade defender que a medida nº 1para aumentar a competitividade é... reduzir salários!
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Quando oiço o director-geral da COTEC diz estas coisas "Daniel Bessa: "Portugal tem que ser um dos países mais baratos":
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"Portugal deve procurar manter a sua mão-de-obra o mais barata possível, de forma a manter-se competitivo no seio da zona euro, defendeu hoje o economista Daniel Bessa."

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Percebo que eles e as suas instituições não têm quaisquer pistas sobre as alternativas...

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E se os líderes destas organizações não têm pistas... para que servem essas organizações?

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Vai ser um cocktail...

Mais matérias-primas para o cocktail de um futuro mais diversificado, mais próximo, mais pessoalizado, mais liberto do peso do Estado (?), menos, muito menos uniformizado:
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A vivenda electrónica:

• Printers 3D e Laser cutting ao alcance de cada vez mais gente;
• Robótica ao alcance de todos;
• Ligar objectos do dia-a-dia via Internet;

A lei de Murphy

Começar pela identificação dos clientes-alvo

Num mundo cada vez mais competitivo, num mundo em que existe excesso de oferta e a procura parece retrair-se e migrar, num mundo em que as margens parecem encolher, num mundo cada vez mais exigente... quando o que sempre se fez deixa de dar resultados, talvez seja a altura de testar outro caminho para o negócio.

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A pergunta mais importante para qualquer empresário é, na minha opinião:

• Quem são os clientes-alvo?

Apesar do que muitos pensam, e apesar do que a linguagem comum me faz escrever muitas vezes, uma empresa, um fornecedor nunca cria valor para os seus clientes. O que uma empresa pode fazer é criar valor potencial, esse valor potencial embebido no produto/serviço é utilizado pelos clientes como um recurso que é integrado nas suas vidas. 

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Essa integração, uma verdadeira co-produção entre o cliente e os outros actores do ecossistema que participaram na criação da experiência, gera uma experiência de vida que é acompanhada de emoções e sentimentos.

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O valor emerge, "materializa-se" quando o cliente toma consciência dos sentimentos que viveu durante e após a experiência.

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A experiência é o mais importante!

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Contudo, muitas empresas, muitos fornecedores, continuam reféns da ideia de que o que produzem é que tem valor e que, por isso, produzem e acrescentam valor que os clientes estão prontos para receber. Assim, muitas empresas concentram-se nos atributos do produto/serviço.

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Muitas vezes escrevo aqui sobre o desenho de experiências (não sobre métodos Taguchi ou outras ferramentas da Engenharia da Qualidade) sobre a concepção das experiências de vida que os clientes-alvo (reparem como acrescentei o sufixo agora) procuram e valorizam. Quando respondemos à pergunta "Quem são os clientes-alvo?" podemos concentrarmos-nos no estudo da sua vida, do seu estilo de vida, da sua "persona, para perceber como é que o nosso produto/serviço vai ser integrado na sua vida como artifício para encontrar a experiência de vida que procura e valoriza dentro de um determinado contexto. Por isso, escrevi há dias que me tinha interessado por esta abordagem:

Em vez de atributos de um produto/serviço, começamos pela vida dos clientes-alvo. Quem são como pessoas? Como ocupam o seu tempo? Em que ambiente circulam? Ou seja, qual é o seu estilo de vida? Como é que o nosso produto/serviço pode melhorar o seu estilo de vida?

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Em vez de começarmos pela nossa empresa e pelo que ela faz, é preferível começar pelos clientes-alvo, por clientes-alvo que acabaram de viver uma experiência gratificante que procuravam e valorizam, e recuar, recuar, recuar até ao que a nossa empresa faz. Pelo caminho podemos identificar outros actores que nos podem ajudar a criar um ecossistema que convirja para a realização das tais experiências das quais emerge a percepção pessoal e única do que é valor na mente dos clientes-alvo.

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Dessa forma será menos difícil fugir do campeonato do preço e começar a entrar no campeonato do valor.

Quem é que gosta de viver numa "Reserva Integral"? (parte III)

Parte I e parte II.
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Mais alguns tópicos a acrescentar para reforçar a nossa tese de que a desigualdade salarial na indústria é, acima de tudo, uma função das mutações seguidas por cada tipo de empresa.
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"Due to Germany’s skill shortage, offshoring to Eastern Europe has led also to lower wages for skilled workers in Germany. German firms offshored the skill intensive part of the value chain to exploit the low cost skilled labour available in Eastern Europe. As a result, the demand for this type of labour in Germany was lower, putting downward pressure on skilled wages in Germany. Hence, offshoring improved Germany’s competitiveness by increasing German firms’ productivity and by lowering its skilled wages." (aqui)

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Na América sem paciência, muitas empresas do ponto de partida inicial deslocalizaram-se para a população2 e não há uma massa crítica com dimensão suficiente nas mutações B e C (aqui, aqui e aqui).

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Verdadeiramente absurdo, no longo prazo, como tive oportunidade de comprovar ao vivo no passado Sábado, são as empresas com a mutação C e que se deslocalizaram para a população2. Primeira passo para a sua radioclubização!!!

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O destino para quem vive na "Reserva Integral" é este:

E quem é que gosta de viver na "Reserva Integral"?

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Continua.

Acerca de modelos de negócio (parte II)

• "Why customers should understand your company's business model"
• "Three Things You Can Do With a Business Model"
• "Why Social Is So Disruptive to Traditional Marketing" 

Fugir à abordagem eficientista (parte I)

Este artigo "Great Products Are Nice. But Great Businesses Add Services To Them" onde se pode ler, por exemplo:
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"Your Product Is Just a Gateway
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Generally speaking, service-enhanced products command premiums and deliver superior customer experiences compared to their product-only analogs."

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Está em linha com o que vamos escrevendo aqui há muito, o produto é cada vez mais uma desculpa, um artifício, para o que é realmente importante: Construir uma relação com os clientes-alvo.

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Por isso, também a frase:

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"Let Your Customers Show You What They Want

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Another alternative to the traditional model of designing and manufacturing a suite of SKUs is to allow the consumer to become the product designer of customized products made to his or her specifications. This type of service offering is compelling for the customer because of the emotional attachment he or she develops with a product they had a hand in making."

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Tudo a convidar a fugir à abordagem eficientista que tudo quer normalizar, padronizar.

Acerca de modelos de negócio

• "Eight Models of Business Models, & Why They’re Important"
• "A Business Model Canvas Set to Explode"
• "Scarcity Is A Shitty Business Model" e comparar com isto "Louis C.K. tops $1 million in sales of $5 comedy special" dá para pensar no estilhaçar de velhos modelos de negócio e na explosão criativa de muitos outros... 

A soarista

A propósito do artigo "Trabalha-se muito em Portugal mas a produtividade é baixa" ocorre-me perguntar como é que se pode escrever assim? Tanta confusão, tantos assuntos metidos a martelo... se ao menos houvesse um fio condutor...
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Se o editor de economia escreve assim, não admira que esteja no mesmo jornal da comentadora económica Ana Sá Lopes.

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Ana Sá Lopes não deixa de me surpreender com a sua capacidade verdadeiramente "soarista" de dizer uma coisa e o seu contrário, às vezes numa mesma frase. Depois, de anos a dizer das agências de rating o que Maomé não disse do toucinho, ei-la que alinha ao lado delas.

Exemplos que vêm do Porto

Talvez alguns hoteleiros tenham alguma coisa a aprender com as lições deste artigo "Lojas centenárias do Porto resistem à crise":
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"Quando a qualidade de artigos exclusivos (Moi ici: Os atributos do que se oferece, por um lado. Exclusivo significa que não se trabalha para todos, não se trabalha para quem aparece. O cliente tem sempre a última palavra, mas o fornecedor tem a primeira palavra, quando escolhe com quem e para quem quer trabalhar) anda de mãos dadas ao bom serviço dos empregados, (Moi ici: Gente motivada que sabe co-produzir a melhor solução e, com conhecimentos que permitem uma actuação como consultor de compra e não como um empurrador de vendas) ao investimento (Moi ici: Não é a mentalidade de poupar e cortar em todo o lado, especialmente onde se tem o potencial para fazer a diferença) e empreendedorismo diário (Moi ici: Nunca parar de melhorar a experiência oferecida, estar sempre atento ao feedback dos clientes) e à não exploração do cliente (Moi ici: Não trair as expectativas dos clientes em resultado do que está para trás) asseguram-se os ingredientes certos para que um negócio centenário resista à crise e mantenha lucros."

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Tão fácil desenhar o modelo de negócio em que assentam...

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Não nos fartamos de propor esta abordagem aqui no blogue. Uns poucos triunfam com base no serviço aos clientes que procuram o serviço mais barato, outros triunfam com base na conveniência, outros podem triunfar com base na qualidade do que oferecem. Assim, de repente, encontramos os três tipos de proposta de valor puras:

• o preço mais baixo;
• o serviço à medida;
• o melhor produto.

Claro que existem milhões de combinações possíveis em função da gradação de cada componente, tudo depende do segmento a quem nos dirigimos.

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Admiro tanto estes gerentes que souberam seguir o caminho menos percorrido e encontrarem o seu nicho.

Só sou consultor...

"Esta semana, aliás, foi divulgada a fusão entre os grupos Lágrimas e Alexandre Almeida, cadeias que actuam num segmento de mercado de charme, em locais como Coimbra, Bussaco, Curia, Porto e Lisboa. Embora na primeira fase a operação se traduza apenas numa fusão operacional e não de propriedade, o presidente do grupo Lágrimas, Miguel Júdice, adianta que "a gestão conjunta do portefólio permitirá reduzir os custos operacionais em 10%". Para o gestor, o relevante desta operação é tornar "a empresa mais sólida, permitindo ganhos de escala para afirmar a cadeia a nível exterior"."

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Só sou consultor... mas misturar "segmento de charme" com ganhos de escala e redução de custos operacionais é perigoso.

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E o que é que vão fazer para aumentar o valor potencial da oferta? E o que é vão fazer para tornar a proposta de valor mais atraente?

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Prefiro acreditar na abordagem que se segue:

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"Já para Manuel Proença, "há sempre lugar para hotéis que se posicionem em nichos de mercado, em novos conceitos e experiências". Basta dar como exemplo o hotel Vila Joya, no Algarve, que actua num mercado muito exclusivo. Contudo, o panorama do sector em Portugal pode ser mais complexo e até apresentar situações de incapacidade de gestão de muitos líderes de empresas. "Existem poucos hoteleiros com capacidade para gerir", salienta Manuel Proença."

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Claro que isto implica muito mais do que ter a porta aberta, implica reflexão interna, implica subir na escala de abstracção e escolher um segmento de clientes, os clientes-alvo. Implica nunca parar de procurar servir cada vez melhor esse segmento.

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Trechos retirados de "Oportunidades (e pontos fracos) dos hotéis portugueses".

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Não esquecer a evolução do sector:

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"As dormidas nos estabelecimentos hoteleiros decresceram 3,4% face ao período homólogo, atingindo 1,9 milhões. Esta inversão de tendência deve-se ao contributo negativo dos residentes (-12,2%), já que os não residentes mantiveram uma evolução positiva (+2%).

Os proveitos apresentaram igualmente quebras homólogas, de 4,1% para os proveitos totais e 3,6% para os de aposento."

JUST DO IT!!! (outra vez)

"«Vou falar aos franceses no final do mês, vou dizer-lhes quais as decisões importantes que é preciso tomar sem perder tempo»" palavras proferidas a 15 de Janeiro.

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Trecho retirado daqui.

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Claro que Sarkozy precisa de 15 dias, precisa de 15 dias por que não vai dizer a verdade ao povo francês. Precisa de 15 dias para "inventar" uma maquilhagem para contar ao povo francês e, ingénuo, tentar enganar quem empresta dinheiro à república.

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Quando alguém fala em ter coragem é porque... muito provavelmente não a tem.

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JUST DO IT!!!

Quem é que gosta de viver numa "Reserva Integral"? (parte II)

Parte I.
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Voltando à figura:

Voltemos ao ponto de partida. Embora cada empresa dentro do sector seja diferente, no nosso exemplo, estabelecemos que teriam o mesmo tipo de clientes e o mesmo volume de facturação. Admitamos, agora, que também os salários pagos dentro de cada empresa teriam uma distribuição mais ou menos semelhante à do sector.
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O que acontece aos salários dos trabalhadores que trabalham em cada mutante?

• A - Muitos deixam de ter salário simplesmente porque as mutações A1 não conseguem resistir à vantagem da população2 e, por isso, vão para o desemprego. Os que trabalham para A2, por que estão no mundo da eficiência, ora vão para o desemprego, porque as empresas automatizam e conseguem produzir mais do mesmo com menos gente, ora conseguem manter-se empregados ora com redução de salários, ora com erosão de poder de compra sem redução salarial nominal.  Quem trabalha para os mutantes A1 e A2 terá uma evolução salarial em que o seu poder de compra seguirá a espiral na via descendente a partir do ponto inicial. Os encalhados da tríade foram educados num tempo em que o custo era a alavanca, porque o preço era a única variável relevante. Por isso, só falam em redução de salários, ou de desvalorização da moeda, como forma de reconquistar vantagem competitiva. Acredito que, por um lado, não fazem ideia do peso dos salários na estrutura de custos, por outro, não fazem ideia da disparidade dos salários entre a população1 e a população2. Exemplos recentes na net aqui, aqui e aqui .
• B1 - Muitos B1 têm uma existência mais ou menos assegurada, mas como não percebem como são diferentes das mutações A, acabam por ter o mesmo tipo de rendimentos e de salários, ou seja, evolução decrescente na espiral do nível de vida. Os B1 que tomam consciência da diferença têm potencial para subir na espiral e melhorar o nível de vida dos seus colaboradores. Contudo, nem sempre o fazem, como os media e os encalhados uniformizam e homogeneízam as indústrias nos media, a percepção é que está tudo mal e que a crise é geral. Assim, qualquer mutação B1 pura pode passar por uma sobrevivente à rasca e pagar o nível de salários de A quando o seu negócio já não é desse campeonato. Recordar o choradinho por causa do aumento do preço do algodão em mais de 25% e as consequências nas vendas dos têxteis portugueses e o outro por causa do efeito do aumento dos preços das matérias-primas em 30% nas vendas do calçado português.
• B2 - Os B2 normalmente apostam na subida na espiral do nível de vida dos seus colaboradores por que têm de captar gente com talento para fazer a diferença, e as margens, ganhos de produtividade assentes na criação de valor potencial, permitem a fazê-lo sem perda de competitividade, pelo contrário. A alavanca não é o preço, é o valor percepcionado pelos clientes quando integram o produto ou serviço na sua vida.
• C1 - Os C1 apostam na subida na espiral do nível de vida dos seus colaboradores como os B2 pelos mesmos motivos. Estudar bem este exemplo "The Anti-Kodak: How a U.S. Firm Innovates and Thrives" (interessante)  por cá encontramos exemplo, à nossa escala, em tantas empresas de sectores tradicionais que têm marca própria e operam na moda e na tecnologia.

Se o proteccionismo nos colocar numa "Reserva Integral" para índios, estaremos na espiral sempre a decrescer, sempre a decrescer.  Quem é que gosta de viver numa "Reserva Integral"? Já sabe a resposta?

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Continua.

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BTW, os B2 e C1 funcionam sobretudo com empresas que estão na posse de gente paciente e que não tem de prestar contas a outsiders.

Uma dúvida

Ora aqui está um bom desafio.
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"Exportações têxteis quebram pelo segundo mês consecutivo"

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"De acordo com os dados hoje publicados pelo INE sobre comércio internacional, e analisados pela Associação do Têxtil e Vestuário de Portugal (ATP), entre Janeiro e Novembro de 2011 o sector exportou 3.723 milhões de euros, o que representa um crescimento de 9,3% face a igual período do ano passado. A meta dos 4 mil milhões fixada para o total do ano está próxima de ser cumprida.
Apesar do crescimento acumulado, os números relativos aos dois primeiros meses do último trimestre do ano mostram um recuo nas vendas internacionais deste sector. Depois da quebra de 3,7% em Outubro, em Novembro (o último para o qual há dados disponíveis) registou-se um novo recuo homólogo de 2,5%.
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Os valores mensais compilados pela ATP dão o retrato quase completo relativo a 2011: até Agosto o crescimento homólogo esteve quase sempre acima dos dois dígitos, em Setembro houve ainda um crescimento, ainda que mais ligeiro (5,8%), enquanto o último trimestre arrancou no “vermelho”.

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Até que ponto as temperaturas outonais de 2011, relativamente altas, tiveram uma influência neste desempenho?

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Uma dúvida para esclarecer com os dados de Dezembro último e Janeiro presente.

Clientes-alvo e rentabilidade

Um bom resumo do livro "Islands of Profit in a Sea of Red Ink", publicado em 2010, pode ser encontrado neste postal "Proitability FAQ" escrito por Jonathan Byrnes.
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Tudo ideias que desenvolvemos e defendemos há largos anos neste blogue:
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"All of our management information and processes were developed in a prior business era. Our accounting categories are too broad to see which accounts and products are profitable and which aren’t – so people simply assume that more revenues equals more profits. Some revenues are very profitable, and a surprising portion produce big losses.
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Como dar a volta à situação:
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"(1) the right information – granular (specific products in specific customers) not aggregated; (Moi ici: Quem são os clientes-alvo? E quais os produtos e serviços que vão ao encontro das experiências que procuram e valorizam positivamente? E qual o mosaico de actividades que melhor servem esse binómio clientes-alvo e respectivos produtos e serviços) (2) the right priorities – first, secure and grow the profitable business, then improve the marginal business, then reprice the money-losers; (3) the right processes – mostly coordinating sales, marketing, and operations to get things right; and (4) the right compensation, especially for sales – matching compensation to real profitability, not just revenues."

...

Os pecados capitais:

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"Three big mistakes: (1) assuming that more revenues means more profits; (2) failing to focus attention and resources on securing and growing the business that produces high sustained profitability – this makes a company vulnerable to focused competitors and reduces reported profits; and (3) failing to put anyone in charge of maximizing account and product profitability at the grassroots level (in contrast with putting lots of people in charge of managing budgets).

...

In the prior “age of mass markets,” companies sought the economies of scale of mass production, coupled with mass distribution using arm’s length customer relationships. In that era, more revenues really did mean lower costs and more profits. In today’s “age of precision markets,” companies form different relationships with different sets of customers, each with different costs and profits. (Moi ici: Esta é a realidade que julgo mais difícil de percepcionar, ter o grau de abstracção suficiente para distinguir diferentes padrões em função de diferentes tipos de clientes. Há dias uma conversa com um empresário começou com ele a defender que todos os clientes eram iguais, não havia clientes-alvo no negócio dele, todos eram alvos. A conversa acabou com o momento de epifania onde emerge na sua cabeça a consequência dessa prática ...  ) Yet, virtually all of our management information and processes were developed in the prior era, when all revenues really were equally desirable. This is the underlying reason why almost every company has so much embedded unprofitability and why so many managers fail to see and build their sustainably profitable core of business."

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Já aqui contei os casos das empresas industriais que em 2009, apesar de quedas de 30% na facturação ganharam mais ou menos o mesmo... fartavam-se de perder dinheiro com alguns clientes. E outro ponto interessante, esses clientes com os quais perdiam dinheiro, não ficavam com esse valor extraído, porque faliram logo em 2009 ou 2010. Um deles presumo que foi vítima de pedofilia empresarial dado que trabalhava para a indústria automóvel.

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Desenvolver uma marca

"I read an article by the creative director of a large international ad agency. He said his advertising is not intended to sell products. The objective is to “build brands.”
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What could possibly be a better indicator of whether a brand is being built than whether people are willing to spend their money to buy it?
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First of all, you can’t separate selling products from building brands. The idea of taking a deconstructionist view of brands— that they are somehow discrete from the products they represent—has led to the phenomenon of brands without content, the product equivalents of empty suits. We’ve heard their names, we’ve seen their ads, but we have no idea what they are, what they do, or why we should want them.
...

Second, the brand babblers are wrong about how great brands are built. They think they can do it with shortcuts—with branding. So instead of a brand being an intrinsic, organic thing that evolves over time from (a) the true essence of a company and (b) carefully conceived product advertising, they have turned it into a contrivance that they tack on. It’s the Dennis Rodman school of marketing: if you don’t have a personality, get
some tattoos.
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Great brands have never been created by “branding.” Great brands have been created by excellent product advertising and patience.
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Brands need character, not tattoos.
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As soon as brand became a verb, branding became an activity. And as soon as it became an activity, it turned into an industry with lots of incompetent practitioners and 29,777 how-to books. Well, I’m here to save you a little reading and a lot of money. The idea that a strong brand can be created through branding is wrong.
...

Some things can only be achieved indirectly. You can’t be happy by trying to be happy. If you want to be happy you have to go fishing, or eat a pizza, or clean out your closet.
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Sometimes, the more actively and directly you address a problem, the worse it gets. It’s the same in marketing. You want to have a strong brand? Quit branding. A strong brandis a by-product. It comes from doing a lot of other things right. For example:

1. Make sure you’re selling excellent products.
2. Make sure you’re taking good care of your customers.
3. Make sure your ads demonstrate how you are different from and better than your competitors.

That’s what builds brands, and that’s all you need to know. The rest is chitchat."

Trechos retirados de "The Ad Contrarian" e-book.

Quem é que gosta de viver numa "Reserva Integral"? (parte I)

Consideremos um qualquer ponto de partida e façamos dele a nossa referência:

Agora, nesse instante referencial, consideremos uma população1 de empresas num sector de actividade industrial. Estipulemos que, embora sejam diferentes, cada empresa é uma empresa, os membros dessa população têm mais ou menos o mesmo tipo de clientes e o mesmo volume de vendas.
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Admitamos a ocorrência de:

• um choque externo, subitamente, o meio onde essa população1 vive é invadido por uma outra população2 que consome o mesmo recurso, poder de compra dos clientes, e tem uma vantagem comparativa enorme a nível de custos que pode suportar;

A população1 começa a sofrer baixas por falta de vendas.
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Quais as reacções dos líderes das empresas da população1 que resistem ao primeiro embate?

• Alguns nem vão tomar consciência do que está a acontecer, só quando o seu recurso secar para lá do nível da sobrevivência é que vão acordar;
• Alguns vão desistir e fechar por iniciativa própria;
• Alguns (A1) vão tentar sobreviver mudando e procurando competir pela eficiência, para conseguir produzir o que já produziam a um custo mais baixo;
• Alguns (A2) vão tentar sobreviver mudando e procurando competir pela eficiência, em novos mercados onde não costumavam estar presentes;
• Alguns (B) vão tentar sobreviver mudando e procurando competir pelo serviço, pela flexibilidade, pela relação, pela proximidade;
• Alguns (C) vão tentar sobreviver mudando e procurando competir pela inovação dos produtos e serviços oferecidos.

O que vai acontecer a cada uma destas mutações da população1 inicial?

• A1 - é impossível competir com a população2 de igual para igual, a vantagem desta é muito grande. O que acontece é que os A1 puros morrem e surge uma mutação, um híbrido que consegue encontrar um nicho do qual fica prisioneiro. Os A1.1 conseguem sobreviver como subcontratados das mutações B e C, que aproveitam os baixos custos para a realização de tarefas mais rotineiras e menos exigentes, ao mesmo tempo que aproveitam a flexibilidade que acrescentam. Os A1.1 ao entrarem neste nicho conseguem sobreviver mas ficam prisioneiros, nunca conseguem acumular o capital que lhes permita dar o salto para as novas mutações.
• A2 - muitos conseguem adiar a "morte" aliando custos baixos com o acesso a mercados onde têm uma vantagem transitória: mercados que ainda não estão no radar da população2, mercados onde factores extra, como a língua e os costumes, podem servir de refúgio temporário. Alguns, muito poucos, elementos desta população aproveitam para acumular capital e experiência para evoluírem para as mutações B e C. A maioria dos A2 vive tempo emprestado, no dia em que a população2 focar a sua atenção nesses novos mercados ... a história repete-se.
• B - alguns vão sobreviver como B puros mas como mentalidade de A1. Assim, conseguem sobreviver mas nunca conseguem acumular capital para sair da cêpa torta. Outros, vão sobreviver como B puros, no entanto, apercebem-se da sua vantagem comparativa face à população2 e outras mutações e tornam-se exímios B1, empresas que dominam a customização e a rapidez, a flexibilidade e a proximidade. A mutação B1 caracteriza-se pelo tipo de equipamentos que utiliza, o tipo de encomendas que aceita, os prazos de entrega que pode oferecer, a panóplia de variedade que pode disponibilizar. Outros B puros, via mutação B1, ou dando o salto directo para uma nova mutação B2 que associa a flexibilidade a uma marca própria e ao contacto directo com o utilizador.
• C - alguns, poucos, vão aprender a sobreviver e até a prosperar como inovadores tecnológicos com uma marca própria, os C1. Outros, vão evoluir para C2, aprendem a dominar um canal de distribuição e põem os vários tipos de A, B e C1 a trabalhar para eles 

Entretanto, a população2 não fica parada no tempo. O sucesso do modelo que suporta a população2 começa a ser vítima do seu próprio sucesso. A acumulação de capital começa a requerer novas formas de aplicação desse mesmo capital com rentabilidades superiores. A acumulação de capital permite, ou impõe,  que se paguem cada vez melhores salários. Não só por imposição governamental mas também pela concorrência entre empregadores e pela escassez de mão-de-obra. Assim:

• A1 - começa a ressuscitar o modelo de negócio da eficiência e do baixo custo, com o aumento dos custos da população2 e com o aumento dos custos com a logística.

Entretanto, a democratização do conhecimento, a implosão das referências uniformizadoras sociais, o aumento da dimensão das prateleiras até ao infinito e a redução do seu custo, com a abertura do mundo digital:

• B - o mundo das tribos, da proximidade, aumenta a dimensão e a quantidade de nichos que podem suportar B1 e B2.
• C - o mundo das tribos, dos "connaisseurs",  aumenta a dimensão e a quantidade de nichos que podem suportar C1 e C2.

O que acontece com o nível de vida dos trabalhadores que operam em cada família de mutantes? O que acontece à classe média? O que se passa na espiral lá de cima?

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Claro que isto é uma mera simplificação muito rudimentar da realidade. Contudo, a ideia é mostrar a heterogeneidade das respostas e como elas nunca param. Podemos sempre desencantar uma nova mutação B2.1.3 ou A2.B1.2, o erro é declarar uma espécie de "Reserva Integral", como vemos no Parque do Gerês, destinada a proteger a população1 de toda e qualquer interferência externa... uma espécie de Sildávia, pobrezinha mas auto-suficiente.

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Continua.

JUST DO IT!!!

Just do it!!!
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Caro ministro Álvaro Santos Pereira, considera-se um político profissional? Quer fazer carreira na política? Se for expulso da política tem rede que o ampare na queda não tem?
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Então, por favor, deixe-se deste tipo de discurso "O ministro da Economia afirmou hoje que Portugal precisa de "coragem para fazer reformas" e de "desbloquear problemas que estagnaram o seu crescimento" nos últimos 10 anos, quando se apostou num "modelo económico errado", baseado no investimento público.", por favor.
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Portugal não existe, Portugal não é um ser que decide.
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Tenha a coragem de decidir e avançar, se lhe cortarem as vasas não perde nada!
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JUST DO IT!!!

Não sei se se aperceberam disto

Não sei se se aperceberam disto relativamente ao sector do mobiliário português:
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"Embora não estejam ainda disponíveis os dados relativos a Novembro e Dezembro, a associação antecipa que 2011 termine com um crescimento na ordem dos 9% face a 2010, o que, "a verificar-se, coloca, pela primeira vez, as exportações da indústria de mobiliário e colchoaria acima dos mil milhões de euros"".

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Entretanto, o que é que aconteceu na Europa ao mercado do mobiliário?

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"as austerity has begun to bite and other signs of economic strain have emerged in Europe during 2011, EU imports of wood furniture have weakened again in 2011. In the first 6 months of the year, the value of imports fell by 11 percent.

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Imports were down from all the major supply countries including China (-11 percent), Vietnam (-8 percent), Indonesia (- 20 percent), Malaysia (-21 percent) and Brazil (-24 percent). As with the upturn, the downturn has been almost universal across all EU Member States."

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A isto chama-se ganhar quota de mercado!

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Isto é o que acontece a quem não combate no campeonato do preço mais baixo!

Abraçar os constrangimentos sem dramas

"Don't Relax Constraints, Embrace Them"
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Em sintonia com o que escrevi aqui no passado, sobre a vantagem de abraçar a mudança estrutural em vez de lhe resistir, por exemplo em: "Abraçar a MUDANÇA em vez de lhe resistir"

1 Origem de uma metáfora

Quando tinha 12, 13, 14 anos delirava com as histórias de banda desenhada de revistas como o “Falcão” ou como o “Mundo de Aventuras”. 

Um dos meus heróis favoritos era o Flash Gordon. Flash, Dale Arden e o Professor Zarkov eram terrestres que tinham chegado ao planeta Mongo, um planeta que se estava a aproximar da Terra. 

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Em Mongo, o malvado imperador Ming, “O Impiedoso”, planeava um ataque para conquistar a Terra. Flash, ao longo de várias aventuras, consegue unir as diferentes tribos de Mongo contra o poder de Ming e vencê-lo. 

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A certa altura, ao ler/ver um dos números de uma das revistas, paro, abstraio-me da história e penso naquilo que estava a ver. Vários quadrados tinham sido fundidos num maior que permitia representar uma versão mais detalhada da cartografia de Mongo com os seus mares e continentes. 

No mapa, num mesmo plano, estavam representados os principais povos de Mongo. Era possível ver Arboria, era possível ver "A Cidade do Céu" dos Homens-Falcão, era possível ver os Homens-Leão, os Homens-Lama, … e ao olhar para tudo aquilo fui invadido por um sentimento de incredulidade, como era possível, num mesmo planeta, numa mesma época, coexistirem povos com níveis tecnológicos e com costumes tão diferentes? E o que era mais inverosímil para mim, jovem adolescente, era que essa diferença não ocorria por causa de dificuldades ou pobreza mas por opção assumida por cada povo, por cada tribo de Mongo. Para mim, naquela segunda metade da década de setenta do século passado estava bem de ver para onde ía o nosso planeta e não tinha nada a ver com Mongo. Para mim, o planeta Terra caminhava para uma globalização uniformizadora de costumes, com base no padrão ocidental. A roupa e a tecnologia ocidental, iriam homogeneizar o mundo e não seria possível equacionar um futuro com tanta variedade como se podia ver naquele quadrado sobre Mongo.
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Anos depois, esta imagem de Mongo, repleto de diversidade, veio-me à memória enquanto assistia um noticiário televisivo e via imagens da gravação de uma conferência de imprensa de terroristas de uma facção separatista islâmica algures no arquipélago das Filipinas. Eles tinham catanas e velhas espingardas para combater o exército filipino que tinha armas fornecidas pelos Estados Unidos da América. Ao olhar para aquela cena disse, para mim mesmo, com estupefacção:
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“Isto é Mongo!!! Nós vivemos em Mongo!!!”
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Em Novembro de 2007, assisti a uma apresentação de Chris Anderson sobre “A Cauda Longa”. Nela o autor mostrava a explosão de diversidade nos gostos dos norte-americanos, desde a proliferação de canais e séries de televisão, até ao número de marcas e tipos de cerveja na prateleira de um supermercado. Por todo o lado: variedade, variedade e ainda mais variedade. Então, uni as peças do puzzle que a realidade me fornecia mas que ainda não tinha relacionado, e pensei nas prateleiras dos supermercados que conhecia… a multidão de variedades de azeite, de arroz, de vinhos, de chocolates, de pães, …
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Novamente, voltei a murmurar, para mim mesmo, com estupefacção:
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“Isto é Mongo!!! Nós vivemos em Mongo!!!”
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Ou melhor, a nossa economia vai a caminho de se transformar num planeta Mongo. Um planeta, um mercado, pleno de diversidade que resulta do casamento das oportunidades que a tecnologia disponiliza para aumentar a variedade das ofertas, com o estilhaçar das barreiras mentais e culturais que condicionavam as opções pessoais de cada um.

A democratização da produção, da distribuição, do conhecimento, do gosto vão criar milhões de nichos, milhões de tribos, um mundo de diversidade.

Não uniformizarás!

"Os patrões estão determinados a reduzir os custos de laborais das empresas. Entre as medidas que apresentaram para substituir o aumento de 30 minutos do horário de trabalho diário, estará uma redução até 20% do tempo de trabalho e um corte de salário proporcional, bem como uma alteração do regime de compensação de faltas."
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A parte sublinhada é caricata.
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No entanto, se pegarmos só na segunda parte "estará uma redução até 20% do tempo de trabalho e um corte de salário proporcional" faz todo o sentido, face à situação do país. Sim, eu sei que é um corte de 1/5 do salário, mas a alternativa é o despedimento, basta olhar para os números das horas trabalhadas nos serviços.
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O trecho acima começa com "Os patrões estão determinados a reduzir os custos de laborais das empresas". Quem são estes patrões?
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Os patrões são todos iguais? Os patrões estão todos à frente de empresas com o mesmo tipo de problemas?
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Para a maioria dos patrões, os que estão à frente de empresas que vivem para o mercado interno, esta última proposta faz todo o sentido. A maioria destas empresas tem, neste momento, um excesso de capacidade instalada e, face ao colapso da procura interna, vão ter de reduzir custos para atravessar o deserto. A proposta anterior só funciona para quem tem procura suficiente para ocupar essa oferta de mais tempo de trabalho, a não ser que se possa despedir gente tornada excessiva.
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Já para os que estão à frente de empresas que exportam, o aumento de 30 minutos podia ser benéfico para os que competem num sector onde o preço seja um "order winner". Contudo, creio que a maioria (empresas do tipo 1.1 e 1.4) beneficiaria mais de medidas que permitissem flexibilizar a capacidade de resposta das empresas sem grandes custos e burocracias.
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Os patrões não são um grupo homogéneo afligido uniformemente com as mesmas preocupações, tudo depende da forma como as empresas competem no mercado.
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Trecho retirado de "Patrões querem poder cortar salários dos trabalhadores até 20%"

Sistematização de ideias

Pensemos em indústrias que fabricam:

Qual o campeonato das empresas que estão em 1?

• produz pequenos volumes. Logo, não pode competir por margens pequenas. Assim, o negócio não pode ser o preço mais baixo. Pode ser serviço, a flexibilidade é uma conveniência e pode ter um valor potencial para certo tipo de clientes. A flexibilidade pode traduzir-se em: rapidez de resposta associado a um produto standard, serviço à medida com ou sem rapidez. Pode ser inovação, o domínio de uma vantagem capaz de colocar produtos dedicados com desempenho superior em vários nichos.

Qual o campeonato das empresas que estão em 3?

• produz grandes volumes em grandes volumes. Logo, o negócio é escala. O negócio é vender ao preço mais baixo, o negócio é concentração paranóica na eficiência 

Agora, para o campeonato das empresas que estão em 1 temos:

Empresas em 1.1 aliam flexibilidade produtiva e capacidade de I&D capaz de lançar constantemente novos produtos. Por exemplo, são empresas como a Felmini que disponibiliza marca e design próprio com rapidez de criação e de reposição.

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Empresas em 1.4 competem pela flexibilidade, pelo serviço, pela rapidez. Por exemplo, são empresas como a Lusomedicamenta que disponibiliza recursos para produção de muitas pequenas séries para muitos clientes.

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Empresas em 3.3 competem pelo preço mais baixo, com margens apertadas, muita eficiência e com linhas de produção dedicadas à produção de grandes volumes com o mínimo de sobressaltos.
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Tendo em conta esta "sistematização de ideias", a produção de automóveis familiares é um negócio de quantidade e, por isso, as empresas desse sector são do tipo 3.3. Ainda ontem se podia ler no Público: "O construtor automóvel norte-americano General Motors (GM) poderá mudar alguma produção para fábricas na Europa, se conseguir um acordo de redução de custos com o seu sindicato alemão."

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Continua.

Talvez fosse bom... (parte II)

Sair do gabinete e visitar umas empresas...
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Lembram-se das previsões de Daniel Bessa?
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Longe da realidade e encalhados em modelos mentais obsoletos, em que o preço é a única variável, os membros da tríade são incapazes de perceber como é que isto acontece:
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"Cochrane has invested $5 million and is hiring 130 workers to build middle- to higher-priced solid wood furniture (Moi ici: Fugir do negócio do preço. Um pouco como a TemaHome começou a fazer há uns anos e muitos mais no sector do mobiliário português também. Sector que no ano passado teve o seu recorde de exportações, mais de cerca de 60% da produção. BTW, quando em Agosto e Setembro passado escrevi isto e isto: "começo a desconfiar que a recessão na Europa pode ter um lado positivo para as PMEs portuguesas"; era disto que pensava, por exemplo, as exportações de mobiliário cresceram 9% em 2011, no entanto, "However, as austerity has begun to bite and other signs of economic strain have emerged in Europe during 2011, EU imports of wood furniture have weakened again in 2011. In the first 6 months of the year, the value of imports fell by 11 percent.". O truque não está a ser crescer por que o mercado está a crescer, está a ser conquistar quota de mercado a outros) in the same sprawling Lincolnton warehouse that his family once ran.
...
Obama shared Cochrane's family story of selling the business and then watching jobs go overseas. Cochrane then went overseas himself to work as a consultant for American furniture makers. And then, Obama said, Cochrane noticed something he didn't expect. (Moi ici: Nem ele nem os encalhados que pensam que o preço/custo é tudo)
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"Their customers actually wanted to buy things made in America,"  (Moi ici: O factor autenticidade)  Obama said. "So he came home and started a new company, Lincolnton Furniture, which operates out of the old family factories that had been shut down. He's even rehired many of the former workers from his family business."

...

Referring to Cochrane, Sirkin said many manufacturers are feeling pressure from retailers to deliver goods faster.  (Moi ici: A vantagem das cadeias logísticas curtas: flexibilidade, rapidez, proximidade que permite customização, que diminui desperdícios, monos e não requer uniformização à la IKEA)
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"He doesn't have to ship furniture that will take three months to get to the U.S.," Sirkin said. "He can build it tomorrow and it can be in California in five days."

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Caro Pedro Arroja, se quiser, dou-lhe uma lista de empresas que poderá visitar para recolher informação em primeira mão, sem mediador, onde pode falar com empresários, muitos sem curso, sobre o que é isto de produzir para o campeonato do valor. Uma, onde estive ontem de manhã, cresceu mais de 60% em 2011.

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Engraçado no artigo do jornal "Furniture manufacturer brings jobs back to N.C." o jornalista também só apreende e sublinha a mensagem de que vêm aí mais oportunidades porque os custos americanos vão ficar competitivos face à China... sim isso vai ser verdade, para lá e para cá, no entanto, a notícia é sobre alguém que está a pensar nos preços médio-altos. 

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Talvez fosse bom...

Mais importante do que a precisão dos números é a mensagem que os acompanha.
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Enquanto os encalhados continuam agarrados como lapas ao modelo mental associado ao preço mais baixo (custo mais baixo), talvez fosse de reflectir nesta narrativa:
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"Over 60% of companies out there are operating on a dated business model and 20% operating with a mental model that had expired for more than 5 years. There are little reasons for those 20% of companies to survive another 5 years or even 3 and for the other 60% they have a short window of opportunity to design and orchestrate their transformation.
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Rapid changes in external environment, consumer behavior, global economics and disruptive technologies are throwing off the most rigor business strategies and the best trained managers. Although everyone expect to see big changes ahead but people reacts differently to change."
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Quando, há segunda-feira, Medina Carreira na televisão, ou, a qualquer momento, Pedro Arroja na internet, abrem o Evangelho do Proteccionismo, talvez fosse bom que também revissem os seus modelos mentais.

A vantagem dos ignorantes

Da próxima vez que ler ou ouvir um encalhado a prever o descalabro da economia portuguesa que exporta (BTW, ontem estive numa empresa que espera este ano não ser obrigada a crescer o mesmo que cresceu em 2011, mais de 60%) vou recordar estas palavras de Gary Hamel retiradas do capítulo VII do livro "The Future of Management"
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O título fez-me recuar a 2009 e ao suíço que se dedicou a produzir azeite quando ainda não era sexy fazê-lo.
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"Going to War with Precedent
To get started, you’re going to have to cross swords with innovation’s deadliest foe: the often unarticulated and mostly unexamined beliefs that tether you and your coleagues to the management status quo. Al of us are held hostage by our axiomatic beliefs. We are jailbirds incarcerated within the fortress of dogma and precedent. And yet, for the most part, we are oblivious to our own captivity. (Moi ici: Como é que os números das exportações portuguesas são explicados pela tríade? Como explicam o seu crescimento? Como explicam a balança comercial sem o impacte dos combustíveis?)
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“The people who have a stake in the old technology are never the ones to embrace the new technology. It’s always someone a bit on the periphery, who hasn’t got anything to gain by the status quo, who is interested in changing it.” Of course it’s hard to think like an outsider when you’ve spent years swimming in the mainstream. (Moi ici: É a companhia de Parsifal e Siegfried, é a vantagem dos que abandonam o rolo uniformizador de modelos mentais da escola...)
...
Like fish that can’t conceive of a world not immersed in water, most of us can’t envision management practices that don’t correspond to the norms of our own experience.
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Remember the old saw about the tendency of generals to refight the last war rather than the one at hand? (Moi ici: Quando os generais encalhados da tríade acham que podemos competir no campeonato do preço mais baixo a produzir grandes séries uniformizadas, pensam em reduzir salários e aumentar tempo de trabalho... quantos falam de aumentar a flexibilidade? O que se segue aplica-se tão bem ao que sentia quando escrevi este postal ou ainda este outro) Like experts in other fields, military leaders have a hard time dethroning out-of-date beliefs. One example: for nearly a century after the invention of the musket, European generals continued to arrange their infantry in formations better suited to pikes and bows than to flintlocks. Two generations of commanders had to pass from the scene before new and more appropriate force formations final y supplanted traditional battlefield groupings. This anecdote ilustrates two important characteristics of any dominant paradigm: first, it is usual y bequeathed from one generation to the next; and second, the beneficiaries often take possession without questioning its provenance or its relevance to new contexts.
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Think about it: How did you come by your basic beliefs about the best way to organize, motivate, lead, plan, and alocate resources? No doubt you were socialized and indoctrinated—in B-school lectures and management development programs, in coaching sessions with mentors and in conversations with col eagues. The fact is, you inherited most of your management beliefs from others. They came to you, secondhand, from celebrity CEOs, management gurus, and gray-haired professors—most of whom are either long-dead, long-retired, or long in the tooth. Now, with so much change afoot, it’s time to reexamine your heirloom beliefs.
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Temporary Truths
A glance back through history reminds us that time often proves conventional wisdom wrong. As it happens, the sun doesn’t revolve around the earth. Infectious diseases are not caused by bad humors. And the world wasn’t created in six days. The future has a way of making monkeys out of die-hards who cling too long to old certainties."

Valor

Nem de propósito, depois de ontem ter referido Menger.
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"Among the most egregious of the fundamental errors that have had the most far-reaching consequences in the previous development of our science is the argument that goods attain value for us because goods were employed in their production that had value to us.
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Hence there is no necessary connection between the value of goods of lower or first order in the present and the value of currently available goods of higher order serving for the production of such goods
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Hence the principle that the value of goods of higher order is governed, not by the value of corresponding goods of lower order of the present, but rather by the prospective value of the product, is the universally valid principle of the determination of the value of goods of higher order.
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Only the satisfaction of our needs has direct and immediate significance to us. In each concrete instance, this significance is measured by the importance of the various satisfactions for our lives and well-being.
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The value of goods of higher order is therefore, in the final analysis, nothing but a special form of the importance we attribute to our lives and well-being. Thus, as with goods of first order, the factor that is ultimately responsible for the value of goods of higher order is merely the importance that we attribute to those satisfactions with respect to which we are aware of being dependent on the availability of the goods of higher order whose value is under consideration."

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Texto escrito em 1871 retirado de "The Value of Goods of Higher Order"

10 tipos de inovação

Gostei do esquema:

Que retirei daqui.

Subjectivismo e valor

"All economic science has endeavored to account for real-world phenomena. The classical economist believed that these phenomena are to be seen as having been inexorably determined by the underlying physical realities. The availability of scarce natural resources, in conjunction with population and its demographics, basically determine the course of human history. What emerges over history is inescapable, it cannot be substantially altered by human will. Economic history emerges as automatically determined by the objective conditions governing and surrounding production. It was against this premise that Menger did revolutionary battle in his 1871 Grundsätze.
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The central thrust of Menger’s book, we argue, was not so much his articulation of a subjective (marginal utility) theory of value, as his vision of the entire economic process of production as expressing the imprint, upon external reality, of the human factor. It was this vision that led him to formulate his theory of goods of various “orders,” in which it is the preference of the final consumers that determines the place of each potential resource in the structure of production, and that ultimately assigns market values to all of them.
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It was this vision that led him (some twenty years earlier than his fellow pioneers in the marginalist revolution, in other schools) to glimpse, at least, the outlines of the theory of marginal productivity within the very formulation of the marginal utility theory of value.
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What ultimately determines the economic phenomena that we observe in the real world is, in this Mengerian vision, not the physical conditions governing production, but the needs of human beings. It is the latter that determine production methods, and the assignment of market values to goods, and incomes to owners of agents of production. Menger’s vision is thus subjective in the fundamental sense that what emerges in real-world economies is the expression of human preferences as exercised against a background of given, passive resource constraints and endowments."
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Trecho retirado de "The driving force of the market: essays in Austrian economics" de Israel M.Kirzner.
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Interessante reter "Rational - by definition an ideology"